Giải mã thành công vượt trội của Toyota Bài đã được xuất bản.: 04/01/2008 14:46 GMT+7 Recomend +0 Red In Email Thảo luận TRONG MỤC NÀY (Đọc thêm) Cuộc cách mạng phong cách sống cho thế kỉ 21 Làm gì khi phạm sai lầm? Chuẩn bị cho cuộc họp quyết định Giám đốc IMF: Thế giới lắng nghe và học tập châu Á  

Người ta thấy nhưng người ta không hiểu”, đó là câu trả lời thường gặp cho câu hỏi về thành công kì diệu của Toyota. Phải đến hàn thập kỷ nỗ lực tìm hiểu, các nhà sản xuất ô tô Mỹ mới bắt đầu nhận thấy vấn đề then chốt…

>>    Tránh cái nhìn thiển cận trong quản lý doanh nghiệp

Đổi mới quản lý có xu hướng mang lại những ích lợi cạnh tranh khi đáp ứng được một hay nhiều hơn trong số ba điều kiện sau:

1. Đổi mới dựa trên một nguyên tắc quản lý mới mà có thể tác động đến các cơ cấu trì trệ trong doanh nghiệp.

2. Sự đổi mới mang tính hệ thống bao gồm một chuỗi các khâu và các phương pháp.

3. Sự đổi mới là một phần của chương trình đang diễn ra với hàng loạt các sáng kiến, khi đó sự cải tiến sẽ diễn ra lâu dài.

Toyota - hãng sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới
Một đối thủ khiến các hãng xe hơi Mỹ phải đau đầu
Nguồn: vnncar.com

Trước tiên, hãy xem xét ngành công nghiệp sản xuất ôtô. Tại sao sau hàng thập kỷ nỗ lực, các nhà sản xuất ô tô tại Mỹ lại thất bại trong việc đuổi kịp hệ thống sản xuất xe hơi năng suất cao của Toyota?

Đây cũng là câu hỏi mà tôi đã đặt ra cho nhóm Chủ tịch Hội đồng quản trị cao cấp của một trong những công ty sản xuất ô tô hàng đầu nước Mỹ cách đây vài năm.

Khi chúng tôi vừa kết thúc bữa tối sang trọng tại một khách sạn thanh lịch, trong lúc uống café, một trong những vị Chủ tịch Tài chính hàng đầu của công ty sản xuất xe cho biết công ty này vừa hoàn thành việc nghiên cứu kỹ thuật quản trị của Toyota hàng năm lần thứ 20.

Trong tôi nảy sinh một câu hỏi lớn: Công ty này đã học được điều gì trong năm thứ 20, vậy những điều mà công ty này chưa tiếp thu được trong các năm 19, 18, 17 và trước đó là gì?

Đâu là chìa khóa thành công của Toyota? Điều gì tạo nên sức mạnh diệu kỳ
của doanh nghiệp này?
Nguồn: mindtraining.net

Câu hỏi cứ luôn làm tôi băn khoăn là: Tại sao họ vẫn theo đuổi việc nghiên cứu này?

Sau thoáng yên lặng bối rối, vị Chủ tịch cao cấp cất lời và đưa ra lời giải thích, có thể tóm tắt như sau:

Hai mươi năm trước, chúng tôi cử một số lao động trẻ sang Nhật để bắt đầu nghiên cứu về những thành công của Toyota. Khi trở về, họ đã cho chúng tôi biết về sự tuyệt vời của Toyota nhưng chúng tôi đã không tin họ.

Chúng tôi nghĩ rằng họ đã bịa chuyện – bởi không ai có thể sản xuất ô tô với một số ít lỗi trên sản phẩm và chỉ với ít giờ lao động như thế.

Thế nhưng, 5 năm sau chúng tôi đã phải công nhận rằng: Toyota thực sự đã đánh bại chúng tôi trong một loạt các lĩnh vực quan trọng. Trong 5 năm tiếp theo, chúng tôi tự nhủ rằng các thuận lợi của Toyota đều nhờ vào yếu tố văn hoá.

Đó chính là về vấn đề wa[1] và nemawashi[2] – tinh thần Nhật Bản độc đáo về hợp tác và tham vấn mà Toyota đã cùng các nhân viên xây tạo dựng.

Chúng tôi chắc chắn một điều rằng: các công nhân Mỹ chưa từng phải chịu những kỷ luật nghiêm khắc như vậy.

