Ch­¬ng 1: Tæng quan vÒ qu¶n trÞ

Môc ®Ých:

Sau khi nghiªn cøu vµ häc tËp ch­¬ng nµy, c¸c em sinh viªn cã thÓ:

v

v

NhËn thøc ®­îc khoa häc qu¶n trÞ kh«ng cã giíi h¹n vÒ sù hiÓu biÕt, do ®ã ph¶i phÊn ®Êu kh«ng ngõng trong mäi m«i tr­êng qu¶n trÞ nh»m ®­a ra c¸c quyÕt ®Þnh qu¶n trÞ lu«n thÝch øng víi t×nh h×nh thùc tÕ

v

N¾m ®­îc ®èi t­îng, néi dung vµ ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu m«n qu¶n trÞ häc

v

Trªn c¬ së nh÷ng nhËn thøc trªn, c¸c em sinh viªn cã thÓ phÊn ®Êu rÌn luyÖn ®Ó trë thµnh nh÷ng nhµ qu¶n trÞ giái trong t­¬ng lai.

1.1.      Kh¸i niÖm vµ b¶n chÊt cña qu¶n trÞ, nhµ qu¶n trÞ

1.1.1.   Quan niÖm vÒ qu¶n trÞ

Qu¶n trÞ,

tiÕng Anh lµ

management

, võa cã ý nghÜa lµ qu¶n lý, võa cã ý nghÜa lµ qu¶n trÞ, nh­ng ®­îc dïng chñ yÕu víi nghÜa qu¶n trÞ. VÒ  thùc chÊt, qu¶n trÞ vµ qu¶n lý ®Òu lµ sù t¸c ®éng d­íi d¹ng ®iÒu khiÓn. Cho ®Õn nay cã thÓ t¹m gäi qu¶n lý lµ thuËt ng÷ ®­îc dïng ®Ó chØ sù ®iÒu khiÓn cña Nhµ  n­íc trong viÖc qu¶n lý x· héi nãi chung vµ qu¶n lý kinh tÕ nãi riªng cßn qu¶n trÞ lµ thuËt ng÷ ®Ó chØ sù ®iÒu khiÓn ë cÊp c¬ së trong ®ã cã c¸c tæ chøc kinh doanh - c¸c doanh nghiÖp

Qu¶n trÞ vµ qu¶n lý cã ®iÓm chung lµ l«gÝc gièng nhau nh­ng ®iÓm kh¸c lµ ë néi dung vµ quy m« cô thÓ cña nã.

MÆc dï xuÊt hiÖn tõ l©u ®êi vµ ®­îc ¸p dông réng r·i trong cuéc sèng hµng ngµy, nh­ng cho tíi nay vÉn ch­a cã mét quan niÖm thèng nhÊt vÒ qu¶n trÞ

-

Theo quan ®iÓm cña Koontz vµ O

’

Donnell

: Qu¶n trÞ lµ thiÕt kÕ vµ duy tr× mét m«i tr­êng mµ trong ®ã c¸c c¸ nh©n lµm viÖc víi nhau trong c¸c nhãm cã thÓ hoµn thµnh c¸c nhiÖm vô vµ c¸c môc tiªu ®· ®Þnh

-

Theo Stoner vµ Robbins

: Qu¶n trÞ lµ mét tiÕn tr×nh bao gåm viÖc ho¹ch ®Þnh, tæ chøc, qu¶n trÞ con ng­êi vµ kiÓm tra c¸c ho¹t ®éng trong mét ®¬n vÞ mét c¸ch cã hÖ thèng nh»m hoµn thµnh c¸c môc tiªu cña ®¬n vÞ ®ã

-

Theo lý thuyÕt hµnh vi cña Mary Parker Follet

, mét triÕt gia qu¶n trÞ hµng ®Çu, th×: Qu¶n trÞ lµ hoµn thµnh c«ng viÖc th«ng qua ng­êi kh¸c. §Þnh nghÜa nµy ®· ®­a ra c¸ch thøc tiÕn hµnh c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ th«ng qua ng­êi kh¸c, qu¶n trÞ lµ ho¹t ®éng cã môc ®Ých vµ mang tÝnh tËp thÓ.                                

Tõ nh÷ng quan niÖm trªn, chóng ta cã thÓ kh¸i qu¸t:Qu¶n trÞ lµ sù t¸c ®éng liªn tôc cã tæ chøc, cã ®Þnh h­íng cña chñ thÓ qu¶n trÞ lªn ®èi t­îng bÞ qu¶n trÞ nh»m ®¹t ®­îc môc tiªu chung cña tæ chøc ®· ®Ò ra trong ®iÒu kiÖn biÕn ®éng cña m«i tr­êng vµ sù thay ®æi cña c¸c nguån lùc.

Nh­ vËy, qu¶n trÞ bao gåm 5 yÕu tè thµnh phÇn nh­ sau:

- Chñ thÓ qu¶n trÞ vµ ®èi t­îng bÞ qu¶n trÞ

- Cã môc tiªu qu¶n trÞ râ rµng.

- KÕt qu¶ vµ hiÖu qu¶

- Cã nguån tµi nguyªn h¹n chÕ

- M«i tr­êng qu¶n trÞ lu«n thay ®æi

C¸c yÕu tè trªn kh«ng thÓ t¸ch rêi nhau mµ cã mèi quan hÖ rµng buéc víi nhau trong qu¶n trÞ. Chñ thÓ qu¶n trÞ lµ t¸c nh©n t¹o ra c¸c t¸c ®éng. T¸c ®éng nµy cã thÓ lµ mét lÇn nh­ng còng cã thÓ lµ nhiÒu lÇn. §èi t­îng bÞ qu¶n trÞ ph¶i tiÕp nhËn c¸c t¸c ®éng cña chñ thÓ qu¶n trÞ. Th«ng th­êng chñ thÓ lµ mét hoÆc nhiÒu ng­êi cßn ®èi t­îng cã thÓ lµ m¸y mãc thiÕt bÞ, tiÒn vèn, vËt t­ hay con ng­êi. C¨n cø ®Ó chñ thÓ t¹o ra c¸c t¸c ®éng lµ môc tiªu cña qu¶n trÞ.

1.1.2.   B¶n chÊt cña qu¶n trÞ

XÐt vÒ mÆt tæ chøc vµ kü thuËt cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ th× qu¶n trÞ chÝnh lµ sù kÕt hîp mäi nç lùc cña con ng­êi trong mét tæ chøc nµo ®ã ®Ó ®¹t tíi môc tiªu chung cña tæ chøc vµ môc tiªu riªng cña mçi ng­êi mét c¸ch kh«n khÐo vµ hiÖu qu¶ nhÊt

Qu¶n trÞ lµ mét lo¹i lao ®éng trÝ ãc ®Æc thï nh»m tæ chøc, ®iÒu khiÓn vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng mµ doanh nghiÖp ph¶i thùc hiÖn ®Ó ®¹t môc tiªu kinh doanh. Nã kh«ng chØ dùa trªn kinh nghiÖm mµ ph¶i cã c¬ së khoa häc (tæng kÕt tõ thùc tiÔn qu¶n trÞ vµ cã sù vËn dông c¸c quy luËt, nguyªn t¾c, ph­¬ng ph¸p vµ c«ng cô qu¶n trÞ). MÆt kh¸c, nã cßn lµ mét nghÖ thuËt trong xö lý c¸c t×nh huèng ®a d¹ng kh«ng thÓ dù tÝnh ®Çy ®ñ; cÇn hÕt søc linh ho¹t, s¸ng t¹o, tuú c¬ øng biÕn sao cho cã hiÖu qu¶ cao nhÊt. Ngoµi ra, qu¶n trÞ cßn lµ mét nghÒ chuyªn nghiÖp, kÕt qu¶ cña sù ph©n c«ng lao ®éng cao trong x· héi; ®ßi hái kü n¨ng vµ phÈm chÊt nhÊt ®Þnh.

Ø

Qu¶n trÞ lµ mét khoa häc

.

TÝnh khoa häc cña qu¶n trÞ thÓ hiÖn c¸c ®ßi hái sau:

- Ph¶i dùa trªn sù hiÓu biÕt s©u s¾c c¸c quy luËt kh¸ch quan chung vµ riªng (tù nhiªn, kü thuËt vµ x· héi). §Æc biÖt cÇn tu©n thñ c¸c quy luËt cña quan hÖ  c«ng nghÖ, quan hÖ kinh tÕ, chÝnh trÞ; cña quan hÖ x· héi vµ tinh thÇn. V× vËy, qu¶n trÞ ph¶i dùa trªn c¬ së lý luËn cña ngµnh khoa häc tù nhiªn, khoa häc kü thuËt nh­ to¸n häc, ®iÒu khiÓn häc, tin häc, c«ng nghÖ häc, v.v... còng nh­ øng dông nhiÒu luËn ®iÓm vµ thµnh tùu cña c¸c m«n x· héi häc, t©m lý häc, luËt häc, gi¸o dôc häc, v¨n ho¸ øng xö ...

 - ph¶i dùa trªn c¸c nguyªn t¸c tæ chøc qu¶n trÞ (vÒ x¸c ®Þnh chøc n¨ng, nhiÖm vô, tr¸ch nhiÖm vµ quyÒn h¹n; vÒ x©y dùng c¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ; vÒ vËn hµnh c¬ chÕ qu¶n trÞ, ®Æc biÖt lµ xö lý c¸c mèi quan hÖ qu¶n trÞ).

 - Ph¶i vËn dông c¸c ph­¬ng ph¸p khoa häc (nh­ ®o l­êng ®Þnh  l­îng hiÖn ®¹i, dù ®o¸n, xö lý l­u tr÷ d÷ liÖu, truyÒn th«ng, t©m lý x· héi ...) vµ biÕt sö dông c¸c kü thuËt qu¶n trÞ (nh­ qu¶n lý theo môc tiªu, lËp kÕ ho¹ch, ph¸t triÓn tæ chøc, lËp ng©n quü, h¹ch to¸n gi¸ thµnh s¶n phÈm, kiÓm tra theo m¹ng l­íi, kiÓm tra tµi chÝnh).

  - Ph¶i dùa trªn sù ®Þnh h­íng cô thÓ ®ång thêi cã sù nghiªn cøu toµn diÖn, ®ång bé c¸c ho¹t ®éng h­íng vµo môc tiªu l©u dµi, víi c¸c kh©u chñ yÕu trong tõng giai ®o¹n.

Tãm l¹i

,

khoa häc qu¶n trÞ cho chóng ta nh÷ng hiÓu biÕt vÒ c¸c quy luËt, nguyªn t¾c, ph­¬ng ph¸p, kü thuËt qu¶n trÞ; ®Ó trªn c¬ së ®ã biÕt c¸ch gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò qu¶n trÞ  trong c¸c hoµn c¶nh cô thÓ, biÕt c¸ch ph©n tÝch mét c¸ch khoa häc nh÷ng thêi c¬ vµ nh÷ng khã kh¨n trë ng¹i trong viÖc ®¹t tíi môc tiªu. Tuy nhiªn, nã chØ lµ mét c«ng cô; sö dông nã cµng ph¶i tÝnh to¸n ®Õn ®iÒu kiÖn ®Æc ®iÓm cô thÓ tõng t×nh huèng ®Ó vËn dông s¸ng t¹o, uyÓn chuyÓn (®ã lµ nghÖ thuËt).

Ø

Qu¶n trÞ lµ mét nghÖ thuËt

.

TÝnh nghÖ thuËt cña qu¶n trÞ xuÊt ph¸t tõ tÝnh ®a d¹ng, phong phó cña c¸c sù vËt vµ hiÖn t­îng  trong kinh tÕ, kinh doanh vµ trong qu¶n trÞ; h¬n n÷a cßn xuÊt ph¸t tõ b¶n chÊt cña qu¶n trÞ. Nh÷ng mèi quan hÖ gi÷a con ng­êi (víi nh÷ng ®éng c¬, t©m t­, t×nh c¶m khã ®Þnh l­îng) lu«n ®ßi hái mµ qu¶n trÞ ph¶i xö lý khÐo lÐo, linh ho¹t. TÝnh nghÖ thuËt cña qu¶n trÞ cßn phô thuéc vµo kinh nghiÖm vµ nh÷ng thuéc tÝnh t©m lý c¸ nh©n cña tõng ng­êi qu¶n lý; vµo c¬ may vµ vËn rñi, v.v...

NghÖ thuËt qu¶n trÞ lµ viÖc sö dông cã hiÖu qu¶ nhÊt c¸c ph­¬ng ph¸p, c¸c tiÒm n¨ng, c¸c c¬ héi vµ c¸c kinh nghiÖm ®­îc tÝch luü trong ho¹t ®éng thùc tiÔn nh»m ®¹t ®­îc môc tiªu ®Ò ra cho tæ chøc, doanh nghiÖp. §ã lµ viÖc xem xÐt ®éng tÜnh cña c«ng viÖc kinh doanh ®Ó chÕ ngù nã, ®¶m b¶o cho doanh nghiÖp tån t¹i, æn ®Þnh vµ kh«ng ngõng ph¸t triÓn cã hiÖu qu¶ cao. Nãi c¸ch kh¸c, nghÖ thuËt qu¶n trÞ kinh doanh lµ tæng hîp nh÷ng

“

bÝ quyÕt

”

,  nh÷ng

“

thñ ®o¹n

”

trong kinh doanh ®Ó ®¹t môc tiªu mong muèn víi hiÖu qu¶ cao.

NghÖ thuËt qu¶n trÞ kh«ng thÓ t×m thÊy ®­îc ®Çy ®ñ trong s¸ch b¸o; v× nã lµ bÝ mËt kinh doanh vµ rÊt linh ho¹t. Ta chØ cã thÓ n¾m c¸c

nguyªn t¾c c¬ b¶n

cña nã, kÕt hîp  víi quan s¸t tham kh¶o kinh nghiÖm cña c¸c nhµ qu¶n trÞ kh¸c ®Ó vËn dông vµo ®iÒu kiÖn cô thÓ. Mét sè lÜnh vùc cÇn thÓ hiÖn nghÖ thuËt qu¶n trÞ kinh doanh lµ:

- NghÖ thuËt t¹o thêi c¬, chíp thêi c¬, tr¸nh nguy c¬.

- NghÖ thuËt t¹o vèn, sö dông vèn vµ tÝch luü vèn.

- NghÖ thuËt c¹nh tranh (giµnh thÞ phÇn, ®¹t lîi nhuËn cao).

-  NghÖ thuËt sö dông ng­êi (ph¸t hiÖn, bè trÝ, ph¸t huy, liªn kÕt).

- NghÖ thuËt ra quyÕt ®Þnh (nh¹y, ®óng, kÞp thêi ...) vµ tæ chøc thùc hiÖn quyÕt ®Þnh.

- NghÖ thuËt sö dông ®ßn bÈy trong qu¶n trÞ.

- NghÖ thuËt giao tiÕp (víi ®èi t¸c, víi kh¸ch hµng, víi cÊp d­íi ...)

- v.v...

Nh÷ng yÕu tè t¹o c¬ së cho nghÖ thuËt qu¶n trÞ kinh doanh lµ:

- TiÒm n¨ng cña doanh nghiÖp (sù tr­êng vèn, c«ng nghÖ míi, nguån chÊt x¸m, nguån cung øng, thÞ tr­êng tiªu thô ...).

- Tri thøc vµ th«ng tin (kiÕn thøc vÒ nhËn biÕt quy luËt, khoa häc - c«ng nghÖ, t×nh h×nh thÞ tr­êng, ®èi thñ ®èi t¸c, thêi c¬ vµ vËn rñi ...).

- BÝ mËt trong kinh doanh (ý ®å chiÕn l­îc, ph­¬ng h­íng c«ng nghÖ, gi¸ c¶ ...).

- Sù quyÕt ®o¸n  cña l·nh ®¹o doanh nghiÖp (kiªn ®Þnh môc tiªu, d¸m nghÜ, d¸m lµm vµ d¸m chÞu tr¸ch nhiÖm, cã biÖn ph¸p h÷u hiÖu, chØ ®¹o døt kho¸t cã hiÖu lùc ...).

- Sö dông c¸c m­u kÕ trong kinh doanh  <g

ọ

i là chi

ế

n l

ươ

c cho nh

ẹ

nhàng>(vËn dông linh ho¹t, s¸ng t¹o c¸c thñ ®o¹n truyÒn thèng, s¸ng kiÕn bÊt ngê, t­¬ng kÕ tùu kÕ ...).

Ø

Qu¶n trÞ lµ mét nghÒ.

§©y lµ mét chøc n¨ng ®Æc biÖt h×nh thµnh tõ sù ph©n c«ng chuyªn m«n ho¸ lao ®éng x· héi, ho¹t ®éng qu¶n trÞ ph¶i do mét sè ng­êi ®­îc ®µo t¹o, cã kinh nghiÖm vµ lµm viÖc chuyªn nghiÖp thùc hiÖn.

Ng­êi lµm nghÒ qu¶n lý kinh doanh cÇn cã c¸c ®iÒu kiÖn; n¨ng khiÕu qu¶n trÞ, ý chÝ lµm giµu (cho doanh nghiÖp, cho ®Êt n­íc, cho b¶n th©n), cã häc vÊn c¬ b¶n,  ®­îc ®µo t¹o vÒ qu¶n trÞ (tõ thÊp ®Õn cao), tÝch luü kinh nghiÖm, cã t¸c phong n¨ng ®éng vµ thËn träng, cã ®Çu ãc ®æi míi, cã ph­¬ng ph¸p øng xö tèt, cã phÈm chÊt chÝnh trÞ vµ nh©n c¸ch ®óng mùc, v.v...

Qu¶n trÞ ra ®êi ®· t¹o ra hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cao h¬n h¼n so víi lao ®éng cña tõng c¸ nh©n ®éc lËp. Thùc chÊt cña qu¶n trÞ lµ qu¶n trÞ con ng­êi, th«ng qua qu¶n trÞ ®Ó sö dông cã hiÖu qu¶ nhÊt mäi tiÒm n¨ng vµ c¬ héi cña tæ chøc, gióp cho tæ chøc tån t¹i vµ ngµy cµng ph¸t triÓn, ®¸p øng ®­îc nh÷ng mong muèn vµ nguyÖn väng cña tËp thÓ ng­êi lao ®éng trong tæ chøc ®ã.

Qu¶n trÞ cã thÓ diÔn ra trªn nhiÒu lÜnh vùc vµ ho¹t ®éng nh­ng tùu chung l¹i th× ®ã lµ qu¶n trÞ vÒ tµi s¶n, vÒ thêi gian lao ®éng vµ qu¶n trÞ c¸c mèi quan hÖ cña con ng­êi trong lao ®éng

1.1.3.

Nhµ Qu¶n trÞ

Ø

Kh¸i niÖm vµ ph©n lo¹i:

C¸c nhµ qu¶n trÞ lµm viÖc ë c¸c tæ chøc. MÆc dï mçi tæ chøc ®Òu cã nh÷ng môc tiªu vµ néi dung c«ng viÖc thùc hiÖn kh¸c nhau nh­ng ®Òu cã chung ®Æc ®iÓm: S¶n phÈm cña qu¶n trÞ lµ c¸c quyÕt ®Þnh trong c¸c lÜnh vùc kh¸c nhau.

C¸c nhµ qu¶n trÞ ë trong c¸c tæ chøc nh­ng kh«ng ph¶i ai trong tæ chøc ®Òu lµ nhµ qu¶n trÞ. Ho¹t ®éng qu¶n trÞ liªn quan ®Õn sù phèi hîp, ®Þnh h­íng, lùa chän, quyÕt ®Þnh

…

®Ó ®¹t ®­îc môc tiªu chung cña tæ chøc. ChÝnh v× vËy, c¸c thµnh viªn trong tæ chøc th­êng ®­îc chia lµm hai lo¹i theo ®Æc thï c«ng viÖc ®ã lµ: ng­êi thõa hµnh vµ nhµ qu¶n trÞ

 Ng­êi thõa hµnh lµ nh÷ng ng­êi trùc tiÕp thùc hiÖn mét c«ng viÖc cô thÓ, hä kh«ng cã tr¸ch nhiÖm ho¹ch ®Þnh, tæ chøc, l·nh ®¹o vµ gi¸m s¸t ho¹t ®éng cña nh÷ng ng­êi kh¸c. Cßn nhµ qu¶n trÞ cã tr¸ch nhiÖm chØ huy, ®iÒu khiÓn, gi¸m s¸t

…

ho¹t ®éng cña nh÷ng ng­êi kh¸c.

Ho¹t ®éng qu¶n trÞ lµ mét ho¹t ®éng x· héi nªn nã ph¶i ®­îc chuyªn m«n ho¸. Trong mçi tæ chøc, c¸c c«ng viÖc qu¶n trÞ kh«ng chØ ®­îc chuyªn m«n hãa mµ cßn ®­îc s¾p xÕp mét c¸ch cã trËt tù, cã thø bËc râ rµng. Tuú theo quy m« vµ ph¹m vi ho¹t ®éng cña tæ chøc mµ mét tæ chøc cã thÓ cã nhiÒu hay Ýt nhµ qu¶n trÞ. C¸c nhµ qu¶n trÞ th­êng ®­îc chia lµm 3 cÊp chñ yÕu nh­ sau:

  - CÊp qu¶n trÞ viªn cao cÊp: Bao gåm c¸c thµnh viªn trong Ban l·nh ®¹o cao nhÊt cña tæ chøc chÞu tr¸ch nhiÖm ®iÒu hµnh vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng chung cña tæ chøc, ho¹ch ®Þnh ®­êng lèi chiÕn l­îc ph¸t triÓn tæ chøc:

+ X¸c ®Þnh c¸c môc tiªu vµ biÖn ph¸p lín cho qu¸ tr×nh ho¹t ®éng

+ T¹o dùng bé m¸y, phª duyÖt c¬ cÊu tæ chøc vµ phª duyÖt nh©n sù

+ Phèi hîp ho¹t ®éng gi÷a c¸c lÜnh vùc qu¶n trÞ

+ QuyÕt ®Þnh c¸c biÖn ph¸p lín vÒ tæ chøc qu¶n lý, sö dông nguån lùc

+ B¸o c¸o tr­íc l·nh ®¹o cÊp trªn cña tæ chøc

- CÊp qu¶n trÞ viªn thõa hµnh: Lµ cÊp qu¶n trÞ viªn trung gian tiÕp nhËn c¸c chiÕn l­îc vµ chÝnh s¸ch chung tõ c¸c qu¶n trÞ gia cÊp cao vµ biÕn chóng thµnh nh÷ng kÕ ho¹ch, môc tiªu cô thÓ ®Ó chuyÓn ®Õn c¸c qu¶n trÞ gia cÊp c¬ së thùc hiÖn chóng. NhiÖm vô chñ yÕu cña cÊp qu¶n trÞ nµy lµ:

+ Nghiªn cøu vµ ph©n tÝch nhiÖm vô ®­îc giao ®Ó tæ chøc thùc hiÖn mét c¸ch cã hiÖu qu¶ trong bé phËn m×nh.

+ §Ò nghÞ víi cÊp hµng ®Çu vÒ kÕ ho¹ch hµnh ®éng, ®Ò b¹t bæ nhiÖm c¸n bé ë ®¬n vÞ m×nh

+ Giao viÖc cho nh©n viªn vµ phèi hîp ho¹t ®éng gi÷a c¸c nh©n viªn d­íi quyÒn.

+ Dù trï kinh phÝ ho¹t ®éng vµ tæ chøc sö dông cã hiÖu qu¶ nã.

+ B¸o c¸o th­êng xuyªn vÒ kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña bé phËn m×nh víi cÊp qu¶n trÞ cÊp cao.

+ T×m hiÓu vµ x¸c ®Þnh mèi liªn hÖ víi c¸c nh©n viªn d­íi quyÒn ë c¸c ®¬n vÞ kh¸c.

- CÊp qu¶n trÞ viªn thùc hiÖn: Lµ cÊp qu¶n trÞ thõa hµnh, hµng ngµy hä trùc tiÕp nhËn c¸c mÖnh lÖnh vµ triÓn khai thùc hiÖn nh÷ng mÖnh lÖnh ®ã ®Ó t¹o ra s¶n phÈm cuèi cïng. PhÇn lín thêi gian cña c¸c nhµ qu¶n trÞ nµy ®­îc sö dông vµo viÖc gi¸m s¸t, ®iÒu hµnh nh©n viªn thuéc quyÒn vµ ®­a ra nh÷ng quyÕt ®Þnh hµng ngµy. PhÇn thêi gian cßn l¹i dµnh cho gÆp gì, b¸o c¸o, héi häp víi cÊp trªn hoÆc quan hÖ víi c¸c ®ång nghiÖp thuéc c¸c bé phËn kh¸c. Yªu cÇu ®èi víi cÊp qu¶n trÞ nµy lµ:

+ HiÓu vµ nç lùc víi c«ng viÖc ®­îc giao

+ C¶i tiÕn ph­¬ng ph¸p lµm viÖc, rÌn luyÖn c¸c ®øc tÝnh cña ng­êi qu¶n trÞ

+ Liªn hÖ kÞp thêi víi cÊp qu¶n trÞ viªn cao h¬n vµ t¹o lËp tinh thÇn ®ång ®éi tèt

Ø

Chøc n¨ng cña qu¶n trÞ:

§Ó qu¶n trÞ, chñ thÓ  qu¶n trÞ ph¶i thùc hiÖn  nhiÒu lo¹i c«ng viÖc kh¸c nhau. Nh÷ng lo¹i c«ng viÖc nµy ®­îc gäi lµ chøc n¨ng qu¶n trÞ. Nh­  vËy, c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ lµ nh÷ng c«ng viÖc qu¶n trÞ kh¸c nhau mµ chñ thÓ qu¶n trÞ (c¸c nhµ qu¶n trÞ) ph¶i thùc hiÖn trong qu¸ tr×nh qu¶n trÞ mét tæ chøc. Ph©n tÝch chøc n¨ng qu¶n trÞ nh»m tr¶ lêi c©u hái: C¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc g× trong qu¸ tr×nh qu¶n trÞ.

Cã nhiÒu ý kiÕn kh¸c nhau vÒ sù ph©n chia c¸c chøc n¨ng cña qu¸ tr×nh qu¶n trÞ:

- Henry Fayol ph©n chia qu¸ tr×nh qu¶n trÞ ra 5 chøc n¨ng cô thÓ: ho¹ch ®Þnh, tæ chøc, ®iÒu khiÓn, phèi hîp vµ kiÓm tra.

- Lyther Gulick Lydal Urwick nªu lªn 7 chøc n¨ng cô thÓ gäi t¾t lµ POSDCORB, trong ®ã: P (Planning): Ho¹ch ®Þnh; O (Organizing): Tæ chøc; S (Staffing): Nh©n sù; D (Directing): ChØ huy, ®iÒu khiÓn; CO (Coordinating): Phèi hîp; R (Reviewing): KiÓm tra; B (Budgeting): Tµi chÝnh, ng©n s¸ch.

- Theo c¸c nhµ qu¶n trÞ Céng hoµ Liªn bang §øc th× qu¶n trÞ cã c¸c chøc n¨ng c¬ b¶n lµ: X¸c ®Þnh triÕt lý, gi¸o lý vµ chÝnh s¸ch kinh doanh; kÕ ho¹ch kinh doanh vµ kiÓm tra; Tæ chøc vµ chØ huy; Ph¸t triÓn qu¶n trÞ viªn.

- GÇn ®©y, cã ý kiÕn (cña James Stonner vµ Stenph P.Robbins) dïng kh¸i niÖm

“

l·nh ®¹o

”

theo nghÜa ®iÒu hµnh thay cho hai chøc n¨ng ®iÒu khiÓn vµ phèi hîp, nh­ vËy qu¶n trÞ chØ cßn 4 chøc n¨ng cô thÓ: ho¹ch ®Þnh, tæ chøc, l·nh ®¹o, kiÓm tra

Cã thÓ nãi, c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ trªn ®©y lµ chung nhÊt ®èi víi mäi nhµ qu¶n trÞ, kh«ng ph©n biÖt cÊp bËc, ngµnh nghÒ, quy m« lín nhá cña tæ chøc vµ m«i tr­êng x· héi, vµ ë bÊt cø quèc gia nµo. DÜ nhiªn, phæ biÕn hay chung nhÊt kh«ng cã nghÜa lµ ®ång nhÊt, ë nh÷ng tæ chøc kh¸c nhau, nh÷ng cÊp bËc kh¸c nhau, cã sù kh¸c nhau vÒ møc ®é vµ sù quan t©m còng nh­  ph­¬ng thøc thùc hiÖn c¸c chøc n¨ng chung nµy.

1.1.4.   Qu¶n trÞ kinh doanh

Mét doanh nghiÖp cÇn ®­îc qu¶n trÞ, qu¶n trÞ nµy ®­îc gäi lµ qu¶n trÞ kinh doanh.

Qu¶n trÞ kinh doanh lµ qu¸ tr×nh t¸c ®éng liªn tôc, cã tæ chøc, cã h­íng ®Ých cña chñ doanh nghiÖp lªn tËp thÓ nh÷ng ng­êi lao ®éng trong doanh nghiÖp ®Ó sö dông mét c¸ch tèt nhÊt mäi tiÒm n¨ng vµ c¬ héi cña doanh nghiÖp trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt nh»m ®¹t ®­îc môc tiªu ®Ò ra theo ®óng luËt ®Þnh vµ th«ng lÖ x· héi.

Qua kh¸i niÖm, cã thÓ thÊy c¸c ®Æc ®iÓm cña qu¶n trÞ kinh doanh lµ:

- CÇn cã sù t¸c ®éng th­êng xuyªn, liªn tôc (trong mçi chu kú kinh doanh, trong toµn bé thêi gian tån t¹i cña doanh nghiÖp).

- Chñ thÓ qu¶n trÞ bao gåm chñ së h÷u (n¾m quyÒn lùc kinh tÕ) vµ ng­êi ®iÒu hµnh (sö dông quyÒn lùc).

- §èi t­îng qu¶n trÞ chñ yÕu lµ tËp thÓ ng­êi lao ®éng. XÐt ®Õn cïng lµ con ng­êi (th«ng qua ®ã t¸c ®éng ®Õn c¸c nguån lùc kh¸c).

- Môc tiªu kh«ng chØ thùc hiÖn ®­îc khèi l­îng c«ng viÖc (s¶n phÈm, dÞch vô) mµ cßn ph¶i ®¹t hiÖu qu¶ kinh tÕ x· héi cao nhÊt, lîi nhuËn lín nhÊt trong kh¶ n¨ng cho phÐp.

- Lu«n g¾n víi m«i tr­êng (chñ yÕu lµ thÞ tr­êng, thÓ chÕ), kÞp thêi thÝch øng víi c¸c biÕn ®éng cña m«i tr­êng.

1.2.      V¨n ho¸ tæ chøc vµ m«i tr­êng qu¶n trÞ

1.2.1.   V¨n ho¸ tæ chøc

Ø

Kh¸i niÖm: 

  §Ó tiÕp cËn ®­îc vÊn ®Ò nµy, chóng ta b¾t ®Çu tõ viÖc xem xÐt kh¸i niÖm vÒ v¨n ho¸. V¨n ho¸ lµ mét kh¸i niÖm cã ngo¹i diªn rÊt réng, bao gåm nhiÒu lo¹i ®èi t­îng, tÝnh chÊt vµ h×nh thøc biÓu hiÖn kh¸c nhau. Bëi vËy, cho ®Õn nay, cã ®Õn hµng tr¨m (cã ng­êi cho r»ng kho¶ng mét ngh×n) ®Þnh nghÜa kh¸c nhau vÒ v¨n ho¸ nh­:

  - V¨n ho¸ lµ toµn bé nh÷ng ho¹t ®éng vËt chÊt vµ tinh thÇn mµ loµi ng­êi ®· t¹o ra trong lÞch sö cña m×nh trong mèi quan hÖ víi con ng­êi, víi tù nhiªn vµ víi x· héi

  - V¨n ho¸ lµ nh÷ng ho¹t ®éng vµ gi¸ trÞ tinh thÇn cña loµi ng­êi

-  v.v

…

MÆc dï cã nhiÒu quan niÖm kh¸c nhau vÒ v¨n ho¸ nh­ng gi÷a nh÷ng quan niÖm Êy ®Òu cã ®iÓm chung ë chç coi v¨n ho¸ lµ nguån lùc néi sinh cña con ng­êi, lµ kiÓu sèng vµ b¶ng gi¸ trÞ cña c¸c tæ chøc, céng ®ång ng­êi, trung t©m lµ c¸c gi¸ trÞ ch©n - thiÖn - mü.

  V¨n ho¸ lµ thuéc tÝnh b¶n chÊt cña con ng­êi, chØ cã ë loµi ng­êi vµ do con ng­êi sinh ra. Do ®ã, v¨n ho¸ gi÷ vai trß quan träng, kh«ng thÓ thiÕu ®­îc ®èi víi ®êi sèng cña con ng­êi, lµ nh©n tè quyÕt ®Þnh tíi sù h×nh thµnh vµ hoµn thiÖn nh©n c¸ch cña c¸c c¸ nh©n. Kh«ng chØ vËy, v¨n ho¸ cßn lµ môc tiªu, lµ ®éng lùc, lµ linh hån vµ hÖ ®iÒu tiÕt ®èi víi sù ph¸t triÓn cña kinh tÕ x· héi.

ë gãc ®é cña mét tæ chøc, v¨n ho¸ cã thÓ ®­îc hiÓu lµ mét hÖ thèng nh÷ng gi¸ trÞ chung, nh÷ng niÒm tin, nh÷ng mong ®îi, nh÷ng th¸i ®é, nh÷ng tËp qu¸n thuéc vÒ tæ chøc vµ chóng t¸c ®éng qua l¹i víi nhau ®Ó h×nh thµnh nh÷ng chuÈn mùc hµnh ®éng mµ tÊt c¶ mäi thµnh viªn trong tæ chøc noi theo.

V¨n ho¸ tæ chøc xuÊt ph¸t tõ sø mÖnh, c¸c môc tiªu chiÕn l­îc cña tæ chøc vµ v¨n ho¸ x· héi

…

nã bao gåm nh÷ng gi¸ trÞ cèt lâi, nh÷ng chuÈn mùc, c¸c nghi lÔ vµ truyÒn thuyÕt vÒ nh÷ng sù kiÖn néi bé

V¨n ho¸ tæ chøc th«ng th­êng ®­îc thÓ hiÖn trªn ba ph­¬ng diÖn:

- G¾n víi v¨n ho¸ x· héi vµ lµ tÇng s©u cña v¨n ho¸ x· héi. Môc tiªu cña v¨n ho¸ tæ chøc lµ nh»m x©y dùng mét phong c¸ch lµm viÖc hiÖu qu¶ vµ nh÷ng mèi quan hÖ hîp t¸c th©n thiÖn gi÷a c¸c thµnh viªn cña tæ chøc, lµm cho tæ chøc trë thµnh mét céng ®ång lµm viÖc trªn tinh thÇn hîp t¸c, tin cËy, g¾n bã, th©n thiÖn vµ tiÕn thñ trªn c¬ së ®ã h×nh thµnh t©m lý chung vµ lßng tin vµo sù thµnh c«ng cña tæ chøc

- V¨n ho¸ tæ chøc ®­îc h×nh thµnh th«ng qua c¸c quy ®Þnh, chÕ ®é, nguyªn t¾c cã tÝnh chÊt rµng buéc trong néi bé. Tr¶i qua thêi gian dµi th× nh÷ng quy ®Þnh, nh÷ng nguyªn t¾c ®ã sÏ trë thµnh nh÷ng chuÈn mùc, nh÷ng gi¸ trÞ, nh÷ng tËp qu¸n vµ nh÷ng nguyªn t¾c bÊt thµnh v¨n

- V¨n ho¸ tæ chøc nh»m ®­a c¸c ho¹t ®éng cña tæ chøc vµo nÒn nÕp vµ ®¹t diÖu qu¶ cao. Mét tæ chøc cã tr×nh ®é v¨n ho¸ cao lµ mäi ho¹t ®éng cña nã ®Òu ®­îc thÓ chÕ ho¸, cô thÓ ho¸ vµ ®­îc mäi ng­êi tù gi¸c tu©n thñ.

Ø

C¸c thµnh tè cña v¨n ho¸ tæ chøc:

- Néi quy, quy t¾c, ®ång phôc

  - Lèi øng xö, phong c¸ch hµnh vi

  - V¨n nghÖ, thÓ thao

  - C¸c anh hïng, biÓu t­îng

  - C¸c truyÒn thuyÕt, giai tho¹i

  - C¸c nghi lÔ, tËp qu¸n, tÝn ng­ìng

  - HÖ thèng chuÈn mùc

  - HÖ gi¸ trÞ, triÕt lý cña tæ chøc 

 1.2.2.   Kh¸i niÖm vµ ph©n lo¹i m«i tr­êng qu¶n trÞ

Ø

Kh¸i niÖm:

M«i tr­êng qu¶n trÞ lµ tæng hîp c¸c yÕu tè vµ ®iÒu kiÖn kh¸ch quan, chñ quan cã mèi quan hÖ t­¬ng t¸c lÉn nhau, ¶nh h­ëng trùc tiÕp hay gi¸n tiÕp ®Õn ho¹t ®éng cña  tæ chøc.

TÊt c¶ c¸c nhµ qu¶n trÞ, cho dï hä ho¹t ®éng ë bÊt kú ®©u, ë bÊt kú khi nµo muèn thµnh c«ng trong c«ng viÖc, muèn ®­a tæ chøc ngµy cµng ph¸t triÓn còng ®Òu ph¶i ph©n tÝch kü c¸c yÕu tè cña m«i tr­êng ¶nh h­ëng tíi sù ho¹t ®éng cña tæ chøc. Trong c¸c yÕu tè ¶nh h­ëng, cã nh÷ng yÕu tè mµ tæ chøc cã thÓ ®iÒu chØnh lµm thay ®æi nh­ng còng cã nh÷ng yÕu tè kh«ng thÓ hoÆc khã cã thÓ lµm thay ®æi. ChÝnh v× vËy, cÇn ph¶i nghiªn cøu kü nh÷ng yÕu tè ®ã ®Ó tËn dông sù t¸c ®éng cña nh÷ng nh©n tè tÝch cùc vµ h¹n chÕ ¶nh h­ëng cña nh÷ng nh©n tè tiªu cùc ®Õn tæ chøc.

Ø

Ph©n lo¹i m«i tr­êng qu¶n trÞ:

Tuú theo c¸c gãc ®é tiÕp cËn kh¸c nhau mµ ng­êi ta cã thÓ ph©n chia m«i tr­êng qu¶n trÞ ra thµnh nhiÒu lo¹i. C¸c yÕu tè ®ã ®­îc h×nh thµnh theo 3 nhãm d­íi ®©y:

- Nhãm 1: YÕu tè m«i tr­êng vÜ m«. Nhãm yÕu tè nµy cã t¸c ®éng trªn b×nh diÖn réng vµ l©u dµi. ViÖc nghiªn cøu nh÷ng yÕu tè nµy sÏ gióp cho doanh nghiÖp biÕt ®­îc c¬ héi thuËn lîi cã thÓ tËn dông vµ nh÷ng th¸ch thøc khã kh¨n ph¶i v­ît qua. Nhãm nµy bao gåm:

+ C¸c yÕu tè kinh tÕ vÜ m«

+ C¸c yÕu tè v¨n ho¸ - x· héi

+ C¸c yÕu tè vÒ nh©n khÈu, d©n sè

+ C¸c yÕu tè thuéc vÒ hÖ thèng chÝnh trÞ - ph¸p luËt

+ C¸c yÕu tè c«ng nghÖ vµ tiÕn bé khoa häc kü thuËt

+ C¸c yÕu tè quèc tÕ

+ C¸c yÕu tè thiªn nhiªn

- Nhãm 2: C¸c yÕu tè vi m« bªn ngoµi tæ chøc. Nhãm nµy t¸c ®éng trªn b×nh diÖn gÇn gòi vµ trùc tiÕp ®Õn ho¹t ®éng qu¶n trÞ cña nã. §èi víi mét doanh nghiÖp ch¼ng h¹n chóng bao gåm:

+ Nhãm c¹nh tranh trùc diÖn

+ Nhãm c¸c nhµ cung øng

+ Nhãm kh¸ch hµng

+ Nhãm nh÷ng ng­êi m«i giíi trung gian

+ Nhãm c¸c ®èi thñ tiÒm Èn

+ Nhãm c¸c giíi chøc ®Þa ph­¬ng vµ c«ng chóng

 - Nhãm 3: C¸c yÕu tè vi m« bªn trong tæ chøc. §©y lµ c¸c yÕu tè m«i tr­êng vi m« nh­ng l¹i n»m trong tæ chøc, chóng cã ¶nh h­ëng trùc tiÕp, th­êng xuyªn vµ rÊt quan träng tíi c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ cña chÝnh ngay tæ chøc ®ã. Nh÷ng yÕu tè nµy sÏ gióp cho mét tæ chøc x¸c ®Þnh râ ­u nh­îc ®iÓm cña m×nh.  Nhãm nµy bao gåm:

 + C¸c yÕu tè thuéc vÒ tµi chÝnh

 + C¸c yÕu tè thuéc vÒ nh©n sù

 + C¸c yÕu tè thuéc vÒ c¬ së vËt chÊt

 + C¸c yÕu tè thuéc vÒ v¨n ho¸ tæ chøc

  C¸c nhãm yÕu tè trªn lu«n t¸c ®éng qua l¹i lÉn nhau t¹o ra m«i tr­êng qu¶n trÞ cña mét tæ chøc. Nhµ qu¶n trÞ ph¶i nhËn thøc ®Çy ®ñ, chÝnh x¸c c¸c yÕu tè m«i tr­êng ®Ó so¹n th¶o chiÕn l­îc vµ s¸ch l­îc qu¶n trÞ cho ®óng ®¾n, gióp tæ chøc tån t¹i vµ ph¸t triÓn.

1.2.3.   ¶nh h­ëng cña m«i tr­êng ®èi víi tæ chøc

Ø

Nh÷ng yÕu tè m«i tr­êng vÜ m«:

  - YÕu tè m«i tr­êng kinh tÕ : C¸c nh©n tè kinh tÕ lµ yÕu tè quan träng nhÊt cña m«i tr­êng ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp. Sau ®©y lµ nh÷ng nh©n tè c¬ b¶n :

+ Tèc ®é t¨ng tr­ëng cña nÒn kinh tÕ, lµm ph¸t sinh c¸c nhu cÇu míi cho sù ph¸t triÓn c¸c ngµnh cña nÒn kinh tÕ quèc d©n.

+ Tû lÖ l¹m ph¸t ¶nh h­ëng ®Õn kh¶ n¨ng sinh lîi, vèn ®Çu t­.

+ Tû lÖ thÊt nghiÖp chung cña nÒn kinh tÕ quèc d©n, ngµnh, vïng cã ¶nh h­ëng ®Õn vÊn ®Ò nh©n c«ng trªn ph­¬ng diÖn tuyÓn dông, sa th¶i.

+ Sù ®¶m b¶o chung vÒ tiÒn c«ng, gi¸ c¶.

+ Sù æn ®Þnh cña ®ång tiÒn, tû gi¸ hèi ®o¸i.

+ VÊn ®Ò quèc tÕ ho¸ nÒn kinh tÕ, xu h­íng vµ thùc tÕ ®Çu t­ n­íc ngoµi ë n­íc ta.

+ Thu nhËp quèc d©n, tû träng cña c¸c khu vùc, ngµnh, thu nhËp b×nh qu©n tÝnh theo ®Çu ng­êi vµ theo c¸c tÇng líp x· héi kh¸c nhau.

- C¸c nh©n tè chÝnh trÞ vµ ph¸p luËt:

C¸c nh©n tè nµy t¸c ®éng ®Õn m«i tr­êng theo c¸c h­íng kh¸c nhau: cã thÓ t¹o ra lîi thÕ, trë ng¹i, thËm chÝ rñi ro cho doanh nghiÖp. Nh÷ng nh©n tè nµy th­êng bao gåm:

+ Sù æn ®Þnh vÒ chÝnh trÞ, nhÊt qu¸n vÒ quan ®iÓm chÝnh s¸ch lín.

+ HÖ thèng luËt ph¸p ®­îc x©y dùng vµ hoµn thiÖn: Ph¸p luËt kinh doanh vµ b¶o vÖ m«i tr­êng.

+ C¸c quy ®Þnh vÒ qu¶ng c¸o : §èi víi mét sè doanh nghiÖp, ®©y cã thÓ lµ mét sù c¶n trë, ®e do¹.

+ C¸c quy ®Þnh vÒ thuÕ, lÖ phÝ.

+ Quy chÕ tuyÓn dông, ®Ò b¹t, chÕ ®é h­u trÝ, trî cÊp thÊt nghiÖp...cã ¶nh h­ëng ®Õn sö dông vµ ph¸t huy nguån nh©n lùc .

- Nh©n tè kü thuËt c«ng nghÖ:

§©y lµ nh÷ng nh©n tè cã ¶nh h­ëng lín, trùc tiÕp ®Õn chiÕn l­îc kinh doanh cña c¸c lÜnh vùc, ngµnh còng nh­ nhiÒu doanh nghiÖp cô thÓ. Thùc tÕ cho thÊy, sù biÕn ®æi c«ng nghÖ ®· lµm chao ®¶o nhiÒu lÜnh vùc nh­ng ®ång thêi còng lµm xuÊt hiÖn nhiÒu lÜnh vùc kinh doanh míi hoµn thiÖn h¬n...§iÒu ®ã buéc c¸c nhµ doanh nghiÖp ph¶i theo dâi th­êng xuyªn, liªn tôc ®Ó cã chiÕn l­îc thÝch øng.

+ ChiÕn l­îc h­íng vÒ s¶n phÈm.

+ ChiÕn l­îc h­íng vÒ chøc n¨ng.

 Doanh nghiÖp ph¶i th­êng xuyªn quan t©m ®Õn chÝnh s¸ch khoa häc vµ c«ng nghÖ b»ng c¸ch ®Çu t­ cho khoa häc vµ c«ng nghÖ, cho nghiªn cøu vµ triÓn khai, khuyÕn khÝch ph¸t minh s¸ng chÕ, thùc hiÖn chuyÓn giao c«ng nghÖ.

- Nh©n tè v¨n ho¸ - x· héi:

Trong c¸c chiÕn l­îc trung vµ dµi h¹n, ®©y lµ nh÷ng nh©n tè thay ®æi lín nhÊt. VÒ biÓu hiÖn, c¸c nh©n tè nµy hÕt søc phong phó :

+ Lèi sèng, sù du nhËp lèi sèng míi, ®Æc biÖt lµ theo mèt.

+ Th¸i ®é, tËp qu¸n, thãi quen tiªu dïng; sù xuÊt hiÖn vµ ho¹t ®éng cña hiÖp héi nh÷ng ng­êi tiªu dïng.

+ Sù thay ®æi cña th¸p tuæi, tû lÖ kÕt h«n, sinh ®Î, vÞ trÝ vai trß cña ng­êi phô n÷ t¹i n¬i lµm viÖc vµ trong gia ®×nh.

+ Tr×nh ®é d©n trÝ ®­îc n©ng lªn. §©y lµ mét th¸ch thøc míi ®èi víi c¸c nhµ s¶n xuÊt.

- Nh©n tè tù nhiªn:

Nh©n tè nµy ¶nh h­ëng nhiÒu mÆt tíi nguån lùc ®Çu vµo cÇn thiÕt cho c¸c nhµ s¶n xuÊt kinh doanh vµ chóng cã thÓ g©y ¶nh h­ëng cho c¸c ho¹t ®éng marketing trªn thÞ tr­êng.

  + VÞ trÝ ®Þa lý cã ¶nh h­ëng ®Õn ho¹t ®éng th­¬ng m¹i cña doanh nghiÖp, liªn quan ®Õn chi phÝ vËn chuyÓn vµ kh¶ n¨ng c¹nh tranh nhê lîi thÕ vÒ møc chi phÝ vËn chuyÓn thÊp.

+ KhÝ hËu, thêi tiÕt cã ¶nh h­ëng ®Õn chu kú s¶n xuÊt vµ tiªu dïng trong khu vùc, ®Õn nhu cÇu vÒ c¸c lo¹i s¶n phÈm ®­îc tiªu dïng: c¸c yªu cÇu vÒ sù phï hîp cña s¶n phÈm vÒ vÊn ®Ò dù tr÷, b¶o qu¶n

+ C¸c vÊn ®Ò vÒ c©n b»ng sinh th¸i « nhiÔm m«i tr­êng: liªn quan ®Õn nh÷ng hiÖn t­îng bÊt th­êng cña khÝ hËu thêi tiÕt, ¶nh h­ëng trùc tiÕp ®Õn yªu cÇu ph¸t triÓn bÒn v÷ng  ¶nh h­ëng ®Õn kh¶ n¨ng ph¸t triÓn kinh doanh cña doanh nghiÖp

- Nh©n tè nh©n khÈu häc:

Nh©n tè nh©n khÈu häc lµ yÕu tè ®­îc c¸c nhµ ho¹t ®éng marketing rÊt quan t©m v× thÞ tr­êng lµ kh¸ch hµng, lµ do con ng­êi hîp thµnh. T¸c ®éng cña yÕu tè nh©n khÈu häc ®Õn ho¹t ®éng marketing cña doanh nghiÖp ®­îc thÓ hiÖn th«ng qua rÊt nhiÒu c¸c biÕn sè kh¸c nhau sau ®©y:

+ D©n sè vµ tèc ®é t¨ng d©n sè: D©n sè tøc lµ sè ng­êi hiÖn h÷u trªn thÞ tr­êng. Tiªu thøc nµy ¶nh h­ëng ®Õn dung l­îng thÞ tr­êng cã thÓ ®¹t ®Õn. Th«ng th­êng d©n sè cµng lín th× quy m« thÞ tr­êng cµng lín, nhu cÇu vÒ s¶n phÈm hoÆc nhãm s¶n phÈm cµng lín, khèi l­îng tiªu thô s¶n phÈm cµng nhiÒu, do ®ã kh¶ n¨ng ®¶m b¶o hiÖu qu¶ kinh doanh cµng cao.

+ Tuæi thä vµ cÊu tróc ®é tuæi: Sù thay ®æi cña yÕu tè nµy dÉn ®Õn t×nh tr¹ng thay ®æi c¬ cÊu kh¸ch hµng tiÒm n¨ng theo ®é tuæi. Tõ ®ã t¸c ®éng tíi c¬ cÊu tiªu dïng vµ nhu cÇu vÒ c¸c lo¹i hµng ho¸. T×nh h×nh ®ã buéc c¸c quyÕt ®Þnh marketing cña doanh nghiÖp ph¶i thay ®æi theo.

+ C¬ cÊu, quy m« hé gia ®×nh: ¶nh h­ëng ®Õn sè l­îng quy c¸ch, s¶n phÈm cô thÓ khi s¶n phÈm ®ã ®¸p øng cho nhu cÇu chung cña c¶ gia ®×nh. §Æc biÖt cã ý nghÜa khi ph©n tÝch trong mèi liªn hÖ víi thu nhËp cña ng­êi tiªu thô.

+ Sù chuyÓn dÞch d©n c­ vµ xu h­íng vËn ®éng: Sù h×nh thµnh hay suy gi¶m møc ®é tËp trung d©n c­ ë mét khu vùc ®Þa lý cã ¶nh h­ëng lín ®Õn sù xuÊt hiÖn c¬ héi míi hoÆc suy tµn c¬ h«i hiÖn t¹i cña doanh nghiÖp.

Ø

Nh÷ng yÕu tè m«i tr­êng vi m«:

- C¸c yÕu tè vµ lùc l­îng bªn trong cña doanh nghiÖp:

C¸c doanh nghiÖp cÇn ph©n tÝch mét c¸ch chÆt chÏ c¸c yÕu tè bªn trong doanh nghiÖp nh»m x¸c ®Þnh râ ­u vµ nh­îc ®iÓm cña doanh nghiÖp. Trªn c¬ së ®ã ®­a ra c¸c biÖn ph¸p nh»m kh¾c phôc nh­îc ®iÓm vµ ph¸t huy thÕ m¹nh cña doanh nghiÖp ®Ó ®¹t ®­îc lîi nhuËn tèi ®a. Nã bao gåm:

+ Tµi chÝnh - kÕ to¸n: CÇn ph©n tÝch c¸c yÕu tè sau:

§

Kh¶ n¨ng huy ®éng vèn ng¾n h¹n vµ dµi h¹n

§

Chi phèi vèn so víi toµn ngµnh vµ c¸c ®èi thñ c¹nh tranh

§

C¸c vÊn ®Ò vÒ thuÕ, tû lÖ l·i suÊt

§

HÖ thèng kÕ to¸n hiÖu qu¶ vµ hiÖu n¨ng phôc vô cho viÖc lËp kÕ ho¹ch gi¸ thµnh, kÕ ho¹ch tµi chÝnh vµ lîi nhuËn.

+ S¶n xuÊt vµ nghiÖp vô kü thuËt gåm cã:

§

C¬ cÊu mÆt hµng dÞch vô

§

Kh¶ n¨ng më réng chu kú sèng cña s¶n phÈm chÝnh

§

Tû lÖ lîi nhuËn so víi doanh thu s¶n phÈm

§

ChiÕn l­îc gi¸ vµ tÝnh linh ho¹t trong viÖc ®Þnh gi¸

§

Chi phÝ vµ kh¶ n¨ng c«ng nghÖ so víi toµn ngµnh vµ c¸c ®èi thñ c¹nh tranh

§

Nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn c«ng nghÖ, s¸ng kiÕn c¶i tiÕn kü thuËt

+ Nh©n sù vµ bé m¸y qu¶n lý bao gåm:

§

Tr×nh ®é tay nghÒ vµ t­ c¸ch ®¹o ®øc cña c¸n bé c«ng nh©n viªn

§

C¬ cÊu tæ chøc vµ uy tÝn cña doanh nghiÖp

§

Tæ chøc hÖ thèng th«ng tin giao tiÕp

 - Nh÷ng ng­êi cung øng:

§ã lµ nh÷ng ng­êi cung cÊp ®Çu vµo cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp. BÊt kú mét sù biÕn ®æi nµo tõ phÝa ng­êi cung øng, sím hay muén, trùc tiÕp hay gi¸n tiÕp ®Òu g©y ¶nh h­ëng tíi ho¹t ®éng marketing cña c«ng ty. C¸c nhµ ho¹t ®éng marketing ph¶i quan t©m ®Õn hä trªn nhiÒu ph­¬ng diÖn nh­: kh¶ n¨ng cung øng vÒ sè l­îng, chÊt l­îng, gi¸ c¶, thêi gian cung øng, ®Þa ®iÓm cung øng

…

ThËm chÝ cßn ph¶i quan t©m ®Õn th¸i ®é cña nhµ cung cÊp ®èi víi doanh nghiÖp m×nh vµ c¸c ®èi thñ c¹nh tranh. Nguån lùc khan hiÕm, gi¸ c¶ t¨ng cã thÓ lµm xÊu ®i c¬ héi thÞ tr­êng cho viÖc kinh doanh nh÷ng hµng ho¸ dÞch vô nhÊt ®Þnh hoÆc tåi tÖ h¬n cã thÓ buéc doanh nghiÖp ph¶i ngõng s¶n xuÊt.

-

C¸c trung gian marketing:

§ã lµ c¸c tæ chøc dÞch vô, c¸c doanh nghiÖp kh¸c vµ c¸c c¸ nh©n gióp cho c«ng ty tæ chøc tèt viÖc tiªu thô s¶n phÈm hµng ho¸, dÞch vô cña m×nh tíi ng­êi mua cuèi cïng. C¸c trung gian marketing bao gåm:

+ Nh÷ng trung gian th­¬ng m¹i: Lµ nh÷ng ®¬n vÞ kinh doanh hç trî c«ng ty t×m kiÕm hay trùc tiÕp b¸n s¶n phÈm cho kh¸ch hµng. Nã bao gåm c¸c ®¹i lý b¸n bu«n, b¸n lÎ, ®¹i lý ph©n phèi ®éc quyÒn

…

+ C¸c c«ng ty chuyªn tæ chøc l­u th«ng hµng ho¸: Gióp doanh nghiÖp t¹o ra l­îng dù tr÷ s¶n phÈm cña m×nh vµ vËn chuyÓn chóng tõ n¬i s¶n xuÊt ®Õn n¬i cÇn.

+ C¸c tæ chøc cung cÊp dÞch vô marketing: Nghiªn cøu thÞ tr­êng, cung cÊp c¸c dÞch vô qu¶ng c¸o

…

gióp c«ng ty s¶n xuÊt ®Þnh h­íng chÝnh x¸c h¬n vµ ®­a hµng ho¸ cña m×nh ®Õn thÞ tr­êng thÝch hîp.

+ C¸c tæ chøc tµi chÝnh tÝn dông trung gian: gåm c¸c ng©n hµng, c¸c c«ng ty tÝn dông, c«ng ty b¶o hiÓm vµ c¸c tæ chøc kh¸c hç trî c«ng ty ®Çu t­ cho c¸c th­¬ng vô hay b¶o hiÓm chèng rñi ro liªn quan ®Õn viÖc mua hay b¸n hµng.

 - Kh¸ch hµng: Kh¸ch hµng ®ãng vai trß trung t©m trªn thÞ tr­êng, lµ ®èi t­îng mµ doanh nghiÖp phôc vô vµ lµ yÕu tè quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i cña doanh nghiÖp. Nghiªn cøu kh¸ch hµng tøc lµ nghiªn cøu nhu cÇu cña kh¸ch hµng. B¶n th©n nhu cÇu l¹i kh«ng gièng nhau gi÷a c¸c nhãm kh¸ch hµng vµ th­êng xuyªn biÕn ®æi, sù biÕn ®æi nµy l¹i ¶nh h­ëng ®Õn c¸c môc tiªu cña chiÕn l­îc thÞ tr­êng.

V× vËy, doanh nghiÖp ph¶i th­êng xuyªn theo dâi kh¸ch hµng vµ dù b¸o nh÷ng biÕn ®æi vÒ nhu cÇu cña hä ®Ó x©y dùng cho doanh nghiÖp cña m×nh mét chiÕn l­îc thÞ tr­êng thÝch hîp. Th«ng th­êng cã 5 d¹ng thÞ tr­êng kh¸ch hµng sau:

+ ThÞ tr­êng ng­êi tiªu dïng - lµ nh÷ng ng­êi vµ hé d©n mua hµng ho¸ vµ dÞch vô ®Ó sö dông cho c¸ nh©n.

+ ThÞ tr­êng c¸c nhµ s¶n xuÊt - lµ c¸c tæ chøc mua hµng vµ dÞch vô ®Ó sö dông trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt.

+ ThÞ tr­êng nhµ b¸n bu«n trung gian - lµ tæ chøc mua hµng vµ dÞch vô ®Ó sau ®ã b¸n l¹i kiÕm lêi.

+ ThÞ tr­êng c¸c c¬ quan nhµ n­íc - lµ nh÷ng tæ chøc Nhµ n­íc mua hµng ho¸ vµ dÞch vô ®Ó sau ®ã sö dông trong lÜnh vùc dÞch vô c«ng céng hoÆc chuyÓn giao hµng ho¸ vµ dÞch vô ®ã cho nh÷ng ng­êi cÇn ®Õn nã.

+ ThÞ tr­êng quèc tÕ - lµ nh÷ng ng­êi mua hµng ë ngoµi n­íc bao gåm nh÷ng ng­êi tiªu dïng, s¶n xuÊt b¸n trung gian vµ c¸c c¬ quan Nhµ n­íc ë n­íc ngoµi.

-

C¹nh tranh trªn thÞ tr­êng:

Nh©n tè nµy ¶nh h­ëng th­êng xuyªn ®Õn qu¸ tr×nh tiªu thô s¶n phÈm cña doanh nghiÖp trªn thÞ tr­êng. Khi x©y dùng chiÕn l­îc thÞ tr­êng doanh nghiÖp ph¶i ph©n tÝch xem ®èi thñ c¹nh tranh trªn thÞ tr­êng ®ang sö dông nh÷ng biÖn ph¸p c¹nh tranh g× ®Ó ra chiÕn l­îc phßng thñ thÝch hîp.

Tãm l¹i

, trong ho¹t ®éng kinh doanh th× doanh nghiÖp nµo còng chÞu t¸c ®éng cña c¸c yÕu tè vi m« vµ vÜ m« trong m«i tr­êng kinh doanh. Tuy nhiªn, mçi doanh nghiÖp do tÝnh chÊt ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh kh¸c nhau nªn møc ®é t¸c ®éng cña c¸c yÕu tè ®ã còng kh¸c nhau. ViÖc ph©n tÝch kü l­ìng c¸c yÕu tè trªn cho phÐp c¸c doanh nghiÖp nhËn biÕt ®­îc c¸c c¬ héi s¶n xuÊt kinh doanh ®Ó x©y dùng chiÕn l­îc marketing ®óng ®¾n vµ thµnh c«ng trªn thÞ tr­êng. §ång thêi còng gióp cho doanh nghiÖp nhËn biÕt ®­îc nh÷ng nguy c¬ ®Ó gi¶m rñi ro trong s¶n xuÊt kinh doanh, cã thÓ c¹nh tranh tèt trªn thÞ tr­êng

1.3.      Sù ph¸t triÓn cña lý thuyÕt qu¶n trÞ

Trªn ph­¬ng diÖn khoa häc x· héi vµ nh©n v¨n mçi mét lý thuyÕt lµ mét tËp hîp nh÷ng mèi t­¬ng quan gi÷a nh÷ng t­ t­ëng võa gi¶i thÝch, võa tiªn ®o¸n c¸c hiÖn t­îng x· héi.  Lý thuyÕt qu¶n trÞ còng thÕ, nã còng lµ mét hÖ thèng vÒ nh÷ng t­ t­ëng, quan niÖm, ®óc kÕt, gi¶i thÝch vÒ c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ ®­îc thùc hµnh trong thÕ giíi hiÖn t¹i. §iÒu nµy còng cã nghÜa lµ lý thuyÕt qu¶n trÞ còng ph¶i dùa vµo thùc tÕ vµ nã ®· ®­îc nghiªn cøu cã hÖ thèng qua c¸c thêi ®¹i, nhÊt lµ tõ thÕ kû XIX. KÕt qu¶ lµ chóng ta cã ®­îc mét di s¶n ®å sé vµ phong phó vÒ qu¶n trÞ mµ c¸c nhµ qu¶n trÞ ngµy nay ®ang thõa h­ëng. ChÝnh v× thÕ mµ viÖc nghiªn cøu sù tiÕn triÓn cña t­ t­ëng qu¶n trÞ lµ cÇn thiÕt cho c¸c nhµ qu¶n trÞ trong lý luËn vµ thùc hµnh, cho hiÖn t¹i vµ cho c¶ t­¬ng lai

1.3.1.   Lý thuyÕt cæ ®iÓn vÒ qu¶n trÞ

Lý thuyÕt cæ ®iÓn vÒ qu¶n trÞ  lµ thuËt ng÷ ®­îc dïng ®Ó chØ nh÷ng quan ®iÓm vÒ tæ chøc vµ qu¶n trÞ ®­îc ®­a ra ë Ch©u ©u vµ Hoa kú vµo nh÷ng n¨m cuèi cña thÕ kû XIX, ®Çu thÕ kû XX

Trong qu¸ tr×nh h×nh thµnh c¸c lý thuyÕt cæ ®iÓn cã c«ng ®ãng gãp cña nhiÒu t¸c gi¶. Nh×n chung cã thÓ ®­a ra hai dßng lý thuyÕt qu¶n trÞ cæ ®iÓn chÝnh:

Ø

Lý thuyÕt qu¶n trÞ khoa häc

Cã rÊt nhiÒu t¸c gi¶ vÒ dßng lý thuyÕt nµy, cã thÓ kÓ ra ®©y mét sè t¸c gi¶ chÝnh:

- Charles Babbage (1792 - 1871):

«ng lµ mét nhµ to¸n häc Anh t×m c¸ch t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng. Cïng víi Adam Smith «ng chñ tr­¬ng chuyªn m«n ho¸ lao ®éng, dïng to¸n häc ®Ó tÝnh to¸n c¸ch sö dông nguyªn vËt liÖu tèi ­u. ¤ng cho r»ng, c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i nghiªn cøu thêi gian cÇn thiÕt ®Ó hoµn thµnh mét c«ng viÖc, tõ ®ã Ên ®Þnh tiªu chuÈn c«ng viÖc, ®­a ra viÖc th­ëng cho nh÷ng c«ng nh©n v­ît tiªu chuÈn. ¤ng còng lµ ng­êi ®Çu tiªn ®Ò nghÞ ph­¬ng ph¸p chia lîi nhuËn ®Ó duy tr× quan hÖ gi÷a c«ng nh©n vµ ng­êi qu¶n lý.

