Các loại khủng hoảng :- Khủng hoảng liên quan tới tổ chức- Liên quan tới sản phẩm dịch vụ- Liên quan tới cá nhân trong tổ chứcTạo ra hiệu ứng domino có tác động lan truyền cao, gây ra hậu quả khôn lường.

II. Tầm quan trọng của quản lý vấn đề

- Tất cả các tổ chức đều có nguy cơ đối mặt với khủng hoảng. 

- Khủng hoảng có thể nảy sinh từ những vấn đề rất nhỏ

 - Việc quản lý khủng hoảng sẽ giúp tổ chức có 1 cái nhìn thấu đáo khi đưa ra quyết định.

-  Thấu hiểu về các vấn đề và khủng hoảng có thể giúp công ty có thể nhìn ra những điểm “lỏng lẻo”trong cơ cấu tổ chức của công ty.-

 III. Các bước trong quản lý vấn đề· 

Nhận diện khủng hoảng : Tìm hiểu nguyên nhân của khủng hoảng - Quyết định xem nguyên nhân đó có tác động lâu dài hay không?- Phán đoán các sự việc có thể xảy ra.- Lựa chọn những người có thể tham gia các hoạt động nhằm giảm bớt hoặc loại trừ khủng hoảng.- Tìm kiếm cơ hội- Ngay lập tức kiểm soát tình hình tài chính và tiền mặt.·

 Lập kế hoạch đáp trả khủng hoảng : - Xác định tầm vóc,quy mô mức độ ảnh hưởng của khủng hoảng.- Thành lập nhóm xử lý khủng hoảng , túc trực 24/7, dễ liên lạc, tiếp cận.- Đưa ra phát ngôn viên chính thức: không nhất thiết là người phụ trách Pr, thường là những nhân vật cấp cao, quản lý giữ vai trò này.-  Nhóm xử lí khủng hoảng bao gồm : Ban Lãnh đạo, người phụ trách pháp lý cho doanh nghiệp, trưởng phòng nhân sự, cán bộ an toàn và trưởng phòng PR, trưởng bộ phận nơi xảy ra khủng hoảng. GIám đốc trực tiếp là trưởng ban xử lý.- Quy trình quản lý thông tin : ·

 Đối với giải quyết khủng hoảng Pr thì cần :- Hành động ngay để ngăn chặn hoặc xoay ngược sự lan tỏa của thông tin bất lợi - Chính sách ngăn chặn có thể đòi hỏi những hoạt động báo chí truyền thông quyết liệt, mạnh mẽ - Sử dụng mọi phương tiện truyền thông có thể để đưa ra tranh luận hoặc nghi vấn nguồn tin của thông tin bất lợi - Nếu có thể, lái báo chí theo chiều hướng của thông tin khác, có lợi, hoặc che phủ nguồn thông tin bất lợi 

Một số biện pháp giải quyết thường gặp :1. Phủ định thông tin tiêu cực bằng thông tin tích cực (có thật)2. Giảm áp lực thông tin tiêu cực bằng các giải pháp sửa chữa sai lầm, lỗi lầm 3. Tạo ra thông tin khác, làm lu mờ thông tin tiêu cực 4. Tấn công đối thủ cạnh tranh 5. Im lặng để thông tin tiêu cực tự động nhạt dần 6. Can thiệp hành chính để xoá hoặc thay đổi thông tin tiêu cực ·

 Cuối cùng là khôi phục sau khủng hoảng : thống kê tổn thất thiệt hại của công ty cả về vậy chất lẫn giá trị vô hình ( hình ảnh của tổ chức). Đưa ra nguyên nhân của khủng hoảng và khắc phục những hậu quả của cuộc khủng hoảng để lại cho tổ chức doanh nghiệp.

1. Một số lưu ý trong việc xử lý khủng hoảng cho tổ chức doanh nghiệp :

- Thành lập nhóm tác chiến, chủ động trong thông tin.

- Sẵn sang chia sẻ thông tin với báo chí và cộng đồng thông qua các phương tiện truyền thông. Thể hiện tinh thần lắng nghe, hợp tác và đối thoại.

- Thực hiện nhất quán từ phát ngôn đến hành động để dư luận nhận thấy sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp đến sự việc đang xảy ra, đồng thời thấy được tính nhất quán trong quá trình xử lý của tổ chức, nhằm để cộng đồng xem rằng sự việc xảy ra mang tính chất hiện tượng chứ không thuộc về bản chất.

- Cách ly thông tin trong giải quyết khủng hoảng : có nghĩa là trong khi doanh nghiệp đang xử lý khủng hoảng ở 1 bộ phận hoặc địa điểm nào đó thì các hoạt động ở các phòng ban hay khu vực khác vẫn diễn ra bình thường.

- Tìm đồng minh từ những cá nhân hay tổ chức có uy tín và tạo ảnh hưởng. ở một cá nhân hay tổ chức có khả năng tạo sức ảnh hưởng với cộng đồng sẽ giúp doanh nghiệp giữ được uy tín và hình ảnh của tổ chức trong lúc khó khăn này.