Dĩ nhiên, Toyota cũng đã xây dựng nhà máy ở Mỹ và họ cũng vẫn đạt được kết quả như trước (ở Nhật Bản) vì thế lý do văn hoá mà chúng tôi tìm ra đã bị lung lay.

Trong 5 năm tiếp theo, chúng tôi đã tập trung vào xem xét các quá trình sản xuất của Toyota.

Chúng tôi đã nghiên cứu việc sử dụng công nghệ tự động hoá trong sản xuất của Toyota, các mối quan hệ cung ứng vật liệu và hệ thống quản lý sản xuất kịp thời đúng lúc, nói chung là nghiên cứu tất cả mọi thứ.

Có nhiều cách cắt nghĩa về thành công vượt trội của Toyota. Nhiều bài học được rút ra cho các doanh nghiệp
Nguồn: pde.state.pa.us

Thế nhưng mặc dù đã dùng tất cả các kỹ thuật quản lý như họ song dường như chúng tôi chưa bao giờ có được kết quả giống như họ.

Chỉ 5 năm gần đây, chúng tôi đã phải tự thừa nhận rằng: thành công của Toyota được dựa trên một hệ thống các nguyên tắc khác biệt – đó là về năng lực công nhân và tính trách nhiệm của người đứng đầu.

Thế nhưng thật ngạc nhiên, các nhà sản xuất ôtô Mỹ đã phải mất gần 20 năm mới giải mã được sự thành công của Toyota!

Không giống như các đối thủ khác ở châu Âu, Toyota luôn tin rằng những người công nhân trực tiếp sản xuất không chỉ giữ một nhiệm vụ bình thường, nếu họ được đào tạo tốt, họ có thể trở thành những người giải quyết vấn đề, người khai sáng và đổi mới cho công ty.

Toyota đã nhìn thấy một năng lực cần thiết cho sự phát triển sản xuất đang gia tăng và bất tận trong những nhân viên của mình.

Ngược lại với Toyota, các công ty xe hơi Mỹ có xu hướng đánh giá thấp những đóng góp của các công nhân trực tiếp sản xuất và thay vào đó là việc dựa vào các chuyên gia để tiến hành nâng cao chất lượng và sự hiệu quả.

Chính vì sự thiếu trân trọng trí tuệ của những người công nhân trực tiếp sản xuất này mà Henry Ford đã từng chau mày: “Tại sao bất cứ khi nào tôi cần một đôi bàn tay thì lại phải kèm thêm một cái đầu nữa?.”

Trong vòng 40 năm qua, mỗi ngày, Toyota có thêm nhiều nhân công mới nhiều hơn bất kỳ đối thủ nào - một thành công được phản ánh khá rõ trong giá trị thị trường và giá cổ phiếu đang ngày một tăng của Toyota.

Trong khi các nhà sản xuất xe hơi của Mỹ bây giờ mới làm việc vất vả để sử dụng tất cả chất xám của lao động của mình, họ đã phải trả giá đắt cho một hệ thống quản lý quá phụ thuộc vào năng lực trí tuệ.

Như ví dụ trên đã cho thấy một khi tư duy quản lý quá đã quá ăn sâu và dường như không thể phá vỡ được thì khi có sự đổi mới, các nguyên tắc càng khác biệt bao nhiêu thì các đối thủ cạnh tranh càng khó tiếp cận bấy nhiêu.

Trong một số trường hợp những vấn đề nhức nhối này còn kéo dài hàng thập kỷ.

- Trích trong bài viết “Tương lai của lĩnh vực quản lý” do Gary Hamel và Bill Bareen viết, đăng trên HBO -

Các ý kiến phản hồi (trích dẫn có lược bỏ)

Ý kiến của BV Krishnamurthy

Năng lực của Toyota để vượt lên và đứng vững trong cuộc cạnh tranh có lẽ là khả năng vượt trội trong việc thử nghiệm nhiều phương pháp hơn các đối thủ và giảm quy trình đưa ý tưởng áp dụng vào thực tiễn xuống còn bằng 1/3 thời gian so với thời gian của các đối thủ khác.

Thực tế là hầu hết các ý tưởng sáng tạo đều được phát triển từ các công nhân trực tiếp sản xuất đây là một điểm vượt trội mà không phải hãng nào cũng làm được.

Mặc dù vậy vẫn có một điểm cần làm sáng tỏ. Giáo sư Christensen đã lập luận trong cuốn sách Sự khó xử của nhà đổi mới (The Innovator’s Dilemma) rằng các công nghệ cũ như của Toyota không thể có giá trị lâu dài. Ngược lại, các công nghệ mang tính đột phá - nhiếp ảnh truyền thông và kỹ thuật số - lại tạo ra các thị trường mới.