- Frank & Lilian Gilbreth. 

Frank (1886 - 1924) vµ Lilian Gilbreth (1878

–

1972) lµ nh÷ng ng­êi ®Çu tiªn  trong viÖc nghiªn cøu thêi gian - ®éng t¸c vµ ph¸t triÓn lý thuyÕt qu¶n trÞ kh¸c h¼n Taylor. Hai «ng bµ ph¸t triÓn mét hÖ thèng c¸c thao t¸c ®Ó hoµn thµnh mét c«ng t¸c. Hai «ng bµ ®­a ra mét hÖ thèng xÕp lo¹i bao trïm c¸c ®éng t¸c nh­ c¸ch n¾m ®å vËt, c¸ch di chuyÓn

…

HÖ thèng c¸c ®éng t¸c khoa häc nªu lªn nh÷ng t­¬ng quan gi÷a lo¹i ®éng t¸c vµ tÇn sè víi sù mÖt ngäc trong lao ®éng, x¸c ®Þnh nh÷ng ®éng t¸c d­ thõa lµm phÝ ph¹m n¨ng lùc, lo¹i bá nh÷ng ®éng t¸c d­ thõa, chó t©m vµo nh÷ng ®éng t¸c thÝch hîp lµm gi¶m mÖt mái vµ t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng.

- Henry Gantt

(1861 - 1919): «ng vèn lµ mét  kü s­ chuyªn vÒ hÖ thèng kiÓm so¸t trong c¸c nhµ m¸y. ¤ng ph¸t triÓn s¬ ®å Gantt m« t¶ dßng c«ng viÖc cÇn ®Ó hoµn thµnh mét nhiÖm vô, v¹ch ra nh÷ng giai ®o¹n cña c«ng viÖc theo kÕ ho¹ch, ghi c¶ thêi gian ho¹ch ®Þnh vµ thêi gian thùc sù. Ngµy nay ph­¬ng ph¸p Gantt lµ mét c«ng cô quan träng trong qu¶n trÞ t¸c nghiÖp. Gantt còng ®­a ra mét hÖ thèng chØ tiªu c«ng viÖc vµ hÖ thèng khen th­ëng cho c«ng nh©n vµ qu¶n trÞ viªn ®¹t vµ v­ît chØ tiªu.

Tuy nhiªn, ®¹i biÓu ­u tó nhÊt cña tr­êng ph¸i nµy lµ Fededric W. Taylor (1856 - 1915) ®­îc gäi lµ

“

cha ®Î

”

cña ph­¬ng ph¸p qu¶n trÞ khoa häc. Tªn gäi cña lý thuyÕt nµy xuÊt ph¸t tõ nhan ®Ò trong t¸c phÈm cña Taylor:

“

c¸c nguyªn t¾c qu¶n trÞ mét c¸ch khoa häc

”

(Principles of scientific management) xuÊt b¶n lÇn ®Çu ë Mü vµo n¨m 1911.

Trong thêi gian lµm nhiÖm vô cña nhµ qu¶n trÞ ë c¸c xÝ nghiÖp, nhÊt lµ trong c¸c xÝ nghiÖp luyÖn kim «ng ®· t×m ra vµ chØ trÝch m·nh liÖt c¸c nh­îc ®iÓm trong c¸ch qu¶n lý cò, theo «ng c¸c nh­îc ®iÓm chÝnh lµ:

+ Thuª m­ín c«ng nh©n trªn c¬ së ai ®Õn tr­íc m­ín tr­íc, kh«ng l­u ý ®Õn kh¶ n¨ng vµ nghÒ nghiÖp cña c«ng nh©n

+ C«ng t¸c huÊn luyÖn nh©n viªn hÇu nh­ kh«ng cã hÖ thèng tæ chøc häc viÖc

+ C«ng viÖc lµm theo thãi quen, kh«ng cã tiªu chuÈn vµ ph­¬ng ph¸p. C«ng nh©n tù m×nh ®Þnh ®o¹t tèc ®é lµm viÖc.

+ HÇu hÕt c¸c c«ng viÖc vµ tr¸ch nhiÖm ®Òu ®­îc giao cho ng­êi c«ng nh©n

+ Nhµ qu¶n trÞ lµm viÖc bªn c¹nh ng­êi thî, quªn mÊt chøc n¨ng chÝnh lµ lËp kÕ ho¹ch vµ tæ chøc c«ng viÖc. TÝnh chuyªn nghiÖp cña nhµ qu¶n trÞ kh«ng ®­îc thõa nhËn

Sau ®ã «ng nªu ra 4 nguyªn t¾c qu¶n trÞ khoa häc nh­ sau:

+ Ph­¬ng ph¸p khoa häc cho nh÷ng thµnh tè c¬ b¶n trong c«ng viÖc cña c«ng nh©n thay cho ph­¬ng ph¸p cò dùa vµo kinh nghiÖm

+ X¸c ®Þnh chøc n¨ng ho¹ch ®Þnh cña nhµ qu¶n trÞ, thay v× ®Ó c«ng nh©n tù ý lùa chän ph­¬ng ph¸p lµm viÖc riªng cña hä

+ Lùa chän vµ huÊn luyÖn c«ng nh©n, ph¸t triÓn tinh thÇn hîp t¸c ®ång ®éi, thay v× khÝch lÖ nh÷ng nç lùc c¸ nh©n riªng lÎ cña hä

+ Ph©n chia c«ng viÖc gi÷a nhµ qu¶n trÞ vµ c«ng nh©n ®Ó mçi bªn lµm tèt nhÊt c«ng viÖc cña hä chø kh«ng ph¶i chØ ®æ lªn ®Çu c«ng nh©n nh­ tr­íc kia

C«ng t¸c qu¶n trÞ t­¬ng øng lµ:

+ Nghiªn cøu thêi gian vµ c¸c thao t¸c hîp lý nhÊt ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc

+ Dïng c¸ch m« t¶ c«ng viÖc ®Ó chän lùa c«ng nh©n, thiÕt lËp hÖ thèng tiªu chuÈn vµ hÖ thèng huÊn luyÖn chÝnh thøc

+ Tr¶ l­¬ng theo nguyªn t¾c khuyÕn khÝch theo s¶n l­îng, b¶o ®¶m an toµn lao ®éng b»ng dông cô thÝch hîp.

+ Th¨ng tiÕn trong c«ng viÖc, chó träng lËp kÕ ho¹ch vµ tæ chøc ho¹t ®éng

Tãm l¹i: Tr­êng ph¸i qu¶n tÞ khoa häc cã nhiÒu ®ãng gãp cã gi¸ trÞ cho sù ph¸t triÓn cña t­ t­ëng qu¶n trÞ, hä ph¸t triÓn kü n¨ng qu¶n trÞ qua ph©n c«ng vµ chuyªn m«n ho¸ qu¸ tr×nh lao ®éng, h×nh thµnh quy tr×nh s¶n xuÊt d©y chuyÒn. Hä lµ nh÷ng ng­êi ®Çu tiªn nªu lªn tÇm quan träng cña viÖc tuyÓn chän vµ huÊn luyÖn nh©n viªn, ®Çu tiªn dïng ®·i ngé ®Ó t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng. Hä còng lµ nh÷ng ng­êi nhÊn m¹nh viÖc gi¶m gi¸ thµnh ®Ó t¨ng hiÖu qu¶, dïng nh÷ng ph­¬ng ph¸p cã hÖ thèng vµ hîp lý ®Ó gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò qu¶n trÞ, cuèi cïng còng chÝnh hä coi qu¶n trÞ nh­ lµ mét ®èi t­îng nghiªn cøu khoa häc. Tuy vËy, tr­êng ph¸i nµy còng cã  nh÷ng giíi h¹n nhÊt ®Þnh. Tr­íc hÕt tr­êng ph¸i nµy chØ ¸p dông tèt trong tr­êng hîp m«i tr­êng æn ®Þnh, khã ¸p dông trong m«i tr­êng phøc t¹p nhiÒu thay ®æi. Thø ®Õn, hä qu¸ ®Ò cao b¶n chÊt kinh tÕ vµ duy lý cña con ng­êi mµ ®¸nh gi¸ thÊp nhu cÇu x· héi vµ tù thÓ hiÖn cña con ng­êi, do vËy vÊn ®Ò nh©n b¶n Ýt ®­îc quan t©m. Cuèi cïng tr­êng ph¸i nµy cè ¸p dông nh÷ng nguyªn t¾c qu¶n trÞ phæ qu¸t cho mäi hoµn c¶nh mµ kh«ng nhËn thÊy tÝnh ®Æc thï cña m«i tr­êng vµ hä còng qu¸ chó t©m ®Õn vÊn ®Ò kü thuËt

Ø

Tr­êng ph¸i qu¶n trÞ hµnh chÝnh

Trong khi tr­êng ph¸i qu¶n trÞ khoa häc chó träng ®Õn hîp lý ho¸ vµ nh÷ng nhiÖm vô mµ c¸c c«ng nh©n ph¶i lµm th× tr­êng ph¸i qu¶n trÞ tæng qu¸t (hay hµnh chÝnh) l¹i ph¸t triÓn nh÷ng nguyªn t¾c qu¶n trÞ chung cho c¶ mét tæ  chøc, chÝnh v× thÕ tr­êng ph¸i nµy cßn ®­îc gäi lµ t­ t­ëng qu¶n trÞ tæ chøc cæ ®iÓn.

§©y lµ tªn gäi ®Ó chØ c¸c ý kiÕn vÒ c¸ch thøc qu¶n trÞ doanh nghiÖp do Henry Fayol  ë Ph¸p vµ Max Weber ë §øc nªu lªn, còng cïng víi thêi kú Taylor ë Mü.

- Max Weber (1864 - 1920):

Lµ mét nhµ x· héi häc ng­êi §øc, cã nhiÒu ®ãng gãp vµo lý thuyÕt qu¶n trÞ th«ng qua viÖc ph¸t triÓn mét tæ chøc quan liªu bµn giÊy lµ ph­¬ng thøc hîp lý tæ chøc mét c«ng ty phøc t¹p. Kh¸i niÖm quan liªu bµn giÊy ®­îc ®Þnh nghÜa lµ hÖ thèng chøc vô vµ nhiÖm vô ®­îc x¸c ®Þnh râ rµng, ph©n c«ng, ph©n nhiÖm chÝnh x¸c, c¸c môc tªu ph©n biÖt, hÖ thèng quyÒn hµnh cã t«n ty trËt tù. C¬ së t­ t­ëng cña Weber lµ ý niÖm thÈm quyÒn hîp ph¸p vµ hîp lý. Ngµy nay thuËt ng÷ 

“

quan liªu

”

gîi lªn h×nh ¶nh mét tæ chøc cøng nh¾c, lçi thêi, bÞ ch×m ngËp trong thñ tôc hµnh chÝnh phiÒn hµ vµ nã hoµn toµn xa l¹ víi t­ t­ëng ban ®Çu cña Weber. Thùc chÊt nh÷ng ®Æc tÝnh vÒ chñ nghÜa quan liªu cña Weber lµ:

+ Ph©n c«ng lao ®éng víi thÈm quyÒn vµ tr¸ch nhiÖm ®­îc quy ®Þnh râ vµ ®­îc hîp ph¸p ho¸ nh­ nhiÖm vô chÝnh thøc.

+ C¸c chøc vô ®­îc thiÕt lËp theo hÖ thèng chØ huy, måi chøc vô n»m d­íi mét chøc vô kh¸c cao h¬n.

+ Nh©n sù ®­îc tuyÓn dông vµ th¨ng cÊp theo kh¶ n¨ng qua thi cö, huÊn luyÖn vµ kinh nghiÖm.

+ C¸c hµnh vi hµnh chÝnh vµ c¸c quyÕt ®Þnh ph¶i thµnh v¨n b¶n.

+ Qu¶n trÞ ph¶i t¸ch rêi së h÷u

C¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i tu©n thñ ®iÒu lÖ vµ thñ tôc. LuËt lÖ ph¶i c«ng b»ng vµ ®­îc ¸p dông thèng nhÊt cho mäi ng­êi.

Theo Maz Weber th×  quyÒn hµnh c¨n cø trªn chøc vô. Ng­îc l¹i chøc vô t¹o ra quyÒn hµnh. V× vËy, viÖc x©y dùng mét hÖ thèng chøc vô vµ quyÒn hµnh ph¶i c¨n cø vµo nh÷ng nguyªn t¾c sau:

+ Mäi ho¹t ®éng cña tæ chøc ®Òu ph¶i chuyÓn vµo v¨n b¶n quy ®Þnh

+ ChØ nh÷ng ng­êi cã chøc vô míi cã quyÒn quyÕt ®Þnh

+ ChØ cã nh÷ng ng­êi cã n¨ng lùc míi ®­îc giao chøc vô

+ Mäi quyÕt ®Þnh trong tæ chøc ph¶i mang tÝnh kh¸ch quan

-

Henry Fayol (1841 - 1925):

Lµ mét nhµ qu¶n trÞ hµnh chÝnh ng­êi Ph¸p. Víi t¸c phÈm

“

Qu¶n trÞ c«ng nghiÖp vµ qu¶n trÞ tæng qu¸t (administration industrielle et generall) (1916)

”

. Kh¸c h¼n víi Taylor, cho r»ng n¨ng suÊt lao ®éng kÐm lµ do c«ng nh©n kh«ng biÕt c¸ch lµm viÖc, vµ kh«ng ®­îc kÝch thÝch kinh tÕ ®Çy ®ñ, Fayol cho r»ng n¨ng suÊt lao ®éng cña con ng­êi lµm viÖc chung trong tËp thÓ tuú thuéc vµo sù s¾p xÕp, tæ chøc cña nhµ qu¶n trÞ. ViÖc s¾p xÕp tæ chøc ®ã ®­îc Fayol gäi lµ viÖc qu¶n trÞ tæng qu¸t vµ viÖc nµy còng quan träng nh­ 5 viÖc kh¸c trong c¬ së s¶n xuÊt kinh doanh: (1) s¶n xuÊt, (2) tiÕp thÞ hay Marketing, (3) tµi chÝnh, (4) qu¶n lý tµi s¶n vµ con ng­êi vµ (5) kÕ to¸n - thèng kª.

§Ó cã thÓ lµm tèt viÖc s¾p xÕp, tæ chøc xÝ nghiÖp Fayol ®· ®Ò nghÞ c¸c nhµ qu¶n trÞ nªn theo 14 nguyªn t¾c qu¶n trÞ :

+ Ph¶i ph©n c«ng lao ®éng.

+ Ph¶i x¸c ®Þnh râ mèi quan hÖ gi÷a quyÒn hµnh vµ tr¸ch nhiÖm.

+ Ph¶i duy tr× kû luËt trong xÝ nghiÖp.

+ Mçi c«ng nh©n chØ nhËn lÖnh tõ mét cÊp chØ huy  trùc tiÕp duy nhÊt.

+ C¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i thèng nhÊt ý kiÕn khi chØ huy.

+ QuyÒn lîi chung ph¶i lu«n lu«n ®Æt lªn quyÒn lîi riªng

+ QuyÒn lîi kinh tÕ ph¶i t­¬ng xøng víi c«ng viÖc

+ QuyÒn quyÕt ®Þnh trong doanh nghiÖp ph¶i tËp trung vÒ mét mèi.

+ Doanh nghiÖp ph¶i ®­îc tæ chøc theo cÊp bËc tõ gi¸m ®èc xuèng ®Õn c«ng nh©n.

+ Sinh ho¹t trong xÝ nghiÖp ph¶i cã trËt tù

+ Sù ®èi xö trong xÝ nghiÖp ph¶i c«ng b»ng.

+ C«ng viÖc cña mçi ng­êi trong xÝ nghiÖp ph¶i æn ®Þnh

+ T«n träng s¸ng kiÕn  cña mäi ng­êi

+ Doanh nghiÖp ph¶i x©y dùng cho ®­îc tinh thÇn tËp thÓ.

Tãm l¹i: Tr­êng ph¸i hµnh chÝnh chñ tr­¬ng cho r»ng, n¨ng suÊt lao ®éng sÏ cao trong mét tæ chøc ®­îc s¾p ®Æt hîp lý. Nã ®ãng gãp rÊt nhiÒu trong lý luËn còng nh­ thùc hµnh qu¶n trÞ, nhiÒu nguyªn t¾c qu¶n trÞ cña t­ t­ëng nµy vÉn cßn ®­îc ¸p dông ®Õn ngµy nay. C¸c h×nh thøc tæ chøc, c¸c nguyªn t¾c tæ chøc, quyÒn lùc vµ sù uû quyÒn

…

®ang øng dông phæ biÕn hiÖn nay chÝnh lµ sù ®ãng gãp quan träng cña tr­êng ph¸i qu¶n trÞ hµnh chÝnh.

H¹n chÕ cña tr­êng ph¸i nµy lµ c¸c t­ t­ëng ®­îc thiÕt lËp trong mét tæ chøc æn ®Þnh, Ýt thay ®æi, quan ®iÓm qu¶n trÞ cøng r¾n, Ýt chó ý ®Õn con ng­êi vµ x· héi nªn dÔ dÉn tíi viÖc xa rêi thùc tÕ. VÊn ®Ò quan träng lµ ph¶i biÕt c¸ch vËn dông c¸c nguyªn t¾c qu¶n trÞ cho phï hîp víi c¸c yªu cÇu thùc tÕ, chø kh«ng ph¶i lµ tõ bá c¸c nguyªn t¾c ®ã.

1.3.2.   Lý thuyÕt t©m lý x· héi trong qu¶n trÞ

Lý thuyÕt t©m lý x· héi trong qu¶n trÞ, cßn gäi lµ lý thuyÕt hµnh vi, lµ nh÷ng quan ®iÓm qu¶n trÞ nhÊn m¹nh ®Õn vai trß cña yÕu tè t©m lý, t×nh c¶m, quan hÖ x· héi cña con ng­êi trong c«ng viÖc. Lý thuyÕt nµy cho r»ng hiÖu qu¶ cña qu¶n trÞ do n¨ng suÊt lao ®éng quyÕt ®Þnh, nh­ng n¨ng suÊt lao ®éng kh«ng chØ do c¸c yÕu tè vËt chÊt quyÕt ®Þnh mµ cßn do sù tho¶ m·n c¸c nhu cÇu t©m lý x· héi cña con ng­êi.

Lý thuyÕt nµy b¾t ®Çu xuÊt hiÖn ë Mü trong thËp niªn 30, ®­îc ph¸t triÓn m¹nh bëi c¸c nhµ t©m lý häc trong thËp niªn 60, vµ hiÖn nay vÉn cßn ®­îc nghiªn cøu t¹i nhiÒu n­íc ph¸t triÓn nh»m t×m ra nh÷ng hiÓu biÕt ®Çy ®ñ vÒ t©m hån phøc t¹p cña con ng­êi, mét yÕu tè quan träng ®Ó qu¶n trÞ .

Tr­êng ph¸i nµy cã c¸c t¸c gi¶ sau:

-

Robert owen (1771 - 1858):

Lµ kü nghÖ gia ng­êi Anh, lµ ng­êi ®Çu tiªn nãi ®Õn nh©n lùc trong tæ chøc. ¤ng chØ trÝch c¸c nhµ c«ng nghiÖp bá tiÒn ra ph¸t triÓn m¸y mãc nh­ng l¹i kh«ng c¶i tiÕn sè phËn cña nh÷ng

“

m¸y mãc ng­êi

”

-

Hugo Munsterberg (1863 - 1916):

Nghiªn cøu t©m lý øng dông trong m«i tr­êng tæ chøc, «ng ®­îc coi lµ cha ®Î cña ngµnh t©m lý häc c«ng nghiÖp. Trong t¸c phÈm nhan ®Ò       

“

T©m lý häc vµ hiÖu qu¶ trong c«ng nghiÖp

”

xuÊt b¶n n¨m 1913, «ng nhÊn m¹nh lµ ph¶i nghiªn cøu mét c¸ch khoa häc t¸c phong cña con ng­êi ®Ó t×m ra nh÷ng mÉu mùc chung vµ gi¶i thÝch nh÷ng sù kh¸c biÖt. ¤ng cho r»ng n¨ng suÊt lao ®éng sÏ cao h¬n nÕu c«ng viÖc giao phã cho hä ®­îc nghiªn cøu ph©n tÝch chu ®¸o, vµ hîp víi nh÷ng kü n¨ng còng nh­ t©m lý cña hä.

-

Mary Parker Follett

(1863 - 1933): Lµ nhµ nghiªn cøu qu¶n trÞ ngay tõ nh÷ng n¨m 20 cña thÕ kû XX ®· chó ý ®Õn t©m lý trong qu¶n trÞ, bµ cã nhiÒu ®ãng gãp cã gi¸ trÞ vÒ nhãm lao ®éng vµ quan hÖ x· héi trong qu¶n trÞ.

-

- Abraham Maslow

(1908 - 1970): Lµ nhµ t©m lý häc ®· x©y dùng mét lý thuyÕt vÒ nhu cÇu cña con ng­êi gåm 5 bËc ®­îc xÕp tõ thÊp ®Õn cao theo thø tù: (1) nhu cÇu vËt chÊt, (2) nhu cÇu an toµn, (3) nhu cÇu x· héi, (4) nhu cÇu ®­îc t«n träng vµ (5) nhu cÇu tù hoµn thiÖn.

-

- Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964):

Mc Gregor cho r»ng c¸c nhµ qu¶n trÞ tr­íc ®©y ®· tiÕn hµnh c¸c c¸ch thøc qu¶n trÞ trªn nh÷ng gi¶ thuyÕt sai lÇm vÒ t¸c phong vµ hµnh vi cña con ng­êi. Nh÷ng gi¶ thuyÕt ®ã cho r»ng phÇn ®«ng mäi ng­êi ®Òu kh«ng thÝch lµm viÖc, thÝch ®­îc chØ huy h¬n lµ tù chÞu tr¸ch nhiÖm, vµ hÇu hÕt mäi ng­êi lµm viÖc v× lîi Ých vËt chÊt, vµ nh­ vËy c¸c nhµ qu¶n trÞ ®· x©y dùng nh÷ng bé m¸y tæ chøc víi quyÒn hµnh tËp trung ®Æt ra nhiÒu quy t¾c thñ tôc, ®ång thêi víi mét hÖ thèng kiÓm tra gi¸m s¸t chÆt chÏ. Gregor gäi nh÷ng gi¶ thuyÕt ®ã lµ X, vµ ®Ò nghÞ mét lo¹t gi¶ thuyÕt kh¸c mµ «ng gäi lµ Y. ThuyÕt Y cho r»ng con ng­êi sÏ thÝch thó víi c«ng viÖc nÕu cã ®­îc nh÷ng thuËn lîi vµ hä cã thÓ ®ãng gãp nhiÒu h¬n cho tæ chøc. Mc Gregor cho r»ng thay v× nhÊn m¹nh ®Õn c¬ chÕ kiÓm tra th× nhµ qu¶n trÞ nªn quan t©m nhiÒu h¬n ®Õn sù phèi hîp ho¹t ®éng

-

Tõ nh÷ng kÕt qu¶ nghiªn cøu t¹i nhµ m¸y Hawthorne do Elton Mayo (1880 - 1949) Gi¸o s­ cña ®¹i häc kinh doanh Havard næi tiÕng ë Mü thùc hiÖn vµ tr¶i qua nhiÒu kÕt qu¶ nghiªn cøu thùc nghiÖm kh¸c cña c¸c nhµ t©m lý c«ng nghiÖp, ng­êi ta ®· cho r»ng sù tho¶ m·n c¸c nhu cÇu t©m lý cña con ng­êi nh­ muèn ®­îc ng­êi kh¸c quan t©m, muèn ®­îc ng­êi kh¸c kÝnh träng, muèn cã vai trß quan träng trong sù nghiÖp chung, muèn lµm viÖc trong bÇu kh«ng khÝ th©n thiÖn gi÷a c¸c ®ång sù

…

cã ¶nh h­ëng lín ®Õn n¨ng suÊt vµ thµnh qu¶ lao ®éng cña con ng­êi

-

Quan ®iÓm c¬ b¶n cña lý thuyÕt nµy còng gièng nh­ quan ®iÓm cña lý thuyÕt qu¶n trÞ khoa häc. Hä cho r»ng sù qu¶n trÞ h÷u hiÖu tuú thuéc vµo n¨ng suÊt lao ®éng cña con ng­êi lµm viÖc trong tËp thÓ. Tuy nhiªn, kh¸c víi ý kiÕn cña lý thuyÕt qu¶n trÞ khoa häc, lý thuyÕt t©m lý x· héi cho r»ng, yÕu tè tinh thÇn cã ¶nh h­ëng m¹nh ®èi víi n¨ng suÊt cña lao ®éng

-

Tõ nhËn thøc ®ã, c¸c nhµ lý thuyÕt t©m lý qu¶n trÞ cho r»ng c¸c nhµ qu¶n trÞ nªn thay ®æi quan niÖm vÒ c«ng nh©n. Hä kh«ng ph¶i lµ nh÷ng con ng­êi thô ®éng, thÝch ®­îc chØ huy, thÝch ®­îc giao viÖc cô thÓ. Tr¸i l¹i, hä sÏ lµm viÖc tèt h¬n, n¨ng suÊt cao h¬n, ph¸t huy s¸ng kiÕn nhiÒu h¬n, nÕu ®­îc ®èi xö nh­ nh÷ng con ng­êi tr­ëng thµnh, ®­îc tù chñ trong c«ng viÖc. Ngoµi ra, nhµ qu¶n trÞ ph¶i c¶i thiÖn mèi quan hÖ con ng­êi trong tæ chøc, tõ mèi quan hÖ gi÷a thñ tr­ëng víi nh©n viªn, ®Õn mèi quan hÖ gi÷a c¸c ®ång sù ngang hµng, v× con ng­êi sÏ lµm viÖc tèt h¬n trong mét m«i tr­êng quan hÖ th©n thiÖn

-

Tãm l¹i: T­ t­ëng chÝnh cña nhãm t©m lý x· héi lµ:

-

+ Doanh nghiÖp lµ mét hÖ thèng x· héi

-

+ Khi ®éng viªn kh«ng chØ b»ng yÕu tè vËt chÊt mµ cßn ph¶i quan t©m ®Õn nh÷ng nhu cÇu x· héi

-

+ TËp thÓ ¶nh h­ëng trªn t¸c phong c¸ nh©n (tinh thÇn, th¸i ®é, kÕt qu¶ lao ®éng

…

)

-

+ L·nh ®¹o kh«ng chØ lµ quyÒn hµnh do tæ chøc mµ cßn do c¸c yÕu tè t©m lý x· héi cña tæ chøc chi phèi

-

+ C¸c nhãm vµ c¸c tæ chøc phi chÝnh thøc trong xÝ nghiÖp cã t¸c dông nhiÒu ®Õn tinh thÇn, th¸i ®é vµ kÕt qu¶ lao ®éng

-

+ Sù tho¶ m·n vÒ tinh thÇn cã mèi liªn quan chÆt chÏ ®Õn n¨ng suÊt vµ kÕt qu¶ lao ®éng

-

+ C«ng nh©n cã nhiÒu nhu cÇu vÒ t©m lý x· héi

-

+ Tµi n¨ng qu¶n trÞ ®ßi hái nhµ qu¶n trÞ ph¶i cã chuyªn m«n kü thuËt vµ c¶ c¸c ®Æc ®iÓm vÒ quan hÖ tèt víi con ng­êi

-

Tuy vËy, lý thuyÕt nµy còng cßn nh÷ng h¹n chÕ nhÊt ®Þnh:

-

+ Qu¸ chó ý ®Õn yÕu tè x· héi - kh¸i niÖm

“

con ng­êi x· héi

”

chØ cã thÓ bæ sung cho kh¸i niÖm

“

con ng­êi kinh tÕ

”

chø kh«ng thÓ thay thÕ

-

+ Lý thuyÕt nµy coi con ng­êi lµ phÇn tö trong hÖ thèng khÐp kÝn mµ kh«ng quan t©m ®Õn yÕu tè ngo¹i lai

-

+ Kh«ng ph¶i lóc nµo nh÷ng

“

con ng­êi tho¶ m·n

”

®Òu lµ nh÷ng lao ®éng cã n¨ng suÊt cao

1.3.3.   Lý thuyÕt ®Þnh l­îng trong qu¶n trÞ

ThÕ chiÕn II ®· ®Æt ra nhiÒu vÊn ®Ò míi cho viÖc qu¶n trÞ. N­íc Anh ®· thµnh lËp ®éi nghiªn cøu hµnh qu©n (Operation research team) bao gåm c¸c nhµ khoa häc ®Ó t×m c¸ch chèng l¹i sù tÊn c«ng cña §øc

KÕt thóc chiÕn tranh thÕ giíi II vµ tõ thËp niªn 50, c¸c kü thuËt ®Þnh l­îng ®­îc c¸c nhµ c«ng nghiÖp Mü quan t©m vµ ¸p dông vµo nghiªn cøu, t¹o ®iÒu kiÖn ®Ó n©ng cao tÝnh chÝnh x¸c cña c¸c quyÕt ®Þnh qu¶n trÞ. KÕt qu¶ tõ nh÷ng cè g¾ng nµy cña hä ®· lµm n¶y sinh mét lý thuyÕt n÷a vÒ qu¶n trÞ ra ®êi. Lý thuyÕt qu¶n trÞ míi nµy ®­îc gäi b»ng nhiÒu tªn kh¸c nhau nh­: lý thuyÕt hÖ thèng (system theory), lý thuyÕt ®Þnh l­îng vÒ qu¶n trÞ (quantitative management), lý thuyÕt khoa häc qu¶n trÞ (management science). TÊt c¶ tªn gäi nµy ch¼ng qua nh»m ®Ó biÓu ®¹t ý nghÜa vÒ lý thuyÕt qu¶n trÞ míi nµy ®­îc x©y dùng trªn nhËn thøc c¬ b¶n r»ng

“

qu¶n trÞ lµ quyÕt ®Þnh

”

vµ muèn viÖc qu¶n trÞ cã hiÖu qu¶, c¸c quyÕt ®Þnh ph¶i ®óng ®¾n)

Do sù bïng næ vÒ th«ng tin vµ cuéc c¸ch m¹ng vÒ th«ng tin, x· héi loµi ng­êi cã nh÷ng b­íc chuyÓn biÕn mang tÝnh c¸ch m¹ng m¹nh mÏ trªn b×nh diÖn cña tõng n­íc vµ toµn cÇu, kÐo theo ®ã lµ nh÷ng thay ®æi cã tÝnh c¸ch m¹ng trong viÖc ¸p dông nh÷ng kü thuËt c«ng nghÖ cao vµo c¸c qu¸ tr×nh lao ®éng. Cïng víi nh÷ng trµo l­u nµy, tr­êng ph¸i qu¶n trÞ ®Þnh l­îng víi c¬ së lµ lý thuyÕt quyÕt ®Þnh, ®· ¸p dông cã hiÖu qu¶ thèng kª vµ sù ph¸t triÓn cña m« h×nh to¸n kinh tÕ víi sù trî gióp cña m¸y tÝnh ®iÖn tö vµo qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh. Tr­êng ph¸i nµy dùa trªn sù suy ®o¸n lµ tÊt c¶ c¸c vÊn ®Ò ®Òu cã thÓ ®­îc gi¶i quyÕt b»ng c¸c m« h×nh to¸n, vµ nã cã c¸c ®Æc tÝnh sau:

- NhÊn m¹nh ph­¬ng ph¸p khoa häc trong khi gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò qu¶n trÞ

- ¸p dông ph­¬ng ph¸p tiÕp cËn hÖ thèng ®Ó gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò

- Sö dông c¸c m« h×nh to¸n häc

- §Þnh l­îng ho¸ c¸c yÕu tè cã liªn quan vµ ¸p dông c¸c phÐp tÝnh to¸n häc vµ x¸c suÊt thèng kª

- Chó ý c¸c yÕu tè kinh tÕ kü thuËt trong qu¶n trÞ h¬n lµ c¸c yÕu tè t©m lý x· héi

- Sö dông m¸y tÝnh ®iÖn tö lµm c«ng cô

- T×m kiÕm c¸c quyÕt ®Þnh tèi ­u trong hÖ thèng khÐp kÝn

Theo lý thuyÕt ®Þnh l­îng, hÖ thèng ®­îc c¸c t¸c gi¶ ®Þnh nghÜa nh­ sau:

+ Berthalanfly: HÖ thèng lµ phèi hîp nh÷ng yÕu tè lu«n lu«n t¸c ®éng l¹i víi nhau

+ Miller: HÖ thèng lµ tËp hîp c¸c yÕu tè cïng víi nh÷ng mèi quan hÖ t­¬ng t¸c

Tæng hîp nh÷ng kh¸i niÖm trªn, chóng ta cã thÓ thÊy hÖ thèng lµ phøc t¹p cña c¸c yÕu tè:

+ T¹o thµnh mét tæng thÓ

+ Cã mèi quan hÖ t­¬ng t¸c

+ T¸c ®éng lÉn nhau ®Ó ®¹t môc tiªu

Doanh nghiÖp lµ mét hÖ thèng. §ã lµ mét hÖ thèng më cã liªn hÖ víi m«i tr­êng (víi kh¸ch hµng, víi nhµ cung cÊp, víi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh

…

). Nã cã mét môc tiªu ®Æc thï: t¹o ra lîi nhuËn. HÖ thèng doanh nghiÖp bao gåm nhiÒu ph©n hÖ cã mèi quan hÖ t­¬ng t¸c víi nhau nh­: ph©n hÖ c«ng nghÖ, ph©n hÖ nh©n sù, ph©n hÖ tµi chÝnh, ph©n hÖ tæ chøc, ph©n hÖ qu¶n trÞ, ph©n hÖ kiÓm tra

…

Nh­ vËy, lý thuyÕt qu¶n trÞ ®Þnh l­îng cã c¸c ®Æc tr­ng c¬ b¶n sau:

- Träng t©m chñ yÕu lµ ®Ó phôc vô cho viÖc ra c¸c quyÕt ®Þnh. Gi¶i ph¸p ®­îc t×m thÊy nhê c¸c kü thuËt ph©n tÝch ®Þnh l­îng chØ râ c¸ch thøc mµ c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ tiÕn hµnh

- Sù lùa chän dùa trªn tiªu chuÈn kinh tÕ. BiÖn ph¸p hµnh ®éng ®­îc lùa chän dùa vµo nh÷ng tiªu thøc cã thÓ ®o l­êng ®­îc nh­ chi phÝ, doanh thu, tû lÖ hoµn vèn ®Çu t­ vµ nh÷ng t¸c ®éng cña thuÕ

- Sö dông c¸c m« h×nh to¸n häc ®Ó t×m gi¶i ph¸p tèi ­u. C¸c t×nh huèng ®­îc gi¶ ®Þnh vµ c¸c vÊn ®Ò ®­îc ph©n tÝch theo c¸c m« h×nh to¸n häc

- M¸y ®iÖn to¸n gi÷ vai trß rÊt quan träng. M¸y ®iÖn to¸n ®­îc dïng ®Ó gi¶i quyÕt nh÷ng

“

bµi to¸n vÊn ®Ò

”

phøc t¹p mµ nÕu tÝnh to¸n b»ng tay sÏ tèn rÊt nhiÒu chi phÝ vµ thêi gian

Tãm l¹i: Tr­êng ph¸i ®Þnh l­îng trong qu¶n trÞ cã c¸c ­u ®iÓm vµ h¹n chÕ c¬ b¶n sau:

- ­u ®iÓm:

+ §Þnh l­îng lµ sù nèi dµi cña tr­êng ph¸i cæ ®iÓn (qu¶n trÞ mét c¸ch khoa häc)

+ Tr­êng ph¸i ®Þnh l­îng th©m nhËp hÇu hÕt trong mäi tæ chøc hiÖn ®¹i víi nh÷ng kü thuËt phøc t¹p. Ngµy nay khoa häc qu¶n trÞ, qu¶n trÞ t¸c nghiÖp vµ qu¶n trÞ hÖ thèng th«ng tin rÊt quan träng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ c¸c tæ chøc lín vµ hiÖn ®¹i. C¸c kü thuËt cña tr­êng ph¸i nµy  ®· ®ãng gãp rÊt lín trong viÖc n©ng cao tr×nh ®é ho¹ch ®Þnh vµ kiÓm tra ho¹t ®éng

- H¹n chÕ:

+ Kh«ng hÒ chó träng ®Õn yÕu tè con ng­êi trong tæ chøc qu¶n trÞ

+ C¸c kh¸i niÖm vµ kü thuËt qu¶n trÞ cña lý thuyÕt nµy khã hiÓu cÇn ph¶i cã nh÷ng chuyªn gia giái, do ®ã viÖc phæ biÕn lý thuyÕt nµy cßn rÊt h¹n chÕ.

1.3.4.   Lý thuyÕt qu¶n trÞ hiÖn ®¹i

§©y lµ sù kÕ thõa c¸c t­ t­ëng qu¶n trÞ truyÒn thèng nh»m ®¸p øng nh÷ng thay ®æi nhanh chãng cña m«i tr­êng kinh doanh vµ møc ®é c¹nh tranh ngµy cµng gay g¾t trªn th­¬ng tr­êng

Néi dung: C¸c lý thuyÕt nµy ®Ò cao tÝnh linh ho¹t cña tæ chøc, tËn dông c¸c thµnh tùu cña c«ng nghÖ th«ng tin, thóc ®Èy tÝnh ®éc lËp s¸ng t¹o cña nh©n viªn, tÝch cùc uû quyÒn vµ t¨ng c­êng truyÒn th«ng trong tæ chøc, gi¶m ®Õn møc tèi ®a sù lÖ thuéc vµo quy chÕ, nguyªn t¾c vµ chuÈn mùc cøng nh¾c, gi¶m thiÓu c¸c cÊp qu¶n trÞ trung gian nh»m tho¶ m·n tèi ®a nhu cÇu cña kh¸ch hµng, ph¸t triÓn nh÷ng quan niÖm, ý t­ëng vÒ s¶n phÈm

VÒ ph­¬ng ph¸p cô thÓ, lý thuyÕt qu¶n trÞ hiÖn ®¹i bao gåm mét sè ph­¬ng h¸p qu¶n trÞ chñ yÕu sau:

- Ph­¬ng ph¸p qu¶n trÞ theo qu¸ tr×nh:

D­íi søc Ðp cña c¹nh tranh, ®Çu thËp niªn 1990 nhiÒu doanh nghiÖp Hoa kú ®· tiÕn hµnh c¶i tæ c¸c ho¹t ®éng kinh doanh dùa trªn quan ®iÓm coi sù tho¶ m·n nhu cÇu riªng cña tõng kh¸ch hµng lµ môc tiªu sèng cßn cña doanh nghiÖp. Do ®ã, c¬ cÊu tæ chøc, nh©n sù ra quyÕt ®Þnh cña doanh nghiÖp v.v

…

®­îc t¸i cÊu tróc cho phï hîp víi môc tiªu tho¶ m·n nhu cÇu cña kh¸ch hµng. Toµn bé c¸c ho¹t ®éng nµy ®­îc liªn kÕt vµ thèng nhÊt thµnh mét

“

qu¸ tr×nh

”

, bao gåm toµn bé c¸c ho¹t ®éng tõ h×nh thµnh ý t­ëng, tæ chøc thùc hiÖn, lùa chän nh©n sù

…

vµ hiÖu qu¶ ®­îc ®o b»ng møc ®é tho¶ m·n nhu cÇu cña kh¸ch hµng.

Lý thuyÕt

“

qu¶n trÞ theo qu¸ tr×nh

”

lµ ph­¬ng thøc ®iÒu hµnh c¸c ho¹t ®éng kinh doanh ng­îc l¹i so víi lý thuyÕt qu¶n trÞ theo khoa häc cña Taylor vµ c¸c céng sù cña «ng. Thay v× lÊy c«ng nghÖ lµm träng t©m vµ tiÕn hµnh ph©n nhá qu¸ tr×nh s¶n xuÊt, chÕ t¹o thµnh nh÷ng thao t¸c ®¬n gi¶n, nh»m cho phÐp ng­êi c«ng nh©n nhanh chãng n¾m v÷ng kü n¨ng vµ dÔ dµng thùc hiÖn c«ng viÖc cña hä nh­ c¸c nhµ qu¶n trÞ khoa häc ®· lµm. C¸c nhµ

“

qu¶n trÞ theo qu¸ tr×nh

”

®· lÊy kh¸ch hµng lµm träng t©m vµ tiÕn hµnh liªn kÕt, thèng nhÊt tõng thao t¸c, tõng ho¹t ®éng riªng lÎ thµnh nh÷ng ho¹t ®éng chung nh»m tho¶ m·n tèi ®a nhu cÇu riªng cña tõng kh¸ch hµng cô thÓ. Bëi vËy, c¸c doanh nghiÖp ®· ®­îc tæ chøc vµ ®ang ho¹t ®éng theo c¬ cÊu tæ chøc cò cÇn ph¶i ®­îc

“

t¸i lËp

”

theo c¬ cÊu míi.

C¬ cÊu tæ chøc theo

“

qu¸ tr×nh

”

®­îc h×nh thµnh dùa trªn tõng qu¸ tr×nh cô thÓ , nh»m ®¸p øng yªu cÇu cña tõng kh¸ch hµng. Do ®ã, h×nh thµnh nh÷ng ®éi c«ng t¸c chøc n¨ng chÐo, cã tÝnh linh ho¹t rÊt cao vµ sau khi hoµn thµnh nhiÖm vô cña nã, nh÷ng ®éi nµy sÏ tù ®iÒu chØnh hoÆc gi¶i thÓ. C¬ cÊu tæ chøc cña doanh nghiÖp ph¸t triÓn theo chiÒu ngang, c¸c cÊp qu¶n trÞ trung gian ®­îc gi¶m ®Õn møc tèi ®a vµ nh©n viªn ph¶i ®­îc trang bÞ nh÷ng kiÕn thøc tæng hîp, cã kh¶ n¨ng ®­a ra nh÷ng quyÕt ®Þnh ®éc lËp

- Ph­¬ng ph¸p qu¶n trÞ theo t×nh huèng:

Vµo gi÷a nh÷ng n¨m 1960, nhiÒu nhµ lý thuyÕt vµ nhµ qu¶n trÞ ®· kh«ng thµnh c«ng khi cè g¾ng ¸p dông nh÷ng quan ®iÓm qu¶n trÞ cæ ®iÓn vµ hÖ thèng. Do ®ã, mét sè ng­êi cho r»ng trong mçi t×nh huèng qu¶n trÞ cô thÓ ph¶i cã sù lùa chän ph­¬ng ph¸p qu¶n trÞ phï hîp. Tõ ®ã xuÊt hiÖn lý thuyÕt qu¶n trÞ theo t×nh huèng

C¸c nhµ qu¶n trÞ vµ lý thuyÕt thuéc tr­êng ph¸i nµy cho r»ng trong nh÷ng t×nh huèng kh¸c nhau th× ph¶i ¸p dông nh÷ng ph­¬ng ph¸p qu¶n trÞ kh¸c nhau vµ c¸c lý thuyÕt qu¶n trÞ ®­îc ¸p dông riªng rÏ hay kÕt hîp víi nhau tuú theo tõng vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt. Do ®ã, c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i dù kiÕn vµ hiÓu râ thùc tr¹ng cña vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt tr­íc khi ra quyÕt ®Þnh.

C¬ së lý luËn cña ph­¬ng ph¸p nµy dùa trªn quan niÖm cho r»ng tÝnh hiÖu qu¶ cña tõng phong c¸ch, kü n¨ng hay nguyªn t¾c qu¶n trÞ sÏ thay ®æi tuú theo tõng tr­êng hîp. C¸c nhµ qu¶n trÞ theo quan ®iÓm nµy c¨n cø vµo tõng t×nh huèng cô thÓ ®Ó lùa chän vµ sö dông nh÷ng nguyªn t¾c qu¶n trÞ thuéc c¸c tr­êng ph¸i cæ ®iÓn, tr­êng ph¸i hµnh vi hay qu¶n trÞ hÖ thèng mµ hä cho lµ h÷u hiÖu nhÊt víi t×nh huèng cÇn gi¶i quyÕt. ViÖc lùa chän c¸ch qu¶n trÞ nµo tuú thuéc vµo nh÷ng yÕu tè c¬ b¶n sau:

+ C«ng nghÖ: §©y lµ ph­¬ng ph¸p dïng ®Ó biÕn c¸c yÕu tè ®Çu vµo cña tæ chøc thµnh c¸c yÕu tè ®Çu ra. C«ng nghÖ bao gåm tri thøc, thiÕt bÞ, kü thuËt vµ nh÷ng ho¹t ®éng thÝch hîp ®Ó biÕn nguyªn liÖu th« thµnh dÞch vô hay s¶n phÈm hoµn thµnh. C«ng nghÖ cã nhiÒu møc ®é tõ ®¬n gi¶n ®Õn phøc t¹p. C«ng nghÖ ®¬n gi¶n liªn quan ®Õn nh÷ng nguyªn t¾c ra quyÕt ®Þnh hµng ngµy nh»m hç trî cho ng­êi c«ng nh©n trong suèt qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. Cßn nh÷ng c«ng nghÖ tinh vi ®ßi hái ng­êi c«ng nh©n ph¶i ®­a ra hµng lo¹t quyÕt ®Þnh, ®«i khi trong t×nh tr¹ng kh«ng cã ®ñ c¸c th«ng tin cÇn thiÕt

+ M«i tr­êng bªn ngoµi: C¸c yÕu tè m«i tr­êng bªn ngoµi cã nh÷ng t¸c ®éng rÊt m¹nh mÏ ®èi víi tæ chøc vµ sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i cña tæ chøc phô thuéc rÊt nhiÒu vµo møc ®é phï hîp ®èi víi m«i tr­êng cña c¸c quyÕt ®Þnh qu¶n trÞ. Ch¼ng h¹n nÕu ban l·nh ®¹o mét doanh nghiÖp quyÕt ®Þnh ®Çu t­ x©y dùng nhµ m¸y vµo mét khu vùc th­êng x¶y ra b¹o ®éng, l¹m ph¸t ë møc cao, kh«ng cã chÝnh s¸ch hç trî tõ chÝnh phñ th× møc ®é rñi ro cña dù ¸n rÊt cao

+ Nh©n sù: theo quan ®iÓm qu¶n trÞ t×nh huèng, nhµ qu¶n trÞ cÇn c¨n cø vµo t×nh h×nh nh©n sù cña tæ chøc ®Ó lùa chän phong c¸ch l·nh ®¹o thÝch hîp. BiÕn sè nh©n sù thÓ hiÖn ë tr×nh ®é nhËn thøc cña c«ng nh©n, nh÷ng gi¸ trÞ chung vÒ v¨n ho¸, lèi sèng vµ c¸ch thøc ph¶n øng cña hä tr­íc mçi quyÕt ®Þnh qu¶n trÞ

Quan ®iÓm qu¶n trÞ theo t×nh huèng tá ra rÊt h÷u hiÖu bëi nã dùa trªn ph­¬ng ph¸p tiÕp cËn tuú theo t×nh tr¹ng thùc tÕ cña tæ chøc hoÆc c¸ nh©n mµ lùa chän gi¶i ph¸p phï hîp nhÊt ®Ó ra c¸c quyÕt ®Þnh qu¶n trÞ

NhiÒu ng­êi cho r»ng tr­êng ph¸i qu¶n trÞ nµy kh«ng cã g× míi bëi nã chØ ®¬n thuÇn sö dông mét c¸ch thÝch hîp c¸c kü n¨ng qu¶n trÞ cña c¸c tr­êng ph¸i qu¶n trÞ kh¸c. Tuy nhiªn, quan ®iÓm qu¶n trÞ theo t×nh huèng hÕt søc linh ho¹t vÒ nguyªn t¾c, nã lu«n tu©n thñ tÝnh hiÖu qu¶, phï hîp víi c¸c nguyªn lý vµ c«ng cô qu¶n trÞ víi tõng t×nh huèng, sau khi ®· t×m hiÓu, ®iÒu tra kü l­ìng.

- Tr­êng ph¸i qu¶n trÞ NhËt b¶n:

+ Lý thuyÕt Z: Lý thuyÕt nµy ®­îc gi¸o s­ Wiliam Ouchi, mét ng­êi Mü gèc NhËt ë Tr­êng ®¹i häc California ®­a ra th«ng qua viÖc xuÊt b¶n cuèn s¸ch thuyÕt Z - mét cuèn s¸ch ®­îc xÕp vµo lo¹i b¸n ch¹y nhÊt t¹i Mü

Ouchi ®Æt vÊn ®Ò ng­êi Mü cã thÓ häc tËp ng­êi NhËt vÒ qu¶n lý, tr­íc hÕt lµ chÕ ®é lµm viÖc suèt ®êi cho mét c«ng ty lín. Bëi v× Ouchi cho r»ng, xÝ nghiÖp NhËt b¶n th­êng g¾n bã víi chÕ ®é lµm viÖc suèt ®êi, xÝ nghiÖp sÏ lµm viÖc hÕt søc m×nh ®Ó ph¸t triÓn lßng trung thµnh cña nh©n viªn b»ng c¸ch ®èi xö víi hä mét c¸ch c«ng b»ng vµ nh©n ®¹o. Thªm n÷a lµ chÝnh s¸ch nh©n sù ®Ò b¹t chËm, song l¹i chó träng ph¸t triÓn c¸c mèi quan hÖ kh«ng chÝnh thøc

“

th©n t×nh, tÕ nhÞ vµ phøc t¹p cña ®ång nghiÖp

”

. Mét ­u ®iÓm n÷a trong thùc tiÔn qu¶n lý NhËt b¶n lµ kh«ng chuyªn m«n ho¸ lao ®éng qu¸ møc; tr¸i l¹i hä ®· lu©n chuyÓn nh©n viªn qua nh÷ng bé phËn kh¸c nhau cña c«ng viÖc ®Ó hä cã thÓ ph¸t triÓn toµn diÖn

Ouchi cßn ®i vµo t×m hiÓu c¬ chÕ qu¶n lý cña mét xÝ nghiÖp NhËt b¶n. ¤ng ®Æc biÖt chó ý ®Õn tinh thÇn vµ gi¸ trÞ tËp thÓ cña ph­¬ng ph¸p qu¶n lý NhËt b¶n. Nã hoµn toµn xa l¹ víi c¸c gi¸ trÞ cña chñ nghÜa c¸ nh©n ë ph­¬ng t©y. So s¸nh doanh nghiÖp NhËt b¶n víi doanh nghiÖp ph­¬ng t©y, «ng t×m ra sù t­¬ng ph¶n gi÷a chóng nh­ sau:

Doanh nghiÖp NhËt b¶n

Doanh nghiÖp ph­¬ng t©y

- ViÖc lµm suèt ®êi

- §¸nh gi¸ ®Ò b¹t chËm

- NghÒ nghiÖp kh«ng chuyªn m«n ho¸

- C¬ chÕ kiÓm tra mÆc nhiªn

- QuyÕt ®Þnh tËp thÓ

- Tr¸ch nhiÖm tËp thÓ

- QuyÒn lîi toµn côc

- ViÖc lµm giíi h¹n trong thêi gian

- §¸nh gi¸ vµ ®Ò b¹t nhanh

- NghÒ nghiÖp chuyªn m«n ho¸

- C¬ chÕ kiÓm tra hiÓn nhiªn

- QuyÕt ®Þnh c¸ nh©n

- Tr¸ch nhiÖm c¸ nh©n

- QuyÒn lîi cã giíi h¹n

+ ThuyÕt Kaizen: ThuyÕt nµy ®­îc ®­a ra bëi Masaakiimai. Kaizen theo tiÕng NhËt cã nghÜa lµ c¶i tiÕn, c¶i thiÖn kh«ng ngõng liªn quan ®Õn mäi ng­êi, nhµ qu¶n lý lÉn c«ng nh©n. ë NhËt thay ®æi lµ mét lèi sèng. Mäi ng­êi coi thay ®æi nh­ lµ lÏ th­êng t×nh.

“

sù thÇn kú vÒ kinh tÕ

”

hËu chiÕn cña NhËt lµ do c¸c giíi kinh doanh ®· nghiªn cøu nh÷ng nh©n tè nh­ cuéc vËn ®éng vÒ n¨ng suÊt, kiÓm tra chÊt l­îng toµn diÖn (TQC), ho¹t ®éng cña c¸c nhãm nhá, tù ®éng ho¸, ng­êi m¸y c«ng nghiÖp vµ quan hÖ lao ®éng. Th«ng diÖp cña Kaizen lµ kh«ng ngµy nµo kh«ng cã mét c¶i tiÕn nµo ë mét bé phËn nµo ®ã trong c«ng ty. NiÒm tin ph¶i c¶i tiÕn kh«ng ngõng ®· thÊm s©u vµo trong ãc cña ng­êi NhËt, ng¹n ng÷ cæ cña NhËt ®· cã c©u:

“

nÕu mét ng­êi v¾ng mÆt ba ngµy, b¹n anh ta ph¶i nh×n kü xem anh ta cã nh÷ng thay ®æi g×

”

. Kaizen chó träng ®Õn qu¸ tr×nh c¶i tiÕn liªn tôc, tËp trung vµo ba yÕu tè chñ yÕu cña nh©n sù lµ: giíi qu¶n lý, tËp thÓ vµ c¸ nh©n. §Æc ®iÓm cña Kaizen trong qu¶n lý bao hµm kh¸i niÖm s¶n xuÊt võa ®óng lóc (JIT: just - in - time) vµ c«ng ty lu«n ghi nhËn c¸c ý kiÕn ®ãng gãp cña c«ng nh©n, khuyÕn khÝch c«ng nh©n kh¸m ph¸ vµ b¸o c¸o mäi vÊn ®Ò ph¸t sinh trong qu¸ tr×nh lµm viÖc ®Ó giíi qu¶n lý kÞp thêi gi¶i quyÕt. Giíi qu¶n lý ë NhËt lu«n cè g¾ng lµm cho c«ng nh©n tham gia vµo Kaizen th«ng qua viÖc ®ãng gãp ý kiÕn cña hä. Do ®ã, hÖ thèng kiÕn nghÞ lµ mét phÇn kh«ng thÓ t¸ch rêi cña c¬ chÕ qu¶n lý vµ sè ý kiÕn ®ãng gãp cña c«ng nh©n ®­îc coi nh­ mét tiªu chuÈn quan träng ®Ó ®¸nh gi¸ c«ng viÖc cña ng­êi gi¸m s¸t c«ng nh©n lµm viÖc. VÒ phÇn m×nh, ng­êi qu¶n lý gióp ®ì c¸c gi¸m s¸t viªn ®Ó hä cã thÓ khuyÕn khÝch c«ng nh©n ®ãng gãp nhiÒu ý kiÕn vµ hä bao giê còng nghiªm chØnh xem xÐt c¸c ý kiÕn ®ãng gãp. Th­êng th× nh÷ng ý kiÕn ®ãng gãp ®­îc d¸n ë trªn t­êng n¬i lµm viÖc ®Ó khuyÕn khÝch tinh thÇn thi ®ua trong c«ng nh©n, h¬n n÷a v× nh÷ng tiªu chuÈn míi ®­îc Ên ®Þnh l¹i chÝnh lµ theo ý kiÕn cña c«ng nh©n nªn ng­êi c«ng nh©n c¶m thÊy h·nh diÖn vµ s½n sµng lµm tèt c«ng viÖc theo tiªu chuÈn míi ®ã. Kaizen h­íng vÒ nh÷ng nç lùc cña con ng­êi. ThËt vËy, khi quan s¸t ng­êi c«ng nh©n lµm viÖc, giíi qu¶n lý ë NhËt chó träng tíi c¸ch ng­êi ®ã lµm viÖc.

1.4. §èi t­îng, néi dung vµ ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu qu¶n trÞ häc

1.4.1. §èi t­îng nghiªn cøu

Lµ mét khoa häc, qu¶n trÞ häc cã ®èi t­îng nghiªn cøu lµ c¸c quan hÖ ph¸t sinh trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng cña c¸c tæ chøc. Nh÷ng quan hÖ nµy cã thÓ lµ quan hÖ gi÷a tæ chøc víi m«i tr­êng nh­ kh¸ch hµng, nh÷ng nhµ cung cÊp, c¸c nhµ ph©n phèi, c¸c ®èi thñ c¹nh tranh, c¸c tæ chøc liªn doanh liªn kÕt, c¸c c¬ quan Nhµ n­íc, c¸c tæ chøc kh¸c, hay mèi quan hÖ gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ tËp thÓ lao ®éng trong tæ chøc v.v.

Qu¶n trÞ häc nghiªn cøu c¸c mèi quan hÖ con ng­êi nh»m t×m ra nh÷ng quy luËt vµ c¬ chÕ vËn dông nh÷ng quy luËt ®ã trong qu¸ tr×nh t¸c ®éng lªn con ng­êi, th«ng qua ®ã mµ t¸c ®éng lªn c¸c yÕu tè vËt chÊt vµ phi vËt chÊt kh¸c  nh­ vèn, vËt t­, n¨ng l­îng, trang thiÕt bÞ, c«ng nghÖ vµ th«ng tin mét c¸ch cã hiÖu qu¶. Qu¶n trÞ häc sÏ cung cÊp nh÷ng kiÕn thøc c¬ b¶n lµm nÒn t¶ng cho viÖc nghiªn cøu s©u c¸c m«n häc vÒ qu¶n trÞ tæ chøc theo lÜnh vùc hoÆc theo ngµnh chuyªn m«n ho¸: qu¶n trÞ marketing, qu¶n trÞ R&D, qu¶n trÞ s¶n xuÊt, qu¶n trÞ nh©n lùc, qu¶n trÞ tµi chÝnh ... hoÆc qu¶n trÞ c¸c doanh nghiÖp, qu¶n trÞ c¸c tæ chøc x· héi v.v.

1.4.2. Qu¶n trÞ häc lµ mét khoa häc liªn ngµnh

 Lµ khoa häc liªn ngµnh v× nã sö dông tri thøc cña nhiÒu khoa häc kh¸c nhau nh­ kinh tÕ häc, chÝnh trÞ häc, t©m lý häc, x· héi häc, luËt häc, to¸n häc, tin häc... XuÊt ph¸t ®iÓm cña khoa häc liªn ngµnh nµy lµ tÝnh tæng hîp trong lao ®éng cña c¸c nhµ qu¶n trÞ tæ chøc.

1.4.3. Ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu cña q

o

u¶n trÞ häc

Ngoµi c¸c ph­¬ng ph¸p chung sö dông cho nhiÒu ngµnh khoa häc nh­ ph­¬ng ph¸p duy vËt biÖn chøng, duy vËt lÞch sö, ph­¬ng ph¸p to¸n, thèng kª, t©m lý vµ x· héi häc..., qu¶n trÞ häc lÊy ph­¬ng ph¸p ph©n tÝch hÖ thèng lµm ph­¬ng ph¸p nghiªn cøu chñ yÕu cña m×nh.

§Ó nghiªn cøu, qu¶n trÞ ®­îc ph©n thµnh c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ. Hai tiªu chÝ c¬ b¶n ®Ó h×nh thµnh c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ lµ qu¸ tr×nh qu¶n trÞ vµ c¸c lÜnh vùc cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ.

1.4.4 Néi dung cña m«n qu¶n trÞ häc

M«n qu¶n trÞ häc chøa ®ùng nh÷ng néi dung c¬ b¶n sau ®©y:

1.4.4.1 C¬ së lý luËn vµ ph­¬ng ph¸p luËn cña khoa häc qu¶n trÞ

Qu¶n trÞ mang tÝnh khoa häc, v× chØ cã n¾m v÷ng vµ tu©n thñ ®ßi hái cña c¸c quy luËt kh¸ch quan x¶y ra trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng cña c¸c tæ chøc míi ®¶m b¶o cho viÖc qu¶n trÞ ®¹t ®­îc kÕt qu¶ mong muèn. Toµn bé néi dung cña viÖc nhËn thøc vµ vËn dông quy luËt ®­îc nªu trong phÇn c¬ së lý luËn vµ ph­¬ng ph¸p luËn cña qu¶n trÞ häc, bao gåm tæ chøc vµ qu¶n trÞ tæ chøc, lý thuyÕt hÖ thèng trong qu¶n trÞ, c¸c t­ t­ëng qu¶n trÞ c¬ b¶n, vËn dông quy luËt trong qu¶n trÞ, c¸c nguyªn t¾c qu¶n trÞ vµ qu¶n trÞ trong thÕ kû XXI.

1.4.4.2 Qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh qu¶n trÞ vµ ®¶m b¶o th«ng tin cho c¸c quyÕt ®Þnh

Qu¶n trÞ chÝnh lµ qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh vµ tæ chøc thùc hiÖn quyÕt ®Þnh. Nguyªn liÖu ®Ó ra quyÕt ®Þnh lµ th«ng tin qu¶n lý cã ®­îc th«ng qua qu¸ tr×nh thu thËp d÷ liÖu, chän läc d÷ liÖu, xö lý th«ng tin, b¶o qu¶n th«ng tin, cung cÊp th«ng tin cho nh÷ng ng­êi ra quyÕt ®Þnh.

