CHƯƠNG VI: TỔ CHỨC

I. CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức.

1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức

Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.

a. Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.

b. Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải

làm trong quá trình thực hiện công việc của họ.

c. Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt

động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.

d. Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ

phân bổ quyền hành khác nhau.

2. Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các

vị trí cá nhân trong một tổ chức.

Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức:

1. Các nhiệm vụ

2. Sự phân chia các bộ phận

3. Cấp bậc quản trị

4. Quyền hành trực tuyến

II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC

Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ.

1. Chuyên môn hoá theo chức năng

Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ.

Biểu VI-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng

Những thuận lợi Những khó khăn

 Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng

 Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tac

trong cùng lĩnh vực chức năng

 Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo

 Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẽ

kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau

 Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao

 Ra quyết định tập trung  Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên

 Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức

 Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận

 Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn

 Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ chức

 Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng

lĩnh vực riêng biệt

2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý

Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm.

Biểu VI-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý

Những thuận lợi Bất lợi

 Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị

trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí

 Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát

 Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng

 Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý  Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.

 Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty

 Cần những quy tắc và quy định chung để hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng của các vị trí

3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.

Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả

năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó.

Biểu VI-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm

Những thuận lợi Bất lợi

 Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối

với một sản phẩm

 Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản

phẩm

 Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách

hàng

 Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng

 Phát triển những nhà quản trị tổng quát  Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn

lực một cách hiệu quả

 Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản

phẩm khác nhau

 Phát triển những chính sách trong phân chia các nguồn lực

 Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản

phẩm đơn nhất

 Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các

tuyến sản phẩm

4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng

Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại

khách hàng được phục vụ.

Biểu VI-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng

Thuận lợi Bất lợi

 Cho phép tập trung vào khách hàng

 Nhận diện được những khách hàng chủ yếu

 Thích hợp để hiểu được những nhu cầu của

khách hàng

 Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách

hàng  Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng

 Phát triển các chính sách trong phân phối các

nguồn lực

 Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận

được những quyền lợi của họ

 Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt

5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức

Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo:

Biểu VI-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận

Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận

Quy mô nhỏ  Chức năng

Toàn cầu  Vị trí địa lý

Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng  Khách hàng

Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế  Khách hàng

Khách hàng tiềm năng là đa dạng  Sản phẩm

Khách hàng tiềm năng là ổn định  Chức năng và khách hàng

Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị  Sản phẩm

Cần chuyên môn hoá các kỹ năng  Chức năng

Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao  Địa lý và khách hàng

III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC

Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công việc trong tổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức.

Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.

1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới

chỉ có một cấp trên duy nhất.

2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh: Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt.

3. Nguyên tắc tầm hạn quản trị: Nguyên tắc tầm hạn quản trị giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới.

Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp

Hình VI-1: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị

a. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị

Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp bậc quản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá nhiều. Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổ chức có tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp.

b. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị

Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn quản trị hiệu quả, các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài năng của nhà quản trị ..., thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấp trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị là rộng hay hẹp.

1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên.

2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát.

3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị.

4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc.

IV. SỰ PHỐI HỢP VÀ CHUYÊN MÔN HOÁ CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC

1. Quyền hành

a. Cơ cấu quyền hành của tổ chức: Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.

b. Vùng không quan tâm:

Chester Barnard đã đề xuất lý thuyết chấp nhận của quyền hành. Barnard cho rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra mà nằm trong "vùng không quan tâm" của thuộc cấp, thì có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó.

c. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?

Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền hành là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định. Mô hình hình nón (Hình VI-3) thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), thì càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và (2) không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể trượt ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao. .

Quyền lực

Trung tâm quyền lực

Kế toán

Marketing

Tài chính

Sản xuất

Chức năng

Cấp bậc

quyền hành

N. nhân lực

Nghiên cứu &

phát triển

Hình VI-2: Quyền hành và quyền lực1

1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, " Fundamentals of management, essential concepts and applications" -

4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p

Biểu VI-6: Các loại quyền lực1

Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi

Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người

khác

Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính

thức

Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức

Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có nguồn

lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn

2. Trách nhiệm

Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không chỉ có trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới.

3. Trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu qủa.

V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH

Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.

1. Phân chia quyền hành (phân quyền)

Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ.

a. Lợi ích của phân chia quyền hành

 Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng như

phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.

 Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới.

 Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp

cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc

1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, " Fundamentals of management, essential concepts and applications" -

4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p

 Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong

nhân viên

b. Cải thiện sự phân quyền

1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn.

2. Xác định quyền hành và trách nhiệm.

3. Quan tâm đến cấp dưới.

4. Yêu cầu một công việc toàn diện.

5. Cung cấp sự huấn luyện.

6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng.

c. Những trở ngại của sự phân quyền.

Lý do những nhà quản trị không phân quyền

- Nhân viên thiếu kinh nghiệm

- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó

- Lối mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí

- Nhân viên đã quá bận rộn

- Phân quyền có thể cấp dưới biết nhiều vào công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng

d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền

Các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những rào cản đối với sự phân quyền.

e. Nghệ thuật của sự phân quyền

- Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân viên

để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung.

- Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn.

- Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ

- Để cho nhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ

- Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải trình

2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành

a. Giá trị của quyết định.

b. Sự đồng nhất của các chính sách. c. Văn hoá tổ chức.

d. Năng lực của các nhà quản trị.

e. Cơ chế kiểm soát.

f. Ảnh hưởng của môi trường.

3. Quyền hành trực tuyến và tham mưu

Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: quyền hành trực tuyến và quyền hành tham mưu. Trong nội dung này, "trực tuyến" ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến viêc đạt được mục tiêu của tổ chức. Chức năng của các nhà quản trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức.

VI. THIẾT KẾ TỔ CHỨC

Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty.

1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ

CƠ

GIỚI

HỮU CƠ

 Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc

 Nhiệm vụ cố định

 Nhiều quy tắc

 Kênh truyền thông chính thức

 Quyền hành quyết định tập trung

 Cơ cấu tổ chức cao hơn

 Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)

 Nhiệm vụ thích ứng

 Một vài quy tắc

 Truyền thông phi chính thức

 Quyền hành quyết định phi tập trung

 Cơ cấu tổ chức phẳng hơn

Hình VI-3: Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ

2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?

Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ chức. Một điều

hợp logic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ, có nghĩa là cấu trúc tổ chức nên theo

đuổi chiến lược. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến lược tổ chức, nó sẽ

cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi.

3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?

Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến cấu trúc của nó.1 Một cách dễ hiểu, khi tổ chức có quy mô nhỏ nhà quản trị có thể giám sát một cách chặt chẽ, nhưng khi quy mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.

4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?

Nhìn chung, kỹ thuật càng thông thường thì cấu trúc càng chuẩn hoá và càng cơ giới. Ngược

lại, các tổ chức với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu cơ.2

5. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?

Trong chương 3 chúng ta đã thảo luận môi trường như là một ràng buộc cho việc cân nhắc các quyết định quản trị. Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ giới là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định. Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn.

VII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC

1. Cấu trúc đơn giản là gì?

Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một cấu trúc đơn giản. Cách thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà ta hoặc ông ta. Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa, và khi đó cơ cấu mới được hình thành. Hai cách thiết kế phổ biến nhất lần lượt là cấu trúc chức năng và sản phẩm.

2. Cơ cấu chức năng

Cấu trúc chức năng chủ yếu gia tăng định hướng chức năng để làm cho nó trở thành hình thức và chủ đạo cho các tổ chức.

Giám đốc

nhà máy

Trưởng bộ

phận, kỹ sư

Trưởng bộ

phận, kế toán

Trưởng bộ phận, hệ thống thông tin

Trưởng bộ phận, nguồn nhân lực

Trưởng bộ

phận, thu mua

Hình VI-4: Cấu trúc chức năng

1 21 trong sach Stephen chuong to chuc

2 24 trong sach Stephen chuong to chuc

3. Cấu trúc sản phẩm?

Cấu trúc sản phẩm là kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ các bộ phận hoặc đơn vị độc lập.

Giám đốc

nhà máy

Phó chủ tịch, nhiên liệu

Phó chủ tịch, dầu

nhờn và chất sáp

Phó chủ tịch,

hoá chất

Marketing

Marketing

Marketing

Hoạch định và kinh tế

Hoạch định và kinh tế

Hoạch định và kinh tế

Cung cấp và phân phối

Cung cấp và phân phối

Cung cấp và phân phối

Sản xuất

Sản xuất

Sản xuất

4. Cấu trúc ma trận

Hình VI-5: Cấu trúc đơn vị

Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. Cấu trúc bộ phận

tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực.

Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau.

Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên gia chức năng lại với nhau. Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi bạn xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, bạn đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực.

5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?

Trong một cấu trúc dựa trên nhóm, toàn thể tổ chức bao gồm các nhóm hoặc đội thực hiện công việc của tổ chức. Trong cấu trúc như thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố rằng thành viên nhóm có quyền hành ra các quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp.

Đối với cấu trúc nhóm thì rõ ràng việc bố trí nhân viên một cách đơn giản vào nhóm là chưa đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong nhóm, nhận được sự đào tạo đa kỹ năng và phải được thưởng. Nếu không có kế hoạch trả lương dựa trên nhóm một cách riêng biệt và thích hợp thì nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị mất.

6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới

Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới. Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi trường. Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức mođun hoặc tổ chức ảo. Cấu trúc không ranh giới đi tắt qua tất cả các khía cạnh của tổ chức, các chuyên gia chức năng được đặt vào các bộ phận để thực hiện các công việc phân biệt. Những nhân tố nào góp phần làm gia tăng việc thiết kế cấu trúc phi ranh giới trong các tổ chức hiện nay? Toàn cầu hoá thị trường và sự cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng. Nhu cầu của một tổ chức đối phó và thích nghi với môi trường phức tạp và biến động được đáp ứng tốt nhất bởi các tổ chức phi ranh giới. Những thay đổi về công nghệ cũng đóng góp vào sự chuyển dịch này. Những tiến bộ về sức mạnh máy tính, các phần mềm "thông minh" và truyền thông cho phép các tổ chức thương mại điện tử phi ranh giới tồn tại. Mỗi một nhân tố này hỗ trợ mạng lưới thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo.