QTCL-C7
- 199 -
CHƯƠNG 7.
PHÁT TRIỂN CÔNG TY
KHÁI QUÁT
Soát xét lại danh mục của công ty
Đầu tư mới từ bên trong
Mua lại - một chiến lược thâm nhập
Liên doanh - một chiến lược thâm nhập
Tái cấu trúc
Chiến lược cải tổ
TÓM TẮT CHƯƠNG
- 200 -
KHÁI QUÁT
Chúng ta tiếp tục hướng tới các vấn đề trung tâm của việc phát triển công ty liên quan đến việc
nhận diện các cơ hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi, và cách thức để công ty rút khỏi các
lĩnh vực kinh doanh không phù hợp với viễn cảnh của công ty.
Trong chương này, chúng ta bắt đầu bằng cách quan niệm cho rằng mỗi công ty có thể soát xét
danh mục các đơn vị kinh doanh của mình. Mục tiêu của việc xem xét như vậy là giúp xác định
đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh
mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Sau đó chúng ta sẽ hướng sự
quan tâm vào các phương tiện khác nhau hay các công cụ coe thể sử dụng để thâm nhập và phát
triển các lĩnh vực kinh doanh mới. Những lựa chọn đưa ra xem xét trong chương này bao gồm:
mua lại, phát triển các dự án nội bộ hay liên doanh. Mua lại dùng để chỉ việc mua các đơn vị kinh
doanh hiện có từ những chủ thể kinh doanh khác. Còn các dự án nội bộ chỉ việc khởi sự các đơn vị
kinh doanh mới từ đầu; Liên doanh nói chung là thiết lập một đơn vị kinh doanh với sự giúp đỡ của
một đối tác khác.
Cuối chương chúng ta sẽ đi đến xây dựng một chiến lược tái cấu trúc và rút lui. Chúng ta đã từng
chứng kiến giai đoạn 1970 và 1980 nhiều công ty đã đa dạng hoá quá mức hay hội nhập dọc quá
mức, để rồi những năm gần đây, họ buộc phải thay đổi đáng kể về chiến lược, với việc bán đi nhiều
hoạt động đa dạng hoá của mình và tái tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi.
7.1. Soát xét lại danh mục của công ty
Nội dung cốt lõi của việc phát triển công ty là nhận dạng các cơ hội kinh doanh mà công ty nên
theo đuổi. Điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của
công ty. Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn
vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục, và
công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Chúng ta có thể sử dụng hai cách tiếp
cận khác nhau để thực hiện những soát xét như vậy.
Cách tiếp cận thứ nhất, và truyền thống là sử dụng hàng loạt các kỹ thuật đã biết như “ma trận
hoạch định danh mục”. Kỹ thuật này đầu tiên được các nhà tư vấn quản trị phát triển, dựa trên sự
so sánh vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty với nhau theo một
tiêu chuẩn chung. Cho đến nay, người ta đã nhận thức khá rõ rằng chính các kỹ thuật đó chứa đựng
không ít sai lầm và việc áp dụng nó có thể dẫn tới một số quyết định sai lầm.
Cách tiếp cận thứ hai được Gary Hamel và C.K. Prahalad đề nghị. Cách tiếp cận này dựa trên khái
niệm lại công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải là một danh mục đơn vị
kinh doanh. Việc phát triển công ty do đó sẽ định hướng vào duy trì các năng lực cốt lõi, tạo lập
các năng lực mới, thúc đẩy các năng lực này bằng việc áp dụng nó vào các cơ hội kinh doanh mới.
Ví dụ, theo Hamel và Prahalad, thành công của một công ty như 3M trong việc tạo lập đơn vị kinh
doanh mới là do khả năng áp dụng năng lực cốt lõi về chất bám dính vào một phổ rộng rãi các cơ
hội kinh doanh từ băng dính Scotch đến Post-it Notes.
- 201 -
a. Hoạch định danh mục
Một trong các ma trận hoạch định danh mục, nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng thị phần. Ma
trận này do bởi nhóm tư vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) phát triển với mục đích chủ
yếu là giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh
khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị
kinh doanh trong danh mục hay không. Kỹ thuật ma trận tăng trưởng thị trường thực thiện theo ba
bước chính: (1) chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU); (2) đánh giá triển vọng
của các SBU và so sánh chúng với nhau bằng ma trận; và (3) phát triển các mục tiêu chiến lược cho
mỗi SBU.