1.4.4.3. C¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ

§©y chÝnh lµ nh÷ng néi dung cèt lâi cña gi¸o tr×nh, tr¶ lêi c©u hái lµm qu¶n trÞ cô thÓ lµ lµm g×? Nh÷ng chøc n¨ng qu¶n trÞ sÏ thÓ hiÖn c«ng nghÖ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ.

Trong gi¸o tr×nh nµy, c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ sÏ ®­îc nghiªn cøu theo c¸ch tiÕp cËn phæ biÕn nhÊt, ®ã lµ theo qu¸ tr×nh qu¶n trÞ víi bèn chøc n¨ng: lËp kÕ ho¹ch, tæ chøc, l·nh ®¹o vµ kiÓm tra.

1.4.4.4. §æi míi c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ tæ chøc

Qu¸ tr×nh ho¹t ®éng cña c¸c tæ chøc trong ®iÒu kiÖn biÕn ®æi phøc t¹p, nhanh chãng, víi nh÷ng xu thÕ kh«ng thÓ ®¶o ng­îc cña m«i tr­êng lu«n ®Æt ra nh÷ng th¸ch thøc lín lao ®èi víi c¸c nhµ qu¶n trÞ. Hoµn thiÖn, ®æi míi kh«ng ngõng ho¹t ®éng qu¶n trÞ lµ cøu c¸nh ®¶m b¶o sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn kh«ng ngõng cña c¸c tæ chøc. Ph©n tÝch kinh tÕ, qu¶n trÞ rñi ro, ®æi míi c¸c ph­¬ng ph¸p vµ c«ng cô qu¶n trÞ, h­íng tíi chÊt l­îng vµ hiÖu qu¶ lµ nh÷ng yÕu tè ®­îc quan t©m trong tÊt c¶ c¸c néi dung cña qu¶n trÞ.

Tãm t¾t lý thuyÕt

Trong ch­¬ng nµy, chóng ta ®· nghiªn cøu c¸c vÊn ®Ò rÊt kh¸i qu¸t vÒ qu¶n trÞ. Nh÷ng vÊn ®Ò nghiªn cøu chñ yÕu ®· ®­îc thèng nhÊt ®ã lµ:

- XÐt vÒ mÆt tæ chøc vµ kü thuËt cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ th× qu¶n trÞ chÝnh lµ sù kÕt hîp mäi nç lùc cña con ng­êi trong mét tæ chøc nµo ®ã ®Ó ®¹t tíi môc tiªu chung cña tæ chøc vµ môc tiªu riªng cña mçi ng­êi mét c¸ch kh«n khÐo vµ hiÖu qu¶ nhÊt

- Qu¶n trÞ ra ®êi ®· t¹o ra hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cao h¬n h¼n so víi lao ®éng cña tõng c¸ nh©n ®éc lËp. Thùc chÊt cña qu¶n trÞ lµ qu¶n trÞ con ng­êi, th«ng qua qu¶n trÞ ®Ó sö dông cã hiÖu qu¶ nhÊt mäi tiÒm n¨ng vµ c¬ héi cña tæ chøc, gióp cho tæ chøc tån t¹i vµ ngµy cµng ph¸t triÓn, ®¸p øng ®­îc nh÷ng mong muèn vµ nguyÖn väng cña tËp thÓ ng­êi lao ®éng trong tæ chøc ®ã.

- Qu¶n trÞ cã thÓ diÔn ra trªn nhiÒu lÜnh vùc vµ ho¹t ®éng nh­ng tùu chung l¹i th× ®ã lµ qu¶n trÞ vÒ tµi s¶n, vÒ thêi gian lao ®éng vµ qu¶n trÞ c¸c mèi quan hÖ cña con ng­êi trong lao ®éng

- C¸c nhµ qu¶n trÞ ë trong c¸c tæ chøc nh­ng kh«ng ph¶i ai trong tæ chøc ®Òu lµ nhµ qu¶n trÞ. Ho¹t ®éng qu¶n trÞ liªn quan ®Õn sù phèi hîp, ®Þnh h­íng, lùa chän, quyÕt ®Þnh

…

®Ó ®¹t ®­îc môc tiªu chung cña tæ chøc. ChÝnh v× vËy, c¸c thµnh viªn trong tæ chøc th­êng ®­îc chia lµm hai lo¹i theo ®Æc thï c«ng viÖc ®ã lµ: ng­êi thõa hµnh vµ nhµ qu¶n trÞ

- Tuú theo quy m« vµ ph¹m vi ho¹t ®éng cña tæ chøc mµ mét tæ chøc cã thÓ cã nhiÒu hay Ýt nhµ qu¶n trÞ. C¸c nhµ qu¶n trÞ th­êng ®­îc chia lµm ba cÊp chñ yÕu lµ: CÊp qu¶n trÞ viªn cao cÊp, cÊp qu¶n trÞ viªn thõa hµnh, cÊp qu¶n trÞ viªn thùc hiÖn.

- MÆc dï cã nhiÒu quan niÖm kh¸c nhau vÒ v¨n ho¸ nh­ng gi÷a nh÷ng quan niÖm Êy ®Òu cã ®iÓm chung ë chç coi v¨n ho¸ lµ nguån lùc néi sinh cña con ng­êi, lµ kiÓu sèng vµ b¶ng gi¸ trÞ cña c¸c tæ chøc, céng ®ång ng­êi, trung t©m lµ c¸c gi¸ trÞ ch©n - thiÖn - mü.

  V¨n ho¸ lµ c¸i thuéc tÝnh b¶n chÊt cña con ng­êi, chØ cã ë loµi ng­êi vµ do con ng­êi sinh ra. Do ®ã, v¨n ho¸ gi÷ vai trß quan träng, kh«ng thÓ thiÕu ®­îc ®èi víi ®êi sèng cña con ng­êi, lµ nh©n tè quyÕt ®Þnh tíi sù h×nh thµnh vµ hoµn thiÖn nh©n c¸ch cña c¸c c¸ nh©n. Kh«ng chØ vËy, v¨n ho¸ cßn lµ môc tiªu, lµ ®éng lùc, lµ linh hån vµ hÖ ®iÒu tiÕt ®èi víi sù ph¸t triÓn cña kinh tÕ x· héi.

- M«i tr­êng qu¶n trÞ lµ tæng hîp c¸c yÕu tè vµ ®iÒu kiÖn kh¸ch quan, chñ quan cã mèi quan hÖ t­¬ng t¸c lÉn nhau, ¶nh h­ëng trùc tiÕp hay gi¸n tiÕp ®Õn ho¹t ®éng cña  tæ chøc, nã bao gåm yÕu tè m«i tr­êng vÜ m«, yÕu tè vi m« bªn ngoµi tæ chøc, yÕu tè vi m« bªn trong tæ chøc

- Trong lÞch sö ®· cã nhiÒu lý thuyÕt qu¶n trÞ kh¸c nhau, trªn ph­¬ng diÖn khoa häc x· héi vµ nh©n v¨n mçi mét lý thuyÕt lµ mét tËp hîp nh÷ng mèi t­¬ng quan gi÷a nh÷ng t­ t­ëng võa gi¶i thÝch, võa tiªn ®o¸n c¸c hiÖn t­îng x· héi. Lý thuyÕt qu¶n trÞ còng thÕ, nã còng lµ mét hÖ thèng vÒ nh÷ng t­ t­ëng, quan niÖm, ®óc kÕt, gi¶i thÝch vÒ c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ ®­îc thùc hµnh trong thÕ giíi hiÖn t¹i. §iÒu nµy còng cã nghÜa lµ lý thuyÕt qu¶n trÞ còng ph¶i dùa vµo thùc tÕ vµ nã ®· ®­îc nghiªn cøu cã hÖ thèng qua c¸c thêi ®¹i, nhÊt lµ tõ thÕ kû XIX. KÕt qu¶ lµ chóng ta cã ®­îc mét di s¶n ®å sé vµ phong phó vÒ qu¶n trÞ mµ c¸c nhµ qu¶n trÞ ngµy nay ®ang thõa h­ëng. ChÝnh v× thÕ mµ viÖc nghiªn cøu sù tiÕn triÓn cña t­ t­ëng qu¶n trÞ lµ cÇn thiÕt cho c¸c nhµ qu¶n trÞ trong lý luËn vµ thùc hµnh, cho hiÖn t¹i vµ cho c¶ t­¬ng lai.

C©u hái  «n tËp vµ bµi tËp th¶o luËn

1. V× sao mäi ho¹t ®éng ®Òu cÇn cã sù qu¶n trÞ? Môc ®Ých cña qu¶n trÞ lµ g×?

2. Qu¶n trÞ dùa trªn c¬ së nµo? Mèi quan hÖ gi÷a kinh nghiÖm, khoa häc, nghÖ thuËt qu¶n trÞ

3. Qu¶n trÞ kinh doanh lµ g×? Cã c¸c ®Æc ®iÓm g× ?

4. V× sao thùc chÊt cña qu¶n trÞ lµ qu¶n trÞ con ng­êi? Trong qu¶n trÞ kinh doanh, qu¶n trÞ t¸c ®éng vµo c¸c nh©n tè nµo?

5. Nªu thùc chÊt  b¶n chÊt cña qu¶n trÞ? HiÓu thùc chÊt vµ b¶n chÊt cña qu¶n trÞ cã ý nghÜa g×?

6. V× sao qu¶n trÞ mang tÝnh khoa häc, tÝnh nghÖ thuËt vµ lµ mét nghÒ? ý nghÜa cña viÖc hiÓu nh÷ng kh¸i niÖm nµy.

7. Qu¶n trÞ mét tr­êng ®¹i häc vµ qu¶n trÞ mét doanh nghiÖp gièng vµ kh¸c nhau nh­ thÕ nµo?

8. «ng V sau mét ®ît ®i häc ë n­íc ngoµi vÒ qu¶n lý rÊt t©m ®¾c mét ®iÒu lµ nÕu lµm mét viÖc g× ®Êy mµ kh«ng cã kiÕn thøc vµ hiÓu biÕt kü l­ìng sÏ kh«ng thÓ lµm tèt ®­îc. Tõ bµi häc ®ã, «ng V ®­a ra mét quyÕt ®Þnh chiÕn l­îc lµ më réng häc tËp båi d­ìng cho ®éi ngò c¸n bé qu¶n trÞ cña c«ng ty. ¤ng mêi nhiÒu chuyªn gia trong vµ ngoµi n­íc tiÕn hµnh båi d­ìng kiÕn thøc cho c¸c c¸n bé d­íi quyÒn. KÕt qu¶ lµ t×nh h×nh c«ng ty nhÝch lªn ®­îc ®«i chót nh­ng sau ®ã vµi th¸ng l¹i dËm ch©n t¹i chç.

Hái :

1. Theo anh chÞ, «ng V ra quyÕt ®Þnh båi d­ìng kiÕn thøc qu¶n trÞ cho nh©n viªn d­íi quyÒn lµ ®óng hay sai? V× sao?

2. NÕu ®óng th× v× sao kÕt qu¶ thu ®­îc l¹i kh«ng ®óng nh­ mong muèn cña «ng V?

3. Ph©n tÝch c¸c yÕu tè cña m«i tr­êng qu¶n trÞ? ý nghÜa cña viÖc ph©n tÝch nh÷ng yÕu tè nµy?

4. Tr×nh bµy lÞch sö ph¸t triÓn cña c¸c lý thuyÕt qu¶n trÞ: T¸c gi¶ tiªu biÓu, quan ®iÓm, chÝnh s¸ch qu¶n trÞ, nguyªn t¾c qu¶n trÞ, kÕt qu¶.

5. Tr×nh bµy kh¸i niÖm, vai trß vµ nh÷ng thµnh tè c¬ b¶n cña v¨n ho¸ trong doanh nghiÖp.

6. Ph©n tÝch c¸c cÊp qu¶n trÞ trong doanh nghiÖp. ý nghÜa cña viÖc nghiªn cøu

Nghiªn cøu t×nh huèng

T×nh huèng 1

:

TriÕt lý kinh doanh cña b¹ch khuª

B¹ch Khuª lµ ng­êi thêi Chu, cã ph­¬ng ch©m

“

l¹c quan thêi biÕn

”

chñ tr­¬ng

“

ng­êi bá ta lÊy, ng­êi lÊy ta ®­a

”

, cô thÓ lµ

“

phµm mïa gÆt th× mua thãc lóa, b¸n t¬ lôa, mïa t»m th× mua sîi b«ng, b¸n l­¬ng thùc

”

. Sao Th¸i ¢m ®ãng ë cung M·o lµ ®­îc mïa, n¨m sau sÏ ®ãi kÐm; ®ãng ë cung Ngä th× bÞ h¹n, n¨m sau sÏ kh¸, tíi cung Tý lµ ®¹i h¹n, sang n¨m sÏ kh¸. BÞ lò lôt mµ sao Th¸i ¢m tíi cung M·o, nªn tÝch tr÷ gÊp ®«i mäi n¨m. Muèn l·i nhiÒu th× mua thãc th­êng, cã vèn lín, mua g¹o ngon. B×nh th­êng ¨n uèng t»n tiÖn, ®Ì nÐn ham muèn, tiÕt kiÖm quÇn ¸o, cïng vui cïng khæ víi t«i tí trong nhµ, gÆp thêi c¬ th× chôp nh­ thó d÷ vå chim. B¹ch Khuª th­êng nãi:

“

trong viÖc bu«n b¸n, ta theo m­u kÕ Y Doan, L· Väng dïng binh nh­ t«n tö, Ng« Khëi, dïng lèi trÞ n­íc cña Th­îng ­ëng

…

dÉu muèn häc thuËt cña ta còng kh«ng häc ®­îc. V× vËy ng­êi ta nãi r»ng B¹ch Khuª lµ «ng tæ cña

“

thuËt trÞ sinh

”

ThuËt trÞ sinh cña B¹ch Khuª lµ th«ng qua t×nh h×nh biÕn ®æi cña thÞ tr­êng, biÕn ®éng cña hµng ho¸ mµ thi hµnh quyÕt s¸ch kinh doanh. Tu t­ëng

“

ng­êi bá ta lÊy, ng­êi lÊy ta ®­a

”

lµ t­ t­ëng chñ ®¹o cña B¹ch Khuª. Nã còng gièng nh­

“

hµng ®¾t th× b¸n ra nh­ ®Êt bôi, hµng rÎ th× mua vµo nh­ ch©u b¸u

”

cña §µo Chu C«ng. V×

“

ng­êi bá ta lÊy

”

tÊt nhiªn lµ

“

lÊy

”

hµng ho¸ rÎ.

“

ng­êi lÊy ta ®­a

”

th× còng lµ

“

®­a

”

nh÷ng hµng ho¸ gi¸ cao mµ mäi ng­êi tranh nhau mua vµo.

Lóc mua b¸n hµng ho¸, B¹ch Khuª còng thÊy r»ng viÖc mÊt mïa l­¬ng thùc kh«ng cã nghÜa lµ mÊt mïa vÒ c¸c s¶n phÈm n«ng nghiÖp kh¸c. V× vËy, n¨m ®­îc mïa th× mua l­¬ng thùc gi¸ rÎ, b¸n t¬ sîi, tÇm gi¸ cao ra; n¨m mÊt mïa th× b¸n l­¬ng thùc tÝch tr÷ víi gi¸ cao ®ång thêi mua b«ng, t¬ víi gi¸ rÎ vµo. Vµ mét khi ®­a ra quyÕt s¸ch th× ph¶i lµm nhanh nh­ sÐt næ, giã cuèn, kh«ng ®­îc chÇn chõ chíp lÊy thêi c¬

VÒ ph­¬ng ph¸p dïng ng­êi, B¹ch Khuª yªu cÇu kinh doanh ph¶i cã ®ñ ®øc tÝnh

“

cã thÓ ¨n uèng t»n tiÖn, ®Ì nÐn ham muèn, tiÕt kiÖm quÇn ¸o, cïng s­íng cïng khæ víi t«i tí

”

. B¶n th©n «ng còng tiÕt kiÖm chi tiªu cho sinh ho¹t ®Ó ®­a tÊt c¶ tiÒn b¹c vµo kinh doanh, trùc tiÕp tham gia lao ®éng víi ng­êi lµm, ngµy ®ªm lµm viÖc vÊt v¶ khÈn tr­¬ng, ®­a kinh doanh tíi thµnh c«ng

VÒ viÖc chän lùa hµng kinh doanh, B¹ch Khuª chñ tr­¬ng

“

mua thãc th­êng

”

kh«ng mua thãc cao cÊp bëi thÞ tr­êng nhá hÑp, vèn quay vßng chËm, cßn thãc th­êng d©n

“

lÊy c¸i ¨n lµm trêi

”

nªn kh«ng thÓ thiÕu mét kh¾c, tuy gi¸ rÎ, lîi nhuËn trªn tõng ®¬n vÞ nhá nh­ng thÞ tr­êng réng lín b¸n ®­îc sè l­îng lín, thu ®­îc tæng sè lîi nhuËn lín. §ã lµ nguyªn t¾c

“

l·i Ýt, b¸n nhiÒu, lîi lín

”

Ng­êi ®êi sau khen c¸c ®¹i th­¬ng nh©n §µo Chu C«ng vµ B¹ch Khuª thêi Tiªn TÇn, biÕt thuËn øng víi trêi, mua b¸n cã ®¹o, thu nhiÒu lîi nhuËn, l·i Ýt, b¸n nhiÒu, ch¼ng nh÷ng trë nªn giµu cã mµ cßn ®­îc tiÕng th¬m. TriÕt lý kinh doanh cña hä còng ®­îc th­¬ng nh©n thµnh c«ng ë c¸c ®êi sau coi lµ

“

th­¬ng nh©n thµnh thËt, l­¬ng thiÖn

”

- kinh doanh thµnh thËt, hiÓu ®­îc tÝn nghÜa, vui lµm ®iÒu thiÖn, thÝch gióp ®ì ng­êi nghÌo

C©u hái th¶o luËn:

1. Qua triÕt lý kinh doanh ë trªn, anh (chÞ) cã thÓ häc tËp ®­îc nh÷ng ý t­ëng c¬ b¶n g× trong kinh doanh cña B¹ch Khuª vÒ:

- Ph©n tÝch chíp thêi c¬ vµ biÕn nã thµnh vµng

- ThuËt dïng ng­êi

- ThuËt t¹o vèn

- Nguyªn t¾c kinh doanh

“

l·i Ýt, b¸n nhiÒu, lîi lín

”

2. Cã nh÷ng nguyªn t¾c nµo tr¸i víi quan ®iÓm kinh doanh trong ®iÒu kiÖn nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng ®Þnh h­íng x· héi chñ nghÜa ë n­íc ta hiÖn nay kh«ng? t¹i sao?

T×nh huèng 2

:

NghÖ thuËt qu¶n lý cña nhËt b¶n

M« h×nh 7 ch÷ S - 3 yÕu tè cøng vµ 4 yÕu tè mÒm:

- ChiÕn l­îc kinh doanh (strategy) víi 3 ®Æc ®iÓm:

+ Coi träng s¸ng t¹o trªn nguyªn t¾c ®¶m b¶o chiÕn l­îc kinh doanh

+ Døt kho¸t coi träng thÞ phÇn.

+ NhÊn m¹nh chÊt l­îng vµ gi¸ c¶

- C¬ cÊu tæ chøc (structure) víi 4 ­u ®iÓm:

+ C¸c gi¸m ®èc bé phËn tù chñ trong c«ng viÖc, chuyªn s©u mÆt hµng kinh doanh, ®¸nh gi¸ chÝnh x¸c hiÖu qu¶ kinh doanh cña hä

+ Thóc ®Èy hä x¸c lËp mét c¸ch v÷ng ch¾c ph­¬ng ch©m h­íng vÒ ng­êi tiªu dïng

+ C¸c c«ng ty lín còng linh ho¹t, c¬ ®éng nh­ c¸c c«ng ty nhá

+ C¸c bé phËn nhá cã thÓ ph¸t triÓn së tr­êng cña m×nh, c¸c gi¸m ®èc bé phËn cã thÓ thÝch øng víi t×nh thÕ ®Ó tr­ëng thµnh nhanh chãng

- ChÕ ®é (system)

+ ChÕ ®é kiÓm so¸t tµi chÝnh h÷u hiÖu

+ VËn dông chÕ ®é kÕ ho¹ch cña c«ng ty Phillip

Hai chÕ ®é trªn bæ sung cho nhau gióp cho ho¹t ®éng cña mét doanh nghiÖp lín rÊt quy cñ, cã ph­¬ng h­íng râ rµng, chÕ ®é kÕ ho¹ch ®¬n gi¶n, dÔ thùc hiÖn nh­ng ®Çy hiÖu qu¶

- C¸n bé (staff) cã mÊy ®Æc ®iÓm ®¸ng chó ý:

Nh÷ng thµnh viªn míi ph¶i ®­îc huÊn luyÖn, hiÓu râ c¬ cÊu tæ chøc, chÕ ®é tµi chÝnh, quan ®iÓm qu¶n lý cña c«ng ty

+ S¸t h¹ch vµ  qu¶n lý tËp trung nghiªm ngÆt ®èi víi c¸n bé

+ Chó träng bêi d­ìng vµ ®Ò b¹t nh÷ng nh©n viªn b×nh th­êng, coi träng ý kiÕn cña cÊp c¬ së

+ Thµnh phÇn c¸n bé gåm nh÷ng ng­êi quan träng trong c«ng ty: c«ng tr×nh s­, nhµ kinh doanh, th¹c sü qu¶n lý c«ng th­¬ng nghiÖp

- Phong c¸ch (style): §Æc ®iÓm hµnh ®éng cña ng­êi phô tr¸ch khi thùc hiÖn môc tiªu cña tæ chøc:

+ Ph­¬ng ph¸p

“

t¹o ng­êi kÕ nghiÖp

”

- truyÒn thô tinh thÇn cña nhµ doanh nghiÖp cho nh÷ng ng­êi qu¶n lý ë thÕ hÖ sau

+ §i s©u vµo thùc tÕ, ®i s¸t c¬ së

+ Xö lý c¸c m©u thuÉn n¶y sinh trong c«ng viÖc mét c¸ch thùc sù cÇu thÞ

- ChuÈn mùc vÒ gi¸ trÞ tinh thÇn (shooting mark): Con ng­êi ph¶i g¾n kÕt ho¹t ®éng cña hä víi x· héi, chuÈn mùc nµy ®­îc tãm t¾t thµnh 7 ®iÓm:

+ Th«ng qua s¶n xuÊt kinh doanh ®Ó phôc vô c¶ n­íc

+ C«ng b»ng, hîp lý

+ Hoµ thuËn vµ hîp t¸c

+ NÕu ®· tèt råi th× ph¶i tèt h¬n

+ Khiªm tèn, lÔ ®é

+ §iÒu chØnh vµ tiÕp thu

+ C¶m ¬n

- Tµi n¨ng (skill): Tµi n¨ng ®Æc biÖt cña nh÷ng ng­êi phô tr¸ch chÝnh hoÆc toµn thÓ c«ng ty

T¸c gi¶ cho r»ng, trong c¸c tæ chøc cña NhËt B¶n, rÊt khã cã thÓ ph©n biÖt gi÷a c¸ nh©n víi tæ chøc. Ng­êi NhËt cã thiªn tµi vÒ qu¶n lý tÇm cì thÕ giíi

So s¸nh tr­êng ph¸i qu¶n lý NhËt b¶n vµ Mü ng­êi ta kh«ng thÊy cã sù kh¸c nhau vÒ môc tiªu chiÕn l­îc, c¬ cÊu vµ thÓ chÕ tæ chøc (3 yÕu tè chÝnh) nh­ng cã sù kh¸c biÖt vÒ phong c¸ch qu¶n lý, ph­¬ng ch©m nh©n sù, chuÈn mùc vÒ gi¸ trÞ tinh thÇn vµ kü n¨ng qu¶n lý - (nh÷ng yÕu tè phÇn mÒm). Nguyªn nh©n t¹o nªn sù kh¸c biÖt vÒ v¨n ho¸ ph­¬ng §«ng vµ v¨n ho¸ ph­¬ng T©y

C©u hái th¶o luËn:

1. NÕu lµ mét gi¸m ®èc doanh nghiÖp, b¹n thÊy cã thÓ häc tËp ®­îc nh÷ng ®iÒu g× trong m« h×nh qu¶n lý nãi trªn ®Ó vËn dông vµo doanh nghiÖp mµ m×nh phô tr¸ch

2. Trong hoµn c¶nh n­íc ta hiÖn nay, cã thÓ gÆp nh÷ng thuËn lîi vµ khã kh¨n g× chñ yÕu trong qu¸ tr×nh vËn dông ®ã? Nh÷ng gi¶i ph¸p tËn dông nh÷ng thêi c¬ v» kh¾c phôc nh÷ng trë ng¹i

T×nh huèng 3

: Hai ®iÒu l­u ý trong qu¶n lý

F.W. Taylor (1865 - 1915) ®­îc mÖnh danh lµ ng­êi s¸ng lËp lý thuyÕt qu¶n lý theo khoa häc cho r»ng, muèn qu¶n lý thµnh c«ng ph¶i l­u ý ®Õn hai ®iÒu:

- Con ng­êi vÒ b¶n chÊt lµ l­êi biÕng, kh«ng muèn lµm viÖc

- Lµm viÖc ph¶i cã tÝnh khoa häc

Tõ ®ã Taylor ®­a ra c¸ch tæ chøc s¶n xuÊt theo d©y chuyÒn. Víi c¸ch tæ chøc nhu vËy, Taylor ®· thµnh c«ng trong viÖc tæ chøc ho¹t ®éng ë c¸c xÝ nghiÖp do «ng qu¶n lý nh­:

+ Mét thî ®ång hå ph¶i lµm 12 thao t¸c, nÕu mçi thao t¸c ph¶i häc 1 n¨m, tæng céng 12 thao t¸c ph¶i ®µo t¹o trong 12 n¨m, nay chØ ph©n hä lµm 1 thao t¸c nªn hä dÔ dµng th«ng th¹o c«ng viÖc h¬n ph¶i lµm cïng lóc 12 thao t¸c

+ Tr­íc kia mét thî ®ång hå tù m×nh ph¶i lµm c¶ 12 thao t¸c, nÕu hä l¬ lµ c«ng viÖc còng khã ph¸t hiÖn, th× nay lµm theo d©y chuyÒn th× chØ cÇn mét ng­êi l­êi biÕng trèn viÖc th× c¶ 11 ng­êi kh¸c còng ph¶i nghØ theo nªn rÊt dÔ kiÓm so¸t

+  N¨ng suÊt lao ®éng t¨ng thùc tÕ gÊp 12 -30 lÇn so víi tr­íc

C©u hái th¶o luËn:

1. B¹n cã suy nghÜ g× vÒ c¸ch qu¶n lý cña F.W. Taylor? Vµ Taylor ®· sö dông nguyªn t¾c nµo trong c«ng t¸c qu¶n lý?

2. C¸ch qu¶n lý nh­ trªn cña F.W. Taylor trong c¬ chÕ thÞ tr­êng hiÖn nay cã cßn hiÖu qu¶ n÷a hay kh«ng, t¹i sao?

3. B¹n cã suy nghÜ g× vÒ c¸ch qu¶n lý cña F.W. Taylor vµ hai tr­êng ph¸i, quan ®iÓm nh×n nhËn con ng­êi cña TriÕt häc cæ ph­¬ng ®«ng, dÉn ®Õn nh÷ng t­ t­ëng kh¸c nhau vÒ qu¶n lý:

a. Khæng tö, M¹nh Tö cho r»ng:

“

nh©n chi s¬ tÝnh b¶n thiÖn

”

cã nghÜa b¶n chÊt con ng­êi lµ thiÖn, lµ tèt, nªn qu¶n lý b»ng ®øc trÞ

b. Tu©n Tö vµ Hµn Phi Tö cho r»ng:

“

nh©n cho s¬ tÝnh b¶n ¸c

”

cã nghi· lµ con ng­êi b¶n chÊt lµ ¸c, lµ xÊu nªn ph¶i qu¶n lý b»ng ph¸p trÞ

T×nh huèng 4

:

  V× sÜ diÖn mµ hao tèn tiÒn b¹c

 Thêi Trung Hoa cæ ®¹i, T«n Tö nãi:

“

khi  ch­a thÊy cã lîi cho m×nh th× kh«ng nªn cã hµnh ®éng chÝnh trÞ, thÊy kh«ng thÓ giµnh ®­îc th¾ng lîi th× kh«ng nªn dïng ®Õn qu©n ®éi. Ch­a ®Õn lóc nguy kÞch th× ch­a nªn tham chiÕn mét c¸ch dÔ d·i. Vua chóa kh«ng nªn chØ v×  tøc giËn mµ xuÊt qu©n ®i ®¸nh trËn, t­íng so¸i chí cã bùc m×nh  mµ ®em qu©n ®i ®¸nh ®Þch. NÕu hîp víi lîi Ých cña m×nh th× h·y xuÊt qu©n, kh«ng cã lîi cho m×nh cø  ë yªn trong tr¹i mµ gi÷ cho ch¾c ch¾n

”

Lêi nãi trªn ®©y cña T«n Tö vËn dông vµo kinh doanh còng hoµn toµn thÝch hîp, bëi v× ho¹t ®éng kinh tÕ cµng ph¶i t«n träng nguyªn t¾c lîi Ých. ViÖc cã lîi th× lµm, kh«ng lîi th× kh«ng lµm, lîi lín th× lµm lín, lîi nhá th× lµm nhá. Kh«ng thÓ ®Ó mÊt lý trÝ, kh«ng nªn lµm viÖc theo nghÜa khÝ, kh«ng nªn chØ v× tøc mµ ®Çu t­, mµ bá tiÒn ra, còng kh«ng nªn v× vui, v× kho¸i chÝ mµ mua hµng vÒ. §øng tr­íc thÞ tr­êng ph¶i dïng lý trÝ chø chí cã ®Ó t×nh c¶m l«i cuèn vµo cuéc c¹nh tranh. §Ó t×nh c¶m vui buån, mõng giËn vµ sÜ diÖn cuèn vµo ho¹t ®éng bu«n b¸n, rÊt dÔ cã thÓ bÞ thÊt b¹i, hao tµi tèn cña

Sau ®©y lµ mét vÝ dô: Cã mét vÞ l·nh ®¹o cña mét nhµ m¸y nä ë Trung quèc ®i Hång K«ng bµn chuyÖn bu«n b¸n. Trong mÊy lÇn tiÕp xóc, ®èi ph­¬ng ®· biÕt râ con ng­êi nµy thÝch h­ vinh vµ sÜ diÖn h·o, nªn trong ®µm ph¸n th­êng ®­a ra gi¸ b¸n hµng cao h¬n nhiÒu so víi gi¸ thÞ tr­êng. Sau khi khÐo lÐo nªu lý do t¹i sao l¹i ®­a ra gi¸ nµy, ®èi ph­¬ng bæ sung mét c©u:

“

Chóng t«i biÕt ngµi kh«ng cã quyÒn quyÕt ®Þnh, cho nªn cã gi¶i thÝch ®Õn thÕ nµo còng ch¼ng Ých g×

”

. Nghe xong c©u nãi cuèi cïng Êy, vÞ gi¸m ®èc Trung quèc liÒn ®Ëp bµn, ®øng dËy hïng hæ nãi:

“

Ai b¶o t«i kh«ng cã quyÒn? T«i quyÕt ®Þnh ®Êy, t«i sÏ mua theo gi¸ ®ã ®Êy!

”

. §èi ph­¬ng liÒn dÊn thªm:

“

LÊy g× ®Ó chøng minh ¹?

”

. VÞ gi¸m ®èc bùc m×nh, tr¶ lêi døt kho¸t:

“

T«i sÏ ký tªn ®Ó lµm b»ng

”

. Nhu vËy, h·ng bu«n Hång K«ng ®· dïng c¸ch khÝch t­íng nhÑ nhµng ®Ó ®­a vÞ gi¸m ®èc cã ®Çu ãc gi¶n ®¬n l¹i thÝch h­ vinh nµy vµo bÉy vµ hËu qu¶ lµ phÝa nhµ n­íc Trung quèc ®· bÞ thiÖt h¹i mét kho¶n lín vÒ kinh tÕ

C©u hái th¶o luËn:                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

1. §èi ph­¬ng ®· sö dông chiªu bµi g× ®Ó thu lîi?

2. Bµi häc kinh nghiÖm g× cÇn rót ra tõ thùc tÕ nµy

T×nh huèng 5

: §èi víi doanh nghiÖp nhá:

“

thî rÌn còng lµ triÖu phó

”

§ã lµ tr­êng hîp cña «ng TrÇn V¨n Quþ, «ng sinh ra ë lµng §a héi cã nghÒ rÌn næi tiÕng kh¾p c¶ n­íc tõ h¬n 400 n¨m. Tõ nh÷ng n¨m 1970, «ng ®· mµy mß tù s¶n xuÊt ®­îc c¸c lo¹i phô tïng xe ®¹p nh­ vµnh b¸nh xe thå, nåi trôc, kho¸

…

D¹o ®ã «ng ®Þnh më x­ëng nh­ng ë thêi ®ã kh«ng ai d¸m lµm ¨n lín.

N¨m 1989, kh«ng hiÓu nghÜ thÕ nµo, «ng quyÕt ®Þnh bá nghÒ, bá lµng vÒ Hµ néi mua nhµ mÆt phè, më cöa hµng bu«n b¸n. Nh­ng ch¼ng lµm nªn trß trèng g×, «ng l¹i b¸n hÕt nhµ ®Ó vÒ quª.

Trë vÒ §a héi ®óng lóc ®Êt n­íc b¾t ®Çu chuyÓn sang nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng. ¤ng nhËn thÊy, tõ n«ng th«n ®Õn thµnh thÞ ®Òu mua thÐp. ¤ng quyÕt ®Þnh mua mét chiÕc m¸y c¸n s¾t. Nh­ng gi¸ mçi chiÕc lóc bÊy giê lµ h¬n 20 c©y vµng, trong khi gia tµi cña «ng ch­a ®Çy 10 c©y, «ng ®· lang thang kh¾p c¸c b·i s¾t vôn, nhÆt nh¹nh tõng chi tiÕt cña hµng tr¨m cç m¸y ®em vÒ l¾p r¸p. Cuèi cïng, «ng tù chÕ t¹o ®­îc mét chiÕc m¸y s¾t. Sau 6 n¨m trêi «ng liªn tôc c¶i tiÕn, më réng s¶n xuÊt, «ng ®· cã tíi 13 m¸y c¸n s¾t vµ 8 m¸y quÊn vÒ thÐp, s¶n xuÊt tíi 42 mÆt hµng s¾t phôc vô x©y dùng. HiÖn nay, trung b×nh mét ngµy «ng thu lêi 1,5 triÖu - 2 triÖu ®ång / m¸y. NhiÒu kh¸ch cña «ng c«ng nhËn:

“

s¾t xo¾n cña «ng chØ cÇn chÊm ®á ®Çu lµ trë thµnh s¾t Liªn x«

”

. ¤ng rót ra:

“

RÌn nghÒ kh«ng b»ng rÌn chÝ h­íng

”

. Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng, nÕu kh«ng b»ng lao ®éng ch©n chÝnh, b»ng ®Çu ãc cña m×nh th× kh«ng thÓ kh¸ ®­îc (Theo thêi b¸o kinh tÕ ViÖt nam, N 28, 5 - 4 - 1997, tr.5).

C©u hái th¶o luËn:

1. §iÒu g× ®· cã thÓ x¶y ra nÕu n¨m 1979 «ng Quy quyÕt ®Þnh lµm ¨n lín b»ng c¸ch më x­ëng s¶n xuÊt c¸c phô tïng s¶n xuÊt xe ®¹p?

2. T¹i sao ý ®Þnh bá nghÒ, bá lµng ra Hµ néi mua nhµ mÆt phè, më cöa hµng bu«n b¸n cña «ng ®· kh«ng thµnh?

3. Ph©n tÝch sù thµnh c«ng cña «ng Quþ.

T×nh huèng 6

:

Lµm thÕ nµo ®Ó thu hót kh¸ch hµng

C«ng ty Micro cña Thuþ Sü chuyªn kinh doanh t¹p ho¸. Lµm thÕ nµo ®Ó tiªu thô nhanh hµng ho¸? §©y lµ nhu cÇu hái lu«n lµm nhµ qu¶n lý suy nghÜ. Qua nghiªn cøu thÞ tr­êng chñ doanh nghiÖp thÊy r»ng c¸c cöa hµng b¸n lÎ nãi chung cã tèc ®é tiªu thô kh«ng cao do ®ã kiÕm ch¸c b»ng gÝa c¶, kiÕm lîi thôc m¹ng. NhiÒu th­¬ng nh©n chØ biÕt ®Õn lîi nhuËn vµ t×m c¸ch lµm thÕ nµo ®Ó thu ®­îc tiÒn trong tay thÞ d©n, coi nhÑ c¸c ph­¬ng thøc phôc vô dÉn ®Õn sù bÊt b×nh trong ng­êi tiªu dïng. Tõ thùc tÕ nµy, chñ C«ng ty Micro ®· t×m c¸ch phôc vô ng­êi tiªu dïng tèt h¬n dï lóc ®Çu cã thÓ lç vèn, miÔn lµ kÐo ®­îc ng­êi tiªu dïng vÒ phÝa m×nh. §ã lµ c¸ch dïng xe chë hµng lo¹i nhá luån l¸ch gi÷a thµnh phè vµ lµng m¹c ®­a hµng ho¸ b¸n lÎ kÞp thêi ®Õn cho d©n c­ vµ phôc vô riªng biÖt. ¤ng ®· cho söa 5 chiÕc xe t¶i thµnh 5 xe nhá, xe cöa hµng l­u ®éng. ThÝ dô, cã nh÷ng khu phè d©n c­ ë ®Êy phÇn lín lµ c¸c nh©n sü thuéc tÇng líp cæ ¸o tr¾ng. PhÇn lín c¸c bµ chñ gia ®×nh cø kho¶ng 9 giê lµ ®i mua b÷a ¨n tr­a víi thøc ¨n chÝn nªn vµo kho¶ng thêi gian ®ã chñ doanh nghiÖp cho xe tiªu thô ®Õn ®Êy phôc vô. Cã nh÷ng khu phè phÇn lín lµ c­ d©n lµ c«ng nh©n ¸o xanh, nªn th­êng lµ tèi míi mua thøc ¨n nªn vµo thêi gian ®ã chñ c«ng ty míi cho xe tiªu thô kh¸c ®Õn phôc vô. Do phôc vô ®Õn tËn n¬i, ®óng ®èi t­îng nªn chñ c«ng ty ®· nhanh chãng chiÕm ®­îc c¶m t×nh cña ng­êi tiªu dïng. Cø ®Õn giê lµ d©n c­ l¹i tù gi¸c chê xe phôc vô l­u ®éng. KÕt qu¶ cña c¸ch lµm nµy lµ kinh nghiÖm b¸n lÎ t¨ng, vßng quay vèn nhanh h¬n.

C©u hái th¶o luËn:

1. ChiÕn thuËt kinh doanh cña C«ng ty Micro lµ g×? ChiÕn thuËt Êy kh¸c th­êng ë chç nµo?

2. V× sao chñ C«ng ty Micro kh«ng theo c¸ch kinh doanh truyÒn thèng?

3. T×m nh÷ng vÝ dô t­¬ng tù trong thùc tÕ ViÖt Nam.

T×nh huèng 7

:

Mét cöa hµng tù chän ®óng nghÜa v¨n ho¸

N»m trong khu«n viªn Nhµ V¨n hãa Lao ®éng (55B - NguyÔn ThÞ Minh Khai - TP Hå ChÝ Minh) - mét ®Þa ®iÓm kh«ng ph¶i thuËn tiÖn ®Ó kinh doanh - nh­ng

“

tñ s¸ch vµ phim video gi¸o dôc

”

cña anh NguyÔn Quang §¹t lu«n ®­îc kh¸ch hµng tÝn nhiÖm.

Nãi lµ

“

tñ

”

nh­ng thùc ra ®©y lµ mét quÇy hµng b¸n s¸ch vµ video theo c¸ch tù chän. C¸ch riªng cña anh §¹t chÝnh lµ ph­¬ng ch©m chän läc ®Ó phôc vô môc ®Ých gi¸o dôc. Cöa hµng chØ tr­ng bµy vµ b¸n c¸c lo¹i s¸ch ®· chän läc kü, phï hîp víi b¹n ®äc nhá tuæi. HiÖn cöa hµng cã kho¶ng 1000 ®Çu s¸ch víi c¸c thÓ lo¹i truyÖn tranh, truyÖn cæ tÝch, s¸ch song ng÷, rÌn nh©n c¸ch, n÷ c«ng gia ch¸nh, d¹y ®µn, gi¸o dôc giíi tÝnh cho løa tuæi thanh niªn

…

Phô huynh cã thÓ yªn t©m ngåi ngoµi ®Ó cho con em m×nh vµo lùa chän s¸ch vµ tù mang ®Õn quÇy tr¶ tiÒn mµ kh«ng ph¶i gi¸m s¸t.

Bªn c¹nh cöa hµng lµ mét phßng ®äc s¸ch miÔn phÝ cho c¸c em chiÕm gÇn nöa diÖn tÝch. Phßng ®­îc trang trÝ ®Ñp, tho¸ng, bµn ghÕ xinh x¾n, s¹ch sÏ. Trªn t­êng lµ nh÷ng lêi nh¾c nhë c¸c em chän lùa s¸ch vµ øng xö trong phßng ®äc:

“

Em ngåi ngay ng¾n lÞch sù

”

,

“

§Ó s¸ch võa tÇm m¾t

”

.

“

Em nªn chän kü råi ®äc hÕt cuèn s¸ch

”

.

“

Em kÐo ghÕ nhÑ nhµng vµ ®Èy ghÕ vµo khi vÒ

”

. Phßng ®äc phôc vô c¸c em chu ®¸o ngµy hai buæi tõ 7h30 ®Õn 12h vµ tõ 14h30 ®Õn 20h víi nh÷ng ®Çu s¸ch míi thay ®æi liªn tôc.

Mua s¸ch t¹i ®©y, phô huynh còng kh«ng sî lÇm gi¸, s¸ch ®­îc b¸n theo gi¸ b×a. NÕu phô huynh cã yªu cÇu, nh©n viªn phôc vô sÏ giíi thiÖu s¬ l­îc néi dung tõng tùa s¸ch ®Ó cã thÓ chän mua cho con em m×nh.

Anh TrÇn §×nh Ph­¬ng - mét nh©n viªn cho biÕt hiÖn nay t¹i cöa hµng lo¹i truyÖn tranh thiÕu nhi d¹y trong nhµ tr­êng ®­îc b¸n ch¹y nhÊt.

Cïng víi s¸ch, cöa hµng còng bµy b¸n c¸c lo¹i b¨ng cassette vµ c¸c lo¹i b¨ng video karaoke dµnh cho thiÕu nhi, phim ho¹t h×nh Walt Disney, phim truyÖn chän läc mang tÝnh gi¸o dôc. Kh©u chän läc phim cho thiÕu nhi bao giê còng lµ kh©u quan träng nhÊt cña cöa hµng. Víi 4000 ®Çu phim cã t¹i ®©y, cöa hµng ®· lo¹i bá c¸c phim b¹o lùc, khiªu d©m.

§Æc biÖt cöa hµng cßn cã c¸ch chän phim cho kh¸ch hµng b»ng m¸y vi tÝnh. ChØ cÇn nãi tªn ®¹o diÔn, n¨m s¶n xuÊt, h·ng, tªn diÔn viªn

…

, nh©n viªn phôc vô sÏ t×m ®óng phim yªu cÇu. Cßn ®èi víi phim míi, cöa hµng sÏ giíi thiÖu s¬ l­îc néi dung cho kh¸ch hµng.

ThÞ tr­êng v¨n ho¸ phÈm hiÖn nay kh¸ phøc t¹p, c¸c lo¹i s¸ch, phim ¶nh b¹o lùc, khiªu d©m vÉn tån t¹i vµ lÉn lén trong nh÷ng s¶n phÈm ®óng nghÜa v¨n ho¸. V× vËy, kinh doanh s¸ch, c¸c lo¹i b¨ng tiÕng, b¨ng h×nh nh­ cöa hµng cña anh §¹t lµ ®iÒu ®¸ng khÝch lÖ vµ nªn nh©n réng.

C©u hái th¶o luËn:

1. Ph©n tÝch nh÷ng nÐt riªng biÖt trong tæ chøc kinh doanh cña cöa hµng s¸ch N.Q.§o¹t!

2. H·y nhËn xÐt vÒ mèi liªn hÖ gi÷a mÆt hµng kinh doanh, ph­¬ng thøc kinh doanh, ®èi t­îng phôc vô vµ c¸ch tr­ng bµy s¶n phÈm hµng ho¸ t¹i cöa hµng.

3. Vai trß cña v¨n ho¸ kinh doanh ®èi víi sù thµnh c«ng cña mét doanh nghiÖp?

T×nh huèng 8

:

L¹c rang muèi miÔn phÝ

H¬n 80 n¨m tr­íc, chó bÐ Hari 15 tuæi, lóc ®ã lµm ch©n loong toong trong mét r¹p xiÕc. NhiÖm vô cña chó bÐ lµ ®øng tr­íc cöa r¹p xiÕc ®Ó chµo kh¸ch.

Qua mét thêi gian lµm viÖc, mét h«m Hari ®Ò xuÊt víi tr­ëng ®oµn:

- T«i t×m c¸ch lµm cho r¹p ta buæi nµo còng ®«ng kh¸ch, xin phÐp «ng cho t«i ®­îc b¸n n­íc gi¶i kh¸t trong r¹p khi ®ang biÓu diÔn ®­îc kh«ng?

- Nµy chó nhãc! Chó ®Þnh bµy c¸i trß khØ g× ®Êy. ¤ng tr­ëng ®oµn vèn cã thiÖn c¶m víi chó bÐ chÞu khã, th«ng minh nµy, mØm c­êi nãi: Cø lµm thö xem, chó ý ®õng ®Ó ¶nh h­ëng ®Õn thu nhËp cña r¹p chóng t«i nghe ch­a?

- ¤ng cø ®îi ®Êy mµ xem!

Ngay h«m sau, Hari bá ra mãn tiÒn giµnh dôm x­a nay cña m×nh mua mét Ýt l¹c sèng vµ n­íc chanh. Chó bÐ h× hôc rang vµ cho thªm kh¸ nhiÒu muèi. Khi rang l¹c th¬m, Hari lÊy giÊy gãi l¹c ra tõng gãi nhá.

B¾t ®Çu b¸n vÐ, Hari ®em nh÷ng gãi l¹c rang bµy ra tr­íc bµn b¸n vÐ vµ giao lín tiÕng rao:

- §Õn xem xiÕc mau lªn! §Õn xem xiÕc mau lªn! Mua mét tÊm vÐ kÌm theo mét gãi l¹c rang nãng gißn!

NhiÒu ng­êi vµo mua vÐ, vµ ¨n l¹c rang nãng gißn kh«ng mÊt tiÒn.

VÐ xiÕc ngµy h«m ®ã b¸n hÕt rÊt nhanh. Hari thu nhÆt nh÷ng gãi l¹c cßn l¹i c­êi h¶ hª. Ng­êi b¸n vÐ hái:

- Nµy chó nhãc, chó lµm kiÓu nµy tí nhÑ ®­îc x¸c ®i nhiÒu, «ng chñ còng kiÕm thªm ®­îc tiÒn, chØ cã chó mµy lµ thiÖt thßi th«i!

- C¸m ¬n anh ®· quan t©m. Cø yªn trÝ ®i. ¤ng chñ kiÕm ®­îc thªm tiÒn, t«i còng kh«ng chÞu thiÖt ®©u.

Nh÷ng tiÕt môc xiÕc ®éc ®¸o khiÕn ng­êi xem kh«ng ngõng cæ vò. Tõng gãi l¹c rang còng bÞ ng­êi ta ¨n hÕt tù lóc nµo. L¹c rang muèi, ¨n khái miÖng bÊy giê b¾t ®Çu t¸c qu¸i. Cã nhiÒu ng­êi miÖng kh¸t nh­ cµo. §óng lóc Êy, Hari ®em nh÷ng chai n­íc chanh ®· chuÈn bÞ tr­íc ®­a vµo trong r¹p ®Ó b¸n.

- £! N­íc chanh! L¹i ®©y n÷a, mau lªn! TiÕng gäi kh«ng døt. Theo sau nh÷ng tiÕng gäi dån dËp Êy lµ nh÷ng tê giÊy b¹c theo nhau chui vµo tói Hari. Ngµy h«m Êy, Hari thu nhËp cßn gÊp mÊy lÇn cña mét diÔn viªn xiÕc.

Hari sau nµy trë thµnh mét nhµ tuyªn  truyÒn kú tµi næi tiÕng thÕ giíi trong thêi kú chiÕn tranh thÕ giíi lÇn thø I.

C©u hái th¶o luËn:

1. §©y còng lµ mét ph­¬ng ph¸p kinh doanh

“

bá con s¨n s¾t b¾t con c¸ r«

”

cña Hari. Trªn ®êi cßn nhiÒu ph­¬ng c¸ch kh¸c nhau n÷a, b¹n h·y suy nghÜ xem vµ t×m ra mét c¸ch ®i míi cho m×nh.

2. B¹n h·y lÊy thªm mét vµi vÝ dô trong thùc tÕ ®Ó minh häa vµ cho mét vµi lêi khuyªn.

Ch­¬ng

3

Chøc n¨ng tæ chøc

Môc ®Ých :

C

h­¬ng 3 tr×nh bµy néi dung cña chøc n¨ng tæ chøc, nh÷ng c¬ së trong viÖc ph©n chia vµ thiÕt lËp mèi liªn hÖ gi÷a c¸c bé phËn cña tæ chøc vµ c¸ch thøc h×nh thµnh c¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ trong doanh nghiÖp.

3.1.      Kh¸i niÖm, môc tiªu vµ nguyªn t¾c cña c«ng t¸c tæ chøc

3.1.1.   Kh¸i niÖm vµ tÇm quan träng cña c«ng t¸c tæ chøc

Tæ chøc lµ mét thuËt ng÷ ®­îc sö dông rÊt linh ho¹t.

Thø nhÊt, tæ chøc lµ mét hÖ thèng gåm nhiÒu ng­êi cïng ho¹t ®éng v× môc ®Ých chung.

Thø hai, tæ chøc lµ qu¸ tr×nh triÓn khai kÕ ho¹ch. Nh­ chóng ta vÉn th­êng nãi: tæ chøc thùc hiÖn kÕ ho¹ch, tæ chøc triÓn khai chÝnh s¸ch hay tæ chøc thùc thi chÝnh s¸ch. Khi ®ã tæ chøc bao gåm ba chøc n¨ng cña qu¸ tr×nh qu¶n trÞ: x©y dùng c¬ cÊu khu«n khæ cho viÖc triÓn khai kÕ ho¹ch, chØ ®¹o thùc hiÖn kÕ ho¹ch vµ kiÓm tra ®èi víi kÕ ho¹ch.

Thø ba, tæ chøc lµ mét chøc n¨ng cña qu¸ tr×nh qu¶n trÞ, bao gåm viÖc ®¶m b¶o c¬ cÊu tæ chøc vµ nh©n sù cho ho¹t ®éng cña tæ chøc. §©y chÝnh lµ néi dung ®­îc nghiªn cøu trong m«n häc nµy.

C«ng t¸c tæ chøc lµ viÖc x¸c ®Þnh nh÷ng chøc n¨ng nhiÖm vô vµ quyÒn h¹n cña mçi ng­êi, mçi bé phËn vµ mèi quan hÖ gi÷a hä trong qu¸ tr×nh lao ®éng víi nhau sao cho c¸c c¸ nh©n vµ bé phËn cã thÓ phèi hîp víi nhau mét c¸ch tèt nhÊt ®Ó thùc hiÖn môc tiªu chiÕn l­îc cña tæ chøc.

            Mäi quyÕt ®Þnh, mäi kÕ ho¹ch, mäi qu¸ tr×nh l·nh ®¹o vµ kiÓm tra sÏ kh«ng trë thµnh hiÖn thùc hoÆc kh«ng cã hiÖu qu¶ nÕu kh«ng biÕt c¸ch tæ chøc khoa häc viÖc thùc hiÖn nã. Tæ chøc khoa häc trong viÖc x©y dùng guång m¸y sÏ b¶o ®¶m nÒ nÕp, quy cñ, kû c­¬ng, tÝnh tæ chøc, tÝnh kû luËt, tÝnh khoa häc, t¸c phong c«ng t¸c, sù ®oµn kÕt nhÊt trÝ, ph¸t huy ®­îc hÕt n¨ng lùc së tr­êng cña mçi c¸ nh©n vµ mçi bé phËn trong ®¬n vÞ. Ng­îc l¹i khi bé m¸y tæ chøc kh«ng khoa häc, kh«ng mang tÝnh hÖ thèng, kh«ng ®ñ n¨ng lùc chuyªn m«n cã thÓ lµm cho c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ kÐm hiÖu qu¶, bÊt nhÊt, ®ïn ®Èy tr¸ch nhiÖm, tranh c«ng ®æ lçi, thiÕu b¶n lÜnh, kh«ng quyÕt ®o¸n, kh«ng tËn dông ®­îc c¬ héi vµ thêi c¬ khi nã xuÊt hiÖn vµ lóng tóng bÞ ®éng khi ph¶i ®èi phã víi c¸c nguy c¬. Kh«ng biÕt c¸ch tæ chøc c¸c c«ng viÖc mét c¸ch khoa häc cã thÓ lµm háng c«ng viÖc, l·ng phÝ c¸c nguån tµi nguyªn, ®¸nh mÊt c¬ héi, lµm cho tæ chøc bÞ suy yÕu.Víi chøc n¨ng t¹o khu«n khæ c¬ cÊu vµ nh©n lùc cho qu¸ tr×nh triÓn khai c¸c kÕ ho¹ch, c«ng t¸c tæ chøc cã ý nghÜa ®Æc biÖt quan träng, quyÕt ®Þnh phÇn lín sù thµnh b¹i cña tæ chøc. Mét tæ chøc lµm tèt chøc n¨ng nµy sÏ ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶ trong mäi tÝnh huèng phøc t¹p.

            C«ng t¸c tæ chøc gåm nh÷ng néi dung chñ yÕu lµ:

            - X©y dùng vµ hoµn thiÖn guång m¸y cïng c¬ cÊu qu¶n trÞ bao gåm viÖc ph©n chia doanh nghiÖp thµnh c¸c bé phËn kh¸c nhau vµ x¸c ®Þnh nhiÖm vô cho tõng bé phËn.

            - Liªn kÕt ho¹t ®éng cña c¸c c¸ nh©n, bé phËn vµ lÜnh vùc ho¹t ®éng thµnh mét thÓ thèng nhÊt hµnh ®éng ®¹t môc tiªu qu¶n trÞ ®· ®­îc ®Ò ra.

            - ThiÕt kÕ qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc, lµm cho c¬ cÊu qu¶n lý ®­îc x©y dùng cã thÓ vËn hµnh ®­îc trong thùc tÕ th«ng qua viÖc x©y dùng néi quy, quy chÕ trong hîp t¸c néi bé.

            - X©y dùng mét ®éi ngò c¸n bé qu¶n trÞ giái vÒ chuyªn m«n, nhiÖt t×nh vµ tr¸ch nhiÖm trong c«ng t¸c, ®oµn kÕt g¾n bã vµ gióp ®ì nhau cïng hoµn thµnh nhiÖm vô ®­îc giao.

            §Ó c«ng t¸c tæ chøc thùc hiÖn tèt vai trß cña m×nh th× tæ chøc ph¶i ®­îc thiÕt lËp ®¶m b¶o c¸c yªu cÇu ®ã lµ: Khoa häc, hiÖu qu¶, cô thÓ, s¸ng t¹o, kÕt hîp lîi Ých tr­íc m¾t vµ l©u dµi, kÕt hîp quyÒn lîi, lîi Ých vµ quyÒn h¹n cïng tr¸ch nhiÖm

3.1.2.   Môc tiªu cña c«ng t¸c tæ chøc

            Khi chóng ta thµnh lËp mét doanh nghiÖp, th× mét trong nh÷ng c«ng viÖc ph¶i lµm lµ x¸c ®Þnh c¬ cÊu tæ chøc, ph©n chia tr¸ch nhiÖm vµ quyÒn h¹n cho c¸c c¸ nh©n vµ bé phËn trong tæ chøc ®ã. Khi chóng ta muèn thiÕt kÕ mét s¶n phÈm míi, chóng ta còng ph¶i biÕt c¸ch tæ chøc ®Ó gi¶i quyÕt c«ng viÖc nµy. Nh­ vËy, môc tiªu cña c«ng t¸c tæ chøc trong c¸c tr­êng hîp trªn lµ ®Ó gi¶i quyÕt nh÷ng nhiÖm vô cô thÓ nh­ ®Ó thµnh lËp doanh nghiÖp vµ ®­a nã vµo ho¹t ®éng mét c¸ch cã tæ chøc, hay lµ ®Ó thiÕt kÕ mét s¶n phÈm míi.

            Môc tiªu cña chøc n¨ng tæ chøc lµ t¹o nªn mét m«i tr­êng néi bé thuËn lîi cho mçi c¸ nh©n, mçi bé phËn ph¸t huy ®­îc n¨ng lùc vµ nhiÖt t×nh cña m×nh, ®ãng gãp tèt nhÊt vµo viÖc hoµn thµnh môc tiªu chung cña tæ chøc. Nh÷ng môc tiªu cô thÓ vÒ mÆt tæ chøc th­êng lµ :  

            - X©y dùng mét bé m¸y qu¶n trÞ gän nhÑ vµ cã hiÖu lùc

            - X©y dùng nÒ nÕp v¨n ho¸ cña tæ chøc lµnh m¹nh

            - Tæ chøc c«ng viÖc khoa häc

            - Ph¸t hiÖn, uèn n¾n vµ ®iÒu chØnh kÞp thêi mäi ho¹t ®éng yÕu kÐm trong tæ chøc

            - Ph¸t huy hÕt søc m¹nh cña c¸c nguån tµi nguyªn vèn cã

            - T¹o thÕ vµ lùc cho tæ chøc thÝch øng víi mäi hoµn c¶nh thuËn lîi còng nh­ khã kh¨n ë bªn trong vµ bªn ngoµi ®¬n vÞ

            Còng nh­ c¸c lo¹i môc tiªu qu¶n trÞ kh¸c, môc tiªu cña c«ng t¸c tæ chøc ph¶i khoa häc, kh¶ thi, ph¶i phï hîp víi hoµn c¶nh thùc tiÔn. Kh¸c víi yªu cÇu vÒ c¸c lo¹i môc tiªu qu¶n trÞ kh¸c, yªu cÇu ®èi víi môc tiªu tæ chøc lµ ph¶i tu©n thñ nh÷ng quy luËt kh¸ch quan ®Æc thï cña c«ng t¸c tæ chøc. VÝ dô nh­ quy luËt vÒ tÇm qu¶n trÞ, quy luËt vÒ cÊu tróc guång m¸y, quy luËt vÒ ph©n chia quyÒn h¹n, bæ nhiÖm, ®Ò cö, ®Ò b¹t, th¨ng chøc...

3.1.3.   C¸c nguyªn t¾c tæ chøc qu¶n trÞ

            Nh÷ng nguyªn t¾c tæ chøc qu¶n trÞ chñ yÕu ®ã lµ:

            - Nguyªn t¾c mét thñ tr­ëng hay cßn gäi lµ nguyªn t¾c thèng nhÊt chØ huy. Theo nguyªn t¾c nµy, mçi ng­êi thùc hiÖn chØ nhËn mÖnh lÖnh tõ mét ng­êi l·nh ®¹o. §iÒu nµy gióp cho ng­êi nh©n viªn thùc thi c«ng viÖc mét c¸ch thuËn lîi, tr¸nh t×nh tr¹ng “trèng ®¸nh xu«i kÌn thæi ng­îc”

            - Nguyªn t¾c g¾n víi môc tiªu: Bé m¸y cña doanh nghiÖp ph¶i phï hîp víi môc tiªu. Môc tiªu lµ c¬ së ®Ó x©y dùng bé m¸y tæ chøc cña doanh nghiÖp.

            - Nguyªn t¾c c©n ®èi: C©n ®èi gi÷a quyÒn hµnh vµ tr¸ch nhiÖm, c©n ®èi vÒ c«ng viÖc gi÷a c¸c ®¬n vÞ víi nhau. Sù c©n ®èi sÏ t¹o sù æn ®Þnh trong doanh nghiÖp vµ ph¶i cã sù c©n ®èi trong m« h×nh tæ chøc doanh nghiÖp nãi chung.

            - Nguyªn t¾c hiÖu qu¶: Bé m¸y tæ chøc ph¶i x©y dùng trªn nguyªn t¾c gi¶m chi phÝ.

            - Nguyªn t¾c linh ho¹t: Bé m¸y qu¶n trÞ ph¶i linh ho¹t ®Ó cã thÓ ®èi phã kÞp thêi víi sù thay ®æi cña m«i tr­êng bªn ngoµi vµ nhµ qu¶n trÞ ph¶i linh ho¹t trong ho¹t ®éng ®Ó cã nh÷ng quyÕt ®Þnh ®¸p øng víi sù thay ®æi cña tæ chøc.

3.2.      Mét sè c¬ së trong c«ng t¸c tæ chøc

3.2.1.   TÇm h¹n qu¶n trÞ

TÇm h¹n qu¶n trÞ, hay cßn gäi lµ tÇm h¹n kiÓm so¸t, lµ kh¸i niÖm dïng ®Ó chØ sè l­îng nh©n viªn cÊp d­íi mµ mét nhµ qu¶n trÞ cã thÓ ®iÒu khiÓn mét c¸ch tèt ®Ñp nhÊt. Khi nãi “®iÒu khiÓn mét c¸ch tèt ®Ñp nhÊt” chóng ta muèn nãi ®Õn viÖc qu¶n trÞ, giao viÖc, kiÓm tra, h­íng dÉn l·nh ®¹o nh©n viªn d­íi quyÒn mét c¸ch tho¶ ®¸ng, cã kÕt qu¶. Theo kinh nghiÖm qu¶n trÞ, tÇm qu¶n trÞ tèt nhÊt cho mét nhµ qu¶n trÞ b×nh th­êng lµ kho¶ng 4 - 8 nh©n viªn thuéc cÊp. Tuy nhiªn, con sè nµy cã thÓ t¨ng ®Õn 12 hay 15 trong tr­êng hîp nh©n viªn d­íi quyÒn chØ lµm nh÷ng ho¹t ®éng ®¬n gi¶n, vµ rót xuèng cßn 2 - 3 ng­êi khi c«ng viÖc mµ cÊp d­íi trùc tiÕp cña nhµ qu¶n trÞ ph¶i thùc hiÖn lµ phøc t¹p.