Thế nhưng, đọc xong bài phân tích về thành công của Toyota do Giáo sư Hamel giới thiệu và đem so sánh thành công của Toyota với Intel, chắc chắn người ta sẽ có ngay ấn tượng là không nhất thiết phải có những công nghệ mang tính đột phá.

Sẽ thật thú vị khi tranh cãi xem liệu công nghệ truyền thống và công nghệ đột phá có tính loại trừ lẫn nhauhay là như các ví dụ trên chúng luôn song song cùng tồn tại. Thế nhưng theo cách nào đi chăng nữa thì tính thức thời của các công ty chưa bao giờ lại quan trọng như hôm nay.

Ý kiến của Tiến sỹ, nhà tâm lý Dale Smalley

Thưa ngài!

Cuối những năm 1980 tôi có vinh dự được giữ nhiệm vụ tư vấn, phục vụ cho các nỗ lực của Toyota Bắc Mỹ để thuê các nhân công sản xuất hạng nhất. Ngày nay, Toyota đã có khoảng 2 triệu ý tưởng cải tiến mỗi năm, điều mà họ xem là một phần quan trọng của “gemba” – thế giới thực.

Các khách hàng của tôi báo cáo rằng họ đang thực hiện trên 80% các gợi ý của công nhân và họ hào hứng nói rằng họ đã sản xuất số lượng ôtô trên một công nhân nhiều gấp đôi so với 3 cường quốc Nga, Mỹ, Anh.

Hơn thế nữa, chi phí sản xuất của họ giảm đi 2000 USD mỗi chiếc. Rõ ràng những kết quả này diễn ra không đồng thời.

Tôi thường hỏi những người làm ở hãng Toyota mà tôi gặp: “Làm thế nào mà các bạn thành công đến vậy?” Và các câu trả lời đều cùng chung một ý: Người ta thấy, nhưng người ta không hiểu.

Gần đây, các nhà sản xuất ôtô dường như đang dần dần hiểu ra. Dù vậy, rất buồn là ngay khi xuất hiện tấm gương điển hình, chúng ta chắc chắn sẽ nhận thấy toàn bộ lĩnh vực quản lý phải học một cách tiếp cận mới với việc nhân rộng và tập trung nỗ lực trong một lĩnh vực không mới như Hội đồng quản trị các hãng xe.

Chúng ta hãy chỉ hy vọng họ có một động lực mạnh mẽ như Toyota, hoặc chúng ta phải đợi một thời gian cực kỳ dài. Nhưng con người luôn thay đổi, họ thực sự phải muốn thay đổi.

Ý kiến của Vanita Sharma

Kết luận của bài báo của ngày đã chứng minh một cách sinh động là dù nhiều thời gian và tiền bạc đã được đầu tư vào việc nghiên cứu mô hình kinh doanh của hãng Toyota thì việc giáo dục mọi người hướng tới kiểu tư duy mới - đặc biệt ở các công ty đã được thành lập mới là điều căn bản để đi đến thành công.

Ý kiến của Samer Ajaman

Thưa giáo sư Hamel,

Cảm ơn vì bài báo tuyệt vời. Nó có thể có giá trị trong nhiều ngành công nghiệp. Xin gửi lời cảm ơn vì các bình luận về chất lượng.

Tuy nhiên, trong bài báo của mình Giáo sư Hamel đã đánh giá thấp yếu tố văn hóa. Đó chính là văn hóa tập đoàn chứ không phải văn hóa quốc gia.

Các công ty ôtô của Nhật nhìn chung đã áp dụng các cụm từ đơn giản cho kết quả tối đa, đó là những cụm từ như: Sự tôn trọng, Sự cam kết, Tính khiêm tốn và Thái độ, trong khi đó phía các công ty của Mỹ sử dụng toàn bộ các quy tắc và giá trị khác biệt để phân biệt giữa quản lý và lao động.

Trong khi các công ty Mỹ sa thải hàng loạt các công nhân tay nghề cao nhằm giảm chi phí khi tất cả các nhà tài chính tư vấn cho rằng họ nên cân bằng sổ sách, thì ngược lại người Nhật lại sử dụng một một cách thức khác hẳn, họ không sa thải bất kỳ người nào.