- Lấy lợi ích của cộng đồng làm trung tâm trong hành động. Khủng hoảng xảy ra là một thiệt hại tuy nhiên cũng là cơ hội để doanh nghiệp chứng minh mình “trong sạch”, uy tín với cộng đồng và trung thành phục vụ khách hàng mục tiêu. Lấy lợi ích khách hàng làm trung tâm của quá trình giải quyết khủng hoảng.- Tiếp tục chủ động hợp tác sau khủng hoảng.- Không nên : Hoảng sợ mất bình tình, chia rẽ đổ trách nhiệm, cố chấp bảo thủ, né tránh cung cấp thông tin, nói dối, tìm cách che giấu thông tin, can thiệp mua chuộc báo chí,…

2. Phân tích 1 ví dụ điển hình trong quản lý khủng hoảng thành công :

Ngày 27 tháng 9 năm 1999 một chiếc xe du lịch chở 34 người lớn tuổi, hai hướng dẫn viên và một tài xế của Thomas Cook đã bị mất tay lái và lao khỏi đèo Long Tom trong vùng núi Drakensburg, Nam Phi.  26 vị khách người Anh và một hướng dẫn viên du lịch người Nam Phi đã chết. Một người khách khác thì tắt thở sau đó hai tuần vì chấn thương nặng. Những người còn lại tuy may mắn sống sót sau vụ tai nạn nhưng cũng bị gãy xương hoặc tổn thương ở vùng đầu và ngực.

Sau khi nhận được tin tức, Thomas Cook Holidays đã lập tức lên kế hoạch để ứng phó với sự cố. Simon Laxton, giám đốc điều hành của Thomas Cook, đã lập ngay một Đội quản lý khủng hoảng có trách nhiệm kiểm soát các phương tiện truyền thông và nhiều nhóm phản ứng nhanh để đối phó với các khía cạnh khác của vụ tai nạn.Đầu tiên, Đội quản lý khủng hoảng tập trung giải quyết những yêu cầu của các nạn nhân và gia đình họ. (chữa trị chấn thương, các nhân viên khâm liệm, nhân viên chăm sóc khách hàng và cố vấn pháp lý => để tư vấn cho các nạn nhân còn sống sót cũng như liên lạc, phối hợp với lực lượng cảnh sát và truyền thông ở đó). Một kỹ sư cơ khí đã đi theo nhóm để tiến hành cuộc điều tra nội bộ độc lập về vụ tai nạn khủng khiếp này. Ngoài ra, Thomas Cook Holidays còn tham khảo ý kiến của Axa, nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho nó, và các nhân viên của hãng này cũng bay đến hiện trường để hỗ trợ điều phối và giải quyết những thắc mắc về bồi thường y tế.

Một đường dây nóng đã nhanh chóng được thiết lập để đáp ứng hàng ngàn cuộc gọi từ gia đình, bạn bè và những người có liên quan tới vụ việc. Số điện thoại này lập tức được thông báo rộng rãi với công chúng thông qua các bản tin truyền hình lớn ở Anh.

Mặc dù khi đó, Đội quản lý khủng hoảng vẫn chưa nắm được toàn bộ các chi tiết của vụ tai nạn, nhưng họ nhận ra là bạn bè và người thân của các nạn nhân cần được biết rằng Thomas Cook Holidays đã làm mọi thứ có thể, và những người còn sống sót đều đang được điều trị một cách tốt nhất. 

  Thomas Cook Holidays đã nhận được hơn 2.000 cuộc gọi chỉ trong 24 tiếng đầu tiên kể từ khi xảy ra sự cố. Simon Laxton đã làm việc với đội tác chiến và tự mình trả lời một số cuộc điện thoại quan trọng. Ông cũng cho điều thêm nhiều nhân viên tới trực đường dây nóng để đối phó với một lượng lớn các yêu cầu ngày càng tăng đến từ bạn bè và gia đình của những người bị nạn. 

Thậm chí, hãng du lịch này còn thực hiện nhiều hành động nhằm chắc chắn rằng tất cả các nhân viên của mình (bao gồm cả những người đang làm việc trong hơn 700 chi nhánh và văn phòng đại diện) đều được cập nhật tin tức một cách thường xuyên và luôn nắm được những diễn biến cơ bản của vụ việc. Nhờ vậy, bất kỳ ai gọi điện hoặc tới các đại lý của Thomas Cook với mục đích tìm kiếm thông tin đều sẽ được các nhân viên ở đây giải đáp tận tình.

Công ty đã liên lạc ngay lập tức với hãng hàng không quốc gia Nam Phi South African Airways để sắp xếp chuyến bay đưa người thân của các nạn nhân tới Johannesburg. Các quy tắc, điều khoản bảo hiểm cũng đã phải sửa chữa khá nhiều cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.Nhất là khi nó chỉ cho phép một người thân trong gia đình nạn nhân bay đến hiện trường. Do đó, Thomas Cook Holidays đã yêu cầu Axa lập lại hợp đồng để có thể tăng con số này lên hai người.