VÒ mÆt tæ chøc, tÇm h¹n qu¶n trÞ cã liªn quan mËt thiÕt ®Õn sè l­îng c¸c tÇng nÊc trung gian trong mét ®¬n vÞ. VÝ dô: nÕu tæ chøc cã 20 nh©n viªn vµ tÇm h¹n qu¶n trÞ lµ 20 th× tæ chøc ®ã chØ cã 2 cÊp lµ: l·nh ®¹o cao nhÊt vµ nh©n viªn. Ng­îc l¹i nÕu tÇm h¹n qu¶n trÞ trong tæ chøc lµ 3 th× tæ chøc sÏ cã 4 cÊp. Bé m¸y tæ chøc Ýt tÇng nÊc trung gian ®­îc gäi lµ bé m¸y tæ chøc thÊp. Bé m¸y cã nhiÒu tÇng nÊc lµ bé m¸y tæ chøc cao.

Nh­ vËy, qua vÝ dô trªn chóng ta nhËn thÊy r»ng víi cïng mét sè l­îng c¸n bé c«ng nh©n viªn, nÕu tÇm h¹n qu¶n trÞ réng th× sÏ cã Ýt tÇng líp trung gian, ng­îc l¹i nÕu tÇm h¹n qu¶n trÞ hÑp th× sÏ cã nhiÒu cÊp trung gian vµ bé m¸y cña tæ chøc sÏ cã d¹ng cao

Th«ng th­êng chóng ta kh«ng thÝch nh÷ng bé m¸y tæ chøc cã nhiÒu tÇng nÊc trung gian v× nh­ vËy dÔ lµm chËm trÔ vµ sai lÖch sù truyÒn ®¹t còng nh­ tiÕn tr×nh gi¶i quyÕt c«ng viÖc trong tæ chøc. Ai còng muèn bá bít c¸c tÇng nÊc trung gian ®Ó cã ®­îc nh÷ng bé m¸y tæ chøc gän nhÑ. Muèn gi¶i quyÕt vÊn ®Ò c¸c tÇng nÊc trung gian trong mét bé m¸y tæ chøc cÇn ph¶i x¸c ®Þnh tÇm h¹n qu¶n trÞ réng hay hÑp. Tuy nhiªn, tÇm qu¶n trÞ l¹i liªn quan chÆt chÏ tíi n¨ng lùc cña ng­êi qu¶n trÞ, tíi “tÇm” cña nhµ l·nh ®¹o. TÇm h¹n qu¶n trÞ réng khi nhµ qu¶n trÞ cã “tÇm cao”, cã ®Çy ®ñ n¨ng lùc, ®ång thêi cÊp d­íi cã tr×nh ®é lµm viÖc kh¸, c«ng viÖc æn ®Þnh, cã kÕ ho¹ch, Ýt thay ®æi, vµ cÊp d­íi ®· ®­îc ng­êi qu¶n trÞ cÊp trªn uû quyÒn kh¸ nhiÒu. Tr¸i l¹i n¨ng lùc cña nhµ qu¶n trÞ h¹n chÕ, tr×nh ®é cña cÊp d­íi còng kh«ng cao, hoÆc khi c«ng viÖc cña cÊp d­íi th­êng xuyªn thay ®æi, c«ng viÖc kh«ng cã kÕ ho¹ch th× tÇm qu¶n trÞ ph¶i hÑp míi thÝch hîp.

Tãm l¹i, tÇm qu¶n trÞ tuú thuéc vµo tr×nh ®é cña nhµ qu¶n lý, tÝnh phøc t¹p cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ, tr×nh ®é vµ ý thøc t«n träng mÖnh lÖnh cña cÊp d­íi, sù râ rµng trong x¸c ®Þnh nhiÖm vô, quyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm vµ n¨ng lùc cña hÖ thèng th«ng tin.

3.2.2.   QuyÒn h¹n trong qu¶n trÞ

Ø

Kh¸i niÖm vµ b¶n chÊt cña quyÒn h¹n

HiÖu qu¶ cña qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh vµ tæ chøc thùc hiÖn quyÕt ®Þnh trong qu¶n trÞ phô thuéc rÊt nhiÒu vµo viÖc ph©n quyÒn, uû quyÒn, cïng viÖc x¸c ®Þnh quyÒn h¹n vµ quyÒn lùc cho mçi c¸ nh©n, bé phËn trong mét tæ chøc. §Ó hiÓu ®­îc c¸c c¸ch uû quyÒn trong tæ chøc cÇn ph¶i hiÓu b¶n chÊt c¸c mèi quan hÖ quyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm trong tæ chøc.

Kh¸i niÖm:

QuyÒn h¹n lµ quyÒn tù chñ trong qu¸ tr×nh quyÕt ®Þnh vµ quyÒn ®ßi hái sù tu©n thñ quyÕt ®Þnh. QuyÒn h¹n g¾n liÒn víi mét vÞ trÝ

(hay chøc vô ) qu¶n trÞ nhÊt ®Þnh trong c¬ cÊu tæ chøc. QuyÒn h¹n cña mét vÞ trÝ qu¶n trÞ sÏ ®­îc giao phã cho ng­êi nµo n¾m gi÷ vÞ trÝ ®ã vµ nh­ vËy nã kh«ng liªn quan ®Õn nh÷ng phÈm chÊt c¸ nh©n cña ng­êi c¸n bé qu¶n trÞ.

B¶n chÊt cña quyÒn h¹n trong c¸c quyÕt ®Þnh vÒ qu¶n trÞ lµ ai, ®­îc (hay cã) quyÒn g× ®èi víi ai, ë ®©u, còng nh­ vµo lóc nµo vµ nã còng cã nghÜa lµ ai ph¶i phôc tïng qu¶n lý vµ ®iÒu hµnh cña ai. QuyÒn h¹n thÓ hiÖn kh¶ n¨ng trong viÖc ra quyÕt ®Þnh vµ ®iÒu khiÓn ho¹t ®éng cña ng­êi kh¸c.

QuyÒn h¹n lµ chÊt kÕt dÝch trong c¬ cÊu tæ chøc, lµ sîi d©y liªn kÕt c¸c bé phËn víi nhau, lµ ph­¬ng tiÖn mµ nhê ®ã c¸c nhãm ho¹t ®éng ®­îc ®Æt d­íi sù chØ huy cña mét nhµ qu¶n trÞ vµ sù phèi hîp gi÷a c¸c ®¬n vÞ cã thÓ ®­îc n©ng cÊp dÇn. Nã chÝnh lµ c«ng cô ®Ó nhµ qu¶n trÞ cã thÓ thùc hiÖn quyÒn tù chñ vµ t¹o ra mét m«i tr­êng thuËn lîi cho viÖc thùc hiÖn nhiÖm vô cña tõng ng­êi.

C¸c lo¹i quyÒn h¹n trong c¬ cÊu tæ chøc:

Trong tæ chøc quyÒn h¹n ®­îc chia lµm 3 lo¹i: quyÒn h¹n trùc tuyÕn, quyÒn h¹n chøc n¨ng vµ quyÒn h¹n tham m­u, ®­îc ph©n biÖt chñ yÕu b»ng mèi quan hÖ víi qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh.

Ø

QuyÒn h¹n trùc tuyÕn

lµ quyÒn h¹n cho phÐp ng­êi qu¶n trÞ ra quyÕt ®Þnh vµ gi¸m s¸t trùc tiÕp ®èi víi cÊp d­íi. Mçi nhµ qu¶n trÞ víi quyÒn h¹n trùc tuyÕn cã quyÒn ra quyÕt ®Þn cho cÊp d­íi trùc tiÕp vµ nhËn b¸o c¸o tõ hä.

Ø

QuyÒn h¹n tham m­u

: b¶n chÊt cña mèi quan hÖ tham m­u lµ cè vÊn. Chøc n¨ng cña c¸c tham m­u lµ ®iÒu tra, kh¶o s¸t, nghiªn cøu, ph©n tÝch vµ ®­a ra nh÷ng ý kiÕn t­ vÊn cho ng­êi qu¶n trÞ trùc tuyÕn mµ hä cã tr¸ch nhiÖm ph¶i quan hÖ. S¶n phÈm lao ®éng cña c¸n bé hay bé phËn tham m­u lµ lêi khuyªn chø kh«ng ph¶i lµ quyÕt ®Þnh cuèi cïng. Do tÝnh chÊt phøc t¹p cña c¸c ho¹t ®éng vµ cña m«i tr­êng nªn c¸c nhµ qu¶n trÞ khi ra quyÕt ®Þnh lu«n cÇn nh÷ng kiÕn thøc cña c¸c chuyªn gia trong c¸c lÜnh vùc kinh tÕ, chÝnh trÞ, x· héi, c«ng nghÖ...MÆt kh¸c c¸c nhµ qu¶n trÞ trùc tuyÕn do qu¸ bËn rén víi c«ng viÖc qu¶n trÞ hä kh«ng thÓ cã thêi gian ®Ó tiÕn hµnh thu thËp d÷ liÖu, ph©n tÝch vµ ®­a ra c¸c ph­¬ng ¸n quyÕt ®Þnh, ®Æc biÖt lµ c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp cao nhÊt. V× vËy quan hÖ tham m­u lu«n cÇn thiÕt ®èi víi c¸c tæ chøc vµ cã thÓ gióp tæ chøc thµnh c«ng h¬n rÊt nhiÒu. Tuy nhiªn trong thùc hµnh quyÒn h¹n tham m­u cã thÓ dÉn ®Õn mét sè vÊn ®Ò nh­ nguy c¬ lµm xãi mßn quyÒn h¹n trùc tuyÕn vµ sù thiÕu tr¸ch nhiÖm cña c¸c tham m­u. §Ó mèi quan hÖ trùc tuyÕn- tham m­u cã hiÖu qu¶ cÇn cã nhËn thøc ®óng ®¾n vÒ mèi quan hÖ quyÒn h¹n nµy, cÇn lµm cho trùc tuyÕn l¾ng nghe tham m­u ®ång thêi ®¶m b¶o cho tham m­u cã ®ñ th«ng tin ®Ó ®­a ra ®­îc lêi khuyªn chÝnh x¸c, tham m­u toµn diÖn trªn c¬ së c©n nh¾c xem xÐt ®Çy ®ñ c¸c vÊn ®Ò ®Ó gióp nhµ qu¶n trÞ ra quyÕt ®Þnh kh«ng mÊt nhiÒu c«ng nghiªn cøu, kh«ng ph¶i héi häp nhiÒu.

Ø

QuyÒn h¹n chøc n¨ng

lµ quyÒn trao cho mét c¸ nh©n ra quyÕt ®Þnh vµ kiÓm so¸t nh÷ng ho¹t ®éng nhÊt ®Þnh cña c¸c bé phËn kh¸c. Do h¹n chÕ vÒ kiÕn thøc chuyªn m«n, thiÕu kh¶ n¨ng gi¸m s¸t qu¸ tr×nh, nh÷ng ng­êi phô tr¸ch trùc tuyÕn cã thÓ giao mét phÇn quyÒn h¹n cho c¸n bé tham m­u hoÆc qu¶n trÞ cña mét bé phËn nµo kh¸c. Ph¹m vi quyÒn h¹n chøc n¨ng cÇn ®­îc h¹n chÕ ®Ó duy tr× tÝnh toµn vÑn cña c­¬ng vÞ qu¶n trÞ. QuyÒn h¹n chøc n¨ng chØ nªn giíi h¹n trong ph¹m vi c©u hái nh­ thÕ nµo, vµ ®«i khi c©u hái khi nµo- g¾n liÒn víi qua str×nh qu¶n trÞ chÝnh s¸ch, nh­ng hiÕm khi bao hµm nghÜa "ë ®©u", "C¸i g×", hay "ai"- g¾n liÒn víi qu¸ tr×nh qu¶n trÞ t¸c nghiÖp. Lý do cña sù h¹n chÕ nµy lµ ®Ó duy tr× ®­îc tÝnh nhÊt qu¸n trong mÖnh lÖnh cua rc¸c uû viªn qu¶n trÞ trùc tuyÕn. §Ó thu ®­îc kÕt qu¶ tèt trong viÖc giao phãi quyÒn h¹n chøc n¨ng ng­êi l·nh ®¹o tæ chøc cÇn ®¶m b¶o ph¹m vi quyÒn h¹n ®­îc chØ râ cho ng­êi ®­îc uû quyÒn vµ c¶ nh÷ng ng­êi chÞu sù t¸c ®éng cña quyÒn h¹n nµy.

3.2.3.

Ph©n cÊp qu¶n trÞ

Nh­ ®· ph©n tÝch ë môc 3.2.1, nguyªn nh©n cã c¸c cÊp qu¶n trÞ trong tæ chøc lµ bëi giíi h¹n cña tÇm h¹n qu¶n trÞ (tÇm kiÓm so¸t)- lµ sè ng­êi hay bé phËn mµ nhµ qu¶n trÞ cã thÓ kiÓm so¸t hiÖu qu¶. QuyÒn h¹n trong tæ chøc ch¼ng qua lµ møc ®é ®éc lËp dµnh cho mçi ng­êi th«ng qua viÖc trao cho hä quyÒn ra c¸c quyÕt ®Þnh. Cã sù ph©n cÊp qu¶n trÞ th× ph¶i tiÕn hµnh uû quyÒn cho c¸c cÊp qu¶n trÞ thÊp h¬n trong tæ chøc. VËy nªn uû quyÒn ë møc ®é nµo? Nãi c¸ch kh¸c quyÒn h¹n nªn ®­îc tËp trung hay ph©n t¸n trong mét tæ chøc ë møc ®é nµo? Tr­íc hÕt ta cÇn lµm râ c¸c kh¸i niÖm tËp trung quyÒn lùc, ph©n quyÒn vµ uû quyÒn.

- TËp trungquyÒn lùc lµ t×nh tr¹ng mµ quyÒn lùc ®­îc tËp trung vµo ng­êi ®øng ®Çu tæ chøc hay bé phËn. Víi m« h×nh tËp trung quyÒn lùc th× kh«ng cã nhiÒu cÊp qu¶n trÞ, do ®ã cã Ýt ng­êi qu¶n trÞ. TËp trung quyÒn lùc cao th× ng­êi qu¶n trÞ cã thÓ gi¸m s¸t vµ kiÓm so¸t chÆt chÏ cÊp d­íi, c¸c quyÕt ®Þnh ®­îc ®­a ra vµ tæ chøc thùc hiÖn nhanh chãng. Tuy nhiªn, cÊp trªn dÔ can thiÖp qu¸ s©u vµo c«ng viÖc cña cÊp d­íi lµm gi¶m sù quan t©m, tÝnh tÝch cùc vµ kh¶ n¨ng s¸ng t¹o cña hä. MÆt kh¸c do qu¶n trÞ cao cÊp qu¸ xa lÇy trong c¸c quyÕt ®Þnh t¸c nghiÖp nªn chÊt l­îng cña c¸c quyÕt ®Þnh mang tÝnh chiÕn l­îc sÏ gi¶m sót.

- Ph©n quyÒn lµ xu h­íng ph©n t¸n quyÒn quyÕt ®Þnh cho nh÷ng cÊp qu¶n trÞ thÊp h¬n trong hÖ thèng thø bËc. Ph©n t¸n quyÒn lùc ®ßi hái c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i quyÕt ®Þnh khi nµo vµ quyÒn g× sÏ ®­îc uû quyÒn cho cÊp d­íi, lùa chän vµ huÊn luyÖn ng­êi ®­îc uû quyÒn, thiÕt lËp quy chÕ kiÓm tra thÝch hîp.

- Uû quyÒn lµ qu¸ tr×nh ng­êi qu¶n trÞ cÊp trªn trao quyÒn ra quyÕt ®Þnh vµ ®iÒu hµnh ho¹t ®éng cho cÊp d­íi trong mét ph¹m vi nµo ®ã.

Ph©n quyÒn lµ hiÖn t­îng tÊt yÕu khi tæ chøc ®¹t tíi quy m« vµ tr×nh ®é ph¸t triÓn nhÊt ®Þnh lµm cho mét ng­êi hay mét cÊp qu¶n trÞ kh«ng thÓ ®¶m ®­¬ng ®­îc mäi c«ng viÖc qu¶n trÞ. Nh÷ng nguy c¬ tiÒm Èn cña ph©n quyÒn lµ sù thiÕu nhÊt qu¸n trong chÝnh s¸ch, t×nh tr¹ng mÊt kh¶ n¨ng kiÓm so¸t cña cÊp trªn ®èi víi cÊp d­íi, t×nh tr¹ng c¸t cø cña c¸c nhµ qu¶n trÞ bé phËn. Ph©n quyÒn ë møc ®é cao, nh÷ng nhµ qu¶n trÞ trë thµnh nh÷ng ng­êi ®iÒu hµnh ®éc lËp trong c¸c bé phËn, dÉn ®Õn t×nh tr¹ng trïng l¾p chøc n¨ng, g©y thiÖt h¹i vÒ tµi chÝnh cho tæ chøc.

 Qu¸ tr×nh uû quyÒn cÇn ph¶i tu©n thñ c¸c nguyªn t¾c c¬ b¶n sau:

+ ThiÕt lËp hÖ thèng kiÓm so¸t hîp lý

+ ChØ uû quyÒn cho cÊp d­íi trùc tiÕp

+ ViÖc uû quyÒn kh«ng lµm mÊt ®i hay thu nhá tr¸ch nhiÖm cña ng­êi ®­îc uû quyÒn

+ QuyÒn lîi, nghÜa vô tr¸ch nhiÖm cña ng­êi uû quyÒn vµ ng­êi ®­îc uû quyÒn  ph¶i ®¶m b¶o vµ g¾n bã víi nhau. Nguyªn t¾c nµy ®ßi hái ph¶i ®¶m b¶o sù t­¬ng xøng gi÷a nghÜa vô, quyÒn lîi vµ tr¸ch nhiÖm

+ Néi dung, ranh giíi cña nhiÖm vô ®­îc uû quyÒn ph¶i x¸c ®Þnh râ rµng

+ Uû quyÒn ph¶i tù gi¸c, kh«ng ¸p ®Æt

+ Ng­êi ®­îc uû quyÒn ph¶i cã ®Çy ®ñ th«ng tin tr­íc khi b¾t tay vµo viÖc

+ Lu«n lu«n ph¶i cã sù kiÓm tra trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn sù uû quyÒn

ViÖc uû quyÒn cÇn ph¶i ®­îc tiÕn hµnh theo nh÷ng b­íc c¬ b¶n sau:

+ QuyÕt ®Þnh nh÷ng nhiÖm vô cã thÓ uû quyÒn vµ kÕt qu¶ cÇn ®¹t ®­îc. ViÖc giao quyÒn nh»m lµm cho ng­êi kh¸c cã kh¶ n¨ng thùc hiÖn ®­îc c«ng viÖc. Do ®ã, cÇn ph¶i uû quyÒn t­¬ng xøng víi c«ng viÖc vµ t¹o ®iÒu kiÖn cho hä thùc hiÖn c«ng t¸c ®­îc giao

+ Chän ng­êi vµ giao nhiÖm vô

+ Giao quyÒn h¹n ®Ó thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô ®ã

+ Yªu cÇu ng­êi ®­îc uû quyÒn ph¶i chÞu tr¸ch nhiÖm

Møc ®é ph©n quyÒn trong tæ chøc:

ViÖc x¸c ®Þnh cÇn tËp trung hay ph©n t¸n quyÒn lùc chÞu ¶nh h­ëng cña nh÷ng nh©n tè chñ yÕu sau:

+ Chi phÝ cña c¸c quyÕt ®Þnh. NÕu quyÕt ®Þnh cµng t¹o ra nhiÒu chi phÝ cho tæ chøc th× cµng ®­îc tËp trung vµo c¸c qu¶n trÞ gia cÊp cao vµ ng­îc l¹i. Do vËy, ®©y lµ yÕu tè quan träng nhÊt trong viÖc x¸c ®Þnh møc ®é tËp trung.

+ Sù thèng nhÊt vÒ chÝnh trÞ, chÝnh s¸ch. C¸c chÝnh s¸ch thèng nhÊt cho phÐp so s¸nh tÝnh hiÖu qu¶ cña tõng bé phËn cña tæ chøc vµ ®ã lµ c¬ së ®Ó quyÕt ®Þnh uû quyÒn hay tËp trung

+ NÒn v¨n ho¸ cña c«ng ty. YÕu tè nµy cã vai trß rÊt quan träng ®èi víi viÖc cã nªn tËp trung quyÒn lùc hay kh«ng. Trong nh÷ng tæ chøc cã bÇu kh«ng khÝ cëi më, nh©n viªn ®­îc khuyÕn khÝch tham gia vµo qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh cã ¶nh h­ëng tíi hä.

+ Sù s½n sµng cña c¸c nhµ qu¶n trÞ. §èi víi nh÷ng tæ chøc coi kinh nghiÖm thùc tÕ lµ c¸ch huÊn luyÖn tèt nhÊt ®Ó ph¸t huy tiÒm n¨ng qu¶n trÞ th× hä cã thÓ s½n sµng chÊp nhËn nh÷ng lçi lÇm cña c¸c nhµ qu¶n trÞ. Do ®ã, cÊp trªn cã thÓ s½n sµng uû quyÒn vµ giao nhiÖm vô cho cÊp d­íi

+ C¬ chÕ kiÓm so¸t. ChØ cã nh÷ng doanh nghiÖp cã c¬ chÕ kiÓm so¸t h÷u hiÖu míi cã thÓ ¸p dông chÝnh s¸ch uû quyÒn réng r·i vµ ng­îc l¹i

+ ¶nh h­ëng cña m«i tr­êng. C¸c yÕu tè bªn trong vµ bªn ngoµi ®Òu cã thÓ t¸c ®éng ®Õn møc ®é tËp trung cña doanh nghiÖp

3.3.      C¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ

3.3.1.   Kh¸i niÖm:

§Ó qu¶n trÞ - ®iÒu hµnh mäi ho¹t ®éng trong mét tæ chøc, cÇn cã mét bé m¸y gåm c¸c cÊp, c¸c kh©u, c¸c bé phËn liªn kÕt vµ phô thuéc víi nhau theo quan hÖ däc vµ ngang; cã nh÷ng chøc n¨ng, quyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm x¸c ®Þnh.

C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y doanh nghiÖp lµ tæng hîp c¸c bé phËn (®¬n vÞ vµ c¸ nh©n) kh¸c nhau cã mèi liªn hÖ vµ quan hÖ phô thuéc lÉn nhau, ®­îc chuyªn m«n ho¸ vµ cã nh÷ng tr¸ch nhiÖm quyÒn h¹n nhÊt ®Þnh, ®­îc bè trÝ theo nh÷ng cÊp, nh÷ng kh©u kh¸c nhau nh»m ®¶m b¶o thùc hiÖn c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ vµ phôc vô môc ®Ých chung ®· x¸c ®Þnh cña doanh nghiÖp.

C¸c thuéc tÝnh cña mét c¬ cÊu tæ chøc gåm:

+Chuyªn m«n ho¸ trong c«ng viÖc. ViÖc ph©n chia nhiÖm vô chung thµnh nh÷ng nhiÖm vô vµ c«ng viÖc nhá h¬n phô thuéc tr­íc hÕt vµo lîi thÕ vÒ kü thuËt vµ kinh tÕ cña viÖc chuyªn m«n ho¸ lao ®éng. Lîi thÕ c¬ b¶n cña chuyªn m«n ho¸ lao ®éng lµ ë chç th«ng qua viÖc ph©n chia c«ng viÖc phøc t¹p thµnh nh÷ng ho¹t ®éng ®¬n gi¶n, dÔ ®µo t¹o, mang tÝnh ®éc lËp t­¬ng ®èi ®Ó giao cho tõng ng­êi tæng n¨ng suÊt lao ®éng cña c¶ nhãm sÏ t¨ng lªn gÊp béi. Tuy nhiªn c¸c nhiÖm vô bÞ chia c¾t qu¸ nhá sÏ lµm cho ng­êi thùc hiÖn c«ng viÖc nhanh chãng c¶m thÊy nhµm ch¸n, t×nh tr¹ng xa l¹ ®èi ®Þch gi÷a nh÷ng ng­êi lao ®éng cã thÓ sÏ gia t¨ng. §Ó kh¾c phôc h¹n chÕ cña chuyªn m«n hãa ng­êi ta th­êng sö dông c¸c kü thuËt ®a d¹ng ho¸ vµ phong phó c«ng viÖc.

+H×nh thµnh c¸c bé phËn : viÖc h×nh thµnh c¸c bé phËn cña c¬ cÊu ph¶n ¸nh qu¸ tr×nh chuyªn m«n ho¸ vµ hîp nhãm c¸c c«ng viÖc, nhiÖm vô vµ chøc n¨ng ho¹t ®éng cña tæ chøc theo chiÒu ngang ®Ó giao cho nh÷ng nhµ qu¶n trÞ phô tr¸ch. Hîp nhãm c¸c ho¹t ®éng vµ con ng­êi ®Ó t¹o nªn c¸c bé phËn t¹o ®iÒu kiÖn më réng tæ chøc ®Õn møc ®é kh«ng h¹n chÕ.  C¸c bé phËn ®­îc h×nh thµnh dùa trªn nh÷ng c¬ së kh¸c nhau t¹o ra nhiÒu m« h×nh tæ chøc kh¸c nhau nh­: M« h×nh tæ chøc ®¬n gi¶n, M« h×nh tæ chøc theo chøc n¨ng; M« h×nh tæ chøc theo s¶n phÈm/kh¸ch hµng/®Þa d­/ ®¬n vÞ chiÕn l­îc, vµ m« h×nh tæ chøc ma trËn. Mçi c¬ së ®Òu cã nh÷ng ­u ®iÓm vµ nh­îc ®iÓm cÇn ®­îc ®¸nh gi¸ theo tÝnh hiÖu qu¶ chung toµn côc.

+QuyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm: ViÖc trao quyÒn hµnh hay uû quyÒn cïng víi chuyªn m«n ho¸ lao ®éng cã ¶nh h­ëng nhiÒu nhÊt ®Õn viÖc thiÕt kÕ c¸c c«ng viÖc vµ quyÒn h¹n cña c¸ nh©n trong tæ chøc. Tuú theo b¶n chÊt cña c¸c mèi quan hÖ quyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm cã c¸c kiÓu c¬ cÊu tæ chøc kh¸c nhau, cô thÓ lµ: c¬ cÊu trùc tuyÕn, c¬ cÊu trùc tuyÕn – tham m­u, c¬ cÊu trùc tuyÕn – chøc n¨ng.

+CÊp bËc vµ ph¹m vi qu¶n trÞ. VÊn ®Ò vÒ tÇm h¹n qu¶n trÞ lu«n g¾n liÒn víi vÊn ®Ò tæ chøc. TÇm qu¶n trÞ réng sÏ cÇn Ýt cÊp qu¶n trÞ h¬n vµ ng­îc l¹i.C¨n cø vµo sè cÊp bËc qu¶n trÞ tån t¹i 3 m« h×nh c¬ cÊu tæ chøc lµ c¬ cÊu n»m ngang (ph¼ng), c¬ cÊu h×nh th¸p vµ c¬ cÊu m¹ng l­íi.

+TËp trung vµ ph©n t¸n quyÒn trong qu¶n trÞ : ph©n quyÒn gióp më réng quy m« tæ chøc mµ vÉn ®¶m b¶o kiÓm so¸t hiÖu qu¶. Cèt lâi cña sù ph©n quyÒn hiÖu qu¶ lµ ®¶m b¶o sù c©n b»ng thÝch ®¸ng gi÷a tËp trung vµ ph©n quyÒn. Mét tæ chøc gi÷ ®­îc c©n b»ng tèt nÕu cã kh¨ n¨ng tËp trung ë cÊp cao quyÒn ra quyÕt ®Þnh chiÕn l­îc vµ chÝnh s¸ch nh»m t¹o khu«n khæ thèng nhÊt cho ho¹t ®éng cña toµn tæ chøc, cßn c¸c quyÕt ®Þnh t¸c nghiÖp ®­îc uû quyÒn cho c¸c bé phËn.

+Sù phèi hîp gi÷a c¸c bé phËn, ph©n hÖ cña c¬ cÊu. Phèi hîp lµ qu¸ tr×nh liªn kÕt ho¹t ®éng cña nh÷ng con ng­êi, bé phËn, ph©n hÖ vµ hÖ thèng riªng rÏ nh»m thùc hiÖn cã kÕt qu¶ vµ hiÖu qu¶ c¸c môc tiªu chung cña tæ chøc. Môc tiªu cña phèi hîp lµ ®¹t sù thèng nhÊt ho¹t ®éng cña c¸c bé phËn bªn trong vµ c¶ bªn ngoµi tæ chøc. Møc ®é phèi hîp cao sÏ cã lîi ®èi víi nh÷ng c«ng viÖc kh«ng th­êng nhËt vµ dÔ gÆp ph¶i c¸c t×nh huèng khã dù ®o¸n, ph¶i thùc hiÖn trong m«i tr­êng lu«n thay ®æi vµ nh÷ng c«ng viÖc phô thuéc lÉn nhau. Nh÷ng tæ chøc ®Æt ra cho m×nh nh÷ng môc tiªu cµng lín, cµng ®ßi hái møc ®é phèi hîp cao.

3.3.2.   Nh÷ng yªu cÇu ®èi víi c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y doanh nghiÖp.

Mét c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y cÇn ®¹t ®­îc c¸c tiªu chÝ sau:

- Ph¶i ®¶m b¶o tÝnh tèi ­u:

Sè l­îng c¸c cÊp, c¸c kh©u ®­îc x¸c ®Þnh võa ®ñ, phï hîp víi c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ vµ c¸c c«ng ®o¹n trong chu tr×nh kinh doanh. NhiÒu cÊp qu¸ sÏ g©y sù c¸ch biÖt, kÐm nhanh nh¹y trong ®iÒu hµnh vµ cång kÒnh, l·ng phÝ. Qu¸ Ýt cÊp sÏ khiÕn cho viÖc ®iÒu hµnh kÐm cô thÓ, s©u s¸t, dÔ s¬ hë sai sãt. NhiÒu kh©u (bé phËn chøc n¨ng) qu¸ sÏ dÔ chång chÐo chøc n¨ng, g©y v­íng m¾c trong quan hÖ vµ tr¸ch nhiÖm thiÕu râ rµng; t¹o ra nhiÒu ®Çu mèi chØ ®¹o vµ t¨ng biªn chÕ gi¸n tiÕp chi phÝ qu¶n lý lín. Ng­îc l¹i, qu¸ Ýt kh©u sÏ kh«ng qu¸n xuyÕn ®­îc hÕt c¸c chøc n¨ng cÇn thiÕt; hoÆc thiÕu chuyªn s©u tõng chøc n¨ng.

Nguyªn t¾c tèi ­u lµ: B¶o ®¶m qu¸n xuyÕn hÕt khèi l­îng c«ng viÖc vµ cã thÓ qu¶n lý, kiÓm tra ®­îc, tuú ®iÒu kiÖn cô thÓ mµ vËn dông trªn tinh thÇn “võa ®ñ”. Bªn c¹nh ®ã, tÝnh tèi ­u còng cßn thÓ hiÖn sù c©n ®èi, hîp lý, phï hîp víi hoµn c¶nh thùc tiÔn cña tæ chøc

- Ph¶i qu¸n triÖt nguyªn t¾c mÒm dÎo (linh ho¹t):

Ho¹t ®éng kinh doanh kh«ng ph¶i bao giê còng diÔn ra b×nh th­êng ®óng nh­ dù kiÕn. Nã phô thuéc c¸c diÔn biÕn cña thÞ tr­êng lu«n thay ®æi cïng víi c¸c yÕu tè chÝnh trÞ, x· héi phøc t¹p, ®ßi hái tÝnh n¨ng ®éng cao trong qu¶n trÞ. Mçi doanh nghiÖp lu«n ®øng tr­íc nh÷ng c¬ may cÇn kÞp thêi n¾m b¾t còng nh­ nh÷ng nguy c¬ cÇn kÞp thêi øng phã.

- TÝnh æn ®Þnh t­¬ng ®èi:

yªu cÇu nµy d­êng nh­ m©u thuÉn víi tÝnh linh ho¹t, song kh«ng thÓ xem nhÑ, bëi lÏ sù v÷ng bÒn cña c¬ cÊu tæ chøc b¶o ®¶m cho hiÖu lùc qu¶n lý - ®iÒu hµnh trong t×nh huèng b×nh th­êng. Sù thay ®æi tuú tiÖn diÔn ra nhiÒu lÇn (“t¸ch ra nhËp vµo”) sÏ g©y hËu qu¶ tiªu cùc, c¶ vÒ nÒn nÕp ho¹t ®éng còng nh­ vÒ t©m lý nh÷ng ng­êi trong bé m¸y; lµm gi¶m hiÖu lùc, kû c­¬ng cña bé m¸y. Mçi lÇn thay ®æi c¬ cÊu tæ chøc lµ mét lÇn x¸o trén, kh«ng dÔ lÊy l¹i sù æn ®Þnh trong thêi gian ng¾n.

- §é tin cËy cao:

Sù ®iÒu hµnh, phèi hîp vµ kiÓm tra mäi ho¹t ®éng trong doanh nghiÖp ®ßi hái th«ng tin ph¶i ®­îc cung cÊp chÝnh x¸c vµ kÞp thêi. C¬ cÊu tæ chøc ph¶i b¶o ®¶m ®­îc tÝnh tin cËy cao cña c¸c th«ng tin ®ã.

TÝnh tin cËy cßn thÓ hiÖn ë chç mäi bé phËn ®Òu hiÓu râ vµ lµm ®óng chøc n¨ng cña m×nh (kh«ng sãt, kh«ng trïng nhau), sö dông ®óng quyÒn h¹n vµ cã kh¶ n¨ng chÞu tr¸ch nhiÖm. Muèn vËy, c¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý ph¶i x¸c ®Þnh râ vÞ trÝ tõng bé phËn cÊu thµnh trong c¶ hÖ thèng víi c¸c mèi quan hÖ däc - ngang ®Ó kh«ng g©y v­íng m¾c, chång chÐo, c¶n trë lÉn nhau; t¹o ®­îc mèi liªn kÕt g¾n bã cña tæ chøc.

-  TÝnh kinh tÕ:

Cã bé m¸y lµ ph¶i cã chi phÝ ®Ó “nu«i” nã. Chi phÝ qu¶n lý cao sÏ ®éi gi¸ thµnh lªn khiÕn hiÖu qu¶ kinh tÕ bÞ gi¶m sót. TÝnh kinh tÕ cña c¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý thÓ hiÖn ë sù tinh gän cña bé m¸y qu¶n lý (theo nguyªn t¾c “võa ®ñ”) vµ hiÖu suÊt lµm viÖc cña nã (kh«ng chØ phô thuéc vµo chÊt l­îng c¸n bé mµ cßn do sù hîp lý cña c¬ cÊu tæ chøc). TÝnh kinh tÕ còng cã nghÜa lµ tÝnh hiÖu qu¶ cña bé m¸y, thÓ hiÖn qua t­¬ng quan gi÷a chi phÝ bá ra víi kÕt qu¶ thu vÒ, mÆc dï khã ®¸nh gi¸ b»ng sè liÖu.

3.3.3.   C¸c kiÓu c¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ

:

C¸c kiÓu c¬ cÊu ®­îc ph©n lo¹i theo nhiÒu tiªu chÝ kh¸c nhau.

v

Theo ph­¬ng thøc h×nh thµnh c¸c bé phËn (nhê chuyªn m«n ho¸ vµ hîp nhãm c¸c c«ng viÖc, nhiÖm vô, chøc n¨ng ®Ó t¹o nªn c¸c bé phËn) cã c¸c kiÓu c¬ cÊu sau:

Ø

C¬ cÊu ®¬n gi¶n:

Lµ ph­¬ng thøc tæ chøc ®¬n gi¶n nhÊt. Trong tæ chøc kh«ng h×nh thµnh nªn c¸c bé phËn. Ng­êi l·nh ®¹o trùc tiÕp qu¶n trÞ tÊt c¶ c¸c thµnh viªn trong tæ chøc. Ng­êi lao ®éng ®­îc tuyÓn ®Ó thùc hiÖn nh÷ng nhiÖm vô cô thÓ. C¸c tæ chøc nhá nh­ hé kinh doanh c¸ thÓ, trang tr¹i th­êng cã cÊu tróc lo¹i nµy.

Ø

KiÓu c¬ cÊu qu¶n lý chøc n¨ng

Lµ c¬ cÊu ®­îc tæ chøc dùa trªn chuyªn m«n ho¸ theo chøc n¨ng c«ng viÖc. Nh÷ng nhiÖm vô qu¶n trÞ cña doanh nghiÖp ®­îc ph©n chia cho c¸c ®¬n vÞ riªng biÖt, tõ ®ã mµ h×nh thµnh nh÷ng ng­êi l·nh ®¹o ®¶m nhËn thùc hiÖn mét chøc n¨ng nhÊt ®Þnh. Trong kiÓu c¬ cÊu nµy, c¸c ®¬n vÞ chøc n¨ng cã quyÒn chØ ®¹o c¸c ®¬n vÞ trùc tuyÕn, do ®ã mçi ng­êi cÊp d­íi cã thÓ cã nhiÒu cÊp trªn trùc tiÕp cña m×nh

H×nh 3.1: C¬ cÊu qu¶n lý chøc n¨ng cña mét doanh nghiÖp

Trong c¬ cÊu nµy, nh÷ng ng­êi thõa hµnh nhiÖm vô ë cÊp d­íi ch¼ng nh÷ng nhËn mÖnh lÖnh tõ ng­êi l·nh ®¹o doanh nghiÖp, mµ c¶ tõ ng­êi l·nh ®¹o c¸c chøc n¨ng kh¸c nhau. Bëi vËy, vai trß cña ng­êi l·nh ®¹o doanh nghiÖp lµ ph¶i phèi hîp cho ®­îc sù ¨n khíp gi÷a nh÷ng ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng, ®¶m b¶o sù thèng nhÊt trong chØ ®¹o, tr¸nh t×nh tr¹ng m©u thuÉn, tr¸i ng­îc nhau.

- ­u ®iÓm cña c¬ cÊu chøc n¨ng

: Ph¶n ¸nh l«gic c¸c chøc n¨ng; Tu©n theo nguyªn t¾c chuyªn m«n ho¸ ngµnh nghÒ; Ph¸t huy ®­îc søc m¹nh vµ kh¶ n¨ng cña ®éi ngò c¸n bé theo tõng chøc n¨ng; Gi¶m chi phÝ vµ rót ng¾n thêi gian ®µo t¹o; Kh«ng ®ßi hái ng­êi qu¶n trÞ ph¶i cã kiÕn thøc toµn diÖn; DÔ ®µo t¹o vµ dÔ t×m nhµ qu¶n trÞ;T¹o ra c¸c biÖn ph¸p kiÓm tra chÆt chÏ cña cÊp cao nhÊt.

- Nh­îc ®iÓm cña c¬ cÊu qu¶n lý theo chøc n¨ng

: DÔ x¶y ra t×nh tr¹ng chång chÐo vÒ chøc n¨ng, nhiÖm vô gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ bé phËn víi nhau; C¸c quyÕt ®Þnh ®­îc ®­a ra ®«i khi bÞ chËm; Sù phèi hîp gi÷a l·nh ®¹o vµ c¸c phßng ban chøc n¨ng gÆp nhiÒu khã kh¨n; Khã x¸c ®Þnh tr¸ch nhiÖm vµ hay ®æ tr¸ch nhiÖm cho nhau; Cã thÓ dÔ dÉn tíi t×nh tr¹ng nhµm ch¸n, ng­êi thùc hiÖn nhËn nhiÒu mÖnh lÖnh kh¸c nhau.

Ø

C¬ cÊu tæ chøc ph©n chia theo ®Þa d­

Môc ®Ých cña ph©n chia theo ®Þa d­ lµ nh»m khuyÕn khÝch sù tham gia cña ®Þa ph­¬ng, nh÷ng ­u thÕ trong c¸c ho¹t ®éng ë ®Þa ph­¬ng. §©y lµ ph­¬ng ph¸p kh¸ phæ biÕn ë c¸c doanh nghiÖp ho¹t ®éng trªn mét ph¹m vi ®Þa lý réng. C¸c bé phËn cña tæ chøc ®­îc h×nh thµnh nhê hîp nhãm theo tõng khu vùc vµ giao cho mét ng­êi qu¶n lý l·nh ®¹o khu vùc ®ã.

H×nh 3.2: C¬ cÊu tæ chøc theo ®Þa d­

- ­u ®iÓm:

Giao tr¸ch nhiÖm cho cÊp thÊp h¬n; Chó ý c¸c thÞ tr­êng vµ nh÷ng vÊn ®Ò ®Þa ph­¬ng; T¨ng c­êng sù kÕt hîp theo vïng; TËn dông ®­îc tÝnh hiÖu qu¶ cña c¸c ho¹t ®éng t¹i ®Þa ph­¬ng; Cung cÊp c¬ së ®µo t¹o cã gi¸ trÞ cho cÊp tæng qu¶n lý; Cã sù th«ng tin trùc tiÕp tèt h¬n víi nh÷ng ®¹i diÖn cho lîi Ých ®Þa ph­¬ng;

- Nh­îc ®iÓm:

CÇn nhiÒu ng­êi cã thÓ lµm c«ng viÖc tæng qu¶n lý; Cã khuynh h­íng lµm cho viÖc duy tr× c¸c dÞch vô trung t©m vÒ kinh tÕ khã kh¨n h¬n vµ cã thÓ cßn cÇn ®Õn nh÷ng dÞch vô nh­ lµ nh©n sù hoÆc mua s¾m ë cÊp vïng; VÊn ®Ò kiÓm so¸t cña cÊp qu¶n lý cao nhÊt khã kh¨n h¬n

Ø

C¬ cÊu tæ chøc ph©n chia theo s¶n phÈm

ViÖc nhãm c¸c ho¹t ®éng theo s¶n phÈm  hoÆc tuyÕn s¶n phÈm tõ l©u ®· cã vai trß ngµy cµng gia t¨ng trong c¸c doanh nghiÖp quy m« lín víi nhiÒu d©y chuyÒn c«ng nghÖ. Còng ®· tõ l©u nã lµ mét qu¸ tr×nh ngµy cµng ph¸t triÓn. Nh÷ng doanh nghiÖp ®iÓn h×nh ¸p dông h×nh thøc nµy ®Òu ®­îc tæ chøc theo c¸c chøc n¨ng cña doanh nghiÖp. Cïng víi sù ph¸t triÓn cña h·ng, ng­êi qu¶n lý s¶n xuÊt, qu¶n lý b¸n hµng vµ dÞch vô, uû viªn qu¶n trÞ kü thuËt ph¶i tÝnh ®Õn c¸c vÊn ®Ò vÒ quy m«. C«ng viÖc qu¶n lý ngµy cµng trë nªn phøc t¹p vµ tÇm qu¶n lý ®· h¹n chÕ kh¶ n¨ng t¨ng thªm sè ng­êi qu¶n lý thuéc cÊp trùc tiÕp cña hä. Khi ®ã, viÖc tæ chøc dùa vµo c¸c bé phËn s¶n phÈm ®· ®­îc ®­a ra. ChiÕn l­îc nµy ®· cho phÐp ban qu¶n trÞ cao nhÊt trao c¸c quyÒn h¹n lín h¬n cho ban qu¶n lý bé phËn theo c¸c chøc n¨ng s¶n xuÊt, b¸n hµng, dÞch vô vµ kü thuËt liªn quan ®Õn mét s¶n phÈm hay d©y chuyÒn s¶n phÈm cho tr­íc vµ chØ râ møc tr¸ch nhiÖm chÝnh vÒ lîi nhuËn cña ng­êi qu¶n lý mçi bé phËn nµy

H×nh 3.3: C¬ cÊu tæ chøc theo s¶n phÈm

- ­u ®iÓm:

H­íng sù chó ý vµ nç lùc vµo tuyÕn s¶n phÈm; §Æt tr¸ch nhiÖm vÒ lîi nhuËn  cho c¶ cÊp khu vùc; C¶i thiÖn viÖc phèi hîp c¸c ho¹t ®éng chøc n¨ng; T¹o ra nh÷ng c¬ së ®µo t¹o cã ý nghÜa ®èi víi nhµ tæng qu¶n trÞ; Cho phÐp ph¸t triÓn vµ ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm, dÞch vô

- Nh­îc ®iÓm:

CÇn cã nhiÒu ng­êi cã n¨ng lùc qu¶n lý chung; Cã xu thÕ lµm cho viÖc duy tr× c¸c dÞch vô kinh tÕ tËp trung trë nªn khã kh¨n; Lµm n¶y sinh nh÷ng vÊn ®Ò khã kh¨n ®èi víi viÖc kiÓm so¸t cña cÊp qu¶n lý cao nhÊt

Ø

C¬ cÊu tæ chøc ph©n chia theo kh¸ch hµng

§Ó phôc vô kh¸ch hµng mét c¸ch h÷u hiÖu, ng­êi ta chia kh¸ch hµng thµnh tõng nhãm nhá cã nh÷ng vÊn ®Ò gièng nhau vÒ nhu cÇu vµ ®­îc gi¶i quyÕt bëi chuyªn viªn cña ngµnh ®ã.

H×nh 3.4: C¬ cÊu tæ chøc theo kh¸ch hµng

- ­u ®iÓm:

KhuyÕn khÝch sù chó ý ®Õn ®ßi hái cña kh¸ch hµng; T¹o cho kh¸ch hµng c¶m gi¸c hä cã nh÷ng ng­êi cung øng (ng©n hµng) hiÓu biÕt; Ph¸t triÓn sù chuyªn s©u vÒ khu vùc kh¸ch hµng;

- Nh­îc ®iÓm:

Cã thÓ khã kÕt hîp ho¹t ®éng gi÷a c¸c nhu cÇu kh¸ch hµng tr¸i ng­îc nhau; CÇn cã ng­êi qu¶n lý vµ chuyªn gia tham m­u vÒ c¸c vÊn ®Ò cña kh¸ch hµng; C¸c nhãm kh¸ch hµng cã thÓ kh«ng ph¶i lu«n x¸c ®Þnh râ rµng

Ø

C¬ cÊu tæ chøc bé phËn theo ®¬n vÞ chiÕn l­îc (SBU):

Khi mèi quan hÖ gi÷a c¸c bé ph©n trong tæ chøc ®· trë nªn qu¸ phøc t¹p, ng¨n c¶n sù phèi hîp, c¸c nhµ l·nh ®¹o cÊp cao sÏ t×m c¸ch t¹o nªn c¸c ®¬n vÞ chiÕn l­îc mang tÝnh ®éc lËp cao, cã thÓ tiÕn hµnh c¸c ho¹t ®éng thiÕt kÕ, s¶n xuÊt ph©n phèi s¶n phÈm cña m×nh. Mçi ®¬n vÞ chiÕn l­îc lµ mét ph©n hÖ ®éc lËp ®¶m nhËn mét hay mét sè ngµnh nghÒ ho¹t ®éng kh¸c nhau, cã thÓ c¹nh tranh víi c¸c ®¬n vÞ kh¸c trong cïng tæ chøc. §Æc tr­ng c¬ b¶n ®Ó ph©n biÖt ®¬n vÞ chiÕn l­îc víi tæ chøc ®éc lËp lµ ng­êi l·nh ®¹o ®¬n vÞ chiÕn l­îc ph¶i b¸o c¸o víi cÊp l·nh ®¹o cao nhÊt cña tæ chøc.

C¬ cÊu tËp ®oµn nh­ General Electric, General Foods vµ Armco Steel... lµ mét d¹ng cña m« h×nh tæ chøc theo ®¬n vÞ chiÕn l­îc, víi h×nh thøc ®Æc biÖt nhÊt lµ c¸c c«ng ty mÑ n¾m gi÷ cæ phÇn, quy tô nh÷ng ho¹t ®éng kh«ng liªn kÕt.

H×nh 3.5: C¬ cÊu tæ chøc theo ®¬n vÞ chiÕn l­îc

- ­u ®iÓm

cña m« h×nh tæ chøc bé phËn theo ®¬n vÞ chiÕn l­îc lµ : X©y dùng trªn c¬ së ph©n ®o¹n chiÕn l­îc nªn gióp ®¸nh gi¸ ®­îc vÞ trÝ cña tæ chøc trªn thÞ tr­êng, ®èi thñ c¹nh tranh vµ diÔn biÕn cña m«i tr­êng; Ho¹t ®éng dùa vµo nh÷ng trung t©m chiÕn l­îc, cho phÐp tiÕn hµnh kiÓm so¸t trªn mét s¬ së cung thèng nhÊt; cã nh÷ng ®¬n vÞ ®ñ ®éc lËp víi nh÷ng môc tiªu râ rµng vµ ®iÒu nµy cho phÐp t¨ng c­êng phèi hîp b»ng ph­¬ng thøc gi¶m thiÓu nhu cÇu phèi hîp.

- Nh­îc ®iÓm:

Cã kh¶ n¨ng xuÊt hiÖn t×nh tr¹ng côc bé khi lîi Ých cña ®¬n vÞ chiÕn l­îc lÊn ¸t lîi Ých cña toµn tæ chøc; Chi phÝ cho c¬ cÊu t¨ngdo tÝnh trïng lÆp cña c«ng viÖc; Nh÷ng kü n¨ng kü thuËt kh«ng ®­îc chuyÓn giao dÔ dµng v× c¸c kü thuËt gia vµ chuyªn viªn ®· bÞ ph©n t¸n trong c¸c ®¬n vÞ chiÕn l­îc; C«ng t¸c kiÓm so¸t cña cÊp qu¶n trÞ cao nhÊt cã thÓ gÆp khã kh¨n.

Ø

C¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý theo ma trËn

M« h×nh nµy lµ sù kÕt hîp cña hai hay nhiÒu m« h×nh tæ chøc kh¸c nhau. VÝ dô, m« h×nh tæ chøc theo chøc n¨ng kÕt hîp víi m« h×nh tæ chøc theo s¶n phÈm. ë ®©y, c¸c c¸n bé qu¶n trÞ theo chøc n¨ng vµ theo s¶n phÈm ®Òu cã vÞ thÕ ngang nhau. Hä chÞu tr¸ch nhiÖm b¸o c¸o cho cïng mét cÊp l·nh ®¹o vµ cã quyÒn ra quyÕt ®Þnh thuéc lÜnh vùc mµ hä phô tr¸ch.

H×nh 3.6: C¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn

Gi¸m ®èc dù ¸n B

- ­u ®iÓm cña c¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn:

§Þnh h­íng theo kÕt qu¶ cuèi cïng; KÕt hîp ®­îc n¨ng lùc cña nhiÒu c¸n bé qu¶n trÞ vµ chuyªn gia; T¹o ra c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ thÝch øng víi c¸c lÜnh vùc qu¶n trÞ kh¸c nhau; TËp chung nguån lùc vµo kh©u xung yÕu;  Cho phÐp cïng lóc thùc hiÖn nhiÒu dù ¸n, s¶n xuÊt nhiÒu lo¹i s¶n phÈm kh¸c nhau; ®¸p øng ®­îc t×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh nhiÒu biÕn ®éng; ViÖc h×nh thµnh vµ gi¶i thÓ dÔ dµng, nhanh chãng; Ýt tèn kÐm, sö dông nh©n lùc cã hiÖu qu¶.

- Nh­îc ®iÓm cña c¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn:

Cã sù m©u thuÉn vÒ quyÒn h¹n trong tæ chøc, dÔ x¶y ra tranh chÊp ¶nh h­ëng gi÷a ng­êi l·nh ®¹o vµ c¸c bé phËn; C¬ cÊu nµy ®ßi hái nhµ qu¶n trÞ ph¶i cã ¶nh h­ëng lín; Ph¹m vi øng dông cßn h¹n chÕ v× ®ßi hái mét tr×nh ®é nhÊt ®Þnh; QuyÒn lùc vµ tr¸ch nhiÖm cña c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ trïng lÆp nhau t¹o ra c¸c xung ®ét vµ kho¶ng c¸ch trong nç lùc gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ ®¬n vÞ;

Trong thùc tÕ ngoµi nh÷ng m« h×nh kÓ trªn, c¸c bé phËn cña c¬ cÊu cßn cã thÓ ®­îc h×nh thµnh theo qu¸ tr×nh c«ng nghÖ, theo c¸c dÞch vô hç trî, theo nhãm... M« h×nh ®­îc lùa chän phô thuéc vµo nhiÒu yÕu tè kh¸c nhau trong mçi hoµn c¶nh nhÊt ®Þnh. C¸c yÕu tè nµy bao gåm c¸c lo¹i c«ng viÖc ph¶i lµm, c¸ch thøc tiÕn hµnh c«ng viÖc, nh÷ng ng­êi tham gia thùc hiÖn c«ng viÖc, c«ng nghÖ ®­îc sö dông, ®èi t­îng phôc vô, ph¹m vi phôc vô... §Ó m« h×nh tæ chøc cã thÓ gióp ®¹t ®­îc môc tiªu cña tæ chøc mét c¸ch hiÖu qu¶, phÇn lín c¸c tæ chøc ®Òu sö dông h×nh thøc ph©n chia bé phËn hçn hîp, trong ®ã kÕt hîp hai hay nhiÒu c¬ së thuÇn tuý ë trªn.

¦u ®iÓm lín nhÊt cña m« h×nh hçn hîp lµ sù kÕt hîp nhiÒu m« h×nh cho phÐp tæ chøc lîi dông ®­îc c¸c ­u thÕ cña m« h×nh tæ chøc chÝnh vµ gi¶m ®­îc ¶nh h­ëng cña c¸c nh­îc ®iÓm cña nã. M« h×nh nµy gióp xö lý ®­îc c¸c t×nh huèng phøc t¹p, cã t¸c dông tèt ®èi víi c¸c tæ chøc lín, vµ cho phÐp chuyªn m«n ho¸ mét sè c¬ cÊu tæ chøc. Tuy nhiªn, m« h×nh hçn hîp cã thÓ lµm cho c¬ cÊu tæ chøc phøc t¹p, h×nh thµnh nh÷ng bé phËn hay ph©n hÖ qu¸ nhá lµm t¨ng thªm nh­îc ®iÓm cña mçi lo¹i m« h×nh thuÇn tuý. 

v

Theo mèi quan hÖ quyÒn h¹n ®­îc sö dông, c¬ cÊu tæ chøc chia lµm c¸c lo¹i:

Ø

C¬ cÊu qu¶n lý trùc tuyÕn

C¬ cÊu qu¶n lý trùc tuyÕn lµ mét kiÓu tæ chøc bé m¸y mµ mét cÊp qu¶n lý chØ nhËn mÖnh lÖnh tõ mét cÊp trªn trùc tiÕp. HÖ thèng trùc tuyÕn h×nh thµnh mét ®­êng th¼ng râ rµng vÒ quyÒn ra lÖnh vµ tr¸ch nhiÖm tõ l·nh ®¹o cÊp cao ®Õn cÊp cuèi cïng. C¬ cÊu kiÓu nµy ®ßi hái ng­êi qu¶n lý ë mçi cÊp ph¶i cã nh÷ng hiÓu biÕt t­¬ng ®èi toµn diÖn vÒ c¸c lÜnh vùc.

HÖ thèng qu¶n lý theo kiÓu trùc tuyÕn phï hîp víi c¸c doanh nghiÖp nhá v× mét ng­êi qu¶n lý cÊp trªn cã thÓ hiÓu râ ®­îc nh÷ng ho¹t ®éng cña cÊp d­íi vµ ra nh÷ng mÖnh lÖnh trùc tiÕp mét c¸ch ®óng ®¾n cho cÊp d­íi kh«ng cÇn qua mét c¬ quan gióp viÖc theo chøc n¨ng nµo. §èi víi nh÷ng doanh nghiÖp hoÆc tæ chøc lín, ng­êi ®øng ®Çu tæ chøc khi ra mÖnh lÖnh cÇn tham kh¶o ý kiÕn cña c¸c bé phËn chøc n¨ng.

- ­u ®iÓm cña c¬ cÊu trùc tuyÕn

: C¸c quyÕt ®Þnh ®­îc ®­a ra vµ tæ chøc thùc hiÖn nhanh chãng, kÞp thêi; Thùc hiÖn tèt chÕ ®é qu¶n lý mét thñ tr­ëng; C¬ cÊu tæ chøc ®¬n gi¶n gän nhÑ, dÔ linh ho¹t

- H¹n chÕ cña c¬ cÊu trùc tuyÕn

: DÔ dÉn ®Õn t×nh tr¹ng ®éc ®o¸n, quan liªu; C«ng viÖc dÔ bÞ ïn t¾c; §ßi hái ng­êi qu¶n lý ph¶i cã kh¶ n¨ng toµn diÖn vÒ mäi mÆt; Kh«ng nhËn ®­îc nh÷ng ý kiÕn ®ãng gãp tÝch cùc cña c¸c bé phËn trung gian.

H×nh 3.7: C¬ cÊu qu¶n lý trùc tuyÕn  cña mét doanh nghiÖp

Ø

C¬ cÊu trùc tuyÕn - chøc n¨ng

Do c¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý theo kiÓu trùc tuyÕn vµ c¬ cÊu qu¶n lý theo chøc n¨ng cã nh÷ng ­u nh­îc ®iÓm riªng nªn hiÖn nay nhiÒu doanh nghiÖp vµ tæ chøc lùa chän kiÓu c¬ cÊu qu¶n lý theo kiÓu trùc tuyÕn - chøc n¨ng, tøc lµ mét kiÓu c¬ cÊu qu¶n lý kÕt hîp.

VÒ nguyªn t¾c, trong hÖ thèng trùc tuyÕn - chøc n¨ng, quan hÖ qu¶n lý trùc tuyÕn tõ trªn xuèng d­íi vÉn tån t¹i, vÉn cã c¸c phßng ban chøc n¨ng nh­ng chØ ®¬n thuÇn vÒ chuyªn m«n, kh«ng cã quyÒn chØ ®¹o c¸c ®¬n vÞ trùc tuyÕn. Nh÷ng ng­êi l·nh ®¹o trùc tuyÕn chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ kÕt qu¶ ho¹t ®éng vµ ®­îc toµn quyÒn quyÕt ®Þnh trong ®¬n vÞ m×nh phô tr¸ch. §Ó gióp cho ng­êi qu¶n lý ra c¸c quyÕt ®Þnh ®óng ®¾n, cã c¸c bé phËn chøc n¨ng gióp viÖc trong c¸c lÜnh vùc nh­ x©y dùng kÕ ho¹ch, qu¶n lý nh©n sù, marketing, tµi chÝnh - kÕ to¸n, qu¶n lý kü thuËt - c«ng nghÖ s¶n xuÊt.

H×nh 3.8. C¬ cÊu qu¶n lý theo kiÓu trùc tuyÕn - chøc n¨ng

v

Theo sè cÊp bËc qu¶n trÞ cã 3 m« h×nh c¬ cÊu tæ chøc:

KiÓu c¬ cÊu

§Æc ®iÓm

1. C¬ cÊu n»m ngang:

Mét v¨n phßng luËt:

- ChØ cã mét vµi cÊp qu¶n trÞ

- Qu¶n trÞ theo ph­¬ng thøc phi tËp trung. Mäi nh©n viªn trong tæ chøc ®Òu ®­îc khuyÕn khÝch tham gia vµo qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh.

-T¨ng kh¶ n¨ng phèi hîp nhê ¸p dông ph­¬ng tøhc lµm viÖc theo nhãm.

- C«ng viÖc ®­îc x¸c ®Þnh kh¸i qu¸t, cã thÓ di chuyÓn nh©n lùc theo chiÒu ngang.

- Giíi h¹n linh ho¹t gi÷a c¸c c«ng viÖc, c¸c bé phËn.

- §¸p øng nhanh chãng nhu cÇu cña kh¸ch hµng vµ nh÷ng biÕn ®æi cña m«i tr­êng.

2. C¬ cÊu m¹ng l­íi:

Liªn minh cña 5 c«ng ty nh»m huy ®éng nguån lùc x©y dùng Disney Land ë Paris

- Liªn kÕt víi kh¸ch hµng, nhµ cung cÊp. ®èi thñ c¹nh tranh

- Qu¶n trÞ theo ph­¬ng tøhc tËp thÓ (héi ®ång c¸c gi¸m ®èc, quyÕt ®Þnh tËp thÓ)

- Träng t©m lµ c¸c nhãm, víi c¸c thµnh viªn cã thÓ v­ît ra khái biªn giíi tæ chøc

- Chia sÎ nhiÒu ®Æc ®iÓm cña c¬ cÊu n»m ngang

3. C¬ cÊu h×nh th¸p:

C¬ cÊu tæ chøc mét Bé

- NhiÒu cÊp bËc qu¶n trÞ

- Qu¶n trÞ theo ph­¬ng thøc hµnh chÝnh "trªn –d­íi", hay " ra lÖnh-kiÓm tra"

- Chuyªn m«n ho¸ lao ®éng theo chøc n¨ng

- Ph©n chia tæ chøc thµnh c¸c bé phËn mang tÝnh ®éc lËp cao

- M« t¶ c«ng viÖc chi tiÕt

- T¹o nªn biªn giíi cøng nh¾c gi÷a c¸c c«ng viÖc vµ ®¬n vÞ

- Di chuyÓn nh©n lùc theo chiÒu däc

v

Theo quan ®iÓm tæng hîp:

C¬ cÊu tæ chøc ®­îc chia lµm hai lo¹i lµ c¬ cÊu c¬ häc (c¬ cÊu hµnh chÝnh m¸y mãc) vµ c¬ cÊu h÷u c¬ linh ho¹t.

Ø

C¬ cÊu hµnh chÝnh m¸y mãc mang nh÷ng ®Æc ®iÓm

:

Møc ®é chuyªn m«n ho¸ c«ng viÖc cao vµ cè ®Þnh; Sù chia c¾t theo chøc n¨ng lín; NhiÒu cÊp bËc qu¶n trÞ; Mèi liªn hÖ cøng nh¾c theo hÖ thèng cÊp bËc, sù chÝnh thøc ho¸ cao, c¸c kªnh truyÒn ®¹t ®Òu ®­îc chÝnh thøc ho¸; QuyÒn h¹n ra quyÕt ®Þnh cã tÝnh tËp trung lín; Møc ®é phèi hîp h¹n chÕ

Ø

C¬ cÊu h÷u c¬ linh ho¹t mang nh÷ng ®Æc ®iÓm:

Møc ®é chuyªn m«n ho¸ thÊp, tÝnh linh ho¹t cao; Ýt cã sù chia c¾t theo chøc n¨ng; Cã Ýt cÊp qu¶n trÞ; Qu¶n trÞ phi tËp trung; Sù chÝnh thøc ho¸ thÊp, c¸c kªnh truyÒn ®¹t phÇn nhiÒu mang tÝnh kh«ng chÝnh thøc; møc ®é phèi hîp lín c¶ theo chiÒu däc vµ chiÒu ngang.