Các kỹ sư của họ đã đi học cách bán hàng và marketing (chi phí do công ty trả) và thực hiện các chiến dịch gõ cửa từng nhà bán hàng để ủng hộ một loại xe mới sử dụng động cơ đốt trong 4 thì thông thường.

Cách thức bán hàng và maketting này đã đưa công ty tự đứng lên bằng đôi chân của chính mình. Tổn thất sẽ là một con số khổng lồ nếu thất bại trong cuộc cạnh tranh và bị tụt hậu lại so với các đối thủ như Toyota & Datson (Nissan), nhưng ít nhất điều đó đã không xảy ra và đến bây giờ, đây vẫn là một đối thủ đáng kính trong ngành công nghiệp với các công nhân trung thành, có tay nghề cao.

Với tư tưởng quản lý nhân viên như thế nên chưa ai từng nghe đến việc Công đoàn công nhân Nhật Bản đình công. Chưa kể đến năng suất lao động và sự trung thành của các lao động trong các công ty Nhật là rất cao.

Khi tư tưởng đúng đắn và kịp thời, một sự thanh lọc cho các chỉ số phát triển chủ chốt (KPI) hàng năm sẽ khiến công ty liên tục phát triển và cải thiện sản phẩm.

Thật ngạc nhiên điều này hoàn toàn đúng trong kinh doanh bán lẻ ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, và có thể áp dụng được với tất cả các loại công nghiệp và loại hình kinh doanh, mà không chỉ riêng với ngành công nghiệp tự động.

HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

BMW và Toyota trao đổi công nghệ "xanh"

Để tận dụng công nghệ hybrid của Toyota, BMW sẽ phải trao đổi động cơ diesel với nhãn hiệu xe hơi Nhật Bản.

Thiết lập một phân khúc xe mới là một quá trình đầy rủi ro. Tuy nhiên, nếu thành công, bạn sẽ có thị trường của riêng mình mà các đối thủ khác phải chạy theo. Năm 1997, Toyota đã từng mạnh dạn làm như thế với mẫu xe hybrid Prius nổi tiếng. Đến nay, khi dòng xe tiết kiệm nhiên liệu và ít phát thải khí đang trở thành một nhu cầu cấp thiết, các nhà sản xuất đều phải học theo Toyota.

Tuy nhiên, thay vì tự mình phát triển công nghệ mới, nhiều hãng xe lại chọn cách hợp tác hoặc trao đổi. Điển hình như Ford với quyết định bắt tay cùng Toyota trong công nghệ hybrid hồi tháng 8 vừa qua.

Tương tự Ford, Toyota cũng tìm kiếm một nhà sản xuất ôtô khác để hợp tác về công nghệ thân thiện với môi trường. Theo một số nguồn tin, Toyota muốn bắt tay với BMW để tận dụng công nghệ động cơ diesel. Ngược lại, BMW sẽ sử dụng công nghệ hybrid của Toyota.

Xét trên tình hình hiện tại, thông tin trên hoàn toàn có cơ sở. Toyota hiện đang muốn mở rộng dòng sản phẩm máy dầu vốn rất được ưa chuộng tại Châu Âu. Bằng cách mượn công nghệ của BMW, Toyota sẽ không cần tốn nhiều tiền bạc hay thời gian và công sức để phát triển động cơ diesel. Trong khi đó, BMW lại muốn sử dụng công nghệ hybrid của Toyota cho dòng sản phẩm "xanh" tương lai của mình. Rõ ràng, về mặt lý thuyết, đây là mối quan hệ hợp tác và trao đổi có lợi cho cả hai bên.

Đổi mới và sáng tạo là giá trị của Samsung Thứ ba, 25 Tháng 10 2011 09:57  

Sau 15 năm có mặt tại Việt Nam, Samsung đã trở thành một thương hiệu mạnh với độ bao phủ thị trường rộng trong các lĩnh vực nghe nhìn, gia dụng, giải trí, tin học và thông tin di động.

Bà Trần Tuệ Tri, Giám đốc Marketing Công ty Điện tử Samsung Vina, cho biết mục tiêu mà bà và các đồng nghiệp của mình đang theo đuổi là đưa Samsung trở thành thương hiệu điện tử được yêu mến nhất trong một tương lai gần.

Là một trong những gương mặt lãnh đạo mới của Samsung Vina, bà có cảm nhận gì về môi trường làm việc mới và trọng trách của mình tại đây?