Ngoài ra, Thomas Cook Holidays còn liên lạc với nhiều cơ quan chức năng có liên quan như Bộ Ngoại giao, chính phủ Nam Phi, Đại sứ quán Anh và lực lượng cảnh sát tại Nam Phi để đảm bảo rằng gia đình của các nạn nhân sẽ được bảo vệ và giữ bí mật trước sự “tấn công” mạnh mẽ của các phóng viên báo chí đang khao khát nắm bắt những luồng thông tin mới.

Thomas Cook Holidays cũng chủ động liên lạc với tất cả các khách hàng đã đặt tour du lịch tương tự trong suốt hai tuần sau đó và tạo điều kiện để họ hủy bỏ chuyến đi của mình mà không phải trả bất cứ một chi phí nào. Cuối cùng, chỉ có sáu người đăng kí hủy chuyến; điều này cho thấy Thomas Cook Holidays đã không đánh mất niềm tin và sự kỳ vọng của khách hàng.

Ngay lập tức, giới truyền thông trên toàn thế giới đã có những phản ứng hết sức dữ dội. Chỉ một ngày sau vụ tai nạn, đội truyền thông (do công ty quan hệ công chúng JGPR phụ trách) đã nhận được hơn 500 yêu cầu đến từ các tờ báo cả trong và ngoài nước. Thậm chí, chỉ hai tiếng sau khi sự cố xảy ra, các phóng viên truyền hình đã xuất hiện tại trụ sở chính của hãng tại Peterborough và ở lì trong bãi đỗ xe bên ngoài tòa nhà nhiều ngày liên tiếp.

Nếu xét về truyền thông thì Thomas Cook Holidays đã đạt được những thành tựu hiếm có. Nó đã cho phát hành thông cáo báo chí đầu tiên của mình thông qua Hiệp hội báo chí và hãng tin Reuters trước khi nhận được những phản ứng đầu tiên tới từ báo giới. Hành động này cũng tạo điều kiện cho giới truyền thông biết được số điện thoại cần thiết để liên lạc mỗi khi tìm kiếm thông tin và giúp công ty nắm thế chủ động trong việc kiểm soát diễn biến sự việc.

Tổng cộng có tới 19 thông cáo báo chí đã được phát hành trong 5 ngày. Và chỉ hai trong số đó được soạn thảo nhằm đáp ứng lại các yêu cầu cụ thể của giới truyền thông. Hầu hết chúng đều nhấn mạnh vào việc chăm sóc và bảo đảm phúc lợi cho các nạn nhân và gia đình của họ cũng như cam kết rằng Thomas Cook Holidays sẽ nhanh chóng điều tra và làm rõ nguyên nhân của vụ tai nạn.

Cố vấn luật pháp của Thomas Cook Holidays, Field Fisher Waterhouse, đã tham gia xử lý sự cố ngay từ đầu. Trách nhiệm của họ là đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh pháp lý của vụ tai nạn đều sẽ được thông qua. Họ sẽ phải tư vấn và trả lời những câu hỏi về các vấn đề phức tạp như bảo hiểm hay trách nhiệm pháp lý của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp nhất có thể, cũng như sẵn sàng hỗ trợ pháp luật cho bất cứ thành viên nào trong Đội quản lý.

Simon Laxton đóng vai trò là đội trưởng Đội quản lý khủng hoảng, đồng thời cũng là phát ngôn viên chính thức của Thomas Cook Holidays. Và mặc những áp lực đang đè nặng lên đôi vai mình, Simon Laxton vẫn tham gia trả lời phỏng vấn trực tiếp cho các chương trình truyền hình mỗi ngày hai lần. Ông cũng chỉ cho các nhà báo thấy những nỗ lực xử lý khủng hoảng của công ty mình, và chính nhờ sự trung thực và minh bạch ấy, Simon Laxton đã giành được sự tin tưởng của giới truyền thông.

Nhóm chuyên gia bay đến Nam Phi cũng được huấn luyện để có thể đối phó với giới truyền thông và có khả năng bảo vệ sự riêng tư của các nạn nhân cùng người thân của họ. Sau đó, một đại diện của Thomas Cook đã có mặt tại Bệnh viện Millpark, Johannesburg, để giúp đỡ những người bị nạn giải quyết nhiều vấn đề còn vướng mắc.Các thành viên cốt cán của Đội quản lý khủng hoảng (bao gồm cả Simon Laxton) đã tới Johannesburg vào thứ Tư 24/9, ba ngày sau khi vụ tai nạn xảy ra, điều quan trọng nhất lúc này là phải giải quyết một cách trực tiếp các vấn đề tại Nam Phi. Đồng thời, đội cũng muốn giúp đỡ gia đình các nạn nhân đã mất trong vụ tai nạn xác nhận lại thi thể của người thân mình trước khi đưa họ trở về Anh quốc. Những thành viên khác của nhóm thì vẫn ở lại Peterborough để duy trì các hoạt động xử lý khủng hoảng tại đây.Các hoạt động kinh doanh của công ty vẫn diễn ra một cách bình thường và liên tục, đảm bảo rằng tất cả các khách hàng của công ty vẫn sẽ nhận được những dịch vụ mà họ đang mong đợi, hay nói cách khác, kỳ nghỉ của họ sẽ không gặp phải bất kỳ gián đoạn nào chỉ vì vụ tai nạn xe cộ ở Nam Phi.