3.3.4.  Nh÷ng nh©n tè ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ

Khi x©y dùng c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý doanh nghiÖp, cÇn tÝnh ®Õn nh÷ng nh©n tè ¶nh h­ëng sau:

-  Nhãm c¸c nh©n tè thuéc ®èi t­îng qu¶n trÞ:

+ Tr×nh ®é ph¸t triÓn cña c«ng nghÖ s¶n xuÊt. NhiÒu c«ng tr×nh nghiªn cøu ®· chøng minh r»ng c«ng nghÖ s¶n xuÊt cña doanh nghiÖp lµ mét yÕu tè quan träng cã ¶nh h­ëng ®Õn viÖc thiÕt kÕ bé m¸y tæ chøc. Nh÷ng doanh nghiÖp cã c«ng nghÖ s¶n xuÊt, quy tr×nh s¶n xuÊt phøc t¹p th­êng cã c¬ cÊu tæ chøc nhiÒu bËc víi ®Æc ®iÓm lµ møc ®é gi¸m s¸t vµ phèi hîp c«ng viÖc ®­îc thùc hiÖn víi c­êng ®é cao. C¬ cÊu ph¶i ®­îc bè trÝ sao cho t¨ng c­êng ®­îc kh¶ n¨ng thÝch nghi cña tæ chøc tr­íc sù thay ®æi nhanh chãng vÒ c«ng nghÖ.

-  Nhãm nh÷ng nh©n tè thuéc vÒ lÜnh vùc qu¶n trÞ:

+ ChiÕn l­îc hay nh÷ng nhiÖm vô vµ môc tiªu mµ doanh nghiÖp ph¶i hoµn thµnh. ChiÕn l­îc vµ c¬ cÊu tæ chøc lµ hai mÆt kh«ng thÓ t¸ch rêi trong qu¶n trÞ hiÖn ®¹i. BÊt cø chiÕn l­îc míi nµo còng ®­îc lùa chän trªn c¬ së ph©n tÝch c¸c ®iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu, c¬ héi vµ ®e do¹ cña m«i tr­êng trong ®ã c¬ cÊu ®ang tån t¹i. Ng­îc l¹i, lµ c«ng cô ®Ó thùc hiÖn c¸c môc tiªu chiÕn l­îc, c¬ cÊu tæ chøc ph¶i ®­îc thay ®æi khi cã sù thay ®æi chiÕn l­îc

            Môc ®Ých, chøc n¨ng ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp quy ®Þnh c¬ cÊu bé m¸y. ë c¸c doanh nghiÖp s¶n xuÊt, chøc n¨ng s¶n xuÊt lµ quan träng vµ do ®ã bé m¸y ph¶i h­íng vµo phôc vô tèt nhÊt cho ho¹t ®éng s¶n xuÊt. ë c¸c doanh nghiÖp dÞch vô th× bé phËn tiÕp xóc phôc vô kh¸ch hµng lµ quan träng. Nghiªn cøu mèi liªn hÖ gi÷a chiÕn l­îc vµ c¬ cÊu tæ chøc cña 500 c«ng ty hµng ®Çu n­íc Mü cã kÕt qu¶ nh­ sau:

ChiÕn l­îc

C¬ cÊu tæ chøc

- Kinh doanh ®¬n ngµnh nghÕ

- Chøc n¨ng

- §a d¹ng ho¹t ®éng däc theo d©y chuyÒn s¶n xuÊt

- Chøc n¨ng víi bé phËn phô trî vËn hµnh nh­ nh÷ng ®¬n vÞ lîi Ých.

- §a d¹ng ho¸ c¸c ngµnh nghÒ cã mèi quan hÖ rÊt chÆt chÏ

- §¬n vÞ chiÕn l­îc

- §a d¹ng ho¸ c¸c ngµnh nghÒ cã mèi quan hÖ kh«ng chÆt chÏ

- C¬ cÊu hçn hîp víi nhiÒu ph­¬ng thøc tæ chøc ¸p dông cô thÓ cho tõng bé phËn

- §a d¹ng ho¸ c¸c ho¹t ®éng ®éc lËp

- C«ng ty mÑ n¾m gi÷ cæ phÇn

            + Quy m« vµ møc ®é phøc t¹p trong ho¹t ®éng cña tæ chøc cã ¶nh h­ëng lín tíi c¬ cÊu tæ chøc. Tæ chøc cã quy m« lín, thùc hiÖn nh÷ng ho¹t ®éng phøc t¹p th­êng cã møc ®é chuyªn m«n ho¸, tiªu chuÈn ho¸, h×nh thøc ho¸ cao h¬n, nh­ng l¹i Ýt tËp trung h¬n c¸c tæ chøc nhá thùc hiÖn nh÷ng ho¹t ®éng kh«ng qu¸ phøc t¹p.

+ Tr×nh ®é, së thÝch, thãi quen, quan niÖm riªng cña ng­êi qu¶n trÞ  vµ n¨ng lùc cña ®éi ngò lao ®éng. Th¸i ®é cña l·nh ®¹o cÊp cao cã thÓ t¸c ®éng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc. C¸c c¸n bé  qu¶n trÞ theo ph­¬ng thøc truyÒn thèng th­êng thÝch sö dông nh÷ng h×nh thøc tæ chøc theo chøc n¨ng víi hÖ thèng thø bËc mµ Ýt sö dông c¸c h×nh thøc tæ chøc theo ma trËn hay m¹ng l­íi, hay nh÷ng m« h×nh ph©n t¸n víi c¸c ®¬n vÞ chiÕn l­îc. Nh©n lùc cã tr×nh ®é, kü n¨ng cao th­êng h­íng ®Õn c¸c m« h×nh qu¶n trÞ më. C¸c nh©n viªn cÊp thÊp vµ c«ng nh©n kü thuËt cã tay nghÒ cao th­êng thÝch m« h×nh tæ chøc cã nhiÒu tæ ®éi, bé phËn ®­îc chuyªn m«n ho¸ v× nh÷ng m« h×nh nh­ vËy cãa sù ph©n ®Þnh râ nhiÖm vô vµ t¹o c¬ héi ®Ó liªn kÕt víi nh÷ng ®èi t­îng cã chuyªn m«n t­¬ng ®ång.

+ M«i tr­êng kinh doanh. ®©y lµ nh÷ng yÕu tè bªn trong vµ bªn ngoµi t¸c ®éng ®Õn ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp. Nh÷ng tÝnh chÊt cña m«i tr­êng nh­ tÝnh tÝch cùc, tÝnh phøc t¹p vµ møc ®é thay ®æi cã ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc. Trong ®iÒu kiÖn m«i tr­êng phong phó vÒ nguån lùc, ®ång nhÊt vµ tËp trung vµ æn ®Þnh, tæ chøc th­êng cã c¬ cÊu c¬ häc, trong ®ã viÖc ra quyÕt ®Þnh mang tÝnh tËp trung víi nh÷ng chØ thÞ, nguyªn t¾c thÓ lÖ cøng r¾n vÉn cã thÓ mang l¹i hiÖu qu¶ cao

Trong ®iÒu kiÖn m«i tr­êng khan hiÕm nguån lùc, ®a d¹ng, ph©n t¸n vµ thay ®æi nhanh chãng th­êng ph¶i x©y dùng c¬ cÊu tæ chøc víi nh÷ng mèi liªn hÖ h÷u c¬, trong ®ã viÖc ra quyÕt ®Þnh mang tÝnh phi tËp trung víi c¸c thÓ lÖ mÒm máng, c¸c bé phËn liªn kÕt chÆt chÏ víi nhau vµ c¸c tæ ®éi ®a chøc n¨ng.

+ Ngoµi ra h×nh thøc ph¸p lý cña doanh nghiÖp; quan hÖ së h÷u tån t¹i trong doanh nghiÖp; C¸c ph­¬ng tiÖn phôc vô qu¶n trÞ; ChÝnh s¸ch ®·i ngé cña doanh nghiÖp ®èi víi ®éi ngò c¸n bé qu¶n trÞ còng cã ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc cña doanh nghiÖp.

3.4.   TiÕn tr×nh thiÕt kÕ c¬ cÊu tæ chøc

Dï h×nh thµnh c¬ cÊu míi hay hoµn thiÖn, ®æi míi c¬ cÊu ®ang tån t¹i, c¸c nhµ qu¶n trÞ còng sÏ cÇn thùc hiÖn c¸c b­íc c¬ b¶n sau:

3.4.1 Nghiªn cøu c¸c nh©n tè ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc nh»m x¸c ®Þnh nh÷ng ®Æc tr­ng c¬ b¶n nhÊt cña c¬ cÊu

Trªn c¬ së ph©n tÝch chiÕn l­îc vµ c¸c yªu tè bªn trong còng nh­ bªn ngoµi cã ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc, sÏ x¸c ®Þnh nh÷ng ®Æc tr­ng c¬ b¶n nhÊt cña c¬ cÊu víi nh÷ng c©u hái cÇn ph¶i tr¶ lêi:

+ Nh÷ng nhiÖm vô phøc t¹p sÏ ®­îc ph©n chia thµnh c¸c c«ng viÖc riªng biÖt ®Õn møc ®é nµo? ë ®©y sÏ ph¶i gi¶i quyÕt mèi quan hÖ ®èi träng gi÷a lîi thÕ lµm t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng, t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi cho ®µo t¹o víi kh¶ n¨ng t¹o ra sù tr× trÖ, ng¨n c¶n s¸ng t¹o cña chuyªn m«n ho¸ cao. QuyÕt ®Þnh vÒ møc ®é chuyªn m«n ho¸ sÏ ¶nh h­ëng ®Õn viÖc x¸c ®Þnh vµ ph©n lo¹i danh môc ho¹t ®éng cÇn thùc hiÖn trong tæ chøc.

+ SÏ sö dông m« h×nh nµo ®Ó hîp nhãm c«ng viÖc thµnh c¸c bé phËn cña c¬ cÊu? Cã thÓ lùa chän gi÷a c¸c m« h×nh tæ chøc theo chøc n¨ng, theo s¶n phÈm, theo ®Þa d­, theo kh¸ch hµng, theo qu¸ tr×nh, theo c¸c bé phËn dÞch vô, theo ®¬n vÞ chiÕn l­îc, theo ma trËn hay kÕt hîp mét sè m« h×nh kÓ trªn.

+ SÏ sö dông m« h×nh nµo ®Ó ph©n chia quyÒn h¹n trong tæ chøc? Cã thÓ lùa chän gi÷a c¸c m« h×nh tæ chøc trùc tuyÕn, trùc tuyÕn – tham m­u, hay trùc tuyÕn – chøc n¨ng.

+ SÏ lùa chän tÇm qu¶n trÞ lµ bao nhiªu? QuyÕt ®Þnh nµy sÏ ¶nh h­ëng ®Õn sè l­îng c¸c cÊp qu¶n trÞ trong hÖ thèng thø bËc.

+ ThÈm quyÒn c¸c quyÕt ®Þnh n»m ë ®©u? §iÒu nµy ¶nh h­ëng ®Õn mèi quan hÖ tËp trung vµ ph©n quyÒn gi÷a c¸c cÊp qu¶n trÞ.

+ SÏ sö dông c¬ chÕ phèi hîp nµo? QuyÕt ®Þnh nµy sÏ ¶nh h­ëng ®Õn møc ®é phèi hîp vµ viÖc lùa chän c¸c c«ng cô ®¶m b¶o phèi hîp c¸c yÕu tè bªn trong tæ chøc còng nh­ gi÷a tæ chøc víi m«i tr­êng.

Nh÷ng quyÕt ®Þnh mang tÝnh nguyªn t¾c trªn sÏ cho phÐp x¸c ®Þnh m« h×nh tæng qu¸t cña c¬ cÊu. §ã lµ c¬ së ®Ó x©y dùng c¬ cÊu cô thÓ cho tæ chøc.

3.4.2 Chuyªn m«n ho¸  (hay ph©n chia c«ng viÖc):

KÕt qu¶ cña giai ®o¹n nµy lµ danh môc c¸c chøc n¨ng, nhiÖm vô, c«ng viÖc cÇn thiÕt ®Ó thùc hiÖn môc tiªu chiÕn l­îc. Qu¸ tr×nh chuyªn m«n ho¸ c«ng viÖc ®­îc thùc hiÖn theo 3 b­íc: Ph©n tÝch môc tiªu chiÕn l­îc; Ph©n tÝch chøc n¨ng ho¹t ®éng; Ph©n tÝch c«ng viÖc. Qu¸ tr×nh ph©n tÝch sö dông m« h×nh chuçi gi¸ trÞ (nh­ s¬ ®å sau).

Nh÷ng c©u hái c¬ b¶n cÇn tr¶ lêi lµ:

+ §Ó thùc hiÖn môc tiªu cña tæ chøc cÇn tiÕn hµnh nh÷ng nhãm ho¹t ®éng (chøc n¨ng) mang tÝnh ®éc lËp t­¬ng ®èi nµo? C¸c chøc n¨ng ®è cã quan hÖ víi nhau nh­ thÕ nµo?

+Mçi chøc n¨ng bao gåm nh÷ng nhiÖm vô nµo? c¸c nhiÖm vô ®ã cã quan hÖ víi nhau nh­ thÕ nµo?

+ §Ó thùc hiÖn mçi nhiÖm vô cÇn tiÕn hµnh nh÷ng c«ng viÖc nµo? C¸c c«ng viÖc ®ã cã quan hÖ víi nhau nh­ thÕ nµo?

+ Mçi c«ng viÖc ®­îc tiÕn hµnh ë ®©u?

+ Thêi gian tiÕn hµnh mçi c«ng viÖc trong mét chu kú ho¹t ®éng?

+ Nh÷ng phÈm chÊt vµ n¨ng lùc cÇn thiÕt ®Ó tiÕn hµnh c«ng viÖc.

3.4.3 X©y dùng c¸c bé phËn vµ ph©n hÖ cña c¬ cÊu

C¸c bé phËn vµ ph©n hÖ cña c¬ cÊu ®­îc h×nh thµnh th«ng qua qu¸ tr×nh hîp nhãm c¸c c«ng viÖc. Trªn c¬ së c¸c quyÖt ®Þnh mang tÝnh nguyªn t¾c vÒ tiªu chÝ hîp nhãm c¸c ho¹t ®éng, c¸c mèi quan hÖ quyÒn h¹n, tÇm qu¶n trÞ vµ møc ®é ph©n quyÒn, trong giai ®o¹n nµy cÇn tiÕn hµnh nh÷ng c«ng viÖc c¬ b¶n sau:

+ Bé phËn ho¸ c¸c c«ng viÖc: Hîp nhãm c¸c c«ng viÖc cã mèi quan hÖ gÇn gòi theo c¸ch hîp lý nhÊt ®Ó t¹o nªn c¸c bé phËn. x¸c ®Þnh sè ng­êi cÇn thiÕt trong c¸c bé phËn.

+ H×nh thµnh cÊp bËc qu¶n trÞ c¨n cø vµo quyÕt ®Þnh vÒ tÇm qu¶n trÞ vµ tiªu chÝ hîp nhãm c¸cc bé phËn.

+ Giao quyÒn h¹n. X¸c ®Þnh ai cã quyÒn quyÕt ®Þnh cho ai vµ ai sÏ ph¶i b¸o c¸o cho ai trong tæ chøc. Giao quyÒn h¹n cÇn thiÕt cho nh÷ng ng­êi ®óng ®Çu c¸c nhãm ®Ó tiÕn hµnh qu¶n trÞ c¸c ho¹t ®éng.

+ Phèi hîp. X©y dùng c¬ chÕ phèi hîp ho¹t ®éng cña c¸c bé phËn vµ c¬ chÕ gi¸m s¸t kÕt qu¶ cña sù phèi hîp ®ã. Cô thÓ ho¸ c¸c c«ng cô phèi hîp sÏ ®­îc sö dông.

3.4.4 ThÓ chÕ ho¸ c¬ cÊu tæ chøc

ThÓ chÕ ho¸ râ rµng c¬ cÊu tæ chøc ®Ó mäi ng­êi cã thÓ hiÓu vµ lµm cho nã trë nªn cã hiÖu lùc.  C¸c c«ng cô ®Ó thÓ chÕ ho¸ c¬ cÊu tæ chøc lµ s¬ ®å tæ chøc, m« t¶ vÞ trÝ c«ng t¸c vµ s¬ ®å giao quyÒn quyÕt ®Þnh th­êng ®­îc sö dông ®Ó thùc hiÖn môc tiªu trªn.

                                         tãm t¾t lý thuyÕt

Trong ch­¬ng nµy, chóng ta ®· nghiªn cøu nh÷ng vÊn ®Ò rÊt kh¸i qu¸t vÒ c«ng t¸c tæ chøc trong doanh nghiÖp. Nh÷ng néi dung chñ yÕu cÇn chó ý ®ã lµ:

§

C«ng t¸c tæ chøc lµ viÖc x¸c ®Þnh nh÷ng chøc n¨ng nhiÖm vô vµ quyÒn h¹n cña mçi ng­êi, mçi bé phËn vµ mèi quan hÖ gi÷a hä trong qu¸ tr×nh lao ®éng víi nhau sao cho c¸c c¸ nh©n vµ bé phËn cã thÓ phèi hîp víi nhau mét c¸ch tèt nhÊt ®Ó thùc hiÖn môc tiªu chiÕn l­îc cña tæ chøc.

§

Môc tiªu cña chøc n¨ng tæ chøc lµ t¹o nªn mét m«i tr­êng néi bé thuËn lîi cho mçi c¸ nh©n, mçi bé phËn ph¸t huy ®­îc n¨ng lùc vµ nhiÖt t×nh cña m×nh, ®ãng gãp tèt nhÊt vµo viÖc hoµn thµnh môc tiªu chung cña tæ chøc.

§

C¬ së ®Ó thiÕt kÕ c«ng viÖc vµ h×nh thµnh c¸c bé phËn cña tæ chøc lµ tÇm h¹n qu¶n trÞ, c¸ch thøc uû quyÒn vµ møc ®é ph©n quyÒn.

§

C¸c kiÓu c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý ®­îc ph©n lo¹i theo c¸ch thøc h×nh thµnh c¸c bé phËn, theo mèi quan hÖ quyÒn h¹n ®­îc sö dông, theo sè cÊp qu¶n trÞ hoÆc theo quan ®iÓm tæng hîp. Mèi kiÓu c¬ cÊu ®Òu cã ­u nh­îc ®iÓm riªng. C¸c yªu cÇu ®èi víi c¬ cÊu tæ chøc lµ: Tèi ­u; Linh ho¹t; æn ®Þnh: Tin cËy vµ Kinh tÕ.

§

Qu¸ tr×nh thiÕt kÕ c¬ cÊu tæ chøc gåm 4 b­íc : 1-Nghiªn cøu c¸c nh©n tè ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc; 2- Ph©n chia c«ng viÖc; 3- H×nh thµnh c¸c bé phËn vµ ph©n hÖ cña c¬ cÊu; 4-ThÓ chÕ ho¸ c¬ cÊu tæ chøc. C¸c yÕu tè ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc gåm: C«ng nghÖ s¶n xuÊt; ChiÕn l­îc; M«i tr­êng kinh doanh. Ngoµi ra nã cßn bÞ ¶nh h­ëng cña quy m« vµ møc ®é phøc t¹p trong ho¹t ®éng cña tæ chøc vµ ®Æc ®iÓm cña nhµ qu¶n trÞ vµ n¨ng lùc cña ®éi ngò lao ®éng.

C©u hái vµ bµi tËp th¶o luËn

1. Tr×nh bµy kh¸i niÖm vµ c¬ së cña  c«ng t¸c tæ chøc trong doanh nghiÖp ?

2. Khi chuyªn m«n ho¸ theo chiÒu däc ®Ó h×nh thµnh hÖ thèng thø bËc trong hÖ thèng qu¶n trÞ chóng ta cÇn l­u ý c¸c khÝa c¹nh quan träng nµo?

3. Chuyªn m«n ho¸ chiÒu ngang dÉn tíi c¸c kiÓu c¬ cÊu tæ chøc c¬ b¶n nµo? §­a vÝ dô minh ho¹ cho c¸c kiÓu c¬ cÊu ®ã?

4. Tr×nh bµy nh÷ng yªu cÇu ®èi víi c¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ?

5. Tr×nh bµy nh÷ng nh©n tè ¶nh h­ëng ®Õn c¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ?

6. TÇm qu¶n trÞ vµ cÊp qu¶n trÞ cã quan hÖ víi nhau thÕ nµo? H·y nªu nh÷ng kiÓu c¬ cÊu tæ chøc xÐt theo sè cÊp qu¶n trÞ?

7. ThÕ nµo lµ tËp chung, ph©n quyÒn vµ uû quyÒn trong qu¶n trÞ c¸c tæ chøc? H·y nªu qu¸ tr×nh uû quyÒn vµ nh÷ng nguyªn t¾c c¬ b¶n ph¶i tu©n thñ ®Ó uû quyÒn hiÖu qu¶?

8. H·y x¸c ®Þnh c¬ së ph©n chia bé phËn trong tr­êng ®¹i häc hay mét c«ng ty mµ b¹n biÕt? Theo ý kiÕn cña b¹n th× c¬ së nµo cã thÓ t¹o nªn sù kh¸c biÖt trong ph­¬ng thøc lµm viÖc cña tr­êng ®¹i häc hay c«ng ty ®ã?

Nghiªn cøu t×nh huèng

T×nh huèng 1

:

Gi¶i

quyÕt t×nh huèng qu¶n trÞ

¤ng V©n lµ gi¸m ®èc c«ng ty “Thµnh lîi” chuyªn s¶n xuÊt c¸c lo¹i ®éng c¬ víi ®éi ngò kü s­ vµ c«ng nh©n kü thuËt giái, ®ång thêi c«ng ty l¹i míi trang bÞ mét sè lo¹i m¸y mãc thiÕt bÞ hiÖn ®¹i n­íc ngoµi. Do vËy, s¶n phÈm cña c«ng ty nµy lu«n ®¹t chÊt l­îng cao, cã uy tÝn ®èi víi kh¸ch hµng vµ cã mét vÞ trÝ thuËn lîi trªn thÞ tr­êng. Tuy vËy, t×nh h×nh s¶n xuÊt cña c«ng ty trong thêi gian gÇn ®©y cã nh÷ng biÓu hiÖn ®i xuèng. Tr­íc t×nh h×nh ®ã, «ng V©n quyÕt ®Þnh thµnh lËp mét ban thanh tra, ban nµy tËp hîp nh÷ng chuyªn gia giái cã nhiÒu kinh nghiÖm ë c¸c lÜnh vùc nh­ qu¶n lý, tµi chÝnh, th­¬ng m¹i, kü thuËt vµ luËt… nh»m t×m c¸c nguyªn nh©n g©y ra t×nh tr¹ng tr× trÖ hiÖn nay. Gi¸m ®èc chØ ®Þnh «ng Thµnh lµm tr­ëng ban. Trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng, c¸c thµnh viªn cña ban lµm viÖc rÊt thËn träng vµ cã tr¸ch nhiÖm. Sau mét thêi gian, ban thanh tra ®· hoµn thµnh nhiÖm vô vµ tr×nh lªn gi¸m ®èc mét b¶n b¸o c¸o chi tiÕt theo ®ã c¸c nguyªn nh©n g©y ra t×nh tr¹ng tr× trÖ chñ yÕu b¾t nguån tõ thiÕt sãt cña mét sè phßng ban vµ ph©n x­ëng víi nh÷ng sè liÖu chøng minh ®Çy ®ñ thuyÕt phôc. KÌm theo b¶n b¸o c¸o lµ mét kÕ ho¹ch nh»m söa ch÷a nh÷ng sai sãt mµ c«ng ty ®· m¾c ph¶i. Tuy nhiªn, phã gi¸m ®èc vµ c¸c tr­ëng phßng cã liªn quan ®Òu ph¶n b¸c nh÷ng kÕt luËn cña ban thanh tra vµ cho r»ng ban nµy ®· can thiÖp qu¸ s©u vµo c«ng viÖc cña c¸c bé phËn ®ång thêi ®Ò nghÞ h·y bá nh÷ng kÕt luËn cña ban thanh tra.

C©u hái:

1. ¤ng gi¸m ®èc ®· thùc hiÖn chøc n¨ng g× trong qu¶n trÞ kinh doanh?

2. T¹i sao phã gi¸m ®èc vµ tr­ëng phßng l¹i ph¶n b¸c kÕt luËn cña ban thanh tra.

3. NÕu lµ gi¸m ®èc th× Anh (chÞ) sÏ gi¶i quyÕt t×nh huèng nµy nh­ thÕ nµo?

T×nh huèng 2

: §èi xö víi nh©n viªn

¤ng Hoµng Long phô tr¸ch mét cöa hµng trong m¹ng l­íi b¸n hµng cña c«ng ty thiÕt bÞ. Cöa hµng cã 7 ng­êi b¸n hµng vµ c¸c nh©n viªn hç trî. Nh÷ng ng­êi b¸n hµng ®­îc tr¶ l­¬ng dùa trªn doanh sè b¸n ®­îc. Nh­ng mäi ng­êi ®Òu ph¶i lµm thªm c¸c nhiÖm vô kh¸c, ch¼ng h¹n nh­ gióp ®ì ng­êi qu¶n lý hµng ho¸, bè trÝ triÓn l·m, xö lý khiÕu n¹i cña kh¸ch hµng vµ bµy b¸n hµng ho¸. Nh÷ng nhiÖm vô nµy cÇn ph¶i ®­îc ph©n c«ng ®Òu cho mäi nh©n viªn b¸n hµng. ChØ tiªu b¸n ra cña cöa hµng ®­îc c«ng ty ph©n bæ theo sè ng­êi b¸n hµng vµ mçi ng­êi sÏ thùc hiÖn chØ tiªu c¸ nh©n cña m×nh. C« H­¬ng lµ ng­êi b¸n hµng giái nhÊt. Th­êng khi c« kh«ng ®¹t ®­îc møc b¸n hµng cña m×nh (®iÒu nµy rÊt Ýt khi x¶y ra) th× chØ tiªu cña cöa hµng còng kh«ng ®¹t ®­îc. Tuy nhiªn, H­¬ng th­êng kh«ng gióp ®ì trong viÖc thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô chung lµm ¶nh h­ëng tíi quyÒn lîi cña 6 ng­êi b¸n hµng kia. Nh÷ng ng­êi nµy thÊy r»ng nÕu hä kh«ng qu¸n xuyÕn c¸c nhiÖm vô chung th× hä sÏ bÞ sa th¶i. GÇn ®©y, «ng Long nhËn thÊy r»ng mét nh©n viªn b¸n hµng cña m×nh lµ c« Mai th­êng hay ph¹m ph¶i sai lÇm víi kh¸ch hµng vµ kh«ng thùc hiÖn phÇn nhiÖm vô chung cña c« ta. Khi cöa hµng tr­ëng ®Õn kiÓm tra th× c« ta th­êng than phiÒn lµ c« H­¬ng hÇu nh­ l¶ng tr¸nh kh«ng muèn lµm g× ngoµi c«ng viÖc b¸n hµng. Sau cuéc nãi chuyÖn nµy, «ng Long b¾t ®Çu quan s¸t, ®Ó ý c¸c nh©n viªn b¸n hµng cña m×nh chÆt chÏ h¬n vµ nhËn thÊy r»ng hÇu hÕt nh÷ng ng­êi nµy ®Òu thê ¬ víi c«ng viÖc cña hä vµ thiÕu sù hîp t¸c víi nhau. ¤ng Long thÊy cÇn ph¶i lµm mét ®iÒu g× ®ã. Cuéc nãi chuyÖn víi H­¬ng kh«ng ®em l¹i mÊy kÕt qu¶. Tuy nhiªn, cöa hµng cÇn tíi c« H­¬ng do kû lôc b¸n hµng tuyÖt vêi cña c« ta. Trong khi ®ã tinh thÇn lµm viÖc cña c¸c nh©n viªn kh¸c ®· b¾t ®Çu sa sót.

C©u hái:

1. ¤ng Long nªn lµm g×?

2. Tiªu chuÈn thùc hiÖn nhiÖm vô ë ®©y lµ g×? Cã nªn thay ®æi chóng hay kh«ng? NÕu cã th× thay ®æi theo c¸ch nµo?

3. Ng­êi phô tr¸ch cöa hµng cã thÓ lµm c¸ch nµo ®Ó kh«i phôc l¹i tinh thÇn cña c¸c nh©n viªn?

T×nh huèng 3

: Ph©n cÊp ë c«ng ty kinh doanh vËt t­ thiÕt bÞ

Nhê c¸c s¶n phÈm víi chÊt l­îng tèt, ch­¬ng tr×nh Marketing s¸ng t¹o, dÞch vô kh¸ch hµng trong c«ng ty hoµn h¶o, c«ng ty kinh doanh vËt t­ thiÕt bÞ m¸y tÝnh ®ang dÉn ®Çu thÞ tr­êng, lîi nhuËn liªn tôc t¨ng cao vµ chiÕm ®­îc lßng tin cña kh¸ch hµng. Tuy nhiªn, gi¸m ®èc nhËn thÊy r»ng c¬ cÊu tæ chøc cña c«ng ty ®· tõng gióp c«ng ty thµnh ®¹t nay kh«ng cßn thÝch hîp víi ®ßi hái cña c«ng ty n÷a.

Trong nhiÒu n¨m, c«ng ty ®· tæ chøc m¹ng l­íi theo c¸c tuyÕn chøc n¨ng víi c¸c phã gi¸m ®èc phô tr¸ch tµi chÝnh, marketing, s¶n xuÊt, nh©n sù, kinh doanh, kü thuËt…Trong qu¸ tr×nh ph¸t triÓn, c«ng ty ®· më réng ho¹t ®éng kinh doanh, ph¸t triÓn thªm c¸c mÆt hµng míi. Thêi gian gÇn ®©y ®·  n¶y sinh mét sè vÊn ®Ò cÇn quan t©m lµ c¬ cÊu tæ chøc cña c«ng ty kh«ng thÓ hiÖn ®­îc tr¸ch nhiÖm vÒ lîi nhuËn, ë cÊp d­íi gi¸m ®èc tá ra kh«ng phï hîp víi b¶n chÊt c«ng viÖc kinh doanh, ng¨n c¶n hîp t¸c cã hiÖu qu¶ gi÷a c¸c bé phËn chøc n¨ng cña c«ng ty. D­êng nh­ cã qu¸ nhiÒu quyÕt ®Þnh thùc hiÖn cña cÊp d­íi mµ ch­a th«ng qua gi¸m ®èc c«ng ty.

Do ®ã, gi¸m ®èc c«ng ty ra quyÕt ®Þnh giao cho 15 chi nh¸nh cña c«ng ty ë trong vµ  ngoµi n­íc quyÒn chñ ®éng kinh doanh vµ chÞu tr¸ch nhiÖm lîi nhuËn. Tuy nhiªn, sau khi ®æi míi nµy cã hiÖu lùc th× gi¸m ®èc thÊy r»ng kh«ng thÓ kiÓm so¸t thÝch ®¸ng c¸c chi nh¸nh nµy. XuÊt hiÖn nh÷ng trïng lÆp ®¸ng kÓ trong c¸c chøc n¨ng kinh doanh, nh©n sù, ng­êi qu¶n lý cña mçi chi nh¸nh tiÕn hµnh ho¹t ®éng riªng mµ kh«ng quan t©m ®Õn c¸c chÝnh s¸ch vµ chiÕn l­îc cña c«ng ty. Vµ gi¸m ®èc thÊy r»ng c«ng ty cã xu h­íng ph©n thµnh mét sè bé phËn ®éc lËp víi nhau.

Tõ kinh nghiÖm cña mét vµi c«ng ty gÆp khã kh¨n khi ng­êi qu¶n lý mét chi nh¸nh m¾c sai lÇm vµ chi nh¸nh ®ã ph¶i chÞu thiÖt h¹i lín, gi¸m ®èc c«ng ty ®i ®Õn kÕt luËn lµ «ng ®· ®i qu¸ xa trong viÖc ph©n cÊp qu¶n lý. Do vËy, gi¸m ®èc c«ng ty h¹n chÕ quyÒn h¹n cña c¸c chi nh¸nh vµ buéc c¸c quyÕt ®Þnh quan trong cña hä ph¶i ®­îc c«ng ty th«ng qua nh­: Chi tiªu bÊt kú kho¶n vèn nµo qu¸ 50 triÖu ®ång, giíi thiÖu bÊt kú s¶n phÈm míi nµo; c¸c chÝnh s¸ch vµ chiÕn l­îc marketing, gi¸ c¶, më réng doanh nghiÖp vµ thay ®æi chÝnh s¸ch nh©n sù. C¸c chi nh¸nh tá ra kh«ng hµi lßng khi bÞ h¹n chÕ quyÒn chñ ®éng trong kinh doanh. Hä phµn nµn r»ng chÝnh s¸ch cña c«ng ty kh«ng nhÊt qu¸n, lóc ph©n quyÒn sau ®ã l¹i tËp quyÒn.

C©u hái:

1. Theo b¹n, gi¸m ®èc c«ng ty ®· m¾c ph¶i sai lÇm nµo khi ®Ó 15 chi nh¸nh cña c«ng ty ho¹t ®éng ®éc lËp.

2. ViÖc gi¸m ®èc c«ng ty h¹n chÕ quyÒn h¹n cña c¸c chi nh¸nh cã nªn kh«ng? T¹i sao?

3. Anh (chÞ) sÏ lµm nh­ thÕ nµo trong hoµn c¶nh nµy?

T×nh huèng 4

: Nguyªn nh©n thµnh c«ng cña c«ng ty t­ vÊn thiÕt kÕ ABC

Khëi ®Çu chØ víi 3 kiÕn tróc s­ trÎ míi ra tr­êng, C«ng ty ABC ®· tr¶i qua rÊt nhiÒu khã kh¨n trong ho¹t ®éng kinh doanh. Cïng víi thêi gian. C«ng ty ABC ®· lín m¹nh víi ®éi ngò nh©n viªn lªn ®Õn gÇn 100 ng­êi. C«ng viÖc kinh doanh cña c«ng ty gÆp nhiÒu thuËn lîi, uy tÝn cña c«ng ty ngµy cµng cao, lîi nhuËn thu vÒ lín. Tr¶ lêi pháng vÊn c¸c nhµ b¸o, gi¸m ®èc c«ng ty ABC cho r»ng nh÷ng thµnh c«ng ®¹t ®­îc xuÊt ph¸t tõ sù ®oµn kÕt, nhÊt trÝ vµ phèi hîp hµi hoµ gi÷a c¸c nh©n viªn. Gi¸m ®èc C«ng ty ABC cho biÕt «ng ®· yªu cÇu tÊt c¶ mäi ng­êi trong c«ng ty, tõ vÞ trÝ thÊp nhÊt ®Õn vÞ trÝ cao nhÊt ph¶i lu«n coi m×nh lµ mét thµnh viªn trong nhãm, cïng lµm viÖc hÕt søc m×nh v× môc ®Ých chung cña c«ng ty. ¤ng cho r»ng viÖc ph©n ®Þnh râ rµng tæ chøc, quyÒn h¹n, vµ yªu cÇu c«ng viÖc ®èi víi tõng vÞ trÝ, gièng nh­ c¸c c«ng ty kh¸c vÉn lµm, sÏ kh«ng ®em l¹i hiÖu qu¶, vµ qu¸ rèi r¾m. ¤ng còng nãi víi c¸c phãng viªn kÕ ho¹ch më réng c«ng ty ABC trong thêi gian tíi, b¾t ®Çu b»ng viÖc tuyÓn thªm 30 nh©n viªn lµm viÖc trong bé phËn thiÕt kÕ vµ bé phËn Marketing.

C©u hái:

1. B¹n nghÜ thÕ nµo vÒ ý kiÕn cña «ng gi¸m ®èc c«ng ty ABC?

2. Víi c¸ch thøc tæ chøc ho¹t ®éng nh­ vËy, c«ng ty ABC cã thÓ gÆp ph¶i nh÷ng vÊn ®Ò g× trong t­¬ng lai?

Gi¶ sö b¹n lµ tr­ëng mét bé phËn trong C«ng ty ABC, b¹n sÏ lµm g× ®Ó gióp c«ng ty ABC v­ît qua nh÷ng vÊn ®Ò cã thÓ gÆp ph¶i trong t­¬ng lai?

T×nh huèng 5

: s¬ ®å tæ chøc míi cña c«ng ty c«ng nghÖ th«ng tin vµ øng dông

Chñ tÞch c«ng ty c«ng nghÖ th«ng tin vµ øng dông ®· tr×nh lªn Héi ®ång qu¶n trÞ mét c¬ cÊu s¾p xÕp tæ chøc míi cho c«ng ty (nh­ h×nh vÏ). Theo «ng chñ tÞch, víi c¬ cÊu nµy, c«ng ty sÏ cã thÓ ph¶n øng nhanh h¬n víi nh÷ng thay ®æi cña thÞ tr­êng, còng nh­ ®¸p øng nhanh h¬n nh÷ng yªu cÇu cña kh¸ch hµng. §ång thêi, c¬ cÊu nµy gióp cho viÖc qu¶n lý c«ng ty mang tÝnh tÝch cùc h¬n, gi¶m bít c¸c cÊp qu¶n lý trung gian. Tuy nhiªn, cóng cã mét vµi ý kiÕn trong ban gi¸m ®èc cho r»ng víi c¬ cÊu tæ chøc nh­ vËy, «ng chñ tÞch sÏ kh«ng ®ñ thêi gian ®Ó xö lý hÕt tÊt c¶ c¸c b¸o c¸o tõ c¸c bé phËn göi lªn, kh«ng kÞp ra c¸c quyÕt ®Þnh, c«ng viÖc cã thÓ sÏ bÞ ïn l¹i.  §ång thêi cóng cã ng­êi nãi bãng giã trong sè nh÷ng ng­êi qu¶n lý c¸c bé phËn cña c«ng ty r»ng quyÒn lùc tËp trung qu¸ nhiÒu vµo vÞ trÝ chñ tÞch.

Ch­¬ng 5 Chøc n¨ng kiÓm tra

Môc ®Ých:

Sau khi nghiªn cøu vµ häc tËp xong ch­¬ng nµy, c¸c em Sinh viªn cã thÓ:

v

N¾m ®­îc quan ®iÓm vµ ý nghÜa cña c«ng t¸c kiÓm tra trong doanh nghiÖp

v

N¾m ®­îc néi dung cÇn kiÓm tra vµ c¸c ph­¬ng ph¸p thÝch hîp ®Ó kiÓm tra

v

HiÓu vµ biÕt c¸ch vËn dông c«ng t¸c kiÓm tra trong thùc tÕ ®Ó c¸c ho¹t ®éng theo kÕ ho¹ch ®­îc thùc hiÖn mét c¸ch cã hiÖu qu¶.

v

Trªn c¬ së nh÷ng nhËn thøc trªn, Sinh viªn cã thÓ  phÊn ®Êu rÌn luyÖn ®Ó trë thµnh nh÷ng nhµ qu¶n trÞ giái trong t­¬ng lai.

5.1.      C¸c kh¸i niÖm c¬ b¶n vÒ kiÓm tra

5.1.1.   Kh¸i niÖm

Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiÓm tra lµ viÖc kiÓm chøng xem mäi viÖc cã thùc hiÖn theo kÕ ho¹ch ®· ®­îc v¹ch ra vµ theo nh÷ng chØ thÞ, nh÷ng nguyªn t¾c ®· ®­îc Ên ®Þnh  hay kh«ng. Nã cã nhiÖm vô v¹ch ra nh÷ng khuyÕt ®iÓm vµ sai lÇm ®Ó söa ch÷a, ng¨n ngõa sù vi ph¹m. Nã ®èi phã víi mäi sù , bao gåm sù vËt, con ng­êi vµ hµnh ®éng”.

Víi t­ c¸ch mét chøc n¨ng qu¶n trÞ, kiÓm tra ®­îc hiÓu lµ: “qu¸ tr×nh x¸c ®Þnh thµnh qu¶ ®¹t ®­îc trªn thùc tÕ, so s¸nh nã víi nh÷ng tiªu chuÈn ®· x©y dùng; trªn c¬ së ®ã ph¸t hiÖn ra sù sai lÖch vµ nguyªn nh©n cña sù sai lÖch ®ã; ®ång thêi ®Ò ra c¸c gi¶i ph¸p cho mét ch­¬ng tr×nh hµnh ®éng nh»m kh¾c phôc sù sai lÖch ®Ó ®¶m b¶o cho doanh nghiÖp ®¹t ®­îc c¸c môc tiªu ®· ®Þnh”.

5.1.2.   B¶n chÊt cña kiÓm tra

- HÖ thèng ph¶n håi vÒ kÕt qu¶ cña c¸c ho¹t ®éng: Th«ng th­êng, c¬ chÕ kiÓm tra trong qu¶n trÞ ®­îc x©y dùng theo nguyªn t¾c cña hÖ thèng ph¶n håi. Theo hÖ thèng nµy, c¸c nhµ qu¶n trÞ tiÕn hµnh ®o l­êng kÕt qu¶ thùc tÕ, so s¸nh c¸c kÕt qu¶ nµy víi c¸c tiªu chuÈn, x¸c ®Þnh vµ ph©n tÝch c¸c sai lÖch. Sau ®ã, ®Ó thùc hiÖn nh÷ng ®iÒu chØnh cÇn thiÕt, hä ph¶i ®­a ra mét ch­¬ng tr×nh cho ho¹t ®éng ®iÒu chØnh vµ thùc hiÖn ch­¬ng tr×nh nh»m ®i tíi kÕt qu¶ mong muèn.

S¬ ®å 5.1: Vßng liªn hÖ ng­îc cña kiÓm tra

- KiÓm tra lµ hÖ thèng ph¶n håi dù b¸o: Ng­îc l¹i víi hÖ thèng ph¶n håi vÒ kÕt qu¶ cña c¸c ho¹t ®éng, hÖ thèng kiÓm tra dù b¸o sÏ gi¸m s¸t ngay ®Çu vµo cña hÖ thèng vµ qu¸ tr×nh thùc hiÖn ®Ó kh¼ng ®Þnh xem nh÷ng ®Çu vµo vµ c¶ qu¸ tr×nh ®ã cã ®¶m b¶o cho hÖ thèng thùc hiÖn kÕ ho¹ch hay kh«ng. NÕu kh«ng th× nh÷ng ®Çu vµo hoÆc qu¸ tr×nh trong hÖ thèng sÏ ®­îc thay ®æi ®Ó thu ®­îc kÕt qu¶ mong muèn.

S¬ ®å 5.2: HÖ thèng kiÓm tra dù b¸o

5.1.3 Vai trß cña kiÓm tra

KiÓm tra lµ nhu cÇu c¬ b¶n nh»m hoµn thiÖn c¸c quyÕt ®Þnh trong qu¶n trÞ. KiÓm tra thÈm ®Þnh tÝnh ®óng sai cña ®­êng lèi, chiÕn l­îc, kÕ ho¹ch, ch­¬ng tr×nh vµ dù ¸n; tÝnh tèi ­u cña c¬ cÊu tæ chøc qu¶n trÞ; tÝnh phï hîp cña c¸c ph­¬ng ph¸p mµ c¸n bé qu¶n trÞ ®· vµ ®ang sö dông ®Ó ®­a doanh nghiÖp tiÕn tíi môc tiªu cña m×nh. Nh­ vËy:

- KiÓm tra nh»m ®¶m b¶o cho c¸c kÕ ho¹ch ®­îc thùc hiÖn víi hiÖu qu¶ cao nhê viÖc chñ ®éng ph¸t hiÖn kÞp thêi nh÷ng sai lÇm tr­íc khi chóng trë nªn nghiªm träng.

- KiÓm tra nh»m ®¶m b¶o thùc thi quyÒn lùc qu¶n trÞ cña nh÷ng ng­êi l·nh ®¹o doanh nghiÖp. Nhê kiÓm tra, c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ kiÓm so¸t ®­îc nh÷ng yÕu tè sÏ ¶nh h­ëng ®Õn sù thµnh c«ng cña doanh nghiÖp

- KiÓm tra gióp doanh nghiÖp theo s¸t vµ ®èi phã víi sù thay ®æi cña m«i tr­êng. Thay ®æi lµ thuéc tÝnh tÊt yÕu cña m«i tr­êng. Nhê kiÓm tra c¸c nhµ qu¶n trÞ sÏ n¾m ®­îc bøc tranh toµn c¶nh vÒ m«i tr­êng vµ cã nh÷ng ph¶n øng thÝch hîp tr­íc c¸c vÊn ®Ò vµ c¬ héi th«ng qua viÖc ph¸t hiÖn kÞp thêi  nh÷ng thay ®æi ®ang vµ sÏ ¶nh h­ëng ®Õn s¶n phÈm vµ dÞch vô cña doanh nghiÖp.

- KiÓm tra t¹o tiÒn ®Ò cho qu¸ tr×nh hoµn thiÖn vµ ®æi míi. Víi viÖc ®¸nh gi¸ c¸c ho¹t ®éng, kiÓm tra kh¼ng ®Þnh nh÷ng gi¸ trÞ nµo sÏ quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng cña doanh nghiÖp trong s¶n xuÊt kinh doanh. Nh÷ng gi¸ trÞ ®ã sÏ ®­îc tiªu chuÈn ho¸ ®Ó trë thµnh môc ®Ých, môc tiªu, quy t¾c, chuÈn mùc cho hµnh vi cña c¸c nh©n viªn trong doanh nghiÖp. §ång thêi, kiÓm tra gióp cho c¸c nhµ qu¶n trÞ b¾t ®Çu l¹i chu tr×nh c¶i tiÕn mäi ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp th«ng qua viÖc x¸c ®Þnh nh÷ng vÊn ®Ò vµ c¬ héi cho doanh nghiÖp

- T¹o ®iÒu kiÖn ®Ó thùc hiÖn mét c¸ch thuËn lîi c¸c chøc n¨ng uû quyÒn, chØ huy vµ thùc hiÖn chÕ ®é tr¸ch nhiÖm c¸ nh©n

5.1.4 Néi dung vµ møc ®é kiÓm tra

5.1.4.1. Néi dung kiÓm tra

            NhiÖm vô chung cña kiÓm tra trong doanh nghiÖp lµ th«ng qua kiÓm tra ph¶i ph¸t hiÖn ra nh÷ng sai lÖch cña thùc tÕ so víi môc tiªu, tõ ®ã ®Ò ra c¸c biÖn ph¸p thÝch hîp vµ kÞp thêi ®Ó c¶i tiÕn, hoµn thiÖn qu¸ tr×nh x©y dùng kÕ ho¹ch còng nh­ tæ chøc thùc hiÖn kÕ ho¹ch. VÒ mÆt cô thÓ, c«ng t¸c kiÓm tra ph¶i ®¹t ®­îc nh÷ng môc ®Ých c¬ b¶n sau:

- B¶o ®¶m kÕt qu¶ ®¹t ®­îc phï hîp víi môc tiªu cña tæ chøc.

- B¶o ®¶m c¸c nguån lùc cña tæ chøc ®­îc sö dông mét c¸ch h÷u hiÖu.

- Lµm s¸ng tá vµ ®Ò ra nh÷ng kÕt qu¶ mong muèn chÝnh x¸c h¬n theo thø tù quan träng

- X¸c ®Þnh vµ dù ®o¸n nh÷ng chiÒu h­íng chÝnh vµ nh÷ng thay ®æi cÇn thiÕt trong c¸c vÊn ®Ò nh­: ThÞ tr­êng, s¶n phÈm, tµi nguyªn, tiÖn nghi, c¬ së vËt chÊt...

- Ph¸t hiÖn kÞp thêi nh÷ng vÊn ®Ò vµ nh÷ng ®¬n vÞ bé phËn chÞu tr¸ch nhiÖm ®Ó söa sai.

- Lµm ®¬n gi¶n ho¸ c¸c vÊn ®Ò uû quyÒn, chØ huy, quyÒn hµnh vµ tr¸ch nhiÖm

- Ph¸c th¶o c¸c tiªu chuÈn t­êng tr×nh b¸o c¸o ®Ó lo¹i bít nh÷ng g× Ýt quan träng hay kh«ng cÇn thiÕt.

- Phæ biÕn nh÷ng chØ dÉn cÇn thiÕt mét c¸ch liªn tôc ®Ó c¶i tiÕn sù hoµn tÊt c«ng t¸c tiÕt kiÖm thêi gian, c«ng søc cña mäi ng­êi ®Ó gia t¨ng n¨ng suÊt vµ ®em l¹i lîi nhuËn cao.

Muèn thùc hiÖn ®­îc nh÷ng nhiÖm vô trªn cÇn ph¶i x¸c ®Þnh râ néi dung kiÓm tra, møc ®é kiÓm tra. Trªn thùc tÕ, mçi mét sai lÇm cã thÓ ph¸t sinh tõ nhiÒu kh©u, cã liªn quan tíi nhiÒu bé phËn vµ c¸ nh©n kh¸c nhau. V× vËy, ®Ó x¸c ®Þnh ®Çy ®ñ nhÊt vÒ nguyªn nh©n còng nh­ hËu qu¶ cña nh÷ng sai lÇm ®ã cÇn ph¶i tæ chøc kiÓm tra mét c¸ch toµn diÖn. Tuy nhiªn, ®iÒu nµy kh«ng ph¶i khi nµo còng thùc hiÖn ®­îc vµ kh«ng ph¶i khi nµo còng cÇn thiÕt ph¶i thùc hiÖn nh­ thÕ míi cã thÓ ®¹t ®­îc môc tiªu ®Ò ra. C¸ch kiÓm tra hiÖu qu¶ nhÊt ®Ó thu hót ®­îc sù ñng hé cña ®«ng ®¶o mäi ng­êi trong tæ chøc lµ thùc hiÖn mét c¸ch khoa häc, cã kÕ ho¹ch, cã tæ chøc chÆt chÏ, cã ph­¬ng ph¸p ®óng ®Ó sao cho chØ cÇn tiªu tèn søc lùc, thêi gian, tµi chÝnh mét c¸ch Ýt nhÊt nh­ng vÉn ®¹t ®­îc môc tiªu ®Ò ra. §Ó ®¹t ®­îc ®iÒu nµy, c«ng t¸c kiÓm tra cÇn tËp trung vµo nh÷ng khu vùc, nh÷ng ho¹t ®éng, nh÷ng con ng­êi cã kh¶ n¨ng ¶nh h­ëng lín tíi sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. §ã chÝnh lµ c¸c khu vùc träng t©m vµ nh÷ng ®iÓm kiÓm tra thiÕt yÕu:

- C¸c khu vùc ho¹t ®éng thiÕt yÕu lµ nh÷ng lÜnh vùc, khÝa c¹nh, yÕu tè cña doanh nghiÖp cÇn ph¶i ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶ cao ®Ó ®¶m b¶o cho toµn bé mäi ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp ®Òu dÉn ®Õn thµnh c«ng nh­ mong ®îi.

- C¸c ®iÓm kiÓm tra thiÕt yÕu lµ nh÷ng ®iÓm th­êng x¶y ra thiÕu sãt, h¹n chÕ vµ khi x¶y ra th× th­êng cã ¶nh h­ëng lín tíi kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp

            §Ó thÊy râ ®iÒu nµy, chóng ta cã thÓ tham kh¶o mét sè ®iÓm kiÓm tra thiÕt yÕu trong nh÷ng lÜnh vùc quan träng cña doanh nghiÖp nh­ sau:

S¶n xuÊt

Marketing

Qu¶n trÞ nh©n sù

Tµi chÝnh kÕ to¸n

- Chñng lo¹i SP

- Sè l­îng SP

- ChÊt l­îng SP

- Chi phÝ SX

- Møc ®é hoµn thµnh kÕ ho¹ch SX

- Doanh thu tiªu thô

- Chi phÝ b¸n hµng

- Chi phÝ qu¶ng c¸o

- Møc ®é hµi lßng cña ng­êi tiªu dïng

- KÕt qu¶ b¸n hµng cña tõng nh©n viªn

- N¨ng suÊt lao ®éng

- Mèi quan hÖ gi÷a nh÷ng ng­êi lao ®éng

- Nh÷ng c¸ nh©n tËp thÓ ®iÓn h×nh

- Ph¸t triÓn lùc l­îng qu¶n trÞ viªn

- Tµi s¶n cña doanh nghiÖp

- KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh

- Dù tr÷

- L­u chuyÓn tiÒn tÖ

            Trªn thùc tÕ, viÖc x¸c ®Þnh ®­îc nh÷ng ®iÓm thiÕt yÕu trong kiÓm tra kh«ng ph¶i khi nµo còng dÔ dµng vµ thuËn lîi. §Ó t×m ®­îc nh÷ng néi dung kiÓm tra h÷u hiÖu, chóng ta cÇn ph¶i tr¶ lêi ®­îc nh÷ng c©u hái c¬ b¶n nh­ sau:

            - Nh÷ng ®iÓm nµo ph¶n ¶nh râ nhÊt môc tiªu cña tæ chøc?

            - Nh÷ng ®iÓm nµo ph¶n ¶nh râ nhÊt t×nh tr¹ng kh«ng ®¹t ®­îc môc tiªu?

            - Nh÷ng ®iÓm nµo ®o l­êng tèt nhÊt sù sai lÖch?

            - Nh÷ng ®iÓm nµo x¸c ®Þnh râ nhÊt tr¸ch nhiÖm cña c¸c c¸ nh©n, bé phËn cã liªn quan

            - Nh÷ng ®iÓm nµo thùc hiÖn mét c¸ch thuËn tiÖn nhÊt vµ Ýt tèn kÐm nhÊt

5.1.4.2. Møc ®é kiÓm tra

            Trong thùc tÕ ®ang cßn tån t¹i hai quan ®iÓm tr¸i ng­îc nhau vÒ kiÓm tra. Cã quan ®iÓm cho r»ng nªn kiÓm tra, hä thÝch ®­îc kiÓm tra v× th«ng qua kiÓm tra nhµ qu¶n trÞ cã thÓ ®¸nh gi¸ ®­îc chÝnh x¸c c«ng tr¹ng vµ nh÷ng nç lùc cè g¾ng cña nh÷ng ng­êi thùc hiÖn c«ng viÖc. Th«ng th­êng nh÷ng ng­êi thÝch ®­îc kiÓm tra lµ nh÷ng ng­êi lµm tèt vµ cã nhiÒu cè g¾ng nªn ®¹t ®­îc nhiÒu thµnh tÝch trong c«ng t¸c. Bªn c¹nh quan ®iÓm trªn cßn cã quan ®iÓm sî kiÓm tra nªn hä th­êng nÐ tr¸nh vµ cã nh÷ng biÓu hiÖn thiÕu hîp t¸c ®èi víi c¸c c¸n bé kiÓm tra. Th«ng th­êng ®©y lµ nh÷ng ng­êi thiÕu n¨ng lùc c«ng t¸c, thiÕu ý thøc tæ chøc kû luËt vµ hay ph¹m ph¶i khuyÕt ®iÓm trong khi lµm viÖc. Bªn c¹nh c¶n trë nµy, viÖc kiÓm tra th¸i qu¸ cßn cã thÓ g©y ra sù chèng ®èi, mÊt æn ®Þnh trong tæ chøc, dÔ g©y ra sù c¨ng th¼ng, mÊt ®oµn kÕt, ¶nh h­ëng ®Õn c¸c ho¹t ®éng trong doanh nghiÖp. ChÝnh v× vËy, cÇn ph¶i x¸c ®Þnh møc ®é vµ ph¹m vi kiÓm tra mét c¸ch khoa häc ®Ó tr¸nh hai khuynh h­íng kiÓm tra th¸i qu¸ hoÆc bu«ng láng kiÓm tra. Nãi c¸ch kh¸c, khi thiÕt lËp hÖ thèng kiÓm tra cÇn ph¶i ®¶m b¶o sù c©n ®èi tèt nhÊt gi÷a kiÓm tra vµ quyÒn tù do c¸ nh©n; gi÷a chi phÝ cho kiÓm tra vµ lîi Ých mµ kiÓm tra mang l¹i. MÆt kh¸c, c¸c yÕu tè ¶nh h­ëng tíi qu¸ tr×nh kiÓm tra lu«n cã sù thay ®æi nªn qu¸ tr×nh kiÓm tra, ph­¬ng ph¸p kiÓm tra còng ph¶i th­êng xuyªn ®æi míi cho phï hîp víi hoµn c¶nh vµ m«i tr­êng.

5.1.5.   Nh÷ng yªu cÇu ®èi víi hÖ thèng kiÓm tra

Trong qu¸ tr×nh x©y dùng c¸c hÖ thèng kiÓm tra vµ tiÕn hµnh c«ng t¸c kiÓm tra cÇn tu©n theo c¸c yªu cÇu sau ®©y:

5.1.5.1.  KiÓm tra ph¶i cã träng ®iÓm

Khi ®· x¸c ®Þnh râ môc ®Ých kiÓm tra, cÇn ph¶i x¸c ®Þnh nªn kiÓm tra ë ®©u ®Ó tËp trung sù chó ý vµo c¸c khu vùc vµ c¸c ®iÓm kiÓm tra ®ã. Th«ng th­êng ®ã lµ c¸c khu vùc ho¹t ®éng thiÕt yÕu hay x¶y ra sai sãt, tËp trung nhiÒu nguån lùc. Trªn thùc tÕ c¸c nhµ qu¶n lý ph¶i lùa chän vµ x¸c ®Þnh ph¹m vi cÇn kiÓm tra. NÕu kh«ng x¸c ®Þnh ®­îc chÝnh x¸c khu vùc träng ®iÓm, nh­ kiÓm tra trªn mét khu vùc qu¸ réng, sÏ lµm tèn kÐm thêi gian, l·ng phÝ tiÒn b¹c, nguyªn vËt liÖu vµ viÖc kiÓm tra sÏ kÐm hiÖu qu¶.

5.1.5.2.  KiÓm tra t¹i n¬i x¶y ra ho¹t ®éng vµ cã kÕ ho¹ch râ rµng

Yªu cÇu nµy ®ßi hái viÖc kiÓm tra kh«ng chØ dùa vµo c¸c sè liÖu vµ b¸o c¸o thèng kª mµ ph¶i ®­îc tiÕn hµnh ngay t¹i n¬i diÔn ra c¸c ho¹t ®éng vµ ph¶i ®­îc thùc hiÖn theo mét kÕ ho¹ch cô thÓ, râ rµng.

5.1.5.3.  KiÓm tra cÇn chó träng tíi sè l­îng nhá c¸c nguyªn nh©n

Yªu cÇu nµy nªu râ: Trong mét c¬ héi ngÉu nhiªn nhÊt ®Þnh, mét sè l­îng nhá c¸c nguyªn nh©n còng cã thÓ g©y ra ®a sè c¸c kÕt qu¶. §©y lµ mét yªu cÇu rÊt quan träng t¹o c¬ së khoa häc cho c¸c nhµ qu¶n trÞ khi hä cè g¾ng x¸c ®Þnh c¸c khu vùc ho¹t ®éng thiÕt yÕu, c¸c ®iÓm kiÓm tra thiÕt yÕu. Yªu cÇu nµy còng ®ßi hái trong qu¸ tr×nh kiÓm tra ph¶i xem xÐt kü cµng mäi nguyªn nh©n g©y nªn nh÷ng sai lÖch cña ho¹t ®éng so víi kÕ ho¹ch ®Ó cã thÓ ®Ò ra c¸c biÖn ph¸p ®iÒu chØnh cã hiÖu qu¶

5.1.5.4.  B¶n th©n ng­êi thùc hiÖn ho¹t ®éng ph¶i tù kiÓm tra

Yªu cÇu nµy ®ßi hái mçi ng­êi, mçi bé phËn ph¶i tù kiÓm tra m×nh lµ tèt nhÊt. Kh¶ n¨ng tù kiÓm tra ®Ó tù hoµn thiÖn thÓ hiÖn tr×nh ®é ph¸t triÓn cao cña mét hÖ thèng.

5.1.5.5.  KiÓm tra ph¶i ®­îc thiÕt kÕ c¨n cø trªn kÕ ho¹ch ho¹t ®éng cña tæ chøc vµ c¨n cø theo cÊp bËc cña ®èi t­îng ®­îc kiÓm tra

C¬ së ®Ó tiÕn hµnh kiÓm tra th­êng lµ dùa vµo kÕ ho¹ch. Do vËy, nã ph¶i ®­îc thiÕt kÕ theo kÕ ho¹ch ho¹t ®éng tæ chøc. MÆt kh¸c, kiÓm tra cßn cÇn ®­îc thiÕt kÕ c¨n cø theo cÊp bËc cña ®èi t­îng ®­îc kiÓm tra

5.1.5.6.  KiÓm tra ph¶i ®­îc thiÕt kÕ theo ®Æc ®iÓm c¸ nh©n c¸c nhµ qu¶n trÞ

KiÓm tra nh»m gióp nhµ qu¶n lý n¾m ®­îc nh÷ng g× ®ang x¶y ra, cho nªn nh÷ng th«ng tin thu thËp ®­îc trong qu¸ tr×nh kiÓm tra ph¶i ®­îc nhµ qu¶n lý th«ng hiÓu. Nh÷ng th«ng tin hay c¸ch diÔn ®¹t th«ng tin kiÓm tra mµ nhµ qu¶n lý kh«ng hiÓu ®­îc, th× hä sÏ kh«ng thÓ sö dông, vµ do ®ã sù kiÓm tra sÏ kh«ng cßn t¸c dông.

5.1.5.7.  KiÓm tra ph¶i c«ng khai, kh¸ch quan, chÝnh x¸c

Qu¸ tr×nh qu¶n trÞ dÜ nhiªn lµ bao gåm nhiÒu yÕu tè chñ quan cña nhµ qu¶n trÞ, nh­ng viÖc xem xÐt c¸c bé phËn cÊp d­íi cã lµm tèt c«ng viÖc hay kh«ng, kh«ng thÓ lµ sù ph¸n ®o¸n chñ quan. NÕu nh­ thùc hiÖn kiÓm tra víi nh÷ng ®Þnh kiÕn cã s½n sÏ kh«ng cho chóng ta cã ®­îc nh÷ng nhËn xÐt vµ ®¸nh gi¸ ®óng møc vÒ ®èi t­îng ®­îc kiÓm tra, kÕt qu¶ kiÓm tra sÏ bÞ sai lÖch vµ sÏ lµm cho tæ chøc gÆp ph¶i nh÷ng tæn thÊt lín

5.1.5.8.  HÖ thèng kiÓm tra ph¶i phï hîp víi nÒn v¨n ho¸ cña tæ chøc

§Ó viÖc kiÓm tra cã hiÖu qu¶ cao cÇn x©y dùng mét quy tr×nh vµ c¸c nguyªn t¾c kiÓm tra phï hîp víi nÐt v¨n ho¸ cña doanh nghiÖp. NÕu nhµ qu¶n trÞ trong tæ chøc cã phong c¸ch l·nh ®¹o d©n chñ, nh©n vien lµm viÖc tù gi¸c, lu«n s¸ng t¹o vµ cã tinh thÇn tr¸ch nhiÖm th× viÖc kiÓm tra ho¹t ®éng cña cÊp d­íi vµ nh©n viªn kh«ng nªn thùc hiÖn qu¸ th­êng xuyªn. Ng­îc l¹i, nÕu nh©n viªn cÊp d­íi quen lµm viÖc víi c¸c nhµ qu¶n trÞ cã phong c¸ch ®éc ®o¸n, th­êng xuyªn chØ ®¹o chÆt chÏ, chi tiÕt vµ nh©n viªn cã tÝnh û l¹i, kh«ng cã kh¶ n¨ng linh ho¹t th× kh«ng thÓ ¸p dông c¸ch kiÓm tra, trong ®ã nhÊn m¹nh ®Õn sù tù gi¸c hay tù ®iÒu chØnh cña mçi ng­êi.

5.1.5.9.  KiÓm tra ph¶i hiÖu qu¶, tiÕt kiÖm

C¸c kü thuËt vµ c¸ch tiÕp cËn kiÓm tra ®­îc coi lµ cã hiÖu qu¶ khi chóng cã kh¶ n¨ng lµm s¸ng tá nguyªn nh©n vµ ®iÒu chØnh nh÷ng sai lÖch tiÒm tµng vµ thùc tÕ so víi kÕ ho¹ch víi møc chi phÝ nhá nhÊt. Yªu cÇu nµy ®ßi hái lîi Ých cña kiÓm tra ph¶i t­¬ng xøng víi chi phÝ cho nã. MÆc dï yªu cÇu nµy lµ ®¬n gi¶n nh­ng khã trong thùc hµnh. Th«ng th­êng c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i bá ra nhiÒu chi phÝ tèn kÐm cho c«ng t¸c kiÓm tra nh­ng kÕt qu¶ thu ®­îc do kiÓm tra l¹i kh«ng t­¬ng xøng.

5.1.5.10.  KiÓm tra ph¶i ®­a ®Õn hµnh ®éng

Dùa vµo kÕt qu¶ kiÓm tra nhµ qu¶n lý ph¶i hµnh ®éng. Cã thÓ ®ã lµ s¾p xÕp l¹i tæ chøc, ®iÒu chØnh l¹i kÕ ho¹ch, c¾t gi¶m chi tiªu, ®µo t¹o l¹i nh©n viªn, thay ®æi phong c¸ch l·nh ®¹o.

NÕu nhËn ra sai lÖch so víi kÕ ho¹ch ®Æt ra mµ kh«ng ®iÒu chØnh, th× viÖc kiÓm tra mÊt t¸c dông, ý nghÜa.

5.1.5.11.  KiÓm tra ph¶i ®ång bé, linh ho¹t ®a d¹ng

Muèn cho viÖc kiÓm tra ®em l¹i hiÖu qu¶ thiÕt thùc th× cÇn tiÕn hµnh ®ång bé ë nhiÒu kh©u, kÕt hîp nhiÒu ph­¬ng ph¸p víi nhau. C¸c ph­¬ng ph¸p kiÓm tra, h×nh thøc kiÓm tra còng ph¶i ®­îc ¸p dông linh ho¹t, uyÓn chuyÓn, phï hîp víi tõng ®èi t­îng, quy m«, môc ®Ých cña kiÓm tra.

5.2.      Qu¸ tr×nh kiÓm tra

Qu¸ tr×nh kiÓm tra ®­îc ph¶n ¸nh qua ®Þnh nghÜa cña Robert J.Mockless: “KiÓm tra trong qu¶n trÞ lµ cè g¾ng mét c¸ch cã hÖ thèng ®Ó x¸c ®Þnh c¸c tiªu chuÈn so víi môc tiªu kÕ ho¹ch, thiÕt kÕ hÖ thèng th«ng tin ph¶n håi, so s¸nh sù thùc hiÖn víi c¸c tiªu chuÈn, x¸c ®Þnh vµ ®o l­êng møc ®é sai lÖch vµ thùc hiÖn viÖc ®iÒu chØnh ®Ó ®¶m b¶o r»ng mäi nguån lùc ®· sö dông mét c¸ch cã hiÖu qu¶ nhÊt trong viÖc thùc hiÖn môc tiªu”.

Qua ®Þnh nghÜa trªn, ta thÊy qu¸ tr×nh kiÓm tra gåm 3 giai ®o¹n:

                                                                         Cã

                                                          Kh«ng

S¬ ®å 5.3: TiÕn tr×nh kiÓm tra

5.2.1.   X©y dùng hÖ thèng c¸c tiªu chuÈn vµ ph­¬ng ph¸p kiÓm tra

Ø

Kh¸i niÖm tiªu chuÈn kiÓm tra:

Tiªu chuÈn kiÓm tra lµ nh÷ng chuÈn mùc mµ c¸c c¸ nh©n, tËp thÓ vµ doanh nghiÖp ph¶i thùc hiÖn ®Ó ®¶m b¶o cho toµn bé doanh nghiÖp ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶.

C¸c tiªu chuÈn cña kiÓm tra rÊt phong phó do tÝnh chÊt ®Æc thï cña doanh nghiÖp, c¸c bé phËn vµ con ng­êi; do sù ®a d¹ng cña c¸c s¶n phÈm vµ dÞch vô ®­îc t¹o ra vµ do cã v« vµn c¸c kÕ ho¹ch, ch­¬ng tr×nh ®­îc x©y dùng. ChÝnh v× vËy, ®Ó t¹o ra hiÖu qu¶ cho kiÓm tra th× c¸c tiªu chuÈn ®Ò ra ph¶i hîp lý vµ cã kh¶ n¨ng thùc hiÖn ®­îc trªn thùc tÕ. X©y dùng mét hÖ thèng tiªu chuÈn v­ît qu¸ kh¶ n¨ng thùc hiÖn råi sau ®ã ph¶i ®iÒu chØnh h¹ thÊp bít c¸c tiªu chuÈn nµy lµ mét ®iÒu nªn tr¸nh ngay tõ ®Çu.

NÕu nhµ qu¶n trÞ biÕt c¸ch x¸c ®Þnh tiªu chuÈn mét c¸ch thÝch hîp, ®ång thêi n¾m v÷ng kü thuËt nhËn ®Þnh xem thùc sù cÊp d­íi ®ang lµm g×, ®ang ®øng ë chç nµo th× viÖc ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc t­¬ng ®èi dÔ dµng.

Ø

C¸c d¹ng tiªu chuÈn cña kiÓm tra:

   - C¸c tiªu chuÈn ®Þnh tÝnh (kh«ng thÓ hiÖn b»ng c¸c con sè cô thÓ) vµ ®Þnh l­îng (cã thÓ biÓu diÔn b»ng con sè).

- C¸c môc tiªu cña doanh nghiÖp, lÜnh vùc, bé phËn vµ con ng­êi. Môc tiªu lµ nh÷ng tiªu chuÈn kiÓm tra tèt nhÊt v× ®ã lµ th­íc ®o sù thµnh c«ng cña c¸c kÕ ho¹ch; lµ c¨n cø ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp vµ møc ®é hoµn thµnh nghÜa vô ®­îc giao cña c¸c tËp thÓ, c¸c ph©n hÖ vµ c¸ nh©n. C¸c môc tiªu cÇn  cè g¾ng thÓ hiÖn d­íi d¹ng ®Þnh l­îng, b»ng nh÷ng chØ tiªu cô thÓ.

- C¸c tiªu chuÈn thùc hiÖn ch­¬ng tr×nh: §©y lµ c¬ së ®Ó ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c¸c ch­¬ng tr×nh môc tiªu nh­ ch­¬ng tr×nh ph¸t triÓn s¶n phÈm míi, ch­¬ng tr×nh c¶i tiÕn chÊt l­îng s¶n phÈm, ch­¬ng tr×nh thay ®æi nh·n hiÖu

- C¸c chØ tiªu chÊt l­îng ®èi víi s¶n phÈm vµ dÞch vô

- C¸c ®Þnh møc kinh tÕ - kü thuËt ®èi víi qu¸ tr×nh s¶n xuÊt vµ ph©n phèi s¶n phÈm

- C¸c tiªu chuÈn vÒ vèn: §©y lµ nh÷ng chØ tiªu ®o l­êng sù thùc hiÖn vèn ®Çu t­ trong c¸c doanh nghiÖp nh­ kho¶n thu håi trªn vèn ®Çu t­, tû lÖ gi÷a c¸c kho¶n nî hiÖn cã víi tµi s¶n hiÖn cã…

- C¸c tiªu chuÈn thu nhËp: Nh­ kho¶n thu nhËp trªn mét km xe kh¸ch chë kh¸ch, sè tiÒn thu ®­îc trªn mét tÊn hµng b¸n ®­îc…

Trong qu¸ tr×nh x©y dùng c¸c tiªu chuÈn kiÓm tra cÇn chó ý tíi mét sè yªu cÇu:

- CÇn cè g¾ng l­îng ho¸ c¸c tiªu chuÈn kiÓm tra

- Sè l­îng tiªu chuÈn kiÓm tra cÇn cã giíi h¹n trong møc cÇn thiÕt

- Cã sù tham gia réng r·i cña nh÷ng ng­êi thùc hiÖn trong qu¸ tr×nh x©y dùng c¸c tiªu chuÈn kiÓm tra cho ho¹t ®éng cña chÝnh hä

- C¸c tiªu chuÈn cÇn ph¶i linh ho¹t phï hîp víi ®Æc ®iÓm cña tõng doanh nghiÖp, tõng bé phËn, con ng­êi trong doanh nghiÖp.

Ø

Lùa chän ph­¬ng ph¸p kiÓm tra:

Trªn thùc tÕ cã nhiÒu ph­¬ng ph¸p kiÓm tra kh¸c nhau nh­: KiÓm tra toµn bé, kiÓm tra chän mÉu, kiÓm tra b»ng thiÕt bÞ, kiÓm tra b»ng trùc quan... Mçi ph­¬ng ph¸p kiÓm tra ®Òu cã tÝnh hai mÆt, bªn c¹nh nh÷ng ­u ®iÓm, cßn cã nh÷ng nh­îc ®iÓm. ChÝnh v× vËy, cÇn ph¶i lùa chän ph­¬ng ph¸p kiÓm tra mét c¸ch chÝnh x¸c vµ phï hîp víi ®iÒu kiÖn cña doanh nghiÖp trong tõng thêi kú cô thÓ

5.2.2.   §o l­êng vµ ®èi chiÕu víi tiªu chuÈn

NÕu c¸c tiªu chuÈn ®­îc v¹ch ra mét c¸ch thÝch hîp vµ nÕu cã c¸c ph­¬ng tiÖn ®Ó x¸c ®Þnh mét c¸ch chÝnh x¸c r»ng cÊp d­íi ®ang lµm g×, c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ ®¸nh gi¸ thµnh qu¶ thùc tÕ cña nh÷ng nh©n viªn d­íi quyÒn cña hä. Tuy nhiªn, viÖc ®¸nh gi¸ ®ã kh«ng ph¶i bao giê còng thùc hiÖn ®­îc. Cã nhiÒu ho¹t ®éng khã cã thÓ ®­a ra c¸c tiªu chuÈn chÝnh x¸c vµ cã nhiÒu ho¹t ®éng khã cho sù ®o l­êng

Ø

§o l­êng sù thùc hiÖn:

             ViÖc ®o l­êng kÕt qu¶ thùc hiÖn kÕ ho¹ch trªn thùc tÕ cÇn ph¶i ®¶m b¶o c¸c yªu cÇu c¬ b¶n sau:

            - Ph¶i c¨n cø vµo nh÷ng tiªu chuÈn ®Æt ra ®Ó ®¸nh gi¸ kÕt qu¶

- ViÖc ®o l­êng ®­îc tiÕn hµnh t¹i c¸c khu vùc ho¹t ®éng thiÕt yÕu vµ c¸c ®iÓm kiÓm tra thiÕt yÕu trªn c¬ së néi dung ®· ®­îc x¸c ®Þnh

- Ph¶i ®¶m b¶o tÝnh kh¸ch quan trong ®o l­êng. Muçn vËy, ph¶i x¸c ®Þnh râ tr¸ch nhiÖm, th¸i ®é cña c¸c cÊp qu¶n trÞ, kh«ng ®­îc thµnh kiÕn, ®éc ®o¸n, tr¸nh buéc téi, bÊt c«ng, tr¸nh nhËn ®Þnh chñ quan khi ch­a cã ®ñ c¬ së

- §¶m b¶o võa cã lîi cho doanh nghiÖp, võa cã lîi cho c¸ nh©n, bé phËn. Th«ng qua kiÓm tra, qu¶n trÞ viªn cÊp cao ®¸nh gi¸ ®­îc n¨ng lùc cña cÊp qu¶n trÞ viªn cÊp d­íi. §ång thêi, ®èi víi cÊp qu¶n trÞ viªn cÊp d­íi cã thÓ qua ®o l­êng kh¼ng ®Þnh ®­îc vÞ trÝ cña m×nh, nhËn thøc ®­îc nh÷ng thiÕu sãt, h¹n chÕ ®Ó cã biÖn ph¸p kh¾c phôc kÞp thêi.

ViÖc ®o l­êng chÝnh x¸c kÕt qu¶ thùc tÕ sÏ mang l¹i nh÷ng lîi Ých rÊt lín ®ã lµ:

- §Ó dù b¸o ®­îc nh÷ng sai lÖch tr­íc khi chóng trë nªn trÇm träng, ngoµi kÕt qu¶ cuèi cïng cña ho¹t ®éng, viÖc ®o l­êng nhiÒu khi ph¶i ®­îc thùc hiÖn ®èi víi ®Çu vµo cña ho¹t ®éng, kÕt qu¶ cña tõng giai ®o¹n ho¹t ®éng, nh÷ng dÊu hiÖu vµ thay ®æi cã thÓ ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶ ho¹t ®éng nh»m cã t¸c ®éng ®iÒu chØnh kÞp thêi

             - §Ó rót ra ®­îc nh÷ng kÕt luËn ®óng ®¾n vÒ ho¹t ®éng vµ kÕt qu¶ thùc hiÖn còng nh­ nguyªn nh©n cña nh÷ng sai lÖch, viÖc ®o l­êng ®­îc lÆp ®i lÆp l¹i b»ng nh÷ng c«ng cô hîp lý.

- V× ng­êi tiÕn hµnh gi¸m s¸t, ®o l­êng sù thùc hiÖn víi ng­êi ®¸nh gi¸ vµ ra quyÕt ®Þnh ®iÒu chØnh cã thÓ kh¸c nhau nªn ph¶i x©y dùng ®­îc mèi quan hÖ truyÒn thèng hîp lý gi÷a hä

Ø

§¸nh gi¸, ®èi chiÕu víi tiªu chuÈn:

§¸nh gi¸ lµ sù xem xÐt sù phï hîp gi÷a kÕt qu¶ ®o l­êng so víi tiªu chuÈn. NÕu sù thùc hiÖn phï hîp víi c¸c tiªu chuÈn, nhµ qu¶n trÞ cã thÓ kÕt luËn mäi viÖc vÉn diÔn ra theo ®óng kÕ ho¹ch vµ kh«ng cÇn sù ®iÒu chØnh. Ng­îc l¹i, nÕu kÕt qu¶ thùc hiÖn kh«ng phï hîp víi tiªu chuÈn th× cÇn ®iÒu chØnh. Khi ®ã, ng­êi ta tiÕn hµnh ph©n tÝch nguyªn nh©n cña sù sai lÖch vµ nh÷ng hËu qu¶ cña nã ®èi víi ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp ®Ó ®i tíi kÕt luËn cã cÇn tiÕn hµnh ®iÒu chØnh hay kh«ng vµ nÕu cÇn th× x©y dùng ®­îc mét ch­¬ng tr×nh ®iÒu chØnh cã hiÖu qu¶.

NÕu c¸c tiªu chuÈn ®­îc v¹ch ra mét c¸ch thÝch hîp vµ nÕu c¸c ph­¬ng tiÖn ®o l­êng cã kh¶ n¨ng x¸c ®Þnh mét c¸ch chÝnh x¸c kÕt qu¶ ho¹t ®éng th× viÖc ®¸nh gi¸ sù thùc hiÖn thùc tÕ hoÆc t­¬ng lai lµ c«ng viÖc t­¬ng ®èi dÔ dµng. Tuy nhiªn, cã nhiÒu ho¹t ®éng khã x¸c ®Þnh ®­îc tiªu chuÈn chÝnh x¸c vµ còng khã ®o l­êng, dù b¸o sù thùc hiÖn

5.2.3.   TiÕn hµnh ®iÒu chØnh c¸c sai lÖch hoÆc c¸c tiªu chuÈn

§iÒu chØnh lµ nh÷ng t¸c ®éng bæ sung trong qu¸ tr×nh qu¶n trÞ ®Ó kh¾c phôc nh÷ng sai lÖch gi÷a viÖc thùc hiÖn ho¹t ®éng trªn thùc tÕ so víi môc tiªu, kÕ ho¹ch ®· ®Ò ra nh»m kh«ng ngõng c¶i tiÕn chÊt l­îng ho¹t ®éng

Th«ng qua viÖc ®o l­êng vµ ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ ë b­íc trªn, chóng ta sÏ x¸c ®Þnh ®­îc cÇn ph¶i ¸p dông nh÷ng biÖn ph¸p g×, ë ®©u, lµm nh­ thÕ nµo ®Ó ®¶m b¶o cho viÖc thùc hiÖn c¸c ho¹t ®éng ngµy cµng ®em l¹i kÕt qu¶ cao h¬n.

ViÖc ®iÒu chØnh c¸c sai lÖch trong thùc tÕ cã thÓ tiÕn hµnh theo c¸c h­íng: §iÒu chØnh kÕ ho¹ch, thay ®æi môc tiªu, söa ®æi c«ng t¸c tæ chøc, t¨ng c­êng nh©n viªn, lùa chän bè trÝ l¹i nh©n sù, t¨ng c­êng huÊn luyÖn, båi d­ìng nh©n viªn, ®×nh chØ, c¸ch thøc…

§iÒu chØnh lµ cÇn thiÕt nh­ng cÇn ph¶i ®¶m b¶o c¸c yªu cÇu:

- ChØ ®iÒu chØnh khi thùc sù cÇn

- §iÒu chØnh ®óng møc ®é, tr¸nh g©y t¸c dông xÊu

- Ph¶i tÝnh tíi hËu qu¶ sau khi ®iÒu chØnh

- Tr¸nh ®Ó lì thêi c¬, tr¸nh b¶o thñ

- Tuú ®iÒu kiÖn mµ sö dông ph­¬ng ph¸p ®iÒu chØnh cho hîp lý

Mét c¸ch thÓ hiÖn kh¸c, qu¸ tr×nh kiÓm tra ®­îc ph©n chia thµnh 6 b­íc víi “®Çu vµo” lµ kÕt qu¶ thùc tÕ ®· ®¹t vµ “®Çu ra” lµ kÕt qu¶ mong muèn sau khi ®iÒu chØnh.

S¬ ®å 5.4. C¸c b­íc kiÓm tra

XÐt tæng qu¸t h¬n, kiÓm tra kh«ng ®¬n thuÇn chØ lµ viÖc kiÓm chøng kÕt qu¶ sau khi ®· thùc hiÖn; mµ lµ qu¸ tr×nh chñ ®éng kiÓm tra tõ tr­íc khi thùc hiÖn (kiÓm tra ®Çu vµo), kiÓm tra trong khi ®ang thùc hiÖn (kiÓm tra hiÖn hµnh) vµ kiÓm tra sau khi thùc hiÖn (kiÓm tra ®Çu ra, kiÓm tra kÕt qu¶). KiÓm tra tr­íc khi thùc hiÖn nh»m tr¸nh sai lÇm ngay tõ ®Çu, dùa vµo c¸c th«ng tin míi nhÊt vÒ c¸c yÕu tè cña m«i tr­êng kinh doanh (bªn ngoµi vµ bªn trong doanh nghiÖp) ®Ó ®èi chiÕu víi kÕ ho¹ch ®· lËp; qua ®ã kÞp thêi ®iÒu chØnh cho phï hîp. KiÓm tra trong khi thùc hiÖn nh»m th¸o gì nh÷ng trë ng¹i, v­íng m¾c n¶y sinh, qua theo dâi trùc tiÕp nh÷ng diÔn biÕn trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn.

S¬ ®å 5.5: Chu tr×nh kiÓm tra

Trong qu¸ tr×nh kiÓm tra, cÇn l­u ý thªm c¸c vÊn ®Ò:

- uû quyÒn trong kiÓm tra: Trong tr­êng hîp ng­êi qu¶n trÞ kh«ng thÓ trùc tiÕp thùc hiÖn viÖc kiÓm tra, cÇn uû quyÒn cho ng­êi kh¸c trªn nguyªn t¾c ®¶m b¶o t­¬ng xøng gi÷a tr¸ch nhiÖm víi quyÒn h¹n ®­îc giao.

- Thêi ®iÓm vµ thêi h¹n kiÓm tra: Chän thêi ®iÓm kiÓm tra thÝch hîp sÏ gióp ph¸t hiÖn kÞp thêi c¸c sai lÖch, gi¶m tæn thÊt. X¸c ®Þnh thêi h¹n kiÓm tra hîp lý sÏ t¹o m«i tr­êng æn ®Þnh cho ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp; tr¸nh lµm s¬ sµi hoÆc qu¸ kÐo dµi.

- Quy ®Þnh ng­êi cã tr¸ch nhiÖm kiÓm tra vµ ng­êi cã tr¸ch nhiÖm xö lý c¸c kÕt qu¶ kiÓm tra (qua ®ã cã ch­¬ng tr×nh ®iÒu chØnh).

5.3.      C¸c h×nh thøc vµ kü thuËt kiÓm tra

5.3.1.   C¸c h×nh thøc kiÓm tra

C¸c h×nh thøc kiÓm tra rÊt ®a d¹ng vµ cã thÓ ®­îc ph©n lo¹i theo nhiÒu tiªu chÝ kh¸c nhau nh­ qu¸ tr×nh hµnh ®éng, theo møc ®é tæng qu¸t cña néi dung kiÓm tra, theo tÇn suÊt cña c¸c cuéc kiÓm tra, theo chñ thÓ tiÕn hµnh kiÓm tra.

Ø

C¸c h×nh thøc kiÓm tra xem xÐt theo qu¸ tr×nh ho¹t ®éng:

Theo tiªu chÝ nµy, kiÓm tra bao gåm nh÷ng d¹ng c¬ b¶n ®ã lµ:

- KiÓm tra tr­íc ho¹t ®éng: H×nh thøc kiÓm tra nµy dïng ®Ó ®¶m b¶o nguån lùc cÇn thiÕt cho mét ho¹t ®éng nµo ®ã ®· ®­îc ghi vµo ng©n s¸ch vµ ®­îc chuÈn bÞ ®Çy ®ñ c¶ vÒ sè l­îng, chñng lo¹i, chÊt l­îng vµ ®Õn n¬i quy ®Þnh.

- KiÓm tra trong ho¹t ®éng: Lµ theo dâi c¸c ho¹t ®éng ®ang diÔn ra ®Ó ®¶m b¶o ch¾c ch¾n r»ng mäi c¸i ®Òu h­íng ®Õn c¸c môc tiªu. Nh÷ng tiªu chuÈn chØ ®¹o ho¹t ®éng ®ang diÔn ra ®­îc rót ra tõ nh÷ng phÇn m« t¶ c«ng viÖc vµ tõ nh÷ng chÝnh s¸ch ®­îc h×nh thµnh tõ chøc n¨ng lËp kÕ ho¹ch. ViÖc kiÓm tra trong ho¹t ®éng ®­îc thùc hiÖn chñ yÕu b»ng nh÷ng ho¹t ®éng gi¸m s¸t cña nh÷ng nhµ qu¶n trÞ.

- KiÓm tra sau ho¹t ®éng: Lµ h×nh thøc kiÓm tra, ®o l­êng kÕt qu¶ cuèi cïng cña ho¹t ®éng

Ø

Theo møc ®é tæng qu¸t cña néi dung kiÓm tra:

Theo c¸ch ph©n lo¹i nµy, cã c¸c h×nh thøc kiÓm tra c¬ b¶n ®ã lµ:

- KiÓm tra toµn bé: Nh»m ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn môc tiªu, kÕ ho¹ch cña doanh nghiÖp mét c¸ch tæng thÓ

- KiÓm tra bé phËn: Lµ kiÓm tra ®èi víi tõng lÜnh vùc, bé phËn, ph©n hÖ cô thÓ cña doanh nghiÖp

- KiÓm tra c¸ nh©n:  KiÓm tra ®èi víi nh÷ng con ng­êi cô thÓ trong doanh nghiÖp

Ø

Theo tÇn suÊt cña c¸c cuéc kiÓm tra:

Víi c¸ch ph©n lo¹i nµy, chóng ta cã c¸c lo¹i kiÓm tra ®ã lµ:

- KiÓm tra ®ét xuÊt: Lµ kiÓm tra kh«ng theo ®Þnh kú ®Þnh s½n

- KiÓm tra ®Þnh kú: Lµ kiÓm tra ®­îc thùc hiÖn theo kÕ ho¹ch ®· ®Þnh trong tõng thêi gian vµ tËp trung vµo mét sè chøc n¨ng qu¶n trÞ

- KiÓm tra liªn tôc: Lµ gi¸m s¸t th­êng xuyªn trong mäi thêi ®iÓm, víi mäi cÊp, mäi ®èi t­îng, mäi kh©u vµ mäi néi dung kiÓm tra

Ø

Theo mèi quan hÖ gi÷a chñ thÓ vµ ®èi t­îng kiÓm tra:

- KiÓm tra lµ ho¹t ®éng kiÓm tra cña l·nh ®¹o doanh nghiÖp vµ c¸n bé chuyªn nghiÖp ®èi víi ®èi t­îng qu¶n lý

- Tù kiÓm tra lµ viÖc ph¸t triÓn nh÷ng nhµ qu¶n trÞ vµ nh©n viªn cã n¨ng lùc vµ ý thøc kû luËt cao; cã kh¶ n¨ng gi¸m s¸t b¶n th©n vµ ¸p dông thµnh th¹o kiÕn thøc, kü n¨ng, kü x¶o ®Ó hoµn thµnh c¸c môc tiªu, kÕ ho¹ch víi hiÖu qu¶ cao.

5.3.2.   C¸c kü thuËt kiÓm tra

C¸c kü thuËt kiÓm tra lµ nh÷ng c«ng cô, ph­¬ng tiÖn ®Ó tiÕn hµnh c«ng t¸c kiÓm tra. Theo thêi gian, víi sù tiÕn bé cña khoa häc qu¶n trÞ vµ c«ng nghÖ tin häc, hµng lo¹t c¸c c«ng cô, ph­¬ng tiÖn hiÖn ®¹i ®· ra ®êi ®¸p øng yªu cÇu n©ng cao hiÖu qu¶ cña kiÓm tra trong qu¶n trÞ kinh doanh.

5.3.2.1. C¸c c«ng cô kiÓm tra truyÒn thèng

Ø

C¸c d÷ liÖu thèng kª

C¸c d÷ liÖu thèng kª dï mang tÝnh lÞch sö hay dù ®o¸n ®Òu rÊt quan träng ®èi víi c«ng t¸c kiÓm tra. Chóng ph¶n ¸nh râ rµng kÕt qu¶ thùc hiÖn kÕ ho¹ch trong tõng lÜnh vùc hay toµn bé ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp (lç, l·i, doanh sè, gi¸ cao, chi phÝ, kh¶ n¨ng thu håi vèn ®Çu t­, n¨ng suÊt,t×nh h×nh s¶n xuÊt s¶n phÈm v.v...). H¬n thÕ n÷a, c¸c d÷ liÖu thèng kª qua ph©n tÝch sÏ cho thÊy xu thÕ vËn ®éng cña c¸c sù vËt, hiÖn t­îng vµ do ®ã lµ c«ng cô h÷u hiÖu cho kiÓm tra dù b¸o.

C¸c d÷ liÖu thèng kª cã thÓ ®­îc thÓ hiÖn d­íi nhiÒu d¹ng (nh­ biÓu, b¶ng). Muèn cho c¸c d÷ liÖu trë nªn cã ý nghÜa, ngay c¶ khi chóng ®­îc thÓ hiÖn trªn c¸c biÓu ®å còng cÇn s¸ng tá ®­îc nh÷ng vÊn ®Ò nhÊt ®Þnh. Ch¼ng h¹n viÖc t¨ng hoÆc gi¶m3% hay 5% chi phÝ so víi kÕ ho¹ch cã ý nghÜa g× ? Sù sai lÖch ®ã nghiªm träng tíi møc nµo? §iÒu g× cã thÓ x¶y ra trong thêi gian tíi? Ai chÞu tr¸ch nhiÖm? v.v...

Cã b¶y d¹ng biÓu ®å ®­îc sö dông réng r·i trong kiÓm tra:

- BiÓu ®å nh©n qu¶: Th­êng ®­îc dïng ®Ó minh ho¹ c¸c nguyªn nh©n cña mét vÊn ®Ò nhÊt ®Þnh vµ nhãm chóng l¹i theo cÊp lo¹i.

- L­u ®å (hay biÓu ®å dßng qu¸ tr×nh): Lµ sù tr×nh bµy b»ng h×nh ¶nh c¸c b­íc trong mét qu¸ tr×nh.

- BiÓu ®å Pareto: §­îc sö dông theo tËp hîp d÷ liÖu ®Ó ph©n cÊp c¸c nguyªn nh©n sao cho cã thÓ chØ ra ®­îc c¸c møc ®é ­u tiªn. øng dông cña chóng t¹o ra quy t¾c 80 - 20, trong ®ã chØ ra r»ng 80% vÊn ®Ò xuÊt ph¸t tõ 20% c¸c nguyªn nh©n.

- BiÓu ®å khuynh h­íng: Cho thÊy sù biÕn thiªn cña kÕt qu¶ ho¹t ®éng trong mét giai ®o¹n.

- BiÓu ®å ph©n bè: Dïng ®Ó ®o tÇn sè xuÊt hiÖn mét vÊn ®Ò nµo ®ã, vÝ dô nh­ mét ®oµn tµu ho¶ khëi hµnh trÔ m­êi phót bao nhiªu lÇn so víi trÔ n¨m phót, hay s¸u phót.

- BiÓu ®å ph©n t¸n: Minh ho¹ mèi quan hÖ gi÷a hai biÕn sè, nh­ chiÒu cao vµ träng l­îng. Khi mét biÕn gia t¨ng th× biÕn kia sÏ bÞ ¶nh h­ëng ra sao.

- BiÓu ®å kiÓm tra: Lµ c«ng cô tiªn tiÕn nhÊt trong b¶y lo¹i, ®­îc dïng ®Ó ph¶n ¸nh sù biÕn ®æi trong hÖ thèng. Chóng lµ c¸c biÓu ®å khuynh h­íng víi c¸c giíi h¹n trªn vµ d­íi ®­îc x¸c ®Þnh theo thèng kª. Chõng nµo c¸c biÕn sè cña qu¸ tr×nh r¬i vµo bªn trong giíi h¹n, hÖ thèng ®­îc coi lµ “n»m” trong tÇm kiÓm so¸t.

Trong doanh nghiÖp cã rÊt nhiÒu lo¹i d÷ liÖu thèng kª, nh­ng mét trong nh÷ng d÷ liÖu thèng kª quan träng nhÊt ®­îc cung cÊp th«ng qua c¸c b¸o c¸o kÕ to¸n tµi chÝnh.

Ø

C¸c b¶n b¸o c¸o kÕ to¸n tµi chÝnh

B¸o c¸o tµi chÝnh lµ nh÷ng b¶n ph©n tÝch tæng hîp nhÊt vÒ t×nh h×nh tµi chÝnh nh­ tµi s¶n, c«ng nî còng nh­ kÕt qu¶ kinh doanh trong kú cña doanh nghiÖp.

C¸c b¸o c¸o tµi chÝnh ®­îc sö dông ®Ó theo dâi gi¸ trÞ tiÒn tÖ cña c¸c s¶n phÈm vµ dÞch vô vµo vµ ra khái doanh nghiÖp, nã lµ c«ng cô ®Ó gi¸m s¸t ba ®iÒu kiÖn tµi chÝnh chñ yÕu cña doanh nghiÖp lµ:

- Kh¶ n¨ng thanh to¸n cña doanh nghiÖp

- §iÒu kiÖn tµi chÝnh chung cña doanh nghiÖp (c©n b»ng gi÷a c¸c kho¶n nî vµ cã)

- Kh¶ n¨ng sinh lîi cña doanh nghiÖp

Tuú thuéc vµo tõng doanh nghiÖp, c¸c b¸o c¸o tµi chÝnh cã thÓ ®­îc lËp cho hµng n¨m, hµng quý, hµng th¸ng.

Ø

Ng©n quü

Ng©n quü lµ mét trong nh÷ng c«ng cô kiÓm tra l©u ®êi nhÊt vµ ®­îc sö dông réng r·i nhÊt.

Nh÷ng ®iÒu kiÖn ®Ó kiÓm tra ng©n quü cã hiÖu qu¶ lµ:

- ViÖc lËp vµ qu¶n lý ng©n quü ph¶i thu hót ®­îc sù quan t©m ®Æc biÖt cña c¶ nh÷ng nhµ l·nh ®¹o doanh nghiÖp vµ nh÷ng qu¶n trÞ viªn cÊp d­íi.

- Ph¶i x¸c ®Þnh ®­îc nh÷ng tiªu chuÈn hîp lý ®Ó dùa vµo ®ã, c¸c ch­¬ng tr×nh vµ c«ng viÖc cã thÓ chuyÓn thµnh nhu cÇu vÒ lao ®éng, chi phÝ ho¹t ®éng, chi phÝ vÒ vèn, vÒ thêi gian, kh«ng gian vµ c¸c nguån lùc kh¸c.

- Cã ®­îc mét hÖ thèng th«ng tin ph¶n håi cã hiÖu qu¶ ®Ó biÕt ®­îc c¸c ng©n quü ®ang vµ sÏ ®­îc thùc hiÖn nh­ thÕ nµo.

Ø

C¸c b¸o c¸o vµ ph©n tÝch chuyªn m«n

C¸c b¶n b¸o c¸o vµ ph©n tÝch chuyªn m«n th­êng ®­îc sö dông trong ph¹m vi c¸c vÊn ®Ò riªng lÎ cã tÇm quan träng ®Æc biÖt ®èi víi doanh nghiÖp. Nhê c¸c b¶n b¸o c¸o vµ ph©n tÝch chuyªn m«n mµ c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ ph¸t hiÖn ®­îc nguyªn nh©n s©u xa cña nh÷ng sai lÖch mµ kh«ng mét b¶n b¸o c¸o thèng kª nµo cã thÓ ph¶n ¸nh ®Çy ®ñ, vµ dù b¸o ®­îc nh÷ng vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt, nh÷ng c¬ héi cÇn ph¶i tËn dông.

5.3.2.2. C¸c c«ng cô kiÓm tra hiÖn ®¹i

Ø

Ph­¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ vµ kiÓm tra ch­¬ng tr×nh (Program Evaluation and Review Technique - PERT)

D¹ng ®Çu tiªn cña ph­¬ng ph¸p nµy lµ c¸c hÖ thèng biÓu ®å ®­îc ®­a ra bëi Herry  Gantt tõ ®Çu thÕ kû XX vµ ®­îc coi lµ mét cuéc c¸ch m¹ng trong qu¶n lý. Ngµy nay PERT kh«ng cßn chØ ¸p dông trong v¨n phßng cña c¸c dù ¸n chuyªn m«n cña H¶i qu©n Mü mµ ®· trë thµnh c«ng cô chÝnh trong viÖc lËp kÕ ho¹ch vµ kiÓm tra trong mäi hÖ thèng tõ c¸c doanh nghiÖp ®Õn c¸c c¬ quan qu¶n lý nhµ n­íc. Theo ph­¬ng ph¸p nµy mçi c«ng viÖc cÇn mét nót vµ ®­îc tr×nh bµy d­íi d¹ng mét biÓu ®å thÓ hiÖn tÝnh liªn tôc  c¸c mèi liªn hÖ cña nh÷ng c«ng viÖc vµ nh÷ng ®iÒu kiÖn ®Ó hoµn thµnh mét c«ng viÖc ®ã.

Ø

LËp ng©n quü theo ch­¬ng tr×nh môc tiªu (Program planning and budgeting - PPB)

§©y lµ mét ph­¬ng ph¸p tiÕp cËn míi ®èi víi viÖc lËp ng©n quü. Ban ®Çu ph­¬ng ph¸p nµy ®­îc dïng trong  ho¹t ®éng lËp kÕ ho¹ch vµ kiÓm tra cña c¸c c¬ quan qu¶n lý nhµ n­íc nh­ng hiÖn nay ®· phæ cËp réng r·i trong mäi tæ chøc. Theo ph­¬ng ph¸p nµy, ng­êi ta g¾n viÖc lËp ng©n quü víi viÖc hoµn thµnh mét ch­¬ng tr×nh môc tiªu nµo ®ã

Ø

C¸c c«ng cô vµ ph­¬ng tiÖn kiÓm tra

- §iÖn tho¹i, m¸y fax, m¸y vi tÝnh, hÖ thèng v« tuyÕn ®iÖn

- C¸c thiÕt bÞ dông cô theo dâi ®o l­êng chÝnh x¸c, c¸c thiÕt bÞ kiÓm tra t©m lý,...

Tãm t¾t lý thuyÕt

Trong ch­¬ng nµy, chóng ta ®· nghiªn cøu nh÷ng vÊn ®Ò rÊt kh¸i qu¸t vÒ c«ng t¸c kiÓm tra trong doanh nghiÖp. Nh÷ng néi dung chñ yÕu cÇn chó ý ®ã lµ:

§

KiÓm tra lµ chøc n¨ng cuèi cïng cña qu¶n lý, song kh«ng ph¶i lµ c«ng ®o¹n cuèi cïng, nã ®­îc thùc hiÖn trong suèt qu¸ tr×nh kinh doanh (®èi víi tõng viÖc, tõng c«ng ®o¹n s¶n xuÊt - dÞch vô vµ kÕt qu¶ cuèi cïng cña c¶ chu kú kinh doanh).  §©y lµ kh©u then chèt cña qu¸ tr×nh tæ chøc thùc hiÖn c¸c quyÕt ®Þnh qu¶n lý vµ lµ c¬ së ®Ó ®¸nh gi¸ kÕt qu¶, hiÖu qu¶ kinh doanh; lµ c¬ së ®Ó nh×n nhËn l¹i, tæng kÕt kinh nghiÖm, hoµn thiÖn c«ng viÖc thuéc c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ.

§

KiÓm tra gåm cã 4 néi dung chÝnh:

o

X©y dùng c¸c tiªu chuÈn hoÆc c¸c chØ tiªu ho¹t ®éng

o

§o c¸c kÕt qu¶ thùc tÕ x¶y ra

o

So s¸nh kÕt qu¶ thùc tÕ víi tiªu chuÈn hoÆc víi c¸c chØ tiªu

o

§iÒu chØnh c¸c ho¹t ®éng nÕu ph¸t hiÖn ra nh÷ng sai lÖch

§

Cã c¸c d¹ng kiÓm tra:

o

KiÓm tra ®Çu vµo, kiÓm tra trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng, kiÓm tra kÕt qu¶ ®Çu ra;

o

KiÓm tra chñ ®éng

o

KiÓm tra toµn bé c¸c c«ng viÖc hoÆc toµn bé l« s¶n phÈm s¶n xuÊt vµ kiÓm tra x¸c suÊt

o

KiÓm tra vÒ tµi chÝnh

o

KiÓm tra th­êng xuyªn ®Þnh kú theo kÕ ho¹ch vµ kiÓm tra ®ét xuÊt

o

KiÓm tra ph­¬ng ph¸p vµ kiÓm tra kÕt qu¶

o

KiÓm tra trùc tiÕp

C©u hái «n tËp

1.

 Kh¸i niÖm vµ vai trß cña kiÓm tra trong qu¶n trÞ kinh doanh?

2.

 B¶n chÊt cña kiÓm tra? Nh÷ng yªu cÇu, nguyªn t¾c c¬ b¶n cña kiÓm tra?

3.

Qu¸ tr×nh kiÓm tra? H·y nªu mét tËp hîp tiªu chuÈn kiÓm tra cho mét lÜnh vùc mµ b¹n quan t©m?

4.

 H·y nªu nh÷ng ph­¬ng ph¸p cÇn ph¶i sö dông ®Ó kiÓm tra sù th¨ng tiÕn cña b¹n trong qu¸ tr×nh c«ng t¸c cña m×nh.

5.

 C¸c c«ng cô kiÓm tra c¬ b¶n trong qu¶n trÞ kinh doanh?

6.

 T¹i sao l¹i cã nhiÒu chñ thÓ thùc hiÖn kiÓm tra ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp? §iÒu ®ã cã thÓ g©y khã kh¨n cho doanh nghiÖp hay kh«ng? 

Nghiªn cøu t×nh huèng

T×nh huèng 1

:  m­êi c¸ch kiÓm so¸t liªn doanh cña c«ng ty mü

KiÓm so¸t lµ mét vÊn ®Ò mµ ng­êi qu¶n lý kh«ng thÓ l¬i láng, nhÊt lµ kiÓm so¸t c¸c liªn doanh. Mü ®­a ra 10 c¸ch kiÓm so¸t ®èi víi tr­êng hîp liªn doanh 50 / 50 nh­ sau:

1. Ph¸t hµnh hai lo¹i vèn cæ phÇn: ®­îc bÇu vµ kh«ng ®­îc bÇu - tuy chia lîi nhuËn b»ng nhau, nh­ng sao cho sè phiÕu chiÕm ®a sè thuéc vÒ phÝa Mü.

2. S¾p xÕp mét tho¶ thuËn 49 - 49, cßn 2% ®Æt trong tay cña mét bªn thø ba lµ bªn th©n víi Mü.

3. Quy ®Þnh trong ®iÒu lÖ phô thuéc, phÝa Mü sÏ cã ®a sè c¸c gi¸m ®èc trong ban l·nh ®¹o.

4. Cã quy ®Þnh phô hoÆc ®iÒu lÖ quy ®Þnh r»ng, c¸c gi¸m ®èc Mü (cho dï b»ng nhau vÒ sè l­îng víi bªn cïng liªn doanh) sÏ bæ nhiÖm c¸c thµnh viªn cña ban gi¸m ®èc.

5. Cã quy ®Þnh phô quy ®Þnh r»ng, nÕu cÇn ph¶i bÇu l¹i xem ai th¾ng khi hai bªn b»ng nhau, th× lóc ®ã vÞ thÕ cña Mü sÏ tréi h¬n.

6. S¾p xÕp mét tho¶ thuËn 50 -50 nh­ng kÌm theo mét hîp ®ång qu¶n lý mµ phÇn quyÕt ®Þnh nghiªng vÒ phÝa ng­êi ®Çu t­ Mü.

7. S¾p xÕp mét ho¹t ®éng ®Ó cho toµn bé s¶n l­îng cña xÝ nghiÖp liªn doanh s¶n xuÊt ra, ®­îc b¸n  cho mét c«ng ty marketing do phÝa Mü ®iÒu khiÓn. C«ng ty marketing nµy cã thÓ nhËn ®­îc nh÷ng g× mµ nã muèn tõ c«ng ty s¶n xuÊt.

8. Mét söa ®æi cña môc 7: dµnh 51% c«ng ty s¶n xuÊt cho bªn ®Þa ph­¬ng ®Ó ®æi lÊy 51% c«ng ty b¸n hµng.

9. Tho¶ m·n søc Ðp 50% quyÒn së h÷u cña ®Þa ph­¬ng, b»ng c¸ch dïng ®óng 50% nh­ng ®­a vµo tay cña mét c«ng ty b¶o hiÓm ®Þa ph­¬ng kh«ng cã quyÒn lîi g× trong ban gi¸m ®èc.

10. Tuy nhiªn, tèt h¬n c¶ lµ tr¶i réng 50% cña ®Þa ph­¬ng qua mét sè l­îng lín c¸c cæ ®«ng. Kinh nghiÖm nh­ C«ng ty Union Carbide ë ¢n §é vµ Kaiser ë Brazil, cã hµng ngh×n c¸c cæ ®«ng nh­ ®Þa ph­¬ng.

C©u hái th¶o luËn:

1. Sù kiÓm so¸t trªn ®©y ®· thùc sù c«ng b»ng 50 / 50 ch­a?

2. V× sao Mü ®Ò ra c¸ch kiÓm so¸t nh­ vËy?

3. C¸ch kiÓm so¸t nh­ vËy cã gióp cho viÖc t¨ng c­êng hîp t¸c gi÷a c¸c ®èi t¸c kh«ng? V× sao?

T×nh huèng 2

:

¤ng Bill Blance võa míi ®­îc bæ nhiÖm lµm gi¸m ®èc  mét nhµ m¸y lín nhÊt  cña tËp ®oµn m¸y ph¸t gas. Nhµ m¸y nµy ë Carbondale illnois. S¶n phÈm cña nhµ m¸y lµ c¸c m¸y ph¸t gas vµ nã nh­ lµ nguån n¨ng l­îng cho c¸c hÖ thèng chØ dÉn cho c¸c tªn löa cña Mü. Sau khi chuyÓn gia ®×nh tõ California tíi  Carbondale, «ng Bill Blance tæ chøc cuéc häp víi toµn nhµ m¸y. ¤ng nhËn ®­îc mét tin kh«ng hay, mét l« hµng cña nhµ m¸y ®· bÞ mét kh¸ch hµng quen tr¶ l¹i. ThËt l¹ lµ toµn bé c¸n bé, c«ng nh©n cña nhµ m¸y ®Òu bµng quan víi tin ®ã. Theo hä “®©y lµ chuyÖn cña qu¸ khø”.

¤ng Bill triÖu tËp cuéc häp víi c¸c nh©n viªn phßng kü thuËt tr­íc khi cho kÕt qu¶ kiÓm tra kh¸ch hµng. ¤ng ®· nªu ra rÊt nhiÒu c©u hái ë trong cuéc häp “ nguyªn nh©n s©u xa cña vÊn ®Ò nµy lµ g×? T¹i sao nh÷ng s¶n phÈm kh«ng ®¹t tiªu chuÈn l¹i ®­îc ®­a ®i tiªu thô? Nh÷ng g× chóng ta ®· ph¶i lµm kh¸c ®i quy tr×nh s¶n xuÊt ®Ó tr¸nh vÊn ®Ò nµy? ¶nh h­ëng cña vÊn ®Ò nµy tíi t×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña nhµ m¸y nh­ thÕ nµo? Nh©n viªn phßng kü thuËt cho r»ng nguyªn nh©n s©u xa cña vÊn ®Ò lµ s¶n phÈm ®· thùc hiÖn tèt ë trong tÊt c¶ c¸c kh©u trõ kh©u lµm l¹nh. Cßn víi nh÷ng c©u hái kh¸c hä ®Òu tr¶ lêi nh­ nhau “chóng t«i kh«ng biÕt”. ¤ng Bill gi¶i t¸n cuéc häp vµ gäi ®iÖn th«ng b¸o cho chñ tÞch tËp ®oµn, «ng Don Billiga, r»ng «ng nhËn thÊy cã mét vÊn ®Ò rÊt lín trong toµn bé hÖ thèng nhµ m¸y «ng. Vµ «ng muèn ®­îc th­êng xuyªn th«ng tin  vµ nhËn sù chØ ®¹o gióp ®ì tõ tËp ®oµn trong tiÕn tr×nh ®iÒu tra ph¸t hiÖn sù viÖc.

H«m sau «ng l¹i cho triÖu tËp cuéc häp víi toµn bé nhµ m¸y ®Ó th¶o luËn vÒ vÊn ®Ò nµy. Nh÷ng th«ng tin mµ «ng nhËn ®­îc tõ cuéc häp l¹i tåi tÖ h¬n rÊt nhiÒu so víi nh÷ng g× «ng chuÈn ®o¸n. Toµn bé thµnh phÈm vµ b¸n thµnh phÈm l­u kho ®· gÇn nh­ kh«ng ®¹t tiªu chuÈn vµ ph¶i lµm l¹i tõ kh©u trén cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. Nh­ng ®Ó cho ra ®­îc mét l« hµng míi tõ kh©u trén - s¶n xuÊt vµ tiªu thô ph¶i mÊt Ýt nhÊt 3 th¸ng. V× vËy, nhµ m¸y ph¶i ®èi mÆt víi mét thùc tÕ lµ ph¶i chê ba th¸ng liÒn cho ®Çy c¸c èng nhiªn liÖu vµ kh«ng thu ®­îc mét ®ång doanh thu nµo trong vßng ba th¸ng nµy. Sau khi phª b×nh nh©n viªn, «ng Bill gäi ®iÖn th«ng b¸o cho ngµi Billigan “chóng t«i kh«ng thÓ cã mét s¶n phÈm nµo ®Ó giao hµng trong vßng Ýt nhÊt 90 ngµy. Nh­ vËy, chóng t«i mÊt kho¶ng 500.000 USD  tr­íc thuÕ trong vßng ba th¸ng tíi. Vµ chóng t«i còng ph¶i tõ chèi c¸c ®¬n ®Æt hµng. Nghiªm träng h¬n, chóng t«i l¹i kh«ng biÕt râ vÒ nguyªn nh©n cña vÊn ®Ò vµ cÇn ph¶i lµm g× ®Ó gi¶i quyÕt nã nh­ng chóng t«i ®ang tiÕp tôc ®iÒu tra t×m hiÓu. ¤ng Blance ®· b¾t ®Çu víi giai ®o¹n trén vµ kiÓm tra c¸c giai ®o¹n tiÕp theo cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt, theo dâi xem c«ng nh©n cã lµm theo quy tr×nh chuÈn hay kh«ng. Mçi mét c«ng viÖc trong qu¸ tr×nh lµm ®Òu cã hai ng­êi quan s¸t viªn theo dâi tiÕn tr×nh thùc hiÖn theo quy tr×nh chuÈn. ChØ mét tuÇn sau «ng ®· cã ®Çy ®ñ th«ng tin ®Ó ph¸t hiÖn ra r»ng c«ng nh©n ë bé phËn trén ®· kh«ng lµm theo quy tr×nh chuÈn. Mét tuÇn sau n÷a «ng t×m ra r»ng mét khi mµ quy tr×nh ®­îc thùc hiÖn mét c¸ch cÈn träng th× nguyªn vËt liÖu trong qu¸ tr×nh kiÓm tra, kiÓm so¸t ®¹t tiªu chuÈn chÊt l­îng mét c¸ch hoµn h¶o.

C©u hái th¶o luËn:

1. ChØ ra c¸c nguyªn nh©n trong viÖc kiÓm  tra, kiÓm so¸t chÊt l­îng cña nhµ m¸y ph¸t gas.

2. T¹i sao l¹i kh«ng tiÕn hµnh kiÓm tra chÊt l­îng s¶n phÈm tr­íc khi chuyÓn cho kh¸ch hµng? LiÖu ®ã cã thÓ lµ mét nguyªn nh©n? Lµm sao ®Ó gi¶i quyÕt vÊn ®Ò ph¸t sinh nµy?

3. ChØ ra nh÷ng ph­¬ng ph¸p kh¸c mµ «ng Blance cã thÓ sö dông ®Ó ph¸t hiÖn vÊn ®Ò chÊt l­îng trong nhµ m¸y. ¤ng ph¶i lµm g× ®Ó c¶i thiÖn t×nh h×nh nµy?

4. Ch­¬ng tr×nh kiÓm tra, kiÓm so¸t chÊt l­îng nªn ®­îc thùc hiÖn nh­ thÕ nµo ®Ó tr¸nh ®­îc mäi vÊn ®Ò ph¸t sinh trong toµn nhµ m¸y?

T×nh huèng 3

:

C«ng ty TNHH Q & T kinh doanh thiÕt bÞ ®iÖn. Hai s¸ng lËp viªn cña c«ng ty ®Òu lµ ng­êi trong gia ®×nh. Trong vµi n¨m ®Çu, ho¹t ®éng chñ yÕu cña c«ng ty lµ kinh doanh th­¬ng m¹i, sau ®ã c«ng ty tiÕp tôc më réng sang lÜnh vùc thiÕt bÞ ®iÖn vµ dù kiÕn tiÕp tôc më réng sang lÜnh vùc x©y l¾p ®iÖn. Tuy nhiªn, kÕt qu¶ kinh doanh cña c«ng ty kh«ng ph¶i lóc nµo còng tèt vµ thËm chÝ trong hai n¨m võa qua ®· bÞ thua lç do doanh thu qu¸ thÊp.

C¬ cÊu tæ chøc hiÖn nay cña c«ng ty gåm 4 bé phËn: KÕ to¸n, kinh doanh, hµnh chÝnh vµ mét xÝ nghiÖp s¶n xuÊt thiÕt bÞ ®iÖn. Ban gi¸m ®èc vµ c¸c tr­ëng phßng ®Òu do c¸c thµnh viªn trong gia ®×nh n¾m gi÷. Tuy nhiªn, trong ban gi¸m ®èc kh«ng cã ai tèt nghiÖp ®¹i häc ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh. Yªu cÇu ®èi víi c¸c nh©n viªn lµ ph¶i lµm viÖc ®­îc ngay v× c«ng ty kh«ng thÓ tæ chøc c¸c líp ®µo t¹o. Khi ®· tuyÓn vµo c«ng ty, chØ cã mét sè nh©n viªn qu¶n trÞ vµ v¨n phßng míi ®­îc ký hîp ®ång dµi h¹n (1 n¨m trë lªn), cßn l¹i ®Òu ký hîp ®ång 6 th¸ng vµ 3 th¸ng. Trõ c«ng nh©n lµm viÖc trong xÝ nghiÖp s¶n xuÊt, c«ng viÖc trong c¸c bé phËn cßn l¹i kh«ng cã sù ph©n biÖt râ rµng, mét nh©n viªn kÕ to¸n ph¶i thùc hiÖn c«ng viÖc cña c¶ bé phËn kinh doanh vµ hµnh chÝnh.

HÖ thèng tr¶ l­¬ng cña c«ng ty chØ cã sù ph©n biÖt gi÷a bé phËn s¶n xuÊt vµ bé phËn v¨n phßng (bao gåm kinh doanh, kÕ to¸n vµ hµnh chÝnh). §èi víi c«ng nh©n lµm viÖc trong xÝ nghiÖp s¶n xuÊt, tiÒn l­¬ng ®­îc tr¶ theo s¶n phÈm [tiÒn l­¬ng thùc tÕ = (l­¬ng c¬ b¶n / ®Þnh møc s¶n l­îng) x s¶n l­îng thùc tÕ]. §èi víi nh©n viªn v¨n phßng, hä ®Òu ®­îc h­ëng møc l­¬ng nh­ nhau, tiÒn l­¬ng hµng th¸ng ®­îc tÝnh dùa trªn sè ngµy lµm viÖc thùc tÕ vµ møc l­¬ng c¬ b¶n. C«ng ty kh«ng cã chÕ ®é tr¶ l­¬ng lµm viÖc ngoµi giê cho nh©n viªn hµnh chÝnh khi ®­îc huy ®éng lµm viÖc kh¸c. C«ng ty còng kh«ng ®Æt ra hÖ thèng bËc l­¬ng ®Ó tr¶ cho c¸c c«ng viÖc kh¸c nhau vµ th©m niªn lµm viÖc kh¸c nhau. Trªn thùc tÕ, viÖc t¨ng l­¬ng cho nh©n viªn ®­îc xem xÐt hai n¨m mét lÇn do gi¸m ®èc quyÕt ®Þnh sau khi ®· tham kh¶o ý kiÕn cña c¸c tr­ëng phßng. Tuy nhiªn, còng rÊt Ýt ng­êi ®­îc t¨ng l­¬ng v× hÇu hÕt nh©n viªn chØ lµm viÖc ®­îc kho¶ng 1 n¨m lµ hä chuyÓn c«ng ty kh¸c. Trong tr­êng hîp ph¶i t¨ng l­¬ng cho nh©n viªn th× gi¸m ®èc quyÕt ®Þnh mét møc l­¬ng mµ «ng cho lµ hîp lý. Ngoµi tiÒn l­¬ng, ng­êi lao ®éng cßn ®­îc nhËn tiÒn th­ëng vµo cuèi n¨m vµ tiÒn tr¶ thªm vµo ngµy 2/ 9 vµ tÕt nguyªn ®¸n. TiÒn th­ëng ®­îc x¸c ®Þnh dùa trªn kÕt qu¶ kinh doanh cña c¶ n¨m vµ ®­îc chia b×nh qu©n cho tÊt c¶ nh©n viªn. NÕu nh©n viªn nµo vi ph¹m kû luËt hoÆc kh«ng hoµn thµnh c«ng viÖc ®­îc giao th× kh«ng ®­îc nhËn tiÒn th­ëng hoÆc Ýt h¬n tuú theo møc ®é vi ph¹m. NÕu trong n¨m mµ c«ng ty ho¹t ®éng kh«ng cã l·i th× nh©n viªn kh«ng cã tiÒn th­ëng.

Phã phßng kinh doanh ®· xin nghØ viÖc sau mét n¨m lµm viÖc ë Q & T cho biÕt: “t«i kh«ng cã c¬ héi ®Ó lµm viÖc hÕt kh¶ n¨ng cña m×nh. TÊt c¶ mäi viÖc ®Òu do gi¸m ®èc vµ tr­ëng phßng quyÕt ®Þnh…t«i kh«ng nh×n thÊy t­¬ng lai nghÒ nghiÖp ë Q & T. T«i kh«ng thÓ biÕt ®­îc tiÒn l­¬ng còng nh­ c«ng viÖc cña t«i ë Q & T trong n¨m tíi sÏ nh­ thÕ nµo”. Nh÷ng nh©n viªn ®ang lµm viÖc th× than phiÒn r»ng hä ph¶i thùc hiÖn nhiÒu c«ng viÖc kh«ng liªn quan ®Õn c«ng viÖc chÝnh vµ tiÒn l­¬ng tr¶ cho hä qu¸ thÊp vµ kh«ng c«ng b»ng.

Tr­íc khi më réng sang lÜnh vùc kinh doanh míi, ban gi¸m ®èc c«ng ty ®· ®¸nh gi¸ l¹i ho¹t ®éng cña c«ng ty vµ ®· quyÕt ®Þnh mêi chuyªn gia t­ vÊn ®Õn gióp ®ì. Gi¸m ®èc yªu cÇu chuyªn gia t­ vÊn thùc hiÖn mét sè c«ng viÖc sau:

1. LËp mét b¸o c¸o ®¸nh gi¸ vÒ ho¹t ®éng qu¶n lý nh©n sù hiÖn t¹i cña c«ng ty TNHH Q & T.

2. §­a ra nh÷ng ph­¬ng ¸n ®Ó gióp ban gi¸m ®èc c«ng ty cã thÓ duy tr× vµ khuyÕn khÝch ®éng viªn ®éi ngò nh©n viªn lµm viÖc tèt h¬n.

NÕu b¹n lµ chuyªn gia t­ vÊn ®­îc mêi ®Õn Q & T b¹n sÏ thùc hiÖn yªu cÇu cña ban gi¸m ®èc nh­ thÕ nµo?

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm quản trị ?

Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?

Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.

Hãy lấy 1 vd thành công và  1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT

Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh

3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó

4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo

5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn

(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)

6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới

7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)

8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh họa.

9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát

Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào

10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).

Nêu vd thực tiển để minh họa

11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất lớn

Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn

12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm quản trị ?

Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?

Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.

Hãy lấy 1 vd thành công và  1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT

Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh

3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó

4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo

5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn

(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)

6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới

7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)

8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh họa.

9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát

Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào

10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).

Nêu vd thực tiển để minh họa

11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất lớn

Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn

12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?

1. Khái niệm quản trị ? Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ? Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?

Khái niệm Quản Trị:

Quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi.

Muốn làm việc với và làm việc thông qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người, phải hiểu rõ nhân viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích hợp. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết:

- Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc thiết bị.

Để Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải:

+ Tìm hiểu năng lực, sở trường của nhân viên

+ Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao năng lực

+ Bố trí, sử dụng để phát huy năng lực, sở trường

+ Động viên, khuyến khích nhân viên

Nhà quản trị phải biết ai giỏi lĩnh vực nào, phân bố công việc cho họ, thuê chuyên gia, thuê tư vấn để có thể sử dụng chất xám từ người nào.

- Ứng phó với môi trường kinh doanh :

Nhà quản trị phải biết dự báo những rủi ro để có những biện pháp phòng chống.

DÙNG CÁI NÀY!!!!!!!

Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật.

Khoa học

ở chỗ nó nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các hiện tượng quảntrị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.

Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…

Quản trị là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kê…

Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật

. Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.

Trong thực tiễn công tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :

+ Qui mô của tổ chức.

+ Đặc điểm ngành nghề.

+ Đặc điểm con người.

+ Đặc điểm môi trường.

3- Quaûn trò vöøa laø khoa hoïc vöøa laø moät ngheä thuaät cao.

Bôûi quaûn trò khoâng nhöõng ñoøi hoûi phaûi hoaøn thaønh caùc muïc tieâu ñaõ ñeà ra maø phaûi hoaøn thaønh chuùng vôùi hieäu quaû cao nhaát coù theå ñöôïc.

          a-Tính khoa hoïc cuûa Quaûn trò theå hieän:

- Thöù nhaát, quaûn trò phaûi ñaûm baûo phuø hôïp vôùi söï vaän ñoäng cuûa caùc qui luaät töï nhieân, xaõ hoäi. Ñieàu ñoù ñoøi hoûi vieäc quaûn trò phaûi döïa treân söï hieåu bieát saâu saéc caùc qui luaät khaùch quan chung vaø rieâng cuûa töï nhieân vaø xaõ hoäi.  

- Thöù hai, treân cô sôû ñoù maø vaän duïng toát nhaát caùc thaønh töïu khoa hoïc, tröôùc heát laø trieát hoïc, kinh teá hoïc, toaùn hoïc, tin hoïc, ñieàu khieån hoïc, coâng ngheä hoïc, … vaø caùc kinh nghieäm trong thöïc teá vaøo thöïc haønh quaûn trò.