Tôi gia nhập Samsung Vina vào những ngày đầu năm 2011, đúng thời điểm các đồng nghiệp mới của tôi đang tất bật chuẩn bị khởi động dự án giới thiệu “Một cuộc sống thông minh hơn” của Samsung vào Việt Nam. Và tôi đã bắt đầu công việc tại đây với dự án này. Đến nay, tôi cảm thấy mình đã là một phần trên con tàu Samsung đang chuyển động rất nhanh và năng động. Tôi đặc biệt ấn tượng với sự đam mê công việc và tinh thần thách thức giới hạn của các đồng nghiệp và nhân viên của tôi. Nhiệm vụ chính của tôi là cùng với các đồng nghiệp tại Bộ phận Marketing vận dụng tinh thần “đổi mới và sáng tạo” vào các hoạt động xây dựng thương hiệu và tiếp thị sản phẩm để Samsung ngày càng được yêu mến.

Bà có cảm thấy áp lực khi là người phụ nữ Việt Nam đầu tiên giữ vị trí quản lý cao cấp tại Samsung Vina và đảm nhận một nhiệm vụ rất thách thức?

Tôi cảm thấy tự hào khi được tin tưởng giao trách nhiệm phát triển một thương hiệu năng động nhưng lại có một bề dày thành tích như Samsung tại một thị trường nhiều tiềm năng như Việt Nam. Đúng như tôn chỉ đặt con người ở vị trí cao nhất, Samsung đã và đang mở ra những cơ hội công bằng để mọi nhân viên có thể phát triển toàn diện và phấn đấu vì những mục tiêu chung. Còn áp lực với tôi thì cũng có, nhưng là áp lực được tạo ra từ chính mục tiêu mà chúng tôi đang quyết tâm đạt được, đó là đưa Samsung trở thành thương hiệu điện tử được một nửa số người tiêu dùng Việt Nam yêu thích trong 3 năm nữa.

Liệu mục tiêu này có quá lạc quan không khi điện tử, kỹ thuật số là ngành có tốc độ thay đổi nhanh và với mức độ cạnh tranh cũng rất khốc liệt?

Hiện nay, Samsung đã là một thương hiệu mạnh chiếm thị phần cao trong các lĩnh vực TV màn hình phẳng, màn hình máy tính, ổ đĩa cứng, điện thoại màn hình cảm ứng và cũng là thương hiệu nằm trong top đầu về máy điều hòa nhiệt độ, máy giặt, tủ lạnh… Trong danh sách “100 Thương Hiệu Tốt Nhất Thế Giới 2011” do Interbrand công bố mới đây, Samsung xếp hạng 17 với giá trị thương hiệu 23,43 tỷ USD, tăng 2 bậc và tăng 20% về giá trị so với năm 2010. Samsung cũng được ghi nhận là thương hiệu có sức phát triển công nghệ hàng đầu thế giới với số lượng bằng sáng chế nhiều thứ hai tại Mỹ. Những thế mạnh về thương hiệu và công nghệ cho phép chúng tôi “đi tắt đón đầu”, tạo ra những trào lưu công nghệ mới. Việc nhanh nhạy biến ý tưởng thành sản phẩm và tung ra thị trường cũng là một yếu tố nữa giúp chúng tôi luôn mới trong mắt người tiêu dùng và đứng vững trong ngành công nghiệp đang thay đổi rất nhanh chóng này.

Cụ thể hơn, bà và các đồng nghiệp sẽ làm gì để thương hiệu Samsung chiếm được trái tim của 1/2 người tiêu dùng Việt trong vòng 3 năm tới?

Chắc chắn chúng tôi sẽ tiếp tục mang đến cho người tiêu dùng những xu hướng công nghệ và phong cách sống mới. Đầu năm nay, Samsung Vina đã giới thiệu khái niệm “Một cuộc sống thông minh hơn”, giúp khách hàng tận hưởng trọn vẹn một cuộc sống tiện nghi dù là tại nhà, văn phòng hay trong khi di chuyển. Khi chúng tôi có công nghệ mới, sản phẩm thú vị, thì việc tạo cho khách hàng cơ hội để trải nghiệm các sản phẩm Samsung cũng được chúng tôi chú trọng trong các chương trình marketing. Đầu tư thích đáng vào việc trưng bày sản phẩm tại các điểm bán hàng, thử nghiệm một số chương trình dùng thử hàng Samsung là cách chúng tôi mang sản phẩm Samsung đến gần hơn với nhiều người tiêu dùng Việt Nam. Một mảng hoạt động không thể thiếu là đóng góp cho cộng đồng. Samsung Vina vừa khởi động dự án “Thư viện thông minh – Trí tuệ ngày mai” với mục tiêu xây dựng một mô hình thư viện hoàn chỉnh cho các trường trung học cơ sở tại vùng ven trên cả nước. Đây cũng là một trong những dự án thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp với cộng đồng mà tôi khá tâm đắc.