Thomas Cook Holidays đã tiến hành giao tiếp cởi mở và trung thực với các phương tiện truyền thông ngay từ đầu và trong suốt quá trình xử lý khủng hoảng của nó. Vì vậy, hầu hết báo chí đều đứng ở vị trí trung lập và nhanh chóng chuyển từ câu chuyện của Thomas Cook sang các vấn đề an toàn giao thông đường bộ ở Nam Phi.

Danh tiếng của Thomas Cook Holidays đã được giữ vững. Cách mà nó đối mặt với khủng hoảng đã góp phần củng cố thêm thương hiệu và uy tín của công ty như là một hãng du lịch thực sự có trách nhiệm trong việc đảm bảo an toàn cho khách hàng.

IV. Truyền thông trong khủng hoảng- Cung cấp thông tin cho truyền thông- Nắm bắt và giữ thế chủ động- Quản lý buổi họp báo- Trả lời phỏng vấn truyền hình- Ứng phó với các cuộc gọi- Thông cáo báo chí- Thông tin cho nội bộ, nhân viên- Sử dụng chính website công ty- Liên hệ và hỗ trợ với bên dịch vụ cứu hộ- Sau khủng hoảng

V. Các nguyên tắc trong quản lý khủng hoảng

1. Giữ thái độ tích cực với quản lý khủng hoảngCần bình tĩnh và suy nghĩ tích cực khi có khủng hoảng xảy ra. Quản lý KH là nắm lấy quyền chủ động – kiểm soát chuyện gì đang diễn ra trước khi nó nhấn chìm tổ chức.

2. Các hoạt động của công ty phải phù hợp với kỳ vọng của công chúngCần phải xem xét công chúng muốn gì, cần gì ở tổ chức. Việc đáp ứng kỳ vọng của công chúng là cách cải thiện hình ảnh tốt cho công ty. Gây dựng uy tín thông qua các hoạt động có trách nhiệm bởi hành động xây dựng uy tín hiệu quả hơn nhiều lời nói suông.

3. Tìm kiếm cơ hội trong khủng hoảngĐôi khi trong KH cũng tiềm ẩn những cơ hội mang lại lợi ích cho tổ chức. Nghiên cứu chi tiết từng yếu tố trong KH để tìm kiếm và phát hiện những điều có lợi giúp tổ chức phát triển.

4. Lên kế hoạch quản lý KHLên kế hoạch quản lý KH bao gồm: Phân loại các dạng KH tiềm năng, Đưa ra các chính sách ngăn chặn, Xây dựng chiến lược và chiến thuật với mỗi KH tiềm tàng, Xác định đối tượng ảnh hưởng của KH, Đưa ra kênh truyền thông hiệu quả và Kiểm tra mọi thứ.

5. Thành lập đội tác chiến thích hợpĐội tác chiến này bao gồm: Ủy ban điều hành (bao gồm ban giám đốc – chịu trách nhiệm về mọi mặt trong KH), Đội quản lý KH (chịu trách nhiệm đưa ra những phản hồi ngay lập tức và hỗ trợ Ủy ban điều hành) và Đội truyền thông (kiểm soát và cập nhật thông tin trên các PTTT về những vấn đề liên quan đến KH).

6. Viết kế hoạch xử lý Kế hoạch xử lý KH cần ngắn gọn, không quá dài và không cứng nhắc. Nó phải linh hoạt và đưa ra khung chương trình ứng phó những trường hợp bất ngờ của bất kỳ cuộc khủng hoảng nào.

7. Kiểm tra mọi thứCập nhật và nắm rõ nội dung kế hoạch xử lý KH để luôn nắm chắc tình hình, đồng thời có phương án xử lý thích hợp đối với các trường hợp bất ngờ. Có thể dự đoán và đề ra những bài tập mô phỏng KH để có cái nhìn toàn diện về những điều có thể xảy ra với tổ chức của mình.

Hoặc: 

1..Xác định tầm vóc và mức độ của khủng hoảng

2. Xác định nguyên nhân khủng hoảng 

 3. Thành lập ban tác chiến (tốt nhất là thành lập trước đó) gồm TGĐ và các bộ phận có liên quan trực tiếp.

4. Xác định người phát ngôn, hướng phát ngôn, số lượng thông tin phát ra và tuân thủ tuyệt đối việc này.5. Xử lý vấn đề với những người có liên quan ngay tại gốc rễ (ví dụ : đàm phán với HLV Lê Minh Khương, đàm phán với gia đình nạn nhân, quyết định sa thải Phương Uyên, dừng xả nước thải ra môi trường, lắp đặt thiết bị xử lý nước). Đưa ra các bằng chứng thuyết phục của các nhà chức trách (Cục vệ sinh an toàn thực phẩm, Công An, Đơn vị kiểm định độc lập, Thí nghiệm khoa học,...)