- Thöù ba, quaûn trò phaûi ñaûm baûo phuø hôïp vôùi ñieàu kieän, hoaøn caûnh cuûa moãi toå chöùc trong töøng giai ñoaïn cuï theå. Ñieàu ñoù cuõng coù nghóa, ngöôøi Quaûn trò vöøa phaûi kieân trì caùc nguyeân taéc vöøa phaûi vaän duïng moät caùch linh hoaït nhöõng phöông phaùp, nhöõng kyõ thuaät Quaûn trò phuø hôïp trong töøng ñieàu kieän, hoaøn caûnh nhaát ñònh.

b-Tính ngheä thuaät cuûa quaûn trò theå hieän:

         Ngheä thuaät laø kyõ naêng, kyõ xaûo, bí quyeát, caùi “meïo”  cuûa quaûn trò. Neáu khoa hoïc laø söï hieåu bieát kieán thöùc coù heä thoáng thì ngheä thuaät laø söï tinh loïc kieán thöùc ñeå vaän duïng phuø hôïp trong töøng lónh vöïc, trong töøng tình huoáng. Ví duï:

- Trong ngheä thuaät söû duïng ngöôøi. tröôùc heát phaûi hieåu ñaëc ñieåm taâm lí, naêng löïc thöïc teá cuûa con ngöôøi, töø ñoù söû duïng hoï vaøo vieäc gì, lónh vöïc gì, ôû caáp baäc naøo laø phuø hôïp nhaát; coù nhö vaäy môùi phaùt huy heát khaû naêng vaø söï coáng hieán nhieàu nhaát cuûa moãi caù nhaân cho taäp theå.

- Ngheä thuaät giaùo duïc con ngöôøi. Giaùo duïc moät con ngöôøi coù theå thoâng qua nhieàu hình thöùc: khen – cheâ, thuyeát phuïc, töï pheâ bình vaø pheâ bình, khen thöôûng vaø kyû luaät ñeàu ñoøi hoûi ôû tính ngheä thuaät raát cao. AÙp duïng hình thöùc, bieän phaùp giaùo duïc khoâng phuø hôïp chaúng nhöõng giuùp cho ngöôøi ta tieán boä hôn maø ngöôïc laïi laøm phaûn taùc duïng, taêng theâm tính tieâu cöïc trong tö töôûng vaø haønh ñoäng.

- Ngheä thuaät giao tieáp, ñaøm phaùn trong kinh doanh. Cuõng ñoøi hoûi tính ngheä thuaät raát cao. Trong thöïc teá khoâng phaûi ngöôøi naøo cuõng coù khaû naêng naøy, cuøng moät vieäc nhö nhau ñoái vôùi ngöôøi naøy ñaøm phaùn thaønh coâng coøn ngöôøi khaùc thì thaát baïi.

- Ngheä thuaät ra quyeát ñònh quaûn trò.

Quyeát ñònh quaûn trò laø moät thoâng ñieäp bieåu hieän yù chí cuûa nhaø quaûn trò buoäc ñoái töôïng phaûi thi haønh ñöôïc dieãn ñaït baèng nhieàu hình thöùc nhö: vaên baûn chöõ vieát, lôøi noùi, haønh ñoäng, … Ngoaøi ñaëc ñieåm chung cuûa quyeát ñònh quaûn trò mang tính meänh leänh, cöôõng cheá ra thì moãi hình thöùc cuûa quyeát ñònh laïi coù nhöõng ñaëc ñieåm rieâng, chaúng haïn nhö quyeát ñònh baèng lôøi khoâng mang tính baøi baûn, khuoân maãu nhö quyeát ñònh baèng vaên baûn chöõ vieát nhöng laïi ñoøi hoûi ôû tính saùng taïo, thích nghi vaø tính thuyeát phuïc hôn.

-Ngheä thuaät quaûng caùo.

Tröôùc heát laø gaây aán töôïng cho ngöôøi nghe, ngöôøi ñoïc. Nhöng trong thöïc teá khoâng phaûi doanh nghieäp naøo cuõng laøm ñöôïc ñieàu ñoù. Coù nhöõng quaûng caùo chuùng ta xem thaáy vui vui, thích thuù, coù caûm tình saûn phaåm cuûa hoï. Nhöng cuõng coù quaûng caùo laïi thaáy chaùn ngaùn, gaây böïc boäi, phieàn muoän cho ngöôøi nghe, ngöôøi ñoïc, … Vì sao nhö vaäy? Ñoù chính laø ngheä thuaät quaûng caùo. “Ngheä thuaät vó ñaïi nhaát cuûa ngheà quaûng caùo, laø aán saâu vaøo ñaàu oùc ngöôøi ta moät yù töôûng naøo ñoù nhöng baèng caùch thöùc maø ngöôøi ta khoâng nhaän thaáy ñöôïc ñieàu ñoù - khuyeát danh” (trích trong “Lôøi vaøng cho caùc nhaø doanh nghieäp” – nhaø xuaát baûn treû naêm 1994)

- Ngheä thuaät baùn haøng:

“Ngheä thuaät baùn töùc laø ngheä thuaät laøm cho ngöôøi mua tin chaéc raèng hoï coù lôïi khi hoï mua - SHELDON” (trích: “Lôøi vaøng cho caùc nhaø doanh nghieäp” – nhaø xuaát baûn treû naêm 1994).

Ngheä thuaät laø caùi gì ñoù heát söùc rieâng tö cuûa töøng ngöôøi, khoâng theå “nhaäp khaåu” töø ngöôøi khaùc. Noù ñoøi hoûi ôû ngöôøi quaûn trò (maø tröôùc heát laø ngöôøi laõnh ñaïo) khoâng nhöõng bieát vaän duïng coù hieäu quaû caùc thaønh töïu khoa hoïc hieän coù vaøo hoaøn caûnh cuï theå cuûa mình maø coøn tích luõy voán kinh nghieäm cuûa baûn thaân, cuûa ngöôøi khaùc ñeå naâng chuùng leân thaønh ngheä thuaät – töùc bieán noù thaønh caùi rieâng cuûa mình.

THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG:

Quản trị mang tính Khoa học:

- QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa người với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là yêu cầu tất yếu khách quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, Kinh Tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học,…

- QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý bằng các phương pháp khoa học:

+ Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết mà phải hiểu rõ về đối tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm việc. Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau của đối tượng quản lý và môi trường quản lý. Việc nghiên cứu, xem xét, đánh giá và dự báo về đối tượng quản lý là bằng các phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc đúc kết lại do nhiều những nghiên cứu khoa học đem lại.

+ Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất khoa học

Các phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý và mục tiêu của quản lý.

Nó có thể là các phương pháp sau:

++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ thuộc khả năng đối tượng quản lý. Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt với các doanh nghiệp làm ra sản phẩm.

++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý thiên về hành chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa vào các yếu tố khoa học tâm lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý.

Quản trị mang tính Nghệ Thuật:

Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì vậy, nhà quản lý cho dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không bao giờ áp dụng một cách cứng nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay thậm chí lên mọi đối tượng quản lý nếu như đó là một nhà quản lý thực thụ.

Để thành công trong quản lý, nhà quản lý không chỉ biết cách áp dụng các phương pháp quản lý khoa học mà việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Nghệ thuật quản lý là việc thực hành quản lý trên cơ sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và các yếu tố khác ( năng khiếu, kinh nghiệm, trực giác…) vào giải quyết các nhiệm vụ nhằm đặt mục tiêu đặt ra cho toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu quả nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi cao khi nói đến việc quản lý con người. Ai cũng biết rằng con người là một tiểu chủ thể của xã hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và một yếu tố siêu vật thể nữa đó là yếu tố ”nhân cách học”. Một nhà quản lý tài ba không chỉ biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ sở trường, tay nghề của nhân viên mà cần phải cực kỳ khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa ra xử trí kịp thời với các yêu tố “nhân cách học” của nhân viên trước sự thay đổi của môi trường làm việc. Đó chính là tính nghệ thuật trong quản lý.

Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ:

* QT mang tính nghệ thuật:

Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, và sung sướng nhất có thể trong công việc. Để như vậy, họ cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình. Với cách quản lý như vậy, nhân viên sẽ phát huy hết hiệu suất làm việc. Không phải công ty nào cũng có thể thực hiện cách quản lý thành công như vậy. Đây chính là nghệ thuật quản lý của Microsoft.

* QT mang tính khoa học:

Microsoft quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối cùng, theo quy tắc sau đây:

• Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương cho người khác nếu bạn cũng muốn những người khác làm như vậy.

• Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm tăng thị phần của sản phẩm lên.

• Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con đường an toàn không còn được chấp nhận tại công ty nữa.

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.

Hãy lấy 1 vd thành công và  1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT

Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ:

1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô):

bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội, dân số, chính trị-luật pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT  bên ngòai để xđ cơ hội và nguy cơ.

VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH?

Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như bây giờ người ta có xu thê như vậy.

Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đó

Vậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này.

+ về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế

2. Môi trường ngành (MT vi mô) :

bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách hang, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp.

PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang 16

3. PTích Môi trường bên trong:

Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo hay ko? Ý thức ntn? Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,…

Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16

(Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết định. Trong đó, phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG LÀM, TKHẢO)

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.

Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris...

Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.

Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh ...

Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:

Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng Toys "R" US  đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc vào tháng 12 năm ngoái.

Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh của họ.

Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa phương, Toy "R" US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công ty con của Tập đoàn Lotte chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc lập điều hành chuỗi cửa hàng của mình.

Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không khí của "công viên giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi ngay tại chỗ. Tránh xa khái niệm nhà kho, Lotte trang trí năm khu riêng biệt trong cửa hàng với các bối cảnh khác nhau như những vì sao, mặt trăng, mặt trời, nữ thần Rạng Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký được thiết kế như những đoàn tàu.

Ngoài ra sách và các sản phẩm giáo dục của Toy "R" US cũng được mở rộng:

Chiến lược căn bản là thu hút những bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo dục cho trẻ nhỏ. Điều này rất quan trọng ở một đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, hơn bất cứ quốc gia công nghiệp hóa nào và đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ Hàn Quốc bỏ ra hàng năm cho việc học thêm của con em mình. Cũng trong ngành giáo dục, chiếm một phần tư doanh số bán hàng của Hàn Quốc, là những sách dạy nói tiếng Anh đi cùng với những hướng dẫn minh họa dành cho trẻ em từ 1 đến 2 tuổi và những bảng điện tử nhỏ nhằm mục đích giúp trẻ em ở lứa tuổi mầm non làm quen với các con số.

Những phản ứng tích cực như vậy đang thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt động. Mặc dù kế hoạch của Lotte là điều hành 3 cửa hàng Toy "R" US trong năm nay nhưng Lotte đang xem xét việc mở thêm 2 cửa hàng nữa. Hiện tại, Lotte, tự tin rằng 3 cửa hàng của họ sẽ vượt mục tiêu doanh số 30 triệu USD trong năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị trường đồ chơi, sách, các sản phẩm giáo dục và thể thao dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD của Hàn Quốc vào năm 2012. Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa hàng Toy "R" US và 100 gian hàng Toy "R" US trong các cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart.

Ví dụ về 1 thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:

Sau tám năm hoạt động ở Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã tuyên bố rút lui khỏi thị trường này bằng cách bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae với giá gần 900 triệu đôla Mỹ.

Trước đó khoảng một tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour của Pháp cũng gây nên một cơn “địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá gần 2 tỷ USD.

Giải thích cho quyết định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, cả Carrefour và Wal-Mart đều nói rằng đó là do chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân tích, lý do chính là cả hai gã khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc.

Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour vì tò mò muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn. Tuy nhiên, hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không.

Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến.

Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng.

Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động.

Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.

Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt.

Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia như Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.

Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của mình.

Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh:

- Ko có cái nhìn toàn diện

- Không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường

- Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ

- Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế

- Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng

3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó

Tóm tắt về Microsoft:

Microsoft là một tập đoàn Công nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ thế giới của Mỹ do Bill Gates làm chủ tịch, với số nhân viên là 79.000 người tại 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2007 đạt 51,12 tỷ USD. Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp bản quyền cho các phần mềm phục vụ trong máy tính.

Trụ sở chính của Microsoft đặt tại Redmond, Washington, Mỹ.

Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ Microsoft Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản phẩm rất nổi tiếng trong thị trường phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90%.

Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair 8800 , Microsoft vươn lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS giữa những năm 1980.

Microsoft cũng có một chỗ đứng trong các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều hành và phần mềm văn phòng, như mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và bộ từ điển bách khoa đa phương tiện Microsoft Encarta. Công ty cũng kinh doanh hai dòng sản phẩm phần cứng máy tính là Microsoft mouse và sản phẩm giải trí gia đình như Xbox, Xbox 360, Zune và MSN TV.

Phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của BillGates:

1.Lãnh đạo và mục tiêu:

-

Bill Gates coù taàm nhìn chieán löôïc saâu roäng:

§

Gates ñaõ boû khoâng theo hoïc tieáp naêm thöù 3 tröôøng ñaïi hoïc Harvard ñeå toaøn taâm toaøn yù cuøng Paul Allen baét tay xaây döïng coâng ty Microsoft.

§

Môû maët traän “maïng hoaù toaøn caàu giuùp cho vieäc lieân keát con ngöôøi vaø coâng vieäc ôû baát cöù ñaâu, baát cöù luùc naøo, vaø baèng baát cöù thieát bò lieân laïc naøo.

§

Ñoåi môùi tö duy kinh doanh:

- Khaû naêng phaân tích vaán ñeà:

Gates raát gioûi trong vieäc phaùt hieän ra nhöõng coâng trình cuûa ngöôøi khaùc vaø bieán ñoåi noù ñeå thaønh cuûa mình vaø ñoù khoâng phaûi chæ laø coâng vieäc caûi söûa coâng ngheä, maëc duø Gates noùi raèng Microsoft ñaõ naém laáy nhöõng yù töôûng ñoù vaø môû roäng ra vaø ñoù chính laø nhöõng yù töôûng môùi.

- Bao quaùt moïi cô sôû:

Bill Gates luoân tham gia vaøo moïi quyeát ñònh mang tính chieán löôïc vaø vaán ñeà quaûn lyù chuû yeáu ôû Microsoft cuõng nhö giöõ vai troø chuû choát trong phaùt trieån coâng ngheä, saûn phaåm môùi. Haøng thaùng, laõnh ñaïo cuûa caùc nhoùm döï aùn vaø laõnh ñaïo rieâng cuûa töøng döï aùn trao ñoåi e-mail ñeå baùo caùo veà hieän traïng cuûa töøng döï aùn vaø nhöõng vaán ñeà noåi leân cuûa noù.

-

Chieám lónh thò tröôøng laø muïc tieâu toái haäu:

Microsoft luoân ñaët muïc tieâu chieám lónh toaøn boä 100% thò phaàn saûn phaåm maø noù ñang böôùc vaøo. Tuy nhieân, ñoù phaûi laø thò phaàn cuûa soá ñoâng ngöôøi duøng.

2.Toå chöùc ñoäi nguõ:

- Con người là nhân tố quyết định

Công ty Microsoft cố gắng thuê được những người thông minh. Để làm việc được ở Microsoft bạn phải là một người thông minh, luôn biết cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho công việc của hãng, và bù vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng.

- Đoàn kết là sức mạnh

Để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của mình.

Công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí. Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần nhóm.

- Sự liên kết của các nhóm nhỏ năng động

Microsoft được tổ chức như là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Công ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Công ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một công ty nhỏ, đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft.

- Vào cuộc phải hết mình

Họ thường xuyên cải tiến hoàn thiện những sản phẩm của mình dù nó đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường, hoặc thay thế hoàn toàn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm đó một khi họ thấy là cần thiết.

- Việc hôm nay mới là quan trọng

Microsoft luôn hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sôi động và biến chuyển khó lường hết của thị trường và luôn trông chờ những kết quả mới ở phía trước chứ không nhìn vào những đã làm.

- Thất bại là mẹ thành công

Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm. Nếu người ta không bao giờ thất bại thì người ta không thể cố gắng vươn lên cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết sức từ thành công này đến thành công kia mà không phải quá lo lắng về những nỗ lực đó có thể không dẫn tới thành công

3.Thöïc thi coâng vieäc:

- Tiết kiệm là nguyên tắc

Microsoft và Bill Gates vẫn luôn coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính nguyên tắc. Tiết kiệm là sự giảm bớt tối đa mọi chí phí không cần thiết, không đem lại hiệu quả thiết thực. Chi tiêu chỉ dành cho công việc chủ chốt.

- Chấm dứt chủ nghĩa hình thức

Các cuộc họp được tổ chức đều có trọng tâm, tập trung vào những vấn đề chủ chốt và không xa lầy vào những chi tiết không quan trọng hoặc đi lang thang khắp mọi vấn đề không mấy liên quan. Hiếm khi người ta phải dự một cuộc họp tại Microsoft mà lại cảm thấy phí thời gian. Cả việc tiếp xúc với khác hàng cũng vậy, e-mail và các trang Web là những phương tiện tin cậy, hiệu quả và mau chóng nhất.

- Nơi làm việc là nhà của bạn

Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình

4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo

CTCP Bông Bạch Tuyết ra đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết. Năm 1997, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban đầu là 11,4 tỷ đồng, sau đó tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003.

Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông. BBT là một trong những cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004). Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh không có gì nổi bật nên cổ phiếu này ít nhận được sự quan tâm.

Trước kia, BBT là một trong những thương hiệu mạnh của ngành y tế Việt Nam, là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ. Tuy nhiên, cùng với quá trình hội nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu những bước đi đột phá, BBT đã dần làm mất đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình. Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Cty luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ những nguyên nhân bên trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những sai lầm trong quản lý lãnh đạo của BBT:

- N

ội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại doanh nghiệp : Công ty

Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi không chấp nhận được, không thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng có văn bản đáp trả, cho rằng DMGĐ đã không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia vào HĐQT, điều hành công ty trong thời gian qua.

- Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp:

với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà tuột dốc của doanh nghiệp. 

Tổng Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt may Gia định không biểu quyết, ông sẽ rời bỏ đại hội. Và quả đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ về

- Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có từ trước để bán sản phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác

- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh trong hoạt động sản xuất - kinh doanh,  Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không trung thực tình hình tài chính, tạo nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật”

- Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của BBT tố Dệt may Gia Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3 nếu cổ đông không có thư mời bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự. Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT không trung thực trong cung cấp thông tin.

5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn (sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)

Quản lý

Làm đúng Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính Kế hoạch, ngân sách Tổ chức thực hiện Kiểm tra giám sát

Đầu hàng hoàn cảnh Trông nom Là bản copy Là người duy trì Tập trung vào hệ thống, cấu trúc Kiểm tra giám sát và giải quyết vấn đề Tầm nhìn ngắn hạn Hỏi như thế nào và khi nào Nhìn đến dòng cuối cùng

Lãnh đạo:

Làm những cái đúng Đạt mục tiêu thông qua định hướng, động viên khuyến khích Phương hướng, viễn cảnh Tập hợp mọi người Động viên khuyến khích

Chế ngự hoàn cảnh Đổi mới Là bản gốc Là người phát triển Tập trung vào con người Động viên khuyến khích, truyền niềm tin Tầm nhìn dài hạn Hỏi cái gì và như thế nào Nhìn đến tận chân trời

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trung soạn )

§

Cho rằng mọi người phải phụng sự mình

Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân thế cao hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và cả xung đột nội bộ.

Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy để họ ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn bình đẳng với nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên.

§

Cô lập bản thân với cả nhóm

Trong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai được và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng thành của riêng mình.

Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự nhiên và tổ chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của mọi người trong nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn cảnh với mọi người.

§

 Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợp

Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm khi đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.

Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù hợp sẽ có tác dụng khuyến khích tốt.

§

Không cung cấp chỉ dẫn

Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà quên đi nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm.

Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ vào quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo lại có một sự "không sẵn sàng" để đưa ra một quyết định chính xác.

§

Thiếu hoạch định nhân sự

Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và không tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.

§

Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc

Trong một số môi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy nhiên, điều này không dễ thực hiện, vì con người là một thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ cuộc sống của chúng ta không chia đều thành các ngăn.

Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đôi khi, nó rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị lãnh đạo, cơ hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào công việc.  

Nhöõng sai laàm trong quaûn lyù vaø laõnh ñaïo cuûa caùc Doanh Nghieäp Vieät Nam

: (V

ă

n so

ạ

n)

-

Quaûn lyù theo phong caùch truyeàn thoáng ( gia ñình)

-

Naêng löïc quaûn trò yeáu keùm

-

Phaân coâng lao ñoäng  chöa roõ rang.

-

Quaûn lyù laõnh ñaïo theo phong caùch ñaàu taøu

-

Chöa khaùch quan trong tuyeån duïng nhaân löïc

-

Cho raèng moïi ngöôøi phaûi phuïng söï cho mình

-

Coâ laäp baûn thaân ñoái vôùi nhoùm

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp:

(Trang soạn)

-

Không học từ chính những sai lầm của mình

-

Phủ nhận các sai lầm là thất bại tệ hại nhất cho những ai muốn trở thành lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tôn giáo có thể tuyên bố họ không bao giờ sai lầm, nhưng họ không phải lúc nào cũng đúng. Những nhà độc tài có thể thổi phồng sự hoàn hảo của mình, nhưng điều đó chỉ khiến họ bị lật đổ nhanh hơn. 

Một vấn đề khác xảy ra với các lãnh đạo mới là họ thường nghĩ rằng họ chỉ có một cơ hội duy nhất và không được phép có sai sót để không phụ lòng những người đã tin tưởng đặt họ vào vị trí lãnh đạo. Hội chứng tôi - không - thể - làm thất vọng - những người - tin tưởng - tôi này đặt một sức ép rất nặng nề lên các nhà lãnh đạo và khiến họ không thể chấp nhận được sai lầm. Điều đó khiến họ tự thu mình lại khi có sai sót, xa lánh mọi người.

- Không linh hoạt

Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt. Tình huống thay đổi, thành viên trong nhóm của bạn thay đổi, môi trường bên ngoài thay đổi, mọi thứ đều thay đổi. Nếu bạn không thể chấp nhận sự thay đổi và khả năng lãnh đạo của bạn không được dùng để giúp đỡ nhân viên của bạn thích ứng với sự thay đổi, bạn sẽ không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.

Thay đổi là bình thường. Nếu bạn không linh hoạt, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và đó là lúc bạn mắc sai lầm.

- Không nhận biết quá khứ

Khi các nhà lãnh đạo không biết tôn trọng quá khứ và không có một quá khứ thích hợp với vị trí hiện tại của họ, thất bại có thể đến với họ bất kỳ lúc nào.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn tìm về gốc rễ của họ thường xuyên để bổ sung thêm cho họ những gì còn thiếu. Họ gặp lại những người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều mới. Họ biết rằng họ không thể biết hết mọi chuyện, và họ tìm đến sự giúp đỡ của những người đã giúp họ trước đây. Những nhà lãnh đạo tồi là những người nghĩ rằng dựa vào người khác là dấu hiệu của sự yếu đuối, vì thế họ quên đi quá khứ và thậm chí còn phủ nhận quá khứ của mình.

- Ra lệnh thay vì lãnh đạo

Thay vì nói chuyện với giọng ra lệnh, hãy sử dụng các kỹ năng hợp tác của bạn.

- Không lắng nghe

Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói của nhân viên, của những lãnh đạo ở cấp cao hơn, và của chính mình.

- Nghĩ về nhu cầu bản thân đầu tiên

Nhiều lãnh đạo nghĩ về vị trí của họ như là một đặc quyền - một danh hiệu chứng tỏ họ là người số một. Điều đầu tiên mà một nhà lãnh đạo mới nên học là sự khiêm tốn. Nếu bạn được cung cấp một văn phòng rộng lớn, hãy chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ hơn.

Không may là các nhà lãnh đạo thường không làm như vậy và rơi vào các bẫy dành cho chính họ. Cái bẫy phục vụ cho nhu cầu của bản thân họ. Một nhà lãnh đạo giỏi luôn đặt nhu cầu của người khác lên trước nhu cầu của bản thân.

- Nghĩ rằng lãnh đạo là điều vĩnh viễn

Những lãnh đạo giỏi biết rằng thời đại và hoàn cảnh có thể thay đổi và họ có rất ít cơ hội để lãnh đạo hiệu quả. Khi cơ hội mở ra, họ làm tất cả mọi điều trong khả năng quyền lực của mình để đạt được tầm nhìn. Nhưng khi cơ hội đã đóng dần lại, họ cũng biết cách lên kế hoạch cho một sự rút lui trọn vẹn.

- Không biết đào tạo

Một nhà lãnh đạo không phải chỉ biết làm giàu vốn kiến thức cho bản thân mà còn phải biết trở thành một người thầy tốt. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhận thức rằng khoảng cách giữa họ và những người đi theo là quá lớn, vì thế họ đã không chú trọng đến việc đào tạo những thế hệ kế cận những gì mà họ đã từng học được.

- Không có óc hài hước

Cựu Tổng thống Mỹ Kennedy có thể là một ví dụ tuyệt vời cho thế hệ lãnh đạo mới, người biết lãnh đạo bằng ví dụ hơn là bằng mệnh lệnh. Cho dù ông có phạm sai lầm gì với tư cách là một người bình thường hay là một nhà lãnh đạo, thì không ai có thể phủ nhận tầm ảnh hưởng thông qua óc hài hước của ông. Những buổi họp báo tại Nhà Trắng của Kennedy cho đến giờ vẫn là hình mẫu, tiêu chuẩn cho các thế hệ lãnh đạo hiện nay.

Hiện nay có quá nhiều nhà lãnh đạo tỏ ra nghiêm khắc hơn mức thường lệ vì họ nghĩ đó là một phần của lãnh đạo. Không phải vậy, lãnh đạo là biết nhận trách nhiệm chứ không phải trở thành một tảng đá. Nếu bạn không biết cách cười vào tình huống thì bạn sẽ thất bại.

- Nhìn sự việc chỉ với hai màu trắng hoặc đen

Thế giới tồn tại với vô vàn màu sắc và nhà lãnh đạo nào học được cách nhìn thế giới theo những màu sắc tuyệt vời nhất của nó, biết cách giải quyết vấn đề mà không gây ra đối đầu hay hiềm khích, mới là người cuối cùng chiến thắng trong những tình huống khó khăn.

* Laõnh

ñaïo:

Laõnh

ñaïo laø quaù tr

ình gaây caûm höùng cho ng

öôøi khaùc laøm vieäc chaêm chæ vaø hieäu quaû.

Caùc ho

aït ñoäng l

aõnh

ñaïo cô baûn laø:

§

Chæ ñaïo: Cung caáp caùc chæ daãn vaø giaùm thò vieäc hoaøn thaønh nhieäm vuï cuûa nhaân vieân ôû möùc ñoä cao nhaát.

§

Gôïi yù: H

öôùng daãn, giaûi thích caùc quyeát ñònh, vaïch ra höôùng taùc nghieäp vaø giaùm saùt nhaân vieân thöïc hieän.

§

Hoã trôï - ñoäng vieân: Taïo ñieàu kieän thuaän lôïi veà moïi maët cho caùc coá gaéng cuûa nhaân vieân nhaèm hoaøn thaønh nhieäm vuï vaø chia seû traùch nhieäm vôùi hoï trong vieäc löïa choïn quyeát ñònh, taïo cho nhaân vieân cô hoäi ñeå thoaû m

aõn cao nhaát trong coâng vieäc.

§

Ñoân ñoác: Thuùc ñaåy nhaân vieân hoaøn thaønh coâng vieäc

§

Laøm göông trong moïi söï thay ñoåi

§

Uyû quyeàn: Trao traùch nhieäm, quyeàn quyeát ñònh vaø giaûi quyeát vaán ñeà cho nhaân vieân, treân caùc noäi dung sau:

-

Taàm nhìn: Baát kyø moät nhaø laõnh

ñaïo gioûi naøo cuõng coù caûm giaùc toát veà muïc tieâu vaø coù khaû naêng ñöa ra muïc tieâu ñoù.

-

Chuû

tröông: Chuû tröông laø caùi lieân keát moïi ngöôøi vôùi nhaø l

aõnh

ñaïo, laø caùi maø trong moät nhaø l

aõnh

ñaïo hieäu quaû th

ì luoân

ñi cuøng vôùi taàm nh

ìn.

-

Söï tin caäy: Moïi ngöôøi seõ khoâng ñi theo nhaø l

aõnh

ñaïo tröø khi anh ta cho hoï cho thaáy söï nhaát quaùn vaø kieân ñònh.

-

Söï bình dò: Nhöõng nhaø laõnh

ñaïo thaønh coâng nhaát laø nhöõng ngöôøi xem baûn thaân nhö laø ngöôøi hoã trôï cho nhaân vieân cuûa

mình chöù khoâng phaûi laø buoäc nhaân vieân laøm vieäc cho mình.

-

Bình tónh: Laõnh

ñaïo toát khoâng laøm roái tung moïi vaán ñeà nhö theå theá giôùi saép saäp ñeán nôi khi coù moät vaán ñeà raéc roái naøo ñoù xaûy ra. Hoï seõ ñöa ra nhöõng caâu kieåu nhö "Chuùng ta coù theå giaûi quyeát vieäc naøy".

-

Roõ raøng: Nhöõng laõnh

ñaïo thöïc söï bieát caùch laøm saùng toû vaán ñeà. Hoï khoâng laøm cho noù trôû neân phöùc taïp.

-

Töï chuû: Nhöõng nhaø laõnh

ñaïo thaønh coâng nhaát

bieát hoï laø ai vaø seõ khoâng coá gaéng "uoán" mình

ñeå trôû thaønh nhöõng ngöôøi khoâng phaûi laø hoï.

Laõnh

ñaïo laø moät chöùc naêng cuûa quaûn l

yù, th

öôøng ñöôïc goïi laø chöùc naêng l

aõnh

ñaïo,

coøn chöùc n

aêng khaùc cuûa quaûn lyù laïi khoâng phaûi l

aø laõnh

ñaïo. Thoâng thöôøng, l

aõnh

ñaïo chuû yeáu laø l

aõnh

ñaïo con ngöôøi, xöû l

yù quan heä giöõa ng

öôøi vôùi ngöôøi, ñaëc bieät laø quan heä caáp treân vaø caáp döôùi. Ñaây laø vaán ñeà coát l

oõi trong hoaït

ñoäng quaûn lyù. C

oøn veà quaûn lyù, ngoaøi quaûn lyù con ng

öôøi, ñoái töôïng cuûa quaûn l

yù coøn bao goàm taøi chính, vaät chaát. Quaûn lyù khoâng chæ xöû lyù quan heä giöõa ng

öôøi vôùi ngöôøi maø c

oøn phaûi xöû lyù moái quan heä taøi chính vaø vaät chaát, giöõa vaät chaát vaø con ng

öôøi, giöõa con ngöôøi vaø taøi chính. Phaïm vi maø quaûn lyù ñeà caäp ñeán roäng hôn nhieàu so vôùi l

aõnh

ñaïo.

Quaûn lyù vaø laõnh

ñaïo khaùc bieät nhau nhöng coù lieân quan maät thieát vôùi nhau. L

aõnh

ñaïo vaø quaûn lyù thuoäc hai taàng hoaït ñoäng khaùc nhau song chuùng laïi coù quan heä maät thieát khoù taùch rôøi. Hoaït ñoäng l

aõnh

ñaïo taäp trung vaøo vieäc ñöa ra quyeát saùch, xaùc ñònh muïc tieâu, keá hoaïch phaán ñaáu, vaïch ra chính saùch töông öùng vaø phöông höôùng l

aõnh

ñaïo khu vöïc, ban ngaønh, ñôn vò tieán leân phía tröôùc… C

oøn quaûn lyù taäp trung giöõ vöõng vaø t

aêng cöôøng hoaït ñoäng cuûa toå chöùc ñeå ñaûm baûo thöïc hieän toá

t muïc tieâu maø laõnh

ñaïo ñ

aõ xaùc

ñònh.

6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới

-

Coâng nhaän thaønh tích :

Đưa ra hình thức nhân viên của tháng, nhân viên nào làm việc tốt nhất và được bình chọn nhiều nhất. Khi họ là nhân viên của tháng, tức là họ hầu như là người ưu tú nhất của tổ chức, và nên tổ chức cuộc họp cuối tháng để nêu gương họ, ca ngợi họ để làm gương mẫu mực cho các nhân viên khác, khích lệ tinh thần thi đua làm tốt của họ. Phần thưởng cũng phải được cân nhắc sao cho xứng đáng

-

Thể hiện sự quan tâm tới gia đình nhân viên như lúc sinh em bé, lập gia đình; Tặng quà nhỏ hợp sở thích cho mỗi nhân viên khi có dịp đi công tác

-

Động viên bằng cách trò chuyện với nhân viên, Chia sẻ những câu chuyện có giá trị để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục. Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước các đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất.

-

Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên

-

Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả đúng lúc. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư

-

Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.

- Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định,

ñeå cho hoï coù vao troø ngaøy caøng nhieàu trong quaù trình ñoù, thoâng baùo cho nhaân vieân neáu coù nhöõng thay ñoåi lieân quan tröïc tieáp ñeán hoï nhö nhöõng thay ñoåi veà chính saùch, thuû tuïc hay nhöng thay ñoåi veà thoâng tin saûn phaåm hoaëc quaù trình laøm vieäc. luoân saõn saøng tieáp caän vôùi nhaân vieân, gaàn guõi vaø ñöøng giöõ khoaûng caùch vôùi hoï ; luoân chuù yù ñaøo taïo, phaùt trieån, höôùng daãn vaø hoã trôï nhaân vieân cuûa mình.

Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.

**** Nhöõng nhaø quaûn lyù thaønh coâng luoân bieát caùch khuyeán khích nhaân vieân cuûa mình. Maëc duø moãi ngöôøi ñeàu coù nhöõng ñoäng cô rieâng thuùc ñaåy hoï nhöng phaàn lôùn ñeàu cho raèng hai thöù quan troïng nhaát maø hoï tìm kieám chính laø söï toân troïng laãn nhau vaø ñöôïc hoaø nhaäp vôùi moïi ngöôøi.

Khi caùc nhaân vieân caûm thaáy haøi loøng veà baûn thaân, veà coâng vieäc vaø veà coâng ty hoï seõ toû ra raát hôïp taùc. Döôùi ñaây lieät keâ nhöõng caùch toát nhaát maø ngöôøi quaûn lyù coù theå laøm ñeå thuùc ñaåy söï hôïp taùc cuûa nhaân vieân. Noù seõ khoâng chæ höõu ích vôùi baïn maø coøn vôùi caû nhöõng ngöôøi laøm vieäc cho baïn nöõa.

Ñeå nhaân vieân tham gia vaøo quaù trình ra quyeát ñònh

: Cho nhaân vieân cuûa baïn ñöôïc tham gia quaù trình ra quyeát ñònh. Neáu khoâng phaûi laø quyeát ñònh laøm gì thì cuõng laø quyeát ñònh laøm nhö theá naøo, laøm ra sao, hay ai seõ laøm. Haõy ñeå cho hoï coù vao troø ngaøy caøng nhieàu trong quaù trình ñoù.

Luoân thoâng tin cho nhaân vieân cuûa mình

: Haõy thoâng baùo cho nhaân vieân neáu coù nhöõng thay ñoåi lieân quan tröïc tieáp ñeán hoï nhö nhöõng thay ñoåi veà chính saùch, thuû tuïc hay nhöng thay ñoåi veà thoâng tin saûn phaåm hoaëc quaù trình laøm vieäc.

Nhaän bieát traïng thaùi tinh thaàn cuûa nhaân vieân

: Haõy nhaäy caûm vôùi söï thay ñoåi cuûa nhaân vieân ñeå bieát ñöôïc nguyeân nhaân vaø thôøi ñieåm cuûa nhöõng traïng thaùi ñoù.

Duy trì moái lieân heä vôùi nhaân vieân

: Haõy luoân saõn saøng tieáp caän vôùi nhaân vieân, gaàn guõi vaø ñöøng giöõ khoaûng caùch vôùi hoï

Luoân quan taâm ñeán vieäc phaùt trieån nhaân vieân

: Ngöôøi quaûn lyù toát seõ luoân chuù yù ñaøo taïo, phaùt trieån, höôùng daãn vaø hoã trôï nhaân vieân cuûa mình.

Saün saøng laéng nghe

: Luoân laéng nghe nhaân vieân cuûa baïn vaø ñeå yù ñeán nhöõng gì nhaân vieân baøn luaän vôùi nhau.

Toân troïng nhaân vieân

: Haõy luoân toân troïng nhaân vieân cuûa mình cuõng nhö vôùi baát cöù ai baïn laøm vieäc cuøng.

Tieáp nhaän nhöõng ñeà suaát

: Haõy luoân hoan ngheânh nhöõng ñeà suaát vaø saùng kieán ñoùng goùp cuûa nhaân vieân. Saün saøng tieáp nhaän vaø ñöa ra nhöõng thay ñoåi caàn thieát neáu nhöõng ñeà suaát ñoù coù giaù trò.

Goùp yù coù tính chaát xaây döïng

: Moät nhaø quaûn lyù hieäu quaû luoân bieát caùch goùp yù treân tinh thaàn xaây döïng chöù khoâng phaûi doàn nhaân vieân vaøo ngoõ cuït.

Coâng nhaän nhaân vieân

: Haõy ñöa ra nhöõng lôøi ngôïi khen neáu hoï xöùng ñaùng hoaëc hoaøn thaønh toát coâng vieäc.

Neâu leân traùch nhieäm vôùi coâng vieäc

: Cho nhaân vieân bieát baïn mong ñôïi gì ôû hoï vaø baïn seõ ñaùnh giaù coâng vieäc cuûa hoï nhö theá naøo.

Duy trì nhöõng tieâu chuaån trong nhaân vieân

: Neáu baïn cho nhaân vieân thaáy hoï ñang taïo ra nhöõng tieâu chuaån cao nhö theá naøo thì hoï seõ trôû neân töï tin vaø coá gaéng theå hieän baûn thaân ôû möùc ñoù.

7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)

Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đề

Ra quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó

Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định:

-

Ra quyết định vội vàng

:

Mỗi ngày lại có thêm người muốn thành lập công ty cho riêng mình bởi họ muốn trở thành ông chủ và nắm quyền kiểm soát mọi hoạt động trong công ty. Nhưng công việc kinh doanh này không phải lúc nào cũng là một sự lựa chọn đúng đắn. Tốt nhất họ nên giành thời gian mời luật sư tư vấn xin cấp giấy phép đăng ký kinh doanh và bảo vệ quyền lợi cho bạn thay vì tốn thời gian để tự bắt đầu với công việc kinh doanh.

Đối với công ty nhà nước là vừa thấy khó khăn là đã không chấp nhận làm nữa.

VD:  Việc EVN từ chối các dự án là không hợp lý lắm và hơi vội vàng. Về nguyên tắc EVN là đơn vị mạnh nhất về lĩnh vực này. Đáng ra với khó khăn như vậy, thì EVN phải “mách” cho nhà nước cách xử lý tình hình này như thế nào: tăng giá điện, huy động nguồn vốn từ các nơi khác, chứ không phải cách là thấy khó là nhả ra. EVN đã khó thì phải thấy rằng các tổng công ty khác còn khó hơn

-

Ném lao phải theo lao:

Đây là sai lầm to lớn của nhà QT. Dù biết quyết định của mình không đúng, họ vẫn theo nó để hành động, cốt yếu để chứng tỏ quyền lực của mình.

VD: Rõ ràng công ty bông Bạch tuyết đã thấy những quyết định sai lầm. Những người lãnh đạo đã đưa Bông Bạch Tuyết đi xuống trong thời gian qua nhưng vẫn đang cố níu giữ bộ máy điều hành cho dù đã thấy rõ là công ty hoạt động không hiệu quả.

-

Ra quyết định dựa vào kinh nghiệm cũ hay cảm tính

Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống mà chúng ta đã trải qua để đánh giá  một tình huống cụ thể. Cách thức đó khiến con người  luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội  hiện đại

Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng. Có lẽ đây là một cái yếu của người Việt, đa phần chúng ta đều đưa ra các quyết định dựa trên cảm tính của mình. Muốn có những quyết định hiệu quả nhà QT cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tiêu chí càng rõ rang bao nhiêu nhà QT càng có cơ hội ra quyết định chuẩn xác bây nhiêu. Các tiêu chí lựa chọn nhà QT đưa ra phải căn cứ vào mục đích vấn đề và kết quả mà nhà QT muốn hướng tới. Trong các tiêu chí đưa ra nhà QT cũng cần phải chọn 1 tiêu chí mang tính chất cốt lõi khi đưa ra quyết định.

VD: Không tổ chức đấu thầu, Sở GTCC lại quyết định chỉ định thầu việc sửa chữa công trình Cầu Văn Thánh 2 . Việc chỉ định này dựa trên một quan điểm rất cảm tính: Đơn vị được chỉ định là một Công ty xây dựng lớn, có xe máy đầy đủ!...Đây quả là một quyết định rất "liều" của Sở GTCC khiến cho nhiều người cảm thấy khó hiểu. Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua sự so sánh rất nhiều tiêu chí chứ không thể chỉ dựa vào hai tiêu chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn được. Điều quan trọng nhất là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và quyết tâm thực hiện tới cùng công trình đó, bất chấp mọi trở ngại (kể cả khách quan) hay không?

-

Nắm thông tin sai lệch hoặc thiếu thông tin khi ra quyết định

Chúng ta thường hành động và bị sự chi phối của những hiện tượng bề nổi mà quên đi cái gốc mà chúng ta cần giải quyết là gì để rồi đầu tư các nguồn lực vào những điểm không cần thiết. Thu thập thông tin, phân tích thông tin và xác định vấn đề thành công là bạn đã thắng lợi 50% của quá trình ra quyết định

VD:  Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đô la Mỹ của Tập đoàn  Formosa ( Đài Loan) mới đây đã được Ban quản lý  khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy chứng nhận đầu tư và đã khởi công xây dựng. Formosa là Tập đoàn công nghiệp nặng của Đài Loan chuyên về  lĩnh vực hoá dầu và chất dẻo, chưa làm thép bao giờ, còn với Công ty Maju stabil Sdn. Bhd thành viên của Tập đoàn Lion Diversiffied Holding Behard - tập đoàn kinh doanh đa ngành, không thuộc hàng ngũ các công ty sản xuất thép lớn. Cả 2 tập đoàn trên đều không thuộc hàng ngũ 20 tập đoàn luyện kim hàng đầu trên thế giới, nhưng lại đầu tư 2 liên hợp thép lớn nhất Việt Nam tính đến thời  điểm hiện nay. Vậy việc đồng ý cho 2 tập đoàn này đầu tư vào ngành công nghiệp thép tại VN có đúng hay ko?

-

Đánh giá và tổng kết kế hoạch

:

Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi lần ra quyết định, nhà QT cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà nhà QT mong muốn để đánh giá kết quả mà nhà QT đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả nhà QT cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?

8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh họa.

-

Khoâng xaùc ñònh ñöôïc nhöõng gì coâng ty seõ khoâng laøm: Do

bò aûnh höôûng bôûi yù kieán cuûa nhöõng nhaân vieân ñieàu haønh cuûa baïn vaø keå caû yù kieán khaùch haøng khi hoï keâu goïi baïn baét chöôùc moät kinh nghieäm thaønh coâng cuûa ai ñoù. Caàn phaûi nhôù raèng, moät soá kinh nghieäm thaønh coâng ñoù laïi coù theå phaù hoûng chieán löôïc cuûa doanh nghieäp baïn.

- Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định và có khuynh hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Không mấy doanh nhân thích duy trì những người đưa ra ý kiến phản đối ý tưởng của mình.

- Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp : Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình.

- Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.

Quaù nhieàu ngöôøi tham gia xaây döïng chieán löôïc

chưa hẵn đã tốt. Và

khi chieán löôïc ñaõ ñöôïc tuyeân boá, khoâng ai coù quyeàn baøn ra taùn vaøo veà vieäc noù ñuùng hay sai. Neáu ai ñoù khoâng ñoàng yù vôùi chieán löôïc naøy, ñôn giaûn laø haõy ñi tìm moät coâng ty khaùc thích hôïp hôn

- Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.

- Dự báo quá lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không nhất quán với quá khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn. Khi đó

coâng ty seõ maát ñi baûn saéc rieâng cuûa mình vaø cuøng vôùi noù laø khaû naêng ñem laïi lôïi nhuaän. “Trôû thaønh moät coâng ty ty lôùn vaø thua loã ñeå laøm gì? Coâng ty taêng tröôûng laø raát toát, song söï taêng tröôûng chæ toát khi noù ñi cuøng vôùi khaû naêng sinh lôïi nhuaän cao hôn möùc trung bình trong lónh vöïc»,

-

Giöõ kín thoâng tin veà chieán löôïc : 

Ñeå chieán löôïc hieäu quaû, khoâng bao giôø neân giöõ noù trong bí maät. Ngöôøi laõnh ñaïo phaûi thöôøng xuyeân nhaéc ñeán chieán löôïc cuûa coâng ty trong nhöõng caâu chuyeän vôùi caùc nhaân vieân cuûa mình, vôùi caùc nhaø cung öùng vaø caû caùc khaùch haøng.

Ví dụ:

Baèng chaát löôïng

caø pheâ

tuyeät haûo vaø moät phong caùch kinh doanh ñoái chöùng saùng taïo, Trung Nguyeân ñaõ chinh phuïc thò tröôøng Vieät Nam vaø theá giôùi. Ñaõ coù nhöõng naêm maø khi nhaéc ñeán Trung Nguyeân, khaùch haøng ñaõ daønh cho thöông hieäu naøy moät söï töï haøo.Thaønh coâng vang doäi cuûa Trung Nguyeân ñaõ ñöôïc coäng ñoàng xaõ hoäi thöøa nhaän baèng söï töôûng thöôûng cuûa caùc cô quan, coäng ñoàng doanh nghieäp vaø khaùch haøng.

Ñaùng leõ Trung Nguyeân caàn keá thöøa nhöõng ñaëc ñieåm noåi baät ñoù ñeå caûi tieán hình thöùc naøy leân moät böôùc môùi cho phuø hôïp vôùi thöïc teá môùi thì laïi reõ sang moät con ñöôøng hoaøn toaøn khaùc. Baûng hieäu Trung Nguyeân ñöôïc gaén vaøo khaép nôi, “thöôïng vaøng haï caùm” ñeàu coù, heä thoáng ñoái chöùng maát daàn vaø bieán maát trong nhöõng ñaïi lyù sau naøy. Quaù coi troïng doanh soá, Trung Nguyeân ñaõ buoâng daàn, xa rôøi cam keát ñeå chính nhöõng ñaïi lyù cuûa mình caïnh tranh laãn nhau. Söï thay ñoåi lieân tuïc heä thoáng baûng hieäu, maøu saéc, kieåu daùng, bao bì ñaõ laøm cho söï vaän haønh cuûa heä thoáng voán ñaõ chaäm nay caøng luùng tuùng vaø keát quaû laø treân thò tröôøng toàn taïi nhieàu hình thöùc nhaän dieän khaùc nhau laøm cho khaùch haøng khoâng theá nhaän bieát ñaâu laø Trung Nguyeân thaät, ñaâu laø giaû.

Beân caïnh ñoù, söï thaønh coâng cuûa Trung Nguyeân coøn ñöôïc keå tôùi bôûi moät ñoäi nguõ nhaân söï treû vaø taâm huyeát thì ñieàu naøy ñaõ khoâng coøn ñuùng khi Trung Nguyeân ñaõ ôû ñænh cao cuûa söï thaønh coâng. Söï thay ñoåi nhaân söï lieân tuïc ñaõ laøm cho Trung Nguyeân maát daàn ñi tính oån ñònh vaø nieàm tin cuûa chính nhöõng ngöôøi ñang laøm vieäc trong coâng ty. Trung Nguyeân ñaõ ñaùnh maát daàn ñi öu theá ngaøy naøo ñaõ giuùp mình thaønh coâng, Trung Nguyeân ñaõ khoâng bieát laéng nghe khaùch haøng phaûn öùng gì veà mình. Trung Nguyeân ngaøy nay vaãn chieám moät thò phaàn raát lôùn nhöng hình aûnh Trung Nguyeân trong taâm trí ngöôøi tieâu duøng coù coøn laø nieàm töï haøo hay chæ laø moät nhaø saûn xuaát vaø phaân phoái caø pheâ thuaàn tuùy nhö bieát bao coâng ty saûn xuaát caø pheâ khaùc taïi Vieät Nam?

Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành công

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều công ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.

Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:

Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp.

Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình.

Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.

Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.

Duy trì các biện pháp kém hiệu lực.

Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.

Để tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải tiến các quá trình. Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm.

Khi xây dựng chiến lược tài chính, các doanh nghiệp thường mắc các lỗi sau: dự báo quá lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không nhất quán với quá khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn.

Để chuẩn bị huy động vốn, doanh nghiệp cần xác định rõ vốn cần huy động cho đơn vị/bộ phận nào và mục đích sử dụng là cho vốn lưu động hay đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Việc tiếp cận các nguồn vốn cần được bắt đầu ít nhất 6 - 9 tháng trước thời điểm doanh nghiệp cần vốn. Doanh nghiệp cần đảm bảo huy động một lượng vốn đủ để thực hiện kế hoạch mở rộng và dự phòng cho sự chậm trễ hay các vấn đề phát sinh khác trên thực tế.

Khi tiếp nhận một đề nghị đầu tư, các nhà đầu tư nước ngoài thường coi trọng những yếu tố sau: bản kế hoạch kinh doanh được hoạch định kỹ lưỡng và viết cẩn thận bằng tiếng Anh, bản dự thảo tài chính chi tiết và đáng tin cậy, kế hoạch tài chính và mục đích sử dụng vốn rõ ràng, đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, mô hình kinh doanh đã được chứng minh... Ngoài ra, đối với vốn vay, nhà đầu tư còn đòi hỏi doanh nghiệp phải chứng minh hết khả năng trả vốn gốc lẫn lãi. Còn đối với vốn cổ phần, nhà đầu tư sẽ quan tâm đến các cơ hội tăng trưởng mạnh, nguồn lực cần thiết để tạo ra sự tăng trưởng, chiến lược cho nhà đầu tư rút vốn, khung thời gian và giá trị doanh nghiệp dự kiến.

. Để giúp bạn phác thảo một bản kế hoạch xác đáng, dưới đây là danh sách những lỗi thường gặp khi lập kế hoạch kinh doanh mà bạn nên tránh:

1. Đừng trì hoãn việc viết Kế hoạch Kinh doanh. Đừng chờ đến khi bạn có đủ thời gian, đợi đến khi bạn tìm được đúng người và đừng đợi đến lúc phải có một nguyên nhân cấp thiết để viết kế hoạch.

Hãy viết ngay từ bây giờ. Nên biết rằng bạn cần một kế hoạch kinh doanh và bước đầu tiên là viết kế hoạch ban đầu. Viết một bản thảo và làm thử, sau đó tiếp tục cập nhật cho phù hợp với tình hình kinh doanh của bạn. Đương nhiên, bạn sẽ sớm nhận ra rằng kế hoạch của bạn có thể không bao giờ thực hiện được, nhưng điều quan trọng là bạn đang có kế hoạch. Bạn phải thường xuyên lên kế hoạch kinh doanh của mình.

2. Không được nhầm lẫn tiền mặt với lợi nhuận. Có một sự khác biệt lớn giữa chúng. Đợi khách hàng trả tiền có thể làm lụn bại tình trạng tài chính của bạn mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận. Bán hàng tồn kho có thể thu về rất nhiều tiền mà không làm thay đổi lợi nhuận. Sử dụng phần lớn tiền để mua hàng cũng không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận, tuy nhiên dòng tiền quan trọng hơn lợi nhuận rất nhiều bởi vì lợi nhuận là một khái niệm kế toán còn tiền mặt chỉ là tiền trong ngân hàng - bạn không thể thanh toán hoá đơn bằng lợi nhuận.

3. Đừng làm mờ nhạt các ưu tiên. Một kế hoạch nêu bật được 3 hoặc 4 ưu tiên là một kế hoạch kinh doanh có sự tập trung và sức mạnh. Người ta chỉ có thể hiểu được 3 hoặc 4 điểm chính. Một kế hoạch mà liệt kê khoảng 20 ưu tiên, thực ra sẽ chẳng có ưu tiên nào.

4. Đừng đánh giá quá cao ý tưởng kinh doanh. Điều khiến cho một ý tưởng kinh doanh trở nên có giá trị không phải là bản thân nó mà là một doanh nghiệp được dựng nên dựa trên ý tưởng đó. Mỗi sáng nhân viên đều có mặt, trả lời điện thoại, sản xuất ra sản phẩm, có đơn đặt hàng và chuyển hàng, cung cấp các dịch vụ, khách hàng thanh toán tiền hàng, đó là điều khiến một ý tưởng trở thành hiện thực. Dù là viết kế hoạch kinh doanh cho thấy rằng bạn đang gây dựng doanh nghiệp dựa trên ý tưởng lớn hay là bỏ qua ý tưởng đó, thì chỉ ý tưởng thôi không thể tạo nên một doanh nghiệp vĩ đại.

5. Không được nhầm lẫn giữa một kế hoạch với việc lên kế hoạch. Để thành công bạn cần cả hai. Quá trình hoạch định không kết thúc khi bản kế hoạch được thực hiện. Giá trị của một bản kế hoạch là phần thực hiện kế hoạch và kế hoạch được thực hiện khi bạn đạt được những mục tiêu chính trong kế hoạch. Bạn cần phải hiểu rằng kế hoạch kinh doanh của bạn dường như không bao giờ kết thúc, bạn sẽ, và nên, luôn chỉnh sửa bản kế hoạch, bởi vì thực tế luôn đẩy chúng ta về phía trước. Nếu không có một kế hoạch tạo ra những dấu ấn, bạn sẽ không bao giờ phân biệt được giữa kế hoạch và thực tiễn. Hãy thực hiện kế hoạch, đừng chỉ nên viết nó.

6. Đừng bỏ qua những kế hoạch chi tiết trong 12 tháng đầu tiên. Chi tiết ở đây có nghĩa là tình hình tài chính, những sự kiện quan trọng, ngày tháng, trách nhiệm và những thời hạn. Báo cáo dòng tiền là quan trọng nhất, tuy vậy bạn cũng cần nhiều kế hoạch chi tiết khác khi giao nhiệm vụ cho mọi người, bố trí thời gian hoạt động, xác định điều gì sẽ xảy ra và ai sẽ phải thực hiện điều đó. Những kế hoạch chi tiết này thực sự có ý nghĩa. Một kế hoạch kinh doanh sẽ trở nên vô nghĩa khi thiếu chúng.

7. Đừng phí công lập kế hoạch chi tiết cho những năm sau. Đây chỉ là việc lên kế hoạch, chứ không phải công việc kế toán, bạn chỉ đang dự đoán về tương lai trong một hệ thống đầy những điều bất ổn. Trước hết việc lập thông tin chi tiết hàng tháng là quan trọng, tuy nhiên sẽ thật uổng công khi làm điều này. Làm sao bạn có thể dự báo dòng tiền lưu chuyển hàng cho 3 năm tới khi mà doanh thu dự báo có thể thay đổi? Chắc chắn là, bạn có thể lập kế hoạch 5 năm, 10 năm, thậm chí 20 năm trên văn bản giấy tờ, tuy nhiên bạn không thể lập kế hoạch chi tiết hàng tháng cho các năm sau năm đầu tiên. Không ai cần tới nó và cũng không ai tin vào nó.

8. Không được hô hào lạc quan ngớ ngẩn kiểu  “dự án gậy chơi khúc quân cầu” về sự tăng trưởng doanh thu trong tương lai gần. Đúng là điều này có thể xảy ra một lần với một thế hệ, nhưng không ai tin nó trong một kế hoạch kinh doanh chỉ vì tất cả mọi người đều nói thế. Không một nhà đầu tư nào sẽ nói với bạn là người ta tin rằng mặc dù doanh thu của doanh nghiệp bạn có thể tụt giảm xuống mức hiện tại nhưng với tiền đầu tư của họ doanh thu sẽ tăng vọt. Nếu bạn thực sự đã lập kế hoạch kinh doanh một lần trong một thế hệ mà doanh thu tăng vọt thì bạn nên lập nhiều kế hoạch chi tiết từ dưới lên cho bản kế hoạch đó dự báo rằng ngay cả những nhà đầu tư mệt mỏi nhất cũng sẽ tin vào nó.

9. Đừng viết quá nhiều. Hãy viết bản kế hoạch kinh doanh ngắn gọn và tập trung vào những ưu tiên chính. Đây là một kế hoạch kinh doanh chứ không phải một luận văn tiến sĩ. Tập trung vào những điểm chính, hãy sử dụng những gạch đầu dòng để làm cho những điểm chính được nêu bật và dễ hiểu.

10. Đừng tốn công định dạng các chi tiết. Không một kế hoạch kinh doanh nào lại thất bại chỉ vì đầu mục trang không được mã hoá màu. Không nên tô vẽ bản kế hoạch bằng quá nhiều phông chữ, màu sắc hay kiểu trình bày phức tạp. Không được làm ẩn những thông tin quan trọng. Hãy để nó thật đơn giản và đừng phí công vào những việc nhỏ.

Tim Berry là Cố vấn về “Kế hoạch Kinh doanh” của trang web Entrepreneur.com và là Chủ tịch của tập đoàn Palo Alto Software Inc., sản xuất các phần mềm kế hoạch kinh doanh hàng đầu như Business Plan Pro, và các ứng dụng lập kế hoạch phổ biến khác trong kinh doanh.

Khó khăn của công tác lập kế hoạch thường nảy sinh trong các điều kiện:

o Khi độ phức tạp của vấn đề cần quyết định vượt quá khả năng bao quát của người ra quyết định;

o Khi nguồn lực cần thiết vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp;

o Khi doanh nghiệp phải đối mặt với quá nhiều sự bất ổn; và,

o Khi các động thái của đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu các chiến lược.

Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: niềm tin vào quan hệ nhân-quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.

-------

TTO - Các nhà máy sản xuất đường rầm rộ thu mua mía non tại một số tỉnh đồng bằng sông Cửu Long là do thực trạng nguồn cung không đủ cầu. Nhu cầu của các nhà máy ngày càng lớn và nguồn cung cấp nguyên liệu không đủ nên xảy ra việc các nhà máy tranh nhau thu mua mía non là một hệ quả tất yếu.

Các nhà máy mọc lên quá nhiều trong khi đó vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp và chúng ta thiếu chiến lược hoạch định vùng nguyên liệu cho một tương lai lâu dài. Sự lúng túng của các cấp bộ ngành để "nước đến chân rồi mới nhảy" đã không giải quyết được vấn đề bức xúc hiện nay.

Các cấp bộ, ngành đã không giải quyết vấn đề này chủ động và rốt ráo. Những giải pháp được đặt ra cũng chỉ là những giải pháp tình thế. Thiếu một chiến lược, một tư duy nhạy bén với những biến chuyển của thị trường thì không bao giờ làm tốt được.

Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường là lỗi của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn chứ không phải ai khác. Do thiếu quy hoạch nên vùng nguyên liệu mía không được bảo đảm. Hơn nữa Bộ cũng không khuyến cáo là nhiều nhà máy đường mọc lên trên một vùng nguyên liệu nhỏ bé sẽ phải đối mặt với khó khăn nào.

Thực tế Bộ đã không tính kỹ và khi xảy ra tình trạng cung cầu có vấn đề thì Bộ lại phản ứng một cách yếu ớt. Vì thế mà có chuyện Bộ quy định nhà máy đường không được thu mua mía dưới 8 chữ đường nhưng quy định này không được các nhà máy tuân thủ. Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường vẫn còn là vấn đề nóng bỏng khi nào mà Bộ vẫn chưa giải quyết được khúc mắc tình trạng bất cân bằng cung-cầu.

----

9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào

Hoạch định là thiết lập các mục đích và mục tiêu, tiên liệu những việc sẽ xảy ra và lập kế hoạch hành động để đạt được điều bạn mong đợi.

Kiểm soát là so sánh kết quả công việc thực tế với kế hoạch, tiến hành các điều chỉnh nhằm đạt kế hoạch đã đề ra.

Hoạch định và kiểm soát là hai chức năng chủ yếu của công tác quản lý. Chúng ta phải quyết định xem mình muốn cái gì, phải lập kế hoạch như thế nào để đạt được điều mình muốn, và kế đó là phải giám sát công việc để kế hoạch được thực hiện như mong đợi.

Nhà quản lý hầu như phải lập các kế hoạch mỗi ngày, phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm soát các hoạt động của nhóm mình. Như định nghĩa vừa nêu trên, kiểm soát là kiểm tra kết quả công việc và đưa ra các hành động khắc phục phù hợp. Có nhiều phương pháp để đạt được cùng một mục tiêu cuối cùng. Phương pháp phù hợp với nhóm này sẽ có thể không phù hợp với nhóm khác; tuy thế, các nguyên tắc cơ bản của hoạch định và kiểm soát được áp dụng rộng rãi cho mọi trường hợp.

Nếu hoạch định và kiểm soát tốt thì doanh nghiệp có thể được hưởng lợi như sau:

- Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần làm việc nhóm trong doanh nghiệp

- Trao đổi thông tin tốt hơn trong doanh nghiệp

- Thống nhất mục tiêu và cùng nhau phấn đấu

- Kiểm soát thực hiện kế hoạch hiệu quả hơn

- Động viên mọi nguồn lực trong doanh nghiệp

Hoaïch ñònh laø caên cöù quan troïng ñeå thöïc hieän kieåm soaùt. Kieåm soaùt giuùp chuùng ta ñieàu chænh hoaïch ñònh:

Nếu hoạch định nhưng không thực hiện kiểm soát thì quá trình hoạt động có thể bị chệch hướng, không đúng thời hạn và dẫn tới không đạt được mục tiêu ban đầu.

Nếu chỉ kiểm soát mà ko hoạch định cụ thể thì quá trình hoạt động sẽ nhập nhằng vì mục tiêu ko rõ ràng, thiếu mục tiêu hoặc mục tiêu mơ hồ và kết cuộc là doanh nghiệp cũng ko đạt được mục tiêu mong muốn.

Hoạch định và kiểm soát phải đi liền nhau. Một kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng và được kiểm soát để cập nhật, chỉnh sửa thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể và đánh giá được chất lượng của các công việc mình làm trên đường thực hiện dự án của mình.   

Doanh nghiệp VN thường nhấn mạnh vào công tác kiểm soát hơn là hoạch định:

Thông thường trong giai đoạn đầu khi qui mô hoạt động còn nhỏ không nhiều các doanh nghiệp Việt nam ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Họ duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời gian tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh “phình” ra nhanh chóng cùng sự phát triển “nóng” của xã hội Việt Nam. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ … cũng như ngay trong thị trường về nguồn nhân lực. Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản lý mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc. Giải quyết các sự kiện không có khả năng gắn kết tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty…  Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế hoạch chỉ là công việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn.

Ngược lại, các DNVN lại chú ý tới việc kiểm soát nhiều hơn. Một phần vì ko tin tưởng nhân viên dưới quyền, phần vì sợ công việc sẽ ko được hoàn thành đúng thời hạn. Ngoài ra, DNVN chú trọng tới các báo cáo, thống kê, văn bản,.. để nộp cho cấp trên nên thường tăng cường kiểm soát. DNVN vẫn còn coi trọng việc kiểm soát thông qua các thủ tục hành chính khi làm việc như phê duyệt, kiểm tra đối chiếu, kiểm tra định kỳ.