Sau tất cả những nỗ lực trên, có giá trị nào từ bên trong thương hiệu Samsung có thể thuyết phục trái tim của người tiêu dùng, thưa bà?

Yếu tố “đổi mới và sáng tạo” luôn gắn liền với sản phẩm công nghệ Samsung và cũng chính là giá trị cốt lõi của thương hiệu Samsung. Tôi rất vui khi nhận thấy nhiều khách hàng khi nhắc đến Samsung là nghĩ ngay chúng tôi sẽ có cái gì đó mới và thú vị. Trong kỷ nguyên công nghệ số mới, chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển giá trị cốt lõi này bằng những nỗ lực đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm xuất sắc, không những đáp ứng nhu cầu sử dụng phong phú của khách hàng mà còn thỏa mãn nhu cầu tinh thần của họ - khẳng định cá tính, phong cách, đẳng cấp hay tìm kiếm cảm giác thuận tiện, gần gũi, quen thuộc. Dựa trên triết lý “Kỹ thuật số nhân văn” (Human Digitalism), đặt con người vào vị trí trung tâm của mọi hoạt động thiết kế và sáng tạo, Samsung sẽ tiếp tục tạo ra những sản phẩm có khả năng tương tác cao, thân thiện với người sử dụng. Là một người làm marketing, tôi muốn công nghệ phải phục vụ người tiêu dùng một cách triệt để nhất, ngay cả khi đối tượng tiêu dùng đấy là người “sợ công nghệ”. Xuất phát từ con người để đổi mới sáng tạo và quay trở lại phục vụ con người là cách mà Samsung đã chọn để giành lấy trái tim của người tiêu dùng.

Theo bà, thương hiệu Samsung sẽ ở vị trí nào trên thị trường điện tử trong 10 năm tới?

Trong chiến lược phát triển đến năm 2020, Samsung đặt mục tiêu trở thành một trong 10 công ty hàng đầu thế giới với doanh số 400 tỷ USD/năm, là thương hiệu dẫn đầu về công nghệ và phong cách sống, nằm trong top 5 bảng xếp hạng 100 thương hiệu tốt nhất thế giới của Interbrand. Tại Việt Nam, tôi và các đồng nghiệp Samsung Vina đang nỗ lực góp phần hiện thực hóa những mục tiêu trên bằng cách đưa Samsung trở thành thương hiệu điện tử được yêu mến nhất. Và tôi có niềm tin rằng đến năm 2020, thương hiệu Samsung sẽ còn có một vị trí cao hơn trong lòng người tiêu dùng.

Một câu hỏi riêng tư, là một người vợ và một người mẹ, bà làm thế nào để cân bằng cuộc sống gia đình và công việc rất bận rộn của mình?

Tôi cũng là một người phụ nữ bình thường, ngoài công việc, tôi cũng phải làm tròn bổn phận của một người vợ, một người mẹ và một người con trong gia đình. Tôi quan niệm số lượng thời gian chúng ta dành cho ai hay để làm việc gì không quan trọng bằng chất lượng của khoảng thời gian đó. Vì thế mỗi khi làm việc gì tôi đều cố gắng tập trung, toàn tâm, toàn ý để đạt được hiệu quả cao nhất. Bắt đầu một ngày mới, tôi sẽ sắp xếp cả việc “công” lẫn việc “tư” theo thứ tự ưu tiên. Chẳng hạn, tôi có một cô con gái 9 tuổi và đây là một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi ở nhà (cười). Dù bận cách mấy, tôi cũng luôn thu xếp thời gian để nói chuyện với con mỗi ngày. Các thành viên trong gia đình của tôi cũng thường trao đổi, nói chuyện với nhau, để những vướng mắc trong cuộc sống hằng ngày được kịp thời giải quyết, trước khi mọi việc trở nên căng thẳng hơn. Tóm lại, tôi cũng chỉ quản lý cuộc sống của tôi bằng những quy tắc rất đơn giản: ưu tiên, tập trung và trao đổi thẳng thắn (cười).

- Quỳnh Mai -

Đổi