6. Vận dụng mọi mối liên hệ với báo giới của chính công ty và của công ty truyền thông tư vấn xử lý khủng hoảng. Tranh thủ sự ủng hộ của người tiêu dùng, công chúng (ví dụ: nếu Viettel bị tấn công vì chất lượng sóng kém, ngay lập tức có thể huy động testimonial của hàng triệu người tiêu dùng, nếu HSBC bị chê trách về chất lượng phục vụ, có thể phỏng vấn ngay hàng nghìn khách hàng; Mì gấu đỏ thay vì ‘‘đốt’’ 77 tỷ vào quảng cáo và đầu tư chút ít vào PR, để khách hàng cùng công ty đi thăm và giúp các cháu bé, trích nhiều tiền hơn trong mỗi gói mì, tạo nên một làn sóng mạnh mẽ ủng hộ trên mạng thì có thể sự việc đã khác đi,...)

7.  Sử dụng các công cụ online để tăng lượng tin tích cực, pha loãng thông tin tiêu cực tiến đến đẩy tin xấu xuống thật xa trong bảng kết quả tìm kiếm của google.

8. Đảm bảo truyền thông xuyên suốt trong nội bộ và với báo giới

VI. Các vấn đề pháp lý trong quản lý khủng hoảng

1/ Sự khác biệt trong phản ứng của Luật sư và Người làm truyền thông khi xảy ra khủng hoảng

Luật sưNgười làm truyền thông

Phản ứng Không nói, không hành động, không thừa nhận./Nói tất cả, nhanh chóng và trung thực.

Nguyên nhân- Họ lo lắng việc nói/hành động nếu không cẩn trọng sẽ tạo ra luồng thông tin bất lợi làm chứng cứ chống lại tổ chức trước tòa án.- Họ cho rằng việc “thừa nhận” một tai nạn không may xảy ra là đồng nghĩa với nhận trách nhiệm pháp lý.- Họ không nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu đối với một tổ chức mà chỉ chăm chăm nhìn vào “hậu quả pháp lý” mà tổ chức có thể gánh chịu./ Việc che đậy thông tin càng làm cho báo chí tò mò và tự lấn sâu vào tiến hành điều tra vụ việc nhiều hơn. Khi đó, tổ chức sẽ không kiểm soát được những nguồn tin xuất hiện trên các phương tiện truyền thông.- Cung cấp thông tin đồng nghĩa với việc xoa dịu cơn đói khát dư luận và kiểm soát mọi thông tin phát ra một cách hiệu quả hơn

2/ Trong tình huống khủng hoảng xảy ra, người làm truyền thông cần phải làm gì để đảm bảo truyền thông rõ ràng và không gây ảnh hưởng tiêu cực tới các hoạt động pháp lý của tổ chức?

2.1/ Thừa nhận tai nạn không may xảy ra (không đồng nghĩa với việc thừa nhận trách nhiệm pháp lý.

2.2/ Tham khảo các vụ việc tương tự đã xảy ra trước đó để có hướng giải quyết phù hợp, tránh những sai lầm mà các tổ chức trước đã mắc phải.

2.3/ Không đưa ra những phỏng đoán về nguyên nhân xảy ra vụ việc vì nếu phỏng đoán sai, hậu quả sẽ rất khó lường (tổ chức bị hiểu là đang che giấu sự thật có chủ ý…)

.2.4/ Thực hiện truyền thông cởi mở và trung thực sau một sự cố (là một hình thức cung cấp thông tin và tác động đến bồi thẩm đoàn).

2.5/ Thảo luận, thống nhất với các luật sư trước khi truyền thông tới công chúng (thông qua luật sư thông cáo báo chí trước khi công bố với công chúng để thông cáo báo chí được đảm bảo về tính hợp pháp).

2.6/ Cần phải cân nhắc tất cả lời khuyên của các luật sư vì họ chỉ chăm chăm bảo vệ tổ chức trước pháp luật mà không nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu.

LẬP KẾ HOẠCH MỘT CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ CÁC VẤN ĐỀ - MỘT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CÁC VẤN ĐỀViệc xử lí- kiểm soát vấn đề hiệu quả dựa trên 2 nguyên tắc mấu chốt: nhận dạng sớm và xử lí được sắp xếp để gây tác động đến chính sách chung.Quản lí vấn đề là 1 quá trình mang tính chủ động, thường phát triển theo chiều hướng có thể dự báo trước và có kế hoạch được lập ra để tác động đến sự phát triển của vấn đề trước khi thực hiện giai đoạn yêu cầu quản lí khủng hoảng.Vấn đề xuất hiện khi 1 kế hoạch có khả năng tác động lên một tổ chức hoặc công chúng và có thể khiến nảy sinh nhiều hành động . Qúa trình đó đã được Hainsworth và Meng phát triển thành mô hình và được miêu tả như 1 chu kỳ gốm 4 giai đoạn: khởi đầu, hòa giải và mở rộng, tổ chức, phân giải.

Giai đoạn 1: Khởi đầu - vấn đề còn tiềm ẩnMột vấn đề bắt đầu được xác định khi những việc làm nằm trong kế hoạch của tổ chức hoặc nhóm này gây tác động đến 1 tổ chức hoặc 1 nhóm khác.Trong giai đoạn này, các nhóm, cá nhân thường bắt đầu tạo dựng 1 mức độ tin cậy trong phạm vi nhất định và tìm kiếm sự ủng hộ từ những nhân vật có ảnh hưởng.