10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý). Nêu vd thực tiển để minh họa

- Công tác phân quyền ít xảy ra đối với doanh nghiệp nhỏ: Hệ thống điều hành hầu như chỉ nằm trong tay một người. Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do người này quyết định khiến họ luôn bị công việc thường nhật đeo bám và không còn thời gian cho những việc dài hơi khác.

- Công tác phân quyền không rõ ràng : hệ thống quyền lực đôi khi lại rơi vào vài người mà ranh giới không rõ ràng khiến nhân viên vô cùng bối rối, không biết phải nghe lệnh ai.

- Vừa trao quyền lại không trao. Có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn. Phân quyền nhưng có trường hợp lãnh đạo can thiệp vào công việc của cấp dưới mặc dù đã giao việc ấy cho họ; không tin tưởng nhau mặc dù đã phân quyền

-  Phân quyền không đúng người , không đúng việc. Thường phân quyền theo cảm tính hoặc tình cảm

- Trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm.

Ví dụ:

Ở công ty TMA solutions, một trong những công ty gia công phần mềm lớn nhất Việt nam với gần khoảng 800 nhân viên, vẫn có công tác phân quyền nhưng rất cồng kềnh và không hiệu quả. Công tác phân quyền được dựa theo dự án. Các dự án độc lập nhau, và mỗi dự án do một nhóm người thực hiện. Mỗi dự án thường kéo dài khoảng 1 năm và mỗi người quản lý thường đảm nhận 1 tới 3 dự án tùy quy mô dự án. Tuy nhiên, cứ vài ba tháng thì người quản lý lại thay đổi dự án, làm cho nhân viên dưới quyền ko biết báo cáo cho ai. Một số người quản lý được giao một số dự án lớn nhưng ko quản lý tốt, vì cấp trên là sếp cũ của họ nên kéo lính theo để tạo bè phái. Đặc biệt trong công việc, sau khi người quản lý giao việc cho nhân viên thì ko hề kiểm tra xem họ làm có hiệu quả hay chưa, họ chỉ quan tâm đến báo cáo mà nhân viên gửi để rồi tổng hợp và gửi lên cho cấp trên. Cũng có trường hợp xảy ra vấn đề đều liên quan tới nhiều dự án, nhưng người quản lý dự án thường đùn đẩy cho nhau và ko ai đứng ra giải quyết vấn đề.

11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất lớn Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn

5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ

Thông minh

: có thể vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm để quản lý và trình bày các quyết định rõ ràng.

Óc thẩm định

: nhận ra những vấn đề mang tính tổng thể đề cung cấp giải pháp trọng tâm; khả năng hiểu biết những sự kiện bên ngoài

; coù taàm nhìn xa vaø phaûi coù khaû naêng chia seû taàm nhìn

Khả năng tiếp xúc

: liên kết doanh nghiệp với các tổ chức hoặc cá nhân có khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp ; giới thiệu bộ mặt Công ty đến cộng đồng; khả năng mang lại lòng tin, uy tín của đối tác cho các doanh nghiệp; có thể xoa dịu xung đột giữa các thành viên trong các phòng ban

Chất xúc tác

: biết đặt câu hỏi cho những vấn đề đang tồn tại, giới thiệu ý tưởng mới, kích thích sự cải tiến doanh nghiệp.

Khả năng điều hành

: tìm thấy hướng điều hành tích cực, có thể tìm kiếm những vị trí quản lý khác; đưa những kỹ năng đặc biệt để chuyên môn hóa việc quản lý các phòng ban; có tiếng nói độc lập dù là ở vi trí của một cổ đông nhỏ;

Hieåu ñöôïc con ngöôøi; Daùm thöøa nhaän caùi sai; Coù khaû naêng phaùt hieän nhaân taøi ; Tinh thaàn ham hoïc hoûi

5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN quy mô lớn:

NGOÀI NHỮNG PHẢM CHẤT CỦA GĐ CTY NHỎ, GĐ CTY CÒN CẦN FẢI CÓ:

Nhìn vào tương lai

Những nhà lãnh đạo cừ có khả năng nhìn trước tương lai và chuẩn bị tốt cho những gì chưa xảy đến. Trực giác và bản năng của CEO - những điều cần thiết khi ra quyết định được coi là một trong những phẩm chất của một nhà lãnh đạo tốt. Những nhà lãnh đạo biết “nhìn xa trông rộng” phải tin tưởng vào bản năng của mình và tiến hành những bước tự tin.

Sáng tạo

Sự sáng tạo của CEO sẽ xác định tương lai của công ty. Điều này có thể thấy rõ ở Steve Jobs, CEO của tập đoàn Apple. Jobs, người coi trọng sự khác biệt so với trật tự có từ trước, rất nhấn mạnh vào sự sáng tạo và thiết kế, cuối cùng đã làm cho Apple đứng đầu trên thị trường máy tính toàn cầu.

Có chiến lược

Những nhà lãnh đạo có năng lực là những con người của chiến lược, có thể đánh giá và thu hút người tài. Nói cho cùng thì kinh doanh là một cuộc chiến, và trong mọi cuộc chiến thì chiến thuật là điều sống còn. Một CEO không thể tự mình làm mọi việc, vì vậy một chiến lược chủ yếu là có thể tuyển dụng đúng người để làm đúng việc.

Khuyến khích nhân viên

Tính nhân đạo (xuất phát từ sự quan tâm của CEO) cũng như sự ngợi khen và sự khiêm tốn là những đặc tính có thể thúc đẩy công ty và những nhân viên trong công ty. Một CEO giỏi cần giơ cao “ngọn đuốc nhân văn”. Nhà lãnh đạo biết gần gũi và động viên nhân viên sẽ thu hút được sự quan tâm của nhân viên.

Không ngừng học tập

Bản nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Kinh tế LG chỉ ra rằng niềm đam mê học tập là một phẩm chất đáng quý khác của một CEO được kính trọng. Một nhà quản lý hàng đầu mà ngừng học tập thì rốt cục sẽ làm đình trệ sự phát triển của công ty. Có thể thấy điều này từ Sam Walton (Walmart) và Bill Gates (Microsoft).

Dám nhìn thẳng vào vấn đề và có tài xoay sở

Lúc nào một CEO cũng phải xác định phải chịu trách nhiệm cho cái gì và làm gì là đúng.Cũng nhiều khi, các CEO phải dũng cảm đưa ra các hành động một cách quyết đoán để tránh những hậu quả tiềm tàng cho tổ chức.

Một CEO vĩ đại không sợ nhìn vào thất bại và không ngại trả lời các câu hỏi khó khăn mà ông ta hay bà ta hy vọng nó không bao giờ thành sự thật.Các CEO phải chuẩn bị cho chính mình và cho tổ chức các tình huống có thể xảy để sẵn sàng và hành động tức thì để tối thiểu mất mát.

Những CEO vĩ đại dường như có sức lực không giới hạn. Họ đến nơi làm việc với sự nhiệt tình cao nhất.Họ không đổ lỗi mà tìm kiếm các giải pháp cho các khó khăn để  vấn đề đó không tái diễn

Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn

Hiện các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam vẫn thường áp dụng theo kiểu truyền thống, đó là lấy mô hình quản lý gia đình áp dụng vào trong quản lý các công ty tư nhân. Điều này đã làm hạn chế rất nhiều tính năng động cũng như hiệu quả của công tác quản trị. Còn trong các doanh nghiệp nhà nước, việc quản trị vẫn bị tác động bởi hiện tượng “bè phái” với việc “đa số át thiểu số”. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa phát huy được vai trò “chủ đạo” của mình.

Chính vì vậy, hạn chế lớn nhất của quản trị công ty ở Việt Nam vẫn chính là yếu tố con người.

Một đặc điểm thường gặp ở các lãnh đạo tại Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng guồng máy nhân sự

, lợi dụng chức vụ của mình để làm lợi cho bản thân

Ví Dụ:

Phạm Như Hoá, nguyên Tổng giám đốc, Chủ tịch HĐQT công ty CP Mía đường La Ngà được bố trí là thành viên Ban dự án công trình và xử lý chứng khoán, nhằm xem xét chọn thời điểm bán các mã chứng khoán sao có lợi, giảm thiệt hại về chênh lệch giá trị, thu hồi vốn cho công ty.

Tuy nhiên, đã quá thời gian 31/12/2008, nhưng việc xử lý số chứng khoán này vẫn dậm chân tại chỗ, dẫn đến việc thua lỗ ngày càng nặng nề , mất 13,4 tỷ đồng do biến động suy giảm của thị trường. Thế nhưng, trái với sự “sốt ruột” của lãnh đạo công ty CP Mía đường La Ngà và rất nhiều cổ đông, ông đề nghị “…không bán cổ phiếu trong thời điểm này, tiếp tục duy trì khoản đầu tư chứng khoán qua năm 2009…” . Thậm chí ông Hoá còn khuyến cáo lãnh đạo công ty: “Nếu có nguồn vốn thì nên xem xét lựa chọn một số cổ phiếu tốt để mua thêm vào thời điểm thích hợp, đón đầu cơ hội tăng trưởng của thị trường..”

Việc chậm trễ bán chứng khoán dẫn đến ngày 19/1/2009, HĐTQ công ty CP Mía đường La Ngà đã phải ra nghị quyết “phê bình” Tổng giám đốc vì “không thực hiện đúng nghị quyết của HĐQT trong việc xử lý 10 mã chứng khoán”. Đồng thời giao Tổng giám đốc thuê tư vấn pháp luật để tư vấn về trình tự thủ tục, giải quyết tồn tại đến việc đầu tư 10 mã chứng khoán theo nghị quyết Đại hội cổ đông trình HĐQT xem xét quyết định.     

Qua đó, ta có thể thấy được ông Hóa đã thiếu những phẩm chất của 1 giám đốc như không có óc thầm định : ông quyết định duy trì đầu tư chứng khoán, yêu cầu tăng them vốn để đầu tư chứng khoán nhưng ko có cơ sở, ko có chiến lược rõ ràng dẫn đến việc thua lỗ nặng.

Ông cũng ko xoa dịu được sự lo lắng của các thành viên trong ban lãnh đạo cũng như các cổ đông của cty Mía đường La ngà. Khả năng điều hành kém, tự quyết định theo ý của bản thân để rồi cuối cùng ông bị chính công ty kiện ra tòa.

12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?

- Trong quản lý, gây ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên quan để họ thể hiện những hành vi phục vụ lợi ích chung của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh có nhiều chủ thể tham gia với mức phụ thuộc lẫn nhau ngày càng cao thì sức ảnh hưởng của người quản lý càng đóng vai trò quan trọng trong việc tập hợp nguồn lực và đảm bảo mục tiêu của tổ chức được thực hiện.

- Kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý là yếu tố quan trọng. Người quản lý không nhất thiết phải là người có chuyên môn giỏi nhất, nhưng sức ảnh hưởng sẽ cao nếu họ là một chuyên gia trong lĩnh vực phụ trách. Nhà quản lý với chuyên môn giỏi là tấm gương cho những người xung quanh noi theo.

- Kiến thức của nhà quản lý là nền tảng tạo ra sự tín nhiệm đối với người xung quanh. Nhà quản lý nào am hiểu nhiều lĩnh vực thì sẽ tự tin trong nhận định và sáng suốt với những quyết định phù hợp thực tế. Kiến thức của nhà quản lý nếu được chia sẻ sẽ tạo nên sức hút đối với nhân viên, đồng nghiệp. Ảnh hưởng từ bản thân người quản lý tạo nên thực quyền. Nhà quản lý có sức ảnh hưởng từ yếu tố cá nhân sẽ tạo cho nhân viên niềm tự hào, tầm nhìn và định hướng phát triển.

- Nhân cách người quản lý :  Nhân cách người lãnh đạo quản lý là một kiểu nhân cách đặc thù, là tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất tâm lý ổn định nhằm đảm bảo cho người lãnh đạo đạt được hiệu quả trong hoạt động khi thực hiện vai trò của mình.

-

Quy moâ qu

ản lý , quy mô doanh nghiệp: Tùy theo Doanh nghiệp có quy mô lớn hay nhỏ mà người quản lý sẽ có cách quản lý linh hoạt và phù hợp. Chức vụ của người quản lý cũng làm thay đổi cách quản lý của họ

-

Ñaëc ñieåm cuûa lónh vöïc kinh doanh : M

ỗi lỉnh vực kinh doanh đều có những đặc điểm khác nhau đòi hởi nhà quản lý phải biết điều chỉnh cách thức quản lý sao cho phù hợp

-

Y

ếu tố con người : Con người luôn phức tạp, nhà quản lý phải biết cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên dưới mình.

-

Moâi tröôøng kinh doanh: bao g

ồm nhiều yếu tố , và cũng đòi hỏi nhà quản lý phải điều chỉnh cách quản lý cho phù hợp

-

Kinh nghiệm: sẽ hoặc là giúp đỡ nhà quản lý rất nhiều trong công việc của họ, hoặc là trở ngại lớn cho họ khi quyết định một vấn đề mới mẻ nào đó. 

Giám đốc cần phải điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo để phù hợp với các yếu tố đó :

-

Tích lũy kỹ năng quản lý

-

Phải thích nghi với những thái độ mới, giá trị mới và quan điểm mới nếu muốn thành công. Sự thay đổi đó trong nhận thức về khía cạnh chuyên môn là điều mọi người đều thấy khó khăn nhất. Cảm giác mà những nhà quản lý trải qua khi học cách thích nghi với những thái độ và quan điểm mới đó có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kĩ năng chuyên môn của họ.

-

Ngoài ra, họ còn phải quan sát xung quanh và kiểm soát hoàn cảnh để cho nhóm của họ không bị áp đặt những kì vọng không thực tế và không phù hợp

-

Là một nhà quản lý bạn có thể rất xa với kết quả, mối quan hệ của bạn với kết quả công việc trở nên mơ hồ hơn, và bạn ít khi có được sự hài lòng như khi kết quả công việc chỉ phụ thuộc vào mình bạn. Vì vậy để cảm thấy hài lòng trong những trách nhiệm mới, bạn phải học cách mới để định nghĩa thành công. Bạn phải học cách thích nhìn người khác thành công và thích giúp người khác thành công.

-

Sự mềm dẻo và khả năng học hỏi là rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo còn theo một cách khác nữa: Nếu không sẵn sàng trưởng thành và học hỏi, cả hai chắc chắn sẽ bị tụt lùi lại phía sau

BÀI THAM KHẢO: Nhà quản lý, ông là ai?

Khái niệm “Nhà quản lý“được dùng dưới nhiều tên gọi khác nhau. Trước đây, hay sử dụng các tên: thầy cai, thầy đội, đốc công... Ngày nay, là sếp, thủ trưởng, lãnh đạo…

Người đảm nhiệm và người đánh giá Nhà quản lý cũng chưa hiểu rõ khái niệm nhà quản lý, chưa hiểu rõ vai trò của nhà quản lý đối với doanh nghiệp và không nắm rõ nghĩa vụ, quyền lợi và công việc quản lý. Trong khi đó, vai trò của nhà quản lý hết sức then chốt đối với việc thành bại của doanh nghiệp.

Sự nhập nhằng, không chính xác trong việc vận dụng khái niệm nhà quản lý có ảnh hưởng đến hiệu quả trong hoạt động tại không ít doanh nghiệp. Bởi vậy, hiểu rõ khái niệm Nhà quản lý là rất quan trọng. Nhà quản lý là ai và bản chất công việc của họ là gì?

Bài viết làm rõ các đặc điểm của nghề quản lý, đối tượng, phạm vi, mục đích của quản lý cùng các phẩm chất, kỹ năng, kiến thức của nhà quản lý.

Định nghĩa nhà quản lý

Nhà quản lý (manager) là người đảm nhận trách nhiệm dẫn dắt, lãnh đạo, hướng dẫn hoạt động quản lý cho một tổ chức hay một nhóm đối tượng quản lý nhất định thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên khác nhau về nhân lực, tài chính, vật tư, tri thức và giá trị vô hình làm cho tổ chức ấy hoàn thành được những mục tiêu nhất định. Một tổ chức, hay một nhóm đối tượng quản lý có thể thuộc bên sản xuất hay dịch vụ, kinh doanh hay phi lợi nhuận, thuộc khu vực tư hay khu vực công, hành chính hay sự nghiệp…

Nhà quản lý có thể là một người đội trưởng đội bảo vệ cơ quan, một chị tổ trưởng tổ vệ sinh đường phố, một công chức, viên chức bình thường trong bộ máy quản lý nhà nước, một giám đốc của một doanh nghiệp, nhà nước hay tư nhân, một vị bộ trưởng hay một ông thủ tướng…

Ở mỗi lĩnh vực khác nhau đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải có những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và công cụ hỗ trợ quản lý khác nhau. Các loại quản lý có thể có như: quản lý các quá trình phát triển, quản lý dự án, quản lý công nghệ, quản lý môi trường, quản lý chất lượng, quản lý tài chính, quản lý công, quản lý xã.

Định nghĩa nhà quản lý một doanh nghiệp

Nhà quản lý doanh nghiệp được xác định dựa trên những yếu tố: vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của nhà quản lý doanh nghiệp. Thông thường, nhà quản lý một doanh nghiệp có danh thiếp giao dịch ghi là: Tổng giám đốc, giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive Officer), giám đốc dự án, giám đốc sản phẩm, giám đốc chương trình, phó giám đốc, trưởng phòng, "quản trị viên"...

Vị trí của nhà quản lý doanh nghiệp:

Giám đốc điều hành (CEO) là vị trí quan trọng nhất, mang tính “chìa khóa”, để tạo nên sự chuyên nghiệp ấy cho tất cả mọi công đoạn trong tổ chức và hoạt động doanh nghiệp, kể cả khâu sản xuất, kinh doanh hay xây dựng thương hiệu.

Cấp trên của CEO là Hội đồng quản trị hay hội đồng cổ đông (nếu là công ty CP) hoặc hội đồng thành viên (Công ty TNHH). Vai trò chủ yếu của một nhà quản lý là thực hiện tốt nhiệm vụ mà cấp trên tin tưởng giao phó.

Cấp dưới của CEO là các Giám đốc chức năng và toàn bộ máy nhân sự của công ty.

Nhiệm vụ của nhà quản lý doanh nghiệp (CEO):

Nhiệm vụ của các CEO là đẩy mạnh tăng trưởng, tăng hiệu quả hoạt động và tăng lợi nhuận, đồng thời thu hút và đào tạo những tài năng mới để tiếp tục duy trì sự ổn định và phát triển của công ty. Hai nhiệm vụ quyết định mà một CEO phải làm được là xây dựng và duy trì một mô hình kinh doanh thành công và xây dựng một tổ chức thật sự hiểu mình.

Theo ông Đỗ Thành Tâm, Chủ tịch kiêm GĐ Cty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win “CEO thành công không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là tối đa giá trị dài hạn cho cổ đông, nghĩa là tạo ra và thâu tóm giá trị khách hàng một cách hiệu quả, và không bao giờ bằng lòng với giá trị mình tạo ra”.

Hoạt động quản lý của CEO:

Một nhà quản lý cao cấp sẽ đảm đương các công việc từ:

1) Lập chiến lược hoạt động cho công ty (hoạch định, chỉ đạo thực hiện và đánh giá chiến lược): Nhà quản lý theo sát các diễn biến, dự tính các tình huống, lực chọn các mục tiêu, xây dựng các kết hoạch, thiết lập các cơ chế, tổ chức các quá trình, huy động các nguồn lực, điều phối các hoạt động, kiểm tra các công việc.

2) Thiết lập bộ máy quản lý, xây dựng văn hóa công ty: Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm cho việc tiếp tục duy trì các mối quan hệ với nhân viên, khách hàng chính, các cổ đông, các nhà phân tích chứng khoán, các quan chức chính quyền, chính phủ, các nhà làm luật, cơ quan báo chí ngôn luận, thậm chí những nhiệm vụ này còn lôi kéo họ ra khỏi công việc điều hành công ty.

3) Thực hiện các hoạt động tài chính (huy động, sử dụng, kiểm soát vốn):

4) Sử dụng nhân lực bằng cách xây dựng và vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả: nhà quản lý tạo nên và giữ gìn sự gắn kết đội ngũ nhân lực, sức sống, sự thành đạt của mỗi tổ chức.

Cơ hội và thách thức với nghề Quản lý

Ngày nay, nghề quản lý thực sự là một nghề lao động trong xã hội, có những đặc thù riêng với rất nhiều thách thức, khó khăn song cũng là một nghề có nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến. Nó đòi hỏi người làm việc trong nghề phải luôn có cái nhìn xa trông rộng, và phải luôn không ngừng trau dồi tri thức.

Những cơ hội của nghề quản lý:

Các nhà quản lý chuyên nghiệp có thể được các chủ sở hữu doanh nghiệp tuyển dụng, mời về đảm nhận vị trí cao như CEO trong doanh nghiệp mình. Đây là một nghề lương rất cao, “đức cao vọng trọng” trong xã hội, nghề lãnh đạo và quản lý các nghề khác (trong cùng một công ty). Nhà quản lý thường được ưu đãi về cổ phần của doanh nghiệp và có mức lương cao ứng với trách nhiệm của họ.

CEO có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp. Với các tổ chức đầu tư tài chính chuyên nghiệp, khi quyết định đầu tư vào đâu thì họ phải xét tới năng lực ban lãnh đạo ở đó, trước hết là năng lực của các CEO. Trên sàn giao dịch chứng khoán, thì CEO cũng có ảnh hưởng nhất định tới cổ phiếu. CEO có thể ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh, quản lý và các mối quan hệ của doanh nghiệp. Vì vậy, với các CEO có năng lực thì cơ hội thăng tiến rất lớn và được đánh giá rất cao. Giữa các doanh nghiệp luôn tồn tại một cuộc chiến “giành giật” những CEO tài năng có khả năng lãnh đạo công ty. Và đây chính là một trong những cơ hội để các CEO thử sức và thể hiện khả năng của mình.

Xét ở tầm quốc gia, thực tiễn phát triền ở khắp các nước đã cho thấy nỗ lực của cộng đồng các nhà quản lý ở tất cả các cấp là nhân tố quyết định sự bền vững, sức mạnh cạnh tranh, sự phát triển và niềm kiêu hãnh của mỗi quốc gia. Với vai trò quan trọng đó, nên các nhà quản lý có nhiều cơ hội phát triển cá nhân và cơ hội đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế quốc gia nói chung.

Những thách thức của nghề quản lý:

Quản lý là một nghề vừa mang tính khoa học, lại vừa mang tính nghệ thuật. Là một nghề khoa học nên đòi hỏi nhà quản lý phải được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp. Là một nghề nghệ thuật đòi hỏi nhà quản lý phải có năng khiếu, và phải luôn luôn tự rèn luyện bản thân mình. Những đòi hỏi đó thực sự là một thách thức đối với những người hoạt động trong nghề, bởi việc kết hợp giữa tính chất khoa học và nghệ thuật là việc không dễ dàng. Thực tế ở Việt Nam, các nhà quản lý vừa chưa thực sự được đào tạo một cách chuyên nghiệp, vừa chưa được phát hiện, khai thác những năng lực, phẩm chất tiềm ẩn để trở thành một nhà quản lý tốt.

Các nhà quản lý có nhiệm vụ và trách nhiệm rất lớn với doanh nghiệp. Vì vậy, khi lãnh đạo doanh nghiệp thành công họ sẽ lên tới tột đỉnh vinh quang, nhưng khi thất bại thì họ phải chịu những hậu quả vô cùng bạc bẽo. Vì vậy, "với các nhà quản trị doanh nghiệp, sự vinh quang tột đỉnh và nỗi bất hạnh tận cùng đôi khi chỉ cách nhau một làn sương mỏng". Để đạt tới đỉnh vinh quang, họ phải cố gắng không ngừng, và nhiều khi phải đánh đổi nhiều thứ, mà không phải nhà quản lý nào cũng làm được.

Phẩm chất, kinh nghiệm, kiến thức… cần thiết của nhà quản lý

Nhà quản lý tốt phải hội tụ đủ tư chất, kinh nghiệm và kiến thức. Mỗi công cụ quản lý đó là yếu tố cần thiết và cũng là nền tảng thành công của một nhà quản lý. Đặc biệt, nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp và hình tượng của một nhà quản lý tài ba.

Phẩm chất cá nhân:

Nhà quản lý là người có tố chất sáng tạo, có tư duy phân tích chiến lược, quyết đoán và đặc biệt là một người biết nhìn xa trông rộng và biết học hỏi những cái mới để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó, nhà quản lý luôn đưa ra được những quyết định đúng đắn, sáng suốt trong mọi trường hợp

Theo bà Mai Hương Nội - TGĐ Cty CP Vincom thì "CEO chỉ có thể học chứ… không dạy được. Có đầu óc bao quát, tính toán, có tư duy lãnh đạo, biết sẻ chia, chịu trách nhiệm thôi chưa đủ… người lãnh đạo còn cần có sự nhạy cảm và… rất nhiều thứ khác, trong đó bao gồm cả sự sáng tạo"

Kiến thức và kỹ năng:

Nhà quản lý cần có năm kỹ năng quản lý tối thiểu sau: Xây dựng kế hoạch, Xây dựng tổ chức, Sử dụng nhân lực, Lãnh đạo và Kiểm soát.

Không những thế, nhà quản lý cần phải phải học hỏi, cập nhật kiến thức quản trị mới, tự đào sâu, tự tìm tòi nghiên cứu. Ngoài ra, nhà quản lý cần trang bị cho mình những kiến thức nền tảng về khoa học quản trị (quản trị học). Đây được xem như phần móng để tạo nền tảng tiếp thu, xây dựng “ngôi nhà kiến thức" về lĩnh vực này.

Hiện nay với những tiến bộ như vũ bão trong khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong công nghệ thông tin, nhà quản lý còn phải biết sử dụng thành thạo các công cụ hỗ trợ trợ giúp hiện đại vào công tác quản lý doanh nghiệp.

Kinh nghiệm quản lý:

Ở mỗi môi trường, một hoàn cảnh khác nhau, nhà quản lý cần phải trải nghiệm và đúc rút cho mình những kinh nghiệm quản lý nhất định.

Phải trải nghiệm càng nhiều thứ, nhiều nghề, nhiều việc nhiều môi trường, hoàn cảnh khác nhau, càng tốt. Vì là nghề dụng nhân, tiếp xúc, quản lý nhiều con người thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau trong bộ máy công ty mình, nên nhà điều hành không chỉ cần kinh nghiệm về chuyên môn, mà còn cần cả vốn sống, thông hiểu về con người, về xử thế.

Nghề quản trị là nghề có cường độ cao, lo nghĩ thay cho nhiều người, nên nhà quản trị phải có sức khỏe dẻo dai để có thể chiến đấu bền bỉ, chịu đựng áp lực và thách thức rất lớn trong nghề “khốc liệt” này. Như tục ngữ Việt có câu: "Một người lo, bằng một kho người làm". Bạn không thể là một nhà quản lý tốt nếu như lúc nào bạn cũng bị áp lực trong công việc đè nặng. Nhà quản lý cần biết cách nạp lại năng lượng và giải tỏa stress.

Phân biệt nhà quản lý với chủ sở hữu doanh nghiệp

Nhà quản lý và chủ sở hữu doanh nghiệp khác nhau về mục đích và quyền lợi đối với doanh nghiệp. Hai khái niệm này thường bị nhiều người hiểu lầm do trên thực tế có không ít người kiêm nhiệm luôn cả hai vai trò quản lý và chủ sở hữu trong doanh nghiệp.

Tiêu chí

Nhà quản lý

Chủ sở hữu

Vị trí

Có thể được tuyển dụng, được thuê để kiểm soát và điều hành hoạt động của công ty.

Là người bỏ vốn vào công ty để kinh doanh, thu lợi và phát triển doanh nghiệp từ số vốn đó.

Quyền lợi và gắn bó

Được trả lương cho công tác quản lý. Họ được thưởng khi làm việc tốt, ngược lại, bị sa thải khi quản lý tồi. Vì vậy họ có thể không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Quyền lợi được hưởng hơn hẳn những người khác. Gắn bó hữu cơ với triển vọng, sự tồn vong của doanh nghiệp.

Tố chất

Cần năng lực quản lý

Sự chung lưng gánh vác vì quyền lợi của doanh nghiệp.

Hai vị trí này đòi hỏi những tố chất và điều kiện khác nhau . Một người có thể làm tốt vai trò này, nhưng chưa chắc đã thành công ở vai trò kia và ngược lại.

Tuy nhiên, ở VN hiện nay chưa có sự khác nhau rõ rệt giữa người điều hành và người kinh doanh, và khi chủ sở hữu kiêm nhiệm cả vai trò quản lý lâu dài có thể làm cho doanh nghiệp phát triển thiếu hiệu quả.

*********

Lãnh đạo

Quản trị

Lãnh đạo tác động đến con người

Quản trị tác động đến cơng việc

Làm những cái đúng

Làm đúng

Đạt mục tiêu thơng qua việc cổ vũ động viện

Đạt mục tiêu thơng qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu cơng việc

Nhà lãnh đạo đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương, sách lược

Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát…

2 - Ý nghĩa của quản trị và lãnh đạo:

Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta cĩ thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng cĩ thể đem lại kết quả, hoặc cũng cĩ thể khơng đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng khơng phải chỉ là kết quả mà sẽ cịn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ cĩ khái niệm là hiệu quả.

Hiệu quả = Kết quả - Chi phí

Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp:

- Tăng kết quả với chi phí khơng đổi.

- Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.

Muốn đạt được cả hai điều đĩ địi hỏi phải biết cách quản trị, khơng biết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị, lãnh đạo giỏi khơng những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà cịn cĩ ý nghĩa quan trọng gĩp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chĩng phát triển.

Trong hoạt động kinh doanh, người nào luơn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luơn tìm cách tăng hiệu quả. Cĩ thể nĩi rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị lãnh đạo chính là muốn cĩ hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị, lãnh đạo.

Trong thực tế, mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp được vạch ra nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít nhất đều phải lựa chọn quá trình cơ bản, các nguyên tắc và các kỹ thuật.

Mục tiêu của hoạt động quản trị, lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta cĩ những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phi lợi nhuận.

II- Phẩm chất của một người lãnh đạo, quản trị

Một số cuốn sách cĩ tính giáo khoa về lĩnh vực này cho rằng người lãnh đạo, quản trị cần cĩ các tố chất:

- Cĩ học vấn cao, cĩ kinh nghiệm về chuyên mơn và về đời sống xã hội

- Linh hoạt

- Cĩ nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt

- Trung thực, cĩ sức khỏe tốt.

- Trí tuệ cao, cĩ năng lực đạt được mục tiêu đề ra

- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân

- Cĩ khả năng đĩng vai trị là một cố vấn và tư vấn sáng suốt

- Cĩ tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi cĩ sự cố về tổ chức.

- Cĩ tính kiên trì, thần kinh vững và cĩ chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái độ giao tiếp niềm nở, thân mật nhưng dứt khốt với mọi người.

Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B. Karlof cho rằng: Một nhà lãnh đạo giỏi là người vững tin, cĩ tầm nhìn xa trơng rộng, cởi mở, ham học hỏi, biết đúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân và của người khác, hướng vào kết quả, dứt khốt, cĩ ĩc phê phán, cĩ sức lơi cuốn thuyết phục và gây được lịng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai lầm, thiện tâm và chu đáo, mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển, sáng tạo nhưng kiên định.

Một cuộc nghiên cứu qui mơ do nhĩm "Hệ thống quản lý quốc tế" được tiến hành ở một số nước trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơ bản của một chủ doanh nghiệp chỉ ra sự khác biệt giữa chủ doanh nghiệp khơng thành đạt và chủ doanh nghiệp thành đạt, đĩ là :

1. Tìm kiếm cơ hội

Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác định những giải pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách khác nhau để tìm ra cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội để thu lượm thơng tin kinh doanh, nhân sự cĩ kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, . . .

2. Kiên trì

Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại trong kinh doanh. Khơng từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề. Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hồn thành cơng việc. tiếp tục giũ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít cĩ thành cơng ở phút ban đầu.

3. Cam kết thực hiện theo hợp đồng

Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hồn thành cơng việc cho khách hàng. Giúp cơng nhân để hồn thành cơng việc. Thể hiện những quan tâm làm hài lịng khách hàng.

4. Đáp ứng chất lượng và hiệu quả

5. Chấp nhận rủi ro

Cĩ khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải. Thường nên cĩ một biện pháp thích ứng cho những tình huống cĩ yếu tố rủi ro. Tính tốn rủi ro trong các quyết định kinh doanh

6. Đặt mục đích

Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt . Xây dựng các mục tiêu lâu dài, rõ ràng.

7. Giám sát và lập kế hoạch cĩ hệ thống

Phát triển và sử dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đạt được mục đích. Đánh giá các kế hoạch hành động khác cĩ thể dùng để thay thế. Giám sát tiến trình và chuyển sang các chiến lược dự phịng khi cần thiết để đạt được mục đích.

8. Tìm kiếm thơng tin

Đích thân tìm kiếm thơng tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thơng tin để thu thập thơng tin cĩ lợi.

9. Thuyết phục và mạng lưới cơng việc

Phát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác động hoặc thuyết phục người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hồn thành mục tiêu kinh doanh của bạn.

10. Tự tin

Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khả năng của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hồn thành các nhiệm vụ khĩ khăn hoặc đáp ứng những thử thách.

Các phong cách quản lý kém hiệu quả

Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý hiệu quả? Vấn đề đơn giản là hãy tránh trở thành một nhà quản lý tồi. Một nhà quản lý tồi thường cĩ ba sai lầm khơng nên mắc phải, đĩ là trở thành nhà quản lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quyền lực.

Ba điều này rất quan trọng vì thực ra, nếu mắc sai lầm trong quản lý thì tổn hại sẽ rơi vào cả nhà quản lý và cơng ty của anh ta. Nhà quản lý cĩ thể rơi vào những cạm bẫy mà anh ta rất khĩ gỡ ra. Vì thế, ngay từ đầu cần thơng minh và sáng suốt để tránh mắc phải sai lầm.

Thế nào là nhà quản lý độc tài?

Một trong những sai lầm đầu tiên là bạn trở thành một nhà quản lý độc tài. Khĩ cĩ nhà quản lý nào lại thừa nhận họ đang chứng tỏ mình là nhà quản lý độc tài. Nhưng liệu cĩ ai thử kiểm tra cách quản lý của chính mình để đảm bảo rằng họ khơng quá độc tài trong quản lý nhân viên của mình hay khơng?

Một nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tưởng hay thiếu niềm tin ở người khác. Họ thấy khơng ai cịn cĩ thể hơn họ trong cơng việc nào đĩ và khĩ cĩ thể làm tốt hơn họ. Do vậy họ đã khơng thành cơng trong giao phĩ việc cho cấp dưới. Khi giao phĩ cho nhân viên một việc nào đĩ thì họ thường đĩng gĩp ý kiến từng chút một vào cơng việc đĩ và thường xuyên kiểm tra đi kiểm tra lại để đảm bảo rằng cơng việc đĩ hồn tất theo ý muốn của mình. Thời gian quản lý nhân viên của họ quá chặt chẽ dẫn tới sự kém chất lượng trong sản xuất.

Nhà quản lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên. Trong khi ở các doanh nghiệp hiện nay, các nhân viên đều muốn cĩ sự tự do cá nhân. Những nhân viên này cĩ trình độ nhất định và họ cũng muốn áp dụng kiến thức mà họ đã học được vào cơng việc. Nhưng nhà quản lý lại ít tạo cho họ cĩ cơ hội đĩ thì họ sẽ làm thối chí nhân viên của mình.

Với các nhà quản lý độc tài, các nhân viên khơng được sử dụng hết kiến thức, tài năng và năng lực chuyên mơn. Vì vậy họ thấy bất mãn. Nhưng tệ hơn là ngay chính nhà quản lý độc tài cũng mất đi nhiều cơ hội để trau dồi nghề nghiệp của mình. Một nhà quản lý như vậy cĩ thể làm cơng ty mất đi nhân viên tài năng và giảm năng suất trong sản xuất.

Để tránh trở thành một nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt niềm tin ở người khác, nhất là những người làm việc cho bạn. Để cĩ thể tin cậy họ thì nên tìm hiểu những nhân viên làm việc cho mình, biết được những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. Cần giao phĩ cơng việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh này. Cần cho nhân viên của bạn học những nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết cơng việc đĩ yêu cầu như thế nào và tuyển đúng nhân viên cĩ thể đảm nhận tốt cơng việc đĩ. Cần chọn lựa kỹ càng người sắp thay thế vị trí của bạn và lập tức huấn luyện họ.

Cũng nên nhận ra rằng cơng việc khơng thể hồn tất khi bạn làm chỉ cĩ một mình. Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quyền một cách hiệu quả cũng cĩ nghĩa là chấp nhận những biến cố ngồi ý muốn cĩ thể kèm theo. Nhà quản lý cĩ thể khơng nhận được kết quả như mong đợi nhưng cần phải chấp nhận nĩ và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra.

Nhà quản lý lười biếng là gì?

Một cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm, đĩ là trở thành nhà quản lý lười biếng. Người này luơn đùn đẩy mọi cơng việc cho nhân viên của mình. Họ cĩ khuynh hướng đưa cho nhân viên của mình mọi cơng việc để cĩ thời gian rảnh. Kết quả là các nhân viên phải làm việc quá nhiều nên họ thường nĩi với cấp trên rằng: đĩ chẳng phải là cơng việc của họ, nĩ khơng cĩ trong bản hợp đồng lao động, trong khi chất lượng cơng việc lại rất thấp.

Với nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làm những cơng việc ngồi khả năng chuyên mơn của họ và họ cũng chẳng bỏ ra một khoảng thời gian nào để bồi dưỡng thêm nghiệp vụ cho nhân viên. Để tránh thành nhà quản lý lười biếng, bạn cần luơn luơn lập một bản kế hoạch bao gồm cả những dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian thực hiện. Bạn cần triển khai những cơng việc sao cho thật tốt, cố gắng học hỏi những cách thức quản lý tốt.

Bạn cũng nên lập kế hoạch cho cơng việc kế tiếp bằng cách làm việc để đạt được nĩ. Nên nhớ rằng bạn đang bị theo dõi và đánh giá bởi những người khác.

Một cách quản lý sai lầm thứ ba mà khơng ít người mắc phải, đĩ là trở thành một nhà quản lý quá lạm dụng quyền hành. Thường những người này cịn trẻ. Họ ít nhạy bén trong cách quản lý cũng như thất bại trong việc tìm hiểu mơi trường làm việc mới.

Nhà quản lý lạm dụng quyền lực

Nhà quản lý này thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ được giao và ít khi đưa ra lời giải thích. Nhân viên khơng những cảm thấy bực tức mà họ sẽ cịn nghĩ ra cách để cản trở cơng việc mà những người này thấy khĩ lịng cĩ thể đạt hiệu quả 100%. Vậy là sẽ dẫn đến thất bại khi một nhà quản lý lạm dụng quyền lực phân cơng cơng việc. Nên nhớ rằng những ai quá lạm dụng quyền hành của mình đều sớm bị sa thải. Chính họ cũng thấy bản thân mình khơng thể thích nghi với mơi trường làm việc hiện tại.

Điều tệ hại nhất là mối quan hệ giữa người này với thành viên trong cơng ty và thỉnh thoảng là cả các thành viên ngồi cơng ty cũng khơng hài lịng. Quyền hành chung của tập thể sẽ biến thành quyền hành cá nhân của họ. Chính từ đĩ họ cĩ thể thu về nhiều lợi ích cho bản thân mình, chứ khơng phải cho cơng ty.

Để tránh trở thành một nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn cần hiểu rằng quyền lực này là áp dụng cho cơng ty chứ khơng phải cho riêng cá nhân bạn. Nên cĩ suy nghĩ về người quản lý quá áp dụng quyền lực trước kia của mình vào cảm nhận về người đĩ như thế nào. Bạn cũng nên nghĩ đến việc trao quyền hành cho tất cả các nhân viên chứ khơng phải chỉ cho riêng cá nhân mình. Nên nhìn xa trơng rộng và cần biết rằng chính mình đang cần các nhân viên mà mình đã từng tạo ra khoảng cách khơng thân thiện với họ.

Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về mơi trường đa dạng nơi mà họ đang làm việc. Quản lý tính đa dạng một cách hiệu quả địi hỏi nhà quản lý phải năng động và sáng tạo. Chìa khĩa để thành cơng trong quản lý trước tiên là nhà quản lý cần nhận biết được những nét khác nhau trong mơi trường làm việc và từ đĩ cĩ cách thức đối xử thích ứng nhất.

2. Vai troø cuûa Quaûn trò

            Heä thoáng quaûn trò thöïc hieän caùc chöùc naêng cuûa mình thoâng qua giöõ nhieàu vai troø khaùc nhau trong quaù trình quaûn trò. Neáu chöùc naêng quaûn trò laø nhöõng nhieäm vuï chung (nhieäm vuï toång quaùt) thì vai troø quaûn trò laø nhöõng coâng vieäc cuï theå, laø taäp hôïp nhöõng haønh vi coù toå chöùc nhaèm ñaït ñöôïc muïc tieâu ñaõ ñeà ra. Theo Henry Mitzberg, nhaø nghieân cöùu Hoa Kyø cho raèng quaûn trò coù 10 vai troø phoå bieán ñöôïc taäp hôïp thaønh 3 nhoùm:

- Nhoùm 1: Vai troø quan heä

, bao goàm  caùc vai troø laø ngöôøi ñaïi dieän; vai troø ngöôøi laõnh ñaïo; vai troø ngöôøi quan heä vôùi caùc caù nhaân vaø taäp theå trong vaø ngoaøi toå chöùc.

            - Nhoùm 2: Vai troø thoâng tin, bao goàm caùc vai troø laø ngöôøi cung caáp thoâng tin; phoå bieán thoâng tin; thu thaäp vaø thaåm ñònh thoâng tin.

       - Nhoùm 3: Vai troø quyeát ñònh, bao goàm caùc vai troø nhaø doanh nghieäp; vai troø ngöôøi giaûi quyeát xung ñoät; vai troø ngöôøi phaân phoái taøi nguyeân trong toå chöùc.

3. Caùc kyõ naêng quaûn trò

Ñeå theå hieän ñaày ñuû vai troø cuûa mình trong toå chöùc, ñoøi hoûi baát cöù nhaø quaûn trò naøo cuõng caàn coù 3 kyõ naêng cô baûn. Noù bieåu hieän naêng löïc cuûa ngöôøi quaûn trò, laø nguyeân nhaân söï thaønh ñaït cuûa nhaø quaûn trò. LENIN noùi: “Laøm quaûn lyù caàn phaûi raønh ngheà … töùc laø phaûi tinh thoâng taát caû moïi ñieàu kieän trong saûn xuaát, phaûi bieát kyõ thuaät saûn xuaát cao ñoä hieän ñaïi, phaûi coù söï tu döôõng nhaát ñònh veà khoa hoïc”.

3.1 Noäi dung caùc kyõ naêng quaûn trò

a. Kyõ naêng nhaän thöùc (hay kyõ naêng tö duy)

Laø chöùc naêng quan troïng nhaát ñoái vôùi nhaø quaûn trò, noù ñoøi hoûi nhaø quaûn trò phaûi am hieåu treân nhieàu lónh vöïc kinh teá, chính trò, xaõ hoäi; thaáu hieåu möùc ñoä phöùc taïp vaø bieát giaûm thieåu möùc ñoä phöùc taïp; nhaän bieát, phaùn ñoaùn chính xaùc nhöõng söï vaät vaø hieän töôïng vaø phaûn öùng moät caùch nhanh nhaïy caùc tình huoáng phaùt sinh. Ñaây coù theå noùi laø moät kyõ naêng quan troïng, nhaát laø trong thôøi ñaïi ngaøy nay, thôøi ñaïi cuûa neàn kinh teá tri thöùc.

b. Kyõ naêng quan heä

Laø kyõ naêng coù lieân quan tôùi quan heä vôùi con ngöôøi, taïo thuaän lôïi vaø thuùc ñaåy con ngöôøi hoaøn thaønh caùc coâng vieäc chung. Kyõ naêng naøy theå hieän vieäc thoâng qua caùc hình thöùc, phöông phaùp taùc ñoäng tôùi con ngöôøi nhö lôøi noùi, chöõ vieát, thaùi ñoä öùng xöû, … coù söùc thuyeát phuïc, taäp hôïp (quy tuï) ñöôïc nhöõng ngöôøi ñöùng chung quanh mình hoaøn thaønh toát nhöõng muïc tieâu ñaõ ñeà ra vôùi hieäu quaû cao nhaát. Taát nhieân, muoán laøm ñöôïc nhö vaäy coøn ñoøi hoûi ôû ngöôøi quaûn trò phaûi coù naêng löïc vaø uy tín nhaát ñònh. Ngöôøi coù naêng löïc vaø uy tín cao trong taäp theå seõ deã daøng taäp hôïp caùc thaønh vieân trong toå chöùc; ngöôïc laïi deã gaëp phaûi söï khoâng chaáp nhaän cuûa caáp döôùi ôû nhieàu möùc ñoä vaø baèng nhieàu hình thöùc khaùc nhau. 

c. Kyõ naêng chuyeân moân

Laø khaû naêng caàn thieát ñeå thöïc hieän moät coâng vieäc cuï theå; bieåu hieän trình ñoä chuyeân moân nghieäp vuï cuûa nhaø quaûn trò nhö soaïn thaûo moät vaên baûn haønh chính, laäp moät hôïp ñoàng kinh teá, laäp trình quaûn lyù, ra moät quyeát ñònh quaûn trò, …  Maëc khaùc, kyõ naêng naøy coøn ñoøi hoûi ôû ngöôøi quaûn trò phaûi hieåu bieát chuyeân moân cuûa ñôn vò mình phuï traùch, chaúng haïn moät caùn boä quaûn trò ngaân haøng phaûi am hieåu caùc nghieäp vuï ngaân haøng cuûa mình.

          Tuy nhieân, do vai troø cuûa quaûn trò vieân ôû caùc caáp quaûn trò khoâng gioáng nhau neân yeâu caàu möùc ñoä thaønh thaïo caùc kyõ naêng coù söï khaùc nhau.

3.2 Yeâu caàu caùc kyõ naêng quaûn trò ôû caùc caáp quaûn trò

            - Quaûn trò vieân caáp cao: Ñoøi hoûi nhieàu ôû kyõ naêng nhaän thöùc; bieát caùch  quan heä (laøm vieäc vôùi con ngöôøi) toát; nhöng ñoøi hoûi ôû kyõ naêng chuyeân moân kyõ thuaät cuï theå veà caùc lónh vöïc  quaûn trò ít hôn so vôùi quaûn trò vieân ôû caùc caáp khaùc. Bôõi vì, vai troø cuûa  anh ta trong heä thoáng quaûn trò laø ngöôøi hoaïch ñònh ra caùc muïc tieâu, ñöôøng loái, chính saùch, … cuûa toå chöùc; caùc nghieäp vuï chuyeân moân cuï theå phaàn lôùn do quaûn trò vieân caáp trung vaø caáp thaáp thöïc hieän.

- Quaûn trò vieân caáp trung: Ñoøi hoûi caùc kyõ naêng quaûn trò ôû möùc trung bình. Bôõi anh ta laø boä phaän trung gian, vôùi vai troø chuû yeáu laø chuyeån taûi “trung chuyeån” caùc thoâng tin meänh leänh töø caáp cao xuoáng caáp thaáp vaø nhaän nhöõng thoâng tin phaûn hoài töø caáp thaáp leân caáp cao.

- Quaûn trò vieân caáp thaáp: Ñoøi hoûi nhieàu ôû kyõ naêng chuyeân moân nghieäp vuï, nhöng kyõ naêng nhaän thöùc laïi ít so vôùi quaûn trò vieân caùc caáp khaùc. Bôõi vì, hoï laø nhöõng ngöôøi tröïc tieáp thi haønh caùc nghieäp vuï chuyeân moân trong töøng lónh vöïc quaûn trò cuï theå.

.

2 - Uy tín của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

a. Khái niệm

Uy tín của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp là mức độ hiệu quả của sự tác động của họ đối với người khác (nhất là với cấp dưới) trong công việc của mình. Uy tín có hai loại, uy tín quyền lực do địa vị chính thức ở hệ thống và trong xã hội đem lại và uy tín cá nhân là kết quả của phẩm chất, của sự uy tín cá nhân đem lại.

b. Các nguyên tắc tạo lập uy tín

- Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi liên tục.

- Tạo được sự nhất trí cao độ trong doanh nghiệp.

- Đi theo con đường sáng sủa, tránh mọi thủ đoạn đen tối xấu xa.

- Không được dối trá, đã hứa là phải thực hiện.

- Biết sử dụng tốt các cán bộ giúp việc.

- Mẫu mực về đạo đức, được quần chúng tin tưởng và bảo vệ.

Nhö vaäy, theo J. Storner hoaïch ñònh ñöôïc xem laø moät loaïi coâng vieäc quaûn trò bao haøm moät heä thoáng caùc keá hoaïch. Tröôùc heát laø xaùc ñònh caùc muïc tieâu cuûa toå chöùc, treân cô sôû ñoù xaây döïng caùc keá hoaïch daøi haïn (Hoaïch ñònh chieán löôïc); xaây döïng caùc keá hoaïch ngaén haïn, caùc döï aùn, chöông trình haønh ñoäng, caùc chính saùch, caùc keá hoaïch cuï theå cho töøng lónh vöïc (Hoaïch ñònh taùc nghieäp), nhaèm cuï theå hoùa caùc keá hoaïch daøi haïn ñaõ xaùc ñònh.

3.3 Ñaëc ñieåm cuûa caùc loaïi hoaïch ñònh

Nhöõng daáu hieäu döôùi ñaây cho ta phaân bieät giöõa caùc loaïi hoaïch ñònh.

Caùc tieâu thöùc

  Hoaïch ñònh chieán löôïc

 Hoaïch ñònh taùc nghieäp

1-Tính chaát cuûa  quyeát ñònh (QÑ).

2-Tính chaéc chaén.

3-Caáp quyeát ñònh.

4-Thôøi gian söû duïng

5-Muïc ñích cuûa quyeát ñònh

 Chi phoái toaøn dieän vaø trong thôøi gian daøi.

Ruûi ro (xaùc suaát chuû quan) vaø ít chaéc chaén.

Thöôøng laø Quaûn trò vieân  caáp cao                                                     

Daøi haïn (>1naêm).

Ñònh höôùng phaùt trieån.

Chi phoái cuïc boä vaø trong thôøi gian ngaén.

Ruûi ro (xaùc suaát khaùch quan) vaø töông ñoái chaéc chaén.

Thöôøng laø quaûn trò vieân caáp thaáp

Ngaén haïn (<=1 naêm)

Phöông tieän thöïc hieän chieán löôïc

a1. Caùc yeáu toá moâi tröôøng vó moâ, bao goàm:

-

Caùc yeáu toá kinh teá

nhö: laõi suaát Ngaân haøng, caùc chính saùch kinh teá vaø chính saùch taøi chính tieàn teä cuûa chính phuû, caùn caân thanh toaùn quoác teá, söï bieán ñoäng thò tröôøng taøi chính vaø thò tröôøng tieàn teä trong vaø ngoaøi nöôùc, … coù aûnh höôûng raát lôùn ñeán hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa doanh nghieäp.

-

Caùc yeáu toá chính trò vaø phaùp luaät

nhö: söï bieán ñoäng chính trò trong vaø ngoaøi nöôùc, tình hình an ninh quoác gia, luaät phaùp ñang caûn trôû hoaëc thay ñoåi baát lôïi, …

-

Caùc yeáu toá xaõ hoäi

nhö: phong tuïc, taäp quaùn, truyeàn thoáng, thoùi quen, vaên hoaù xaõ hoäi, …

-

Caùc yeáu toá töï nhieân

nhö: khí haäu, ñaát ñai, ñòa lyù, haàm moû, …

-

Caùc yeáu toá kyõ thuaät

nhö: kyõ thuaät saûn suaát hieän ñaïi, cô giôùi, nöûa cô giôùi hay thuû coâng

-

Söï thay ñoåi nhanh choùng cuûa khoa hoïc kyõ thuaät

, ngaøy nay ñaõ laøm cho nhieàu doanh nghieäp caùc nöôùc ngheøo vaø ñang phaùt trieån tuït haäu haøng traêm naêm so caùc nöôùc phaùt trieån, laøm cho chi phí do hao moøn voâ hình taêng raát nhanh, khoâng theå caïnh tranh vôùi caùc nöôùc phaùt trieån, …

            a2. Caùc yeáu toá moâi tröôøng vi moâ, bao goàm:

Caùc ñoái thuû caïnh tranh, caùc ñoái thuû tieàm aån, ngöôøi mua vaø ngöôøi baùn, haøng thay theá.

            a3. Caùc yeáu toá moâi tröôøng kinh doanh quoác teá nhö: söï thay ñoåi saûn löôïng cumg öùng, söï bieán ñoäng giaù giaù caõ, söï bieán ñoäng thò tröôøng taøi chính – tieàn teä, söï bieán ñoäng chính trò, söï thay ñoåi taâm lyù tieâu duøng ôû caùc nöôùc treân theá giôùi, …

Söï ñaùnh giaù chuaån xaùc ñeán ñaâu, ngoaøi khaû naêng tö duy vaø kinh nghieäm cuûa ngöôøi hoaïch ñònh, coøn phuï thuoäc phaàn lôùn vaøo chaát löôïng cuûa coâng taùc tieáp thò (Marketing). Ñaây laø tieàn ñeà, ñieàu kieän quan troïng ñeå laøm toát caùc böôùc tieáp theo.

b- Xaây döïng caùc muïc tieâu.

b1. Khaùi nieäm muïc tieâu

: laø traïng thaùi mong ñôïi, traïng thaùi coù theå coù vaø caàn phaûi coù ñoái vôùi moät toå chöùc taïi moät thôøi ñieåm nhaát ñònh. Coù ngöôøi thöôøng nhaàm laãn giöõa muïc tieâu vaø muïc ñích. Neáu muïc tieâu laø ñieåm ñeán thì muïc ñích laø höôùng ñeán. Kinh doanh ñeå kieám lôøi laø muïc ñích cuûa caùc nhaø doanh nghieäp chöù khoâng theå noùi ñoù laø muïc tieâu cuûa caùc nhaø doanh nghieäp; coøn lôøi bao nhieâu ôû thôøi ñieåm naøo laø muïc tieâu chöù khoâng noùi laø muïc ñích. Tuy nhieân söï phaân bieät treân cuõng chæ töông ñoái vì trong thöïc teá cuõng coù nhöõng muïc tieâu khoâng xaùc ñònh ñöôïc soá löôïng vaø thôøi ñieåm cuï theå.

b2. Caùc loaïi muïc tieâu.

Ngöôøi ta thöôøng phaân muïc tieâu coù hai loaïi:muïc tieâu ñònh löôïng vaø muïc tieâu ñònh tính.

b1. Muïc tieâu ñònh löôïng

: laø muïc tieâu coù xaùc ñònh roõ soá löôïng vaø thôøi gian caàn ñaït ñöôïc, vì chuùng coù theå ño löôøng ñöôïc nhö: lôïi nhuaän, doanh thu cuûa moät doanh nghieäp; thu nhaäp quoác daân bình quaân ñaàu cuûa moät quoác gia trong naêm.

            b2. Muïc tieâu ñònh tính: laø muïc tieâu khoâng xaùc ñònh roõ soá löôïng vaø thôøi gian caàn ñaït ñöôïc, vì chuùng khoâng theå ño löôõng ñöôïc nhö: muïc tieâu ñoåi môùi maùy moùc thieát bò, naâng cao trình ñoä tay ngheà coâng nhaân cuûa moät doanh nghieäp; hay ”Muïc tieâu daân giaøu nöôùc maïnh xaõ hoäi coâng baèng vaên minh”, … 

b3. Vai troø cuûa muïc tieâu trong quaûn trò.

Muïc tieâu thöôøng bieåu hieän ôû hai traïng thaùi: ñoäng hoaëc tónh.

- Xeùt veà maët tónh, muïc tieâu gaén vôùi moác thôøi gian nhaát ñònh vaø phaûn aûnh baèng moät hay nhieàu chæ tieâu soá löôïng cuï theå; noù laø caên cöù ñeå hoaïch ñònh, toå chöùc, laõnh ñaïo vaø kieåm tra.

- Xeùt veà maët ñoäng, muïc tieâu khoâng coù moác thôøi gian, khoâng bieåu hieän baèng caùc chæ tieâu soá löôïng cuï theå, khi ñaït leân möùc naøy ngöôøi ta phaùt trieån noù leân moät möùc khaùc cao hôn; noù laø caên cöù cuûa tieán trình quaûn trò: ñeà ra quyeát ñònh – toå chöùc thöïc hieän quyeát ñònh – kieåm tra thöïc hieän quyeát ñònh vaø tieáp tuïc ñeà ra  quyeát ñònh, …

- Ngoaøi ra trong quaûn trò hoïc hieän ñaïi ngaøy nay muïc tieâu coøn coù nhieàu vai troø, yù nghóa khaùc trong quaûn trò. Noù ñöôïc söû duïng nhö moät chöông trình “Quaûn trò baèng muïc tieâu” (Management by Objective) vieát taét laø MBO coù nhöõng noäi dung:

q

Moãi thaønh vieân trong toå chöùc töï nguyeän raøng buoäc vaø töï cam keát haønh ñoäng trong suoát quaù trình quaûn trò theo muïc tieâu töø: Hoaïch ñònh – Toå chöùc  - Ñieàu khieån – Kieåm tra. 

q

MBO hôïp nhaát caùc yeâu caàu cuûa toå chöùc (haøi hoøa giöõa muïc tieâu vaø toå chöùc) vaø chöông  trình quaûn trò theo muïc tieâu ñaõ ñònh. Vai troø quan troïng cuûa noù taêng daàn:

Luùc ñaàu, MBO ñoùng vai troø ñaùnh giaù söï hoaøn thaønh nhieäm vuï.

Sau ñoù, MBO laø phöông tieän thuùc ñaåy hoaït ñoäâng.

Gaàn ñaây, MBO laø coâng cuï hoaïch ñònh chieán löôïc.

Hieän nay, MBO ñoùng vai troø chính trong tieán trình quaûn trò thay vì phuï trôï nhö  tröôùc ñaây.

c- Xaùc ñònh caùc tieàn ñeà cuûa hoaïch ñònh.

            Trong heä thoáng quaûn trò ñöôïc chia thaønh nhieàu caáp. Trong moät coâng ty thöôøng chia thaønh 3 caáp: caáp cao, caáp trung vaø caáp thaáp. Muoán xaây döïng keá hoaïch cuûa moãi caáp phaûi döïa treân caùc caên cöù quan troïng: keá hoaïch cuûa caáp treân; keá hoaïch cuûa doanh nghieäp caùc naêm tröôùc vaø thò tröôøng.

c1. Keá hoaïch caáp treân.

Keá hoaïch cuûa caáp treân ñöôïc hieåu laø caáp treân gaàn nhaát. Ví duï: muoán xaây döïng keá hoaïch cuûa caáp thaáp phaûi caên cöù vaøo keá hoaïch caáp trung; xaây döng keá hoaïch cuûa caáp trung phaûi caên cöù vaøo keá hoaïch cuûa caáp cao; xaây döïng keá hoaïch caáp Coâng ty phaûi caên cöù keá hoaïch Toång coâng ty, …

Trong neàn kinh teá thò tröôøng, keá hoaïch caáp treân mang tính chaát höôùng daãn nhieàu hôn laø tính baét buoäc nhö trong cô cheá taäp trung quan lieâu bao caáp tröôùc ñaây. Moïi söï thieân leäch veà moät phía hoaëc quaù nhaán maïnh tính baét buoäc hoaëc khoâng baét buoäc (tham khaûo) ñeàu daãn ñeán söï thieät haïi cho neàn kinh teá noùi chung vaø cho doanh nghieäp noùi rieâng. 

c2. Caùc keá hoaïch tröôùc ñoù.

Cuõng laø moät caên cöù khoâng keùm phaàn quan troïng, bôûi vì khi xem xeùt caùc soá lieäu keá hoaïch cuûa nhieàu naêm tröôùc cho pheùp ta bieát nhöõng khaû naêng cuûa doanh nghieäp hieän coù vaø xu höôùng phaùt trieån cuûa söï vieäc trong töông lai.

c3. Caên cöù vaøo nhu caàu thò tröôøng.

Coù nhieàu loaïi: thò tröôøng caïnh tranh hoaøn toaøn, thò tröôøng baùn ñoäc quyeàn vaø thò tröôøng ñoäc quyeàn, moãi loaïi coù nhöõng ñaëc ñieåm rieâng. Tuy nhieân, caùc doanh nghieäp quan taâm nhaát vaãn laø löôïng caàu cuûa thò tröôøng vaø xu höôùng cuûa ngöôøi tieâu duøng, laø caên cöù quan troïng baëc nhaát maø caùc nhaø hoaïch ñònh caàn nhaém tôùi. Cuõng caàn phaân bieät nhu caàu vaø löôïng caàu; nhu caàu phaûn aùnh xu höôùng cuûa ngöôøi tieâu duøng noùi chung, coøn löôïng caàu laø löôïng haøng hoaù vaø dòch vuï maø ngöôøi mua muoán mua vaø coù khaû naêng thanh toaùn trong moät thôøi gian nhaát ñònh. Nhö vaäy, doanh nghieäp vöøa phaûi bieát veà soá löôïng haøng hoaù vaø dòch vuï caàn ñaùp öùng vöøa phaûi bieát xu höôùng phaùt trieån nhu caàu cuûa ngöôøi tieâu duøng trong töông lai ñeå thoûa maõn, bôûi vì caùc nhaø saûn xuaát khoâng theå baùn nhöõng gì mình coù. “Moài caâu phaûi hôïp khaåu vò cuûa caù chöù khoâng phaûi vôùi khaåu vò cuûa ngöôøi ñi caâu – KHUYEÁT DANH” (trích: “Lôøi vaøng cho caùc nhaø kinh doanh” – Nhaø xuaát baûn treû naêm 1994). 

Töø caùc caên cöù treân vôùi phöông phaùp döï ñoaùn, döï baùo doanh nghieäp ñi ñeán nhöõng quyeát ñònh veà caùc chieán löôïc phaùt trieån; xaây döïng caùc keá hoaïch trong töông lai, trong ñoù phaûn aùnh: soá -  chaát löôïng saûn phaåm; kyõ thuaät vaø coâng ngheä; caùc chi phí; löông boãng; thueá khoaù; ñaàu tö môùi, …