Giai đoạn 2: Hòa giải và mở rộng - vấn đề đang xuất hiệnTrong giai đoạn này các tổ chức vẫn dễ dàng can thiệp và đóng 1 vai trò tiên phong trong ngăn ngừa hoặc khai thác sự tiến triển của vấn đề.Quá trình hòa giải rất quan trọng và có ảnh hưởng làm tang sự phát triển toàn diện của vấn đề. Vì thế phải tiến hành theo dõi đều đặn trong mọi môi trường để xác định các vấn đề và bắt đầu có kế hoạch hành động để xử lí vấn đề.

Giai đoạn 3: Tổ chức - vấn đề hiện tại và vấn đề khủng hoảngGiai đoạn này vấn đề đã phát triển và vì vậy rất khó để can thiệp vì vấn đề đã mag tính lâu dài, phổ biến và có khả năng gia tăng về cường độ. Các bên khác nhau lien quan đều nhận ra tầm quan trọng và để phản hồi, tạo áp lực lên các định chế pháp luật để kêu gọi họ tham gia.

Giai đoạn 4: Giải pháp - vấn đề bị đình trệMột khi vấn đề đã trải qua đầy đủ các giai đoạn của vòng đời, nó sẽ đạt đến cao độ về áp lực và buộc một tổ chức phải chấp nhận vô điều kiện.Mục tiêu chính của nhận biết vấn đề là dành sự ưu tiên hàng đầu cho các vấn đề đang nổi lên. Sử dụng Mô hình xử lý quản lý vấn đề Chase/Jones: ngay khi vấn đề nổi lên được xác định và ưu tiên à giai đoạn phân tích vấn đề (xác định rõ nguồn gốc của vấn dề, mức độ chuyên sâu hiện tại của vấn đề thông qua phân tích tình huống hiện tại, đánh giá vị trí hiện tại của công ty, ưu điểm/ nhược điểm..) à lựa chọn chiến lược thay đổi vấn đề (ra quyết định về phản ứng của tổ chức:· Thay đổi tác động: sự không sẵn sang thay đổi của tổ chức tập trung tiếp tục các hành động liên tục trong quá khứ.· Thay đổi chấp nhận: đề xuất mở cửa để thay đổi và công nhận tính chất không thể tránh được này.· Phản ứng năng động: dự kiến và thử định hình hướng quyết định chính sách chung bằng cách xác định làm thế nào để tham gia chiến dịch ở vấn đề sẽ được triển khai.à lên chương trình hành động cho vấn đề (yêu cầu sự điều phối của các nguồn lực để cung cấp sự hỗ trợ tối đa để đạt được mục tiêu và mục đích)

Chương 4: Truyền thông khôi phục sau thảm họa: Nghiên cứu trường hợp truyền thông giữa chính phủ khu vực thủ đô Úc (ACT) và cộng đồng dân cư tại đây sau thảm họa cháy rừng tháng 1 năm 2003.I. Nội dung.18/1/2013 một vụ cháy lớn đã diễn ra ở miền đông Canberra (thủ đô Úc) làm ảnh hưởng tới cuộc sống của 350.000 người. Khiến 4 người thiệt mạng, nhiều người bị thương, 488 ngôi nhà bị cháy, cơ sở hạ tâng bị thiệt hại nghiêm trọng.

Phương án triển khai:Thực hiện chiến dịch truyền thông 2 chiều: giữa chính phủ ACT và cộng đồng bị ảnh hưởng ,giữa các cơ quan chính phủ và phi chính phủ liên quan tới nhu cầu hồi phục cộng đồng người dân ACT.Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của bộ trưởng các đội, nhóm chuyên trách được thành lập để xử lý sau thảm họa:

- Đội xử lý khủng hoảng sau thảm họa cháy rừng của ACT và ban thư ký.

- Trung tâm khôi phục sau thảm họa cháy rừng của ACT.

- Nhóm tham khảo cộng đồng và chuyên gia.

- Nhóm quan hệ công chúng và truyền thông.Mục đích: Thể hiện những nỗ lực của chính phủ trong việc xây dựng, kiến thiết lại cuộc sống vật chất của những người bị ảnh hưởng/có liên quan trong vụ cháy rừng (đối tượng công chúng được xác định) và sự quan tâm của chính phủ Úc đối với từng nhóm công chúng khác nhau để lấy lại lòng tin, tình cảm, thuyết phục người dân rằng chính phủ đang chăm sóc cho họ với sự quan tâm nhiều như trong bất kỳ chiến dịch tranh cử nào.Nhóm công chúng được xác định:- Công chúng mục tiêu:+ Các gia đình bị tàn phá nhà cửa trong vụ cháy và những người bị phân tán khắp Canberra.+ Những người đang sống trong khu vực ngoại thành phải đối phó với đống hoang tàn xung quanh và những người sống ở vùng nông thôn.- Công chúng liên quan+ Những người bị ảnh hưởng: bạn bè, họ hàng, đồng nghiệp…+ Báo chí, truyền thông trong và ngoài nướcCác kênh truyền thông sử dụng:- Phương tiện truyền thông thông thường: Thông cáo báo chí, mít-tinh công khai, bản tin điện tử, tổ chức sự kiện, nguồn cung cấp thông tin số/điện tử hàng ngày, hàng tuần…- Giao tiếp chính thức: Tổ chức họp báo và phỏng vấn cá nhân với các đài truyền hình, phát thanh và báo giấy. Công chúng phản hồi lại bằng cách gửi thư đến ban biên tập các tờ báo, thông qua phỏng vấn dành riêng cho họ- Họp mặt cộng đồng, sự kiện cộng đồng nhấn mạnh vào việc xây dựng các mối liên kết xã hội và tinh thần cá nhân: tổ chức cuộc thi kể truyện ngắn và vẽ tranh tại các trường học, gặp mặt thường xuyên với những người dân bị ảnh hưởng, ủng hộ các buổi liên hoan của người dân và các sự kiện thể thao của trường học, tổ chức Hội chợ sức khỏe tại TTTM gần khu vực bị ảnh hưởng…- Kết hợp các tổ chức xã hội khác trong việc thu thập phản hồi từ cộng đồng bị ảnh hưởng, từ đó nhận diện nhu cầu của công chúng, thay đổi thông điệp, phương tiện cho phù hợp như Tổ chức giáo dục, y tế,…=> Kết quả: Chiến dịch truyền thông của chính phủ ACT trong giai đoạn khôi phục thảm họa cháy rừng đã thàng công ở nhiều phương diện, ổn định cuộc sống của người dân, lấy lại được lòng tin từ họ.II. Đánh giá:Cách thức triển khai và xử lý khủng hoảng của chính phủ Úc nhanh nhạy, kip thời khi thành lập những đội xử lý chuyên trách, đảm nhận từng phần công việc cụ thể ngay sau khi thảm họa diễn ra đã cho thấy trách nhiệm và sự quan tâm của chính phủ tới sự việc cũng như đời sống của người dân. Đồng thời sự có mặt của đại diện tất cả những thành phần liên quan được đứng trong các bộ phẩn trực tiếp đứng ra xử lý khủng hoảng như: doanh nghiệp, tổ chức, hiệp hội chuyên nghiệp và thương mại, các nhóm cộng đồng, những người bị mất nàh cửa và chính quyền địa phương... đã thệ hiện sự đồng nhất giữa các bên liên quan, và là cầu nối quan trọng, đáng tin giữa chính quyền và cộng đồng. Nhờ có kế hoạch rõ ràng, cụ thể và sát thực, không phô trương thông qua việc truyền thông 2 chiều đối xứng và phi đối xứng đã đạt hiệu quả cao. Tận dụng được mạng lưới truyền thông và kinh doanh sẵn có để giao tiếp thông qua các trung tâm cuộc gọi, để cung cấp, cập nhật thông tin,giải đáp mọi thắc mặc của người dân, các cơ quan báo chí và những người quan tâm và truyền đi thông điệp nỗ lực của chính phủ nhằm giải quyết vấn đề cũng như đang giành sự quan tâm, chăm sóc tốt nhất cho người dân có thể.

VII. Case study           1. Toyota thu hồi hàng loạt xe vì lỗi kỹ thuật- 11/6: thông cáo thu hồi 2,27 triệu xe vì lỗi túi khí: 20 loại xe bị thu hồi gồm có Corolla và Yaris, bao gồm 1,62 triệu xe ở nước ngoài và 650.000 chiếc tại Nhật. “Có nguy cơ bộ phận chứa túi khí bị vỡ, gây chấn thương và hỏa hoạn” - Toyota cảnh báo. - Hồi tháng 4, Toyota triệu hồi 6,39 triệu xe vì hàng loạt lỗi kỹ thuật, khiến uy tín của hãng thêm sụt giảm dù doanh số và lợi nhuận vẫn tăng trưởng tốt. Hồi tháng 3, Toyota đạt thỏa thuận bồi thường 1,2 tỷ USD tại Mỹ để giàn xếp cáo trạng che giấu lỗi pê đan gây tai nạn khiến hàng chục người thiệt mạng.--=Diễn tiến của khủng hoảngTháng 2.2009, Sở Y tế tỉnh Bình Dương phát hiện 26 tấn hương liệu quá hạn sử dụng trong kho của THP. Ngày 21.5, Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an C15B (TP.HCM) phát hiện tại kho số 169 Nơ Trang Long, Q.Bình Thạnh của THP 31 tấn nguyên liệu đã quá hạn trên bao bì gốc và được dán nhãn phụ ghi hạn sử dụng mới tới năm 2009-2010. Ngày 25.6, Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Bình Dương phát hiện 9,9 tấn hương liệu quá hạn đang chờ thanh lý trong một kho hàng khác của THP tại Thuận An.Từ ngày 5-7.6, các hệ thống siêu thị lớn như Saigon Co.op, BigC… đều tạm ngưng bán các sản phẩm của THP. Đến ngày 10.6, Saigon Co.op bán trở lại 20 loại sản phẩm của THP sau khi xuống tận cơ sở kiểm tra. Trong khi đó, BigC cho rằng, kết quả kiểm nghiệm 5 trong số 22 sản phẩm do THP cung cấp chưa đáp ứng yêu cầu vì thiếu con dấu và kết quả kiểm nghiệm sản phẩm Dr. Thanh có mốc thời gian là ngày 23.3.2009.Ngày 12.6, trong buổi họp báo tại TP.HCM do Hiệp hội Bia Rượu Nước Giải Khát Việt Nam tổ chức, ông Nguyễn Thành Danh, Phó Chi cục trưởng Quản lý thị trường tỉnh Bình Dương khẳng định, Cục chưa phát hiện THP dùng hương liệu quá hạn vào việc sản xuất. Tuy nhiên, THP vẫn chưa giải thích rõ ràng về lô hàng tại Nơ Trang Long cũng như việc một số lô hàng được dán nhãn hạn sử dụng mới.Thực hư thế nào sẽ sớm được các cơ quan chức năng làm rõ. Tuy nhiên, cho tới nay, sự việc này đã gây thiệt hại đáng kể đến uy tín của THP.Xử lý khủng hoảngViệc một cơ sở sản xuất có những lô hàng quá hạn sử dụng phải đem thanh lý là chuyện bình thường. Nhưng diễn tiến sự việc cho thấy THP đã quá chậm chạp, thậm chí lúng túng trong việc xử lý, trong khi Công ty hoàn toàn có thể xử lý tình huống một cách hợp lý hơn.Đặt trường hợp THP là “tình ngay lý gian” thì ngay sau khi cơ quan chức năng phát hiện các lô hàng quá hạn trong kho, Công ty cần gửi ngay thông báo đến khách hàng và báo chí để giải thích rõ:Chủ sở hữu của 31 tấn hương liệu trong kho 169 Nơ Trang Long và mối liên quan giữa lô hàng này với THP.Việc thanh lý 26 tấn hương liệu quá hạn được phát hiện vào tháng 2.2009.Cách xử lý 9,9 tấn hương liệu quá hạn được phát hiện vào ngày 25.6.Đồng thời, THP nên đính kèm các văn bản liên quan đến việc thanh lý để tránh gây hoang mang cho khách hàng và người tiêu dùng.Nếu như lãnh đạo THP không lường được ảnh hưởng của sự việc đối với khách hàng và người tiêu dùng thì khi tình hình có dấu hiệu trở nên nghiêm trọng, Công ty phải nhanh chóng mời khách hàng và đại diện báo chí đến thăm cơ sở sản xuất để chứng tỏ những lô hương liệu chờ thanh lý không được sử dụng trong sản xuất.Khi các báo đưa tin về sự kiện THP, Tổng Giám đốc Trần Quí Thanh đã gửi văn bản giải thích sự việc tới báo mạng Tuần Việt Nam (đăng ngày 9.6). Ông Thanh than phiền các báo đưa tin không chính xác và “khẩn cầu Ban Tuyên giáo Trung ương cùng các cơ quan liên quan xem xét chỉ đạo các cơ quan báo chí ngừng việc đưa tin về vụ việc vì chúng tôi không vi phạm luật pháp”.Đây là điều không nên làm vì THP không chứng minh được là các báo vi phạm Luật Báo chí. Nếu Công ty cho rằng, cách đưa tin của một tờ báo nào đó đã gây ấn tượng không tốt về doanh nghiệp thì cách tốt nhất là sau khi mọi chuyện đã ngã ngũ, Công ty gửi thư đến tòa soạn trình bày rõ vấn đề để tòa soạn rút kinh nghiệm. Sự hợp tác tốt giữa báo chí và doanh nghiệp là rất cần thiết, vì đôi bên đều có nhu cầu thông tin với công chúng và đều muốn giữ uy tín với khách hàng của mình.Thay vì đưa cho khách hàng những bản photocopy kết quả kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm (không có con dấu của công ty), THP nên chủ động đề nghị Sở Y tế lấy ngẫu nhiên những mẫu sản phẩm bán chạy nhất của Công ty để xét nghiệm đối chiếu với các tiêu chuẩn mà THP đã công bố với người tiêu dùng. Đây là cách tốt nhất để bảo vệ uy tín của thương hiệu. Người tiêu dùng đương nhiên tin vào kết luận của các cơ quan chức năng hơn là những thông cáo do Công ty tự đưa ra.Khi trả lời phỏng vấn của báo Pháp Luật ngày 11.6, ông Thanh có phát biểu là “sự việc diễn tiến quá nhanh, quá sớm, chúng tôi chưa có phản ứng kịp”. Quả thực là trong quản lý khủng hoảng, cái khó nhất là đánh giá sự cố để có phản ứng kịp thời và đúng mức, nhằm xử lý rốt ráo và ngăn chặn sự cố bùng lên trở thành khủng hoảng.Trong trường hợp doanh nghiệp không có chuyên viên về PR (quan hệ công chúng) hỗ trợ trong công tác quản lý khủng hoảng, cách đơn giản nhất là luôn cảnh giác trước những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm. Một chuyện tưởng chừng như rất nhỏ và vô hại cũng có thể gây ra khủng hoảng nếu không được quan tâm xử lý đến nơi đến chốn.