Nhận diện các SBU
Theo BCG công ty phải phân định các SBU có sự khác biệt về mặt kinh tế cho một lĩnh vực kinh
doanh mà nó tham gia cạnh tranh. Thông thường, SBU được phân định theo các thị trường sản -
phẩm mà nó cạnh tranh. Ví dụ, Ciba Geigy, một công ty hoá chất và dược phẩm lớn nhất của Thuỵ
Sĩ sử dụng các kỹ thuật hoạch định danh mục đã xác định 33 đơn vị kinh doanh chiến lược trong
các lĩnh vực như dược phẩm bản quyền, dược phẩm chung, điều trị lựa chọn, thuốc nhuộm phản
ứng, bột giặt, nhựa thông, hoá chất giấy, chẩn đoán, vật liệu composite.
Đánh giá và so sánh các SBU
Sau khi nhận diện các SBU, các nhà quản trị cấp cao cần đánh giá mỗi SBU theo hai tiêu chuẩn:
Một là, thị phần tương đối của các SBU. Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị
phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Nếu SBU X có một thị phần bằng 10% và
đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần tương đối là 10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là người
dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1. ví dụ SBU Y có thị phần
40% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị phần tương đối của
SBU Y là 40%/10% = 4. Theo BCG, thị phần cho công ty các lợi thế chi phí xuất phát từ tính kinh
tế của qui mô và hiệu ứng học tập. Một SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem là có thể
dịch chuyển nhanh hơn xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm và do đó có lợi thế chi phí
hơn so với đối thủ. Với lo gic tương tư, một SBU có thị phần tương đối nhỏ hơn 1 được xem là
thiếu tính kinh tế về qui mô và vị thế chi phí thấp so với người dẫn đạo thị trường.
Hai là, mức tăng trưởng trong ngành chứa SBU. Mức tăng trưởng của ngành có SBU được xem là
nhanh hơn hay chậm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của nền kinh tế. Mức tăng trưởng
ngành hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh
thuận lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp.
Ứng với mỗi SBU, có một thị phần trương đối xác định và ở trong một ngành có tốc độ tăng trưởng
xác định, các nhà quản trị so sánh các SBU với nhau nhờ một ma trận như Hình 7-1. Chiều ngang
của ma trận này chỉ thị phần tương đối của các SBU. Chiều dọc chỉ tốc độ tăng trưởng ngành.
Trung tâm của mỗi vòng tròn xác định vị thế của SBU theo hai thành phần thị phần tương đối và
tốc độ tăng trưởng ngành. Độ lớn của mỗi vòng tròn là tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi mỗi SBU so với
toàn bộ danh mục của công ty. Vòng tròn càng lớn, SBU càng đem lại doanh số lớn hơn cho tổng
thu nhập của công ty.
- 202 -
Ma trận chia thành 4 ô. Các SBU nằm trong ô số 1 được coi là các ngôi sao (Stars), trong ô số 2 là
các dấu hỏi (Question Marks) , trong ô số ba là ô của các bò sữa (Cash Cows), và trong ô số 4 là ô
của những con chó (Dogs). BCG chỉ ra rằng các loại SBU khác nhau có triển vọng dài hạn khác
nhau và hàm ý khác nhau về khả năng đóng góp ngân quĩ.
Hình 7-1: Ma trận BCG
Cao
Ô số 1 : Stars
Ô số 2 : Question Marks
Mức tăng trưởng ngành
Ô số 3 : Bò sữa
Thấp
Ô số 4 :Dogs
Cao
Thị phần tương đối
Nguồn: Perspection, No. 66, “The Production Portfolio.” 1970
Thấp
Các ngôi sao (Stars).
Các SBU dẫn đạo trong danh mục của một công ty là các ngôi sao. Ngôi sao có thị phần tương đối
cao và ở trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. Theo đó, nó cung cấp các cơ hội tăng trưởng và lợi
nhuận lâu dài hấp dẫn.
Các dấu hỏi (Question Marks)
Các dấu hỏi là những SBU tương đối yếu trên phương diện sức cạnh tranh (nó có thị phần tương
đối thấp) nhưng lại ở trong các ngành tăng trưởng cao, vì vậy nó có thể ẩn chứa các cơ hội lợi
nhuận và tăng trưởng lâu dài. Một dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu nó được nuôi dưỡng thích
hợp. Để trở thành một người dẫn đạo thị trường, dấu hỏi cần được cung cấp đáng kể tiền bạc. Nó
đang đói về đầu tư. Lãnh đạo công ty phải quyết định xem dấu hỏi có tiềm năng trở thành ngôi sao
hay không và do đó quyết định mức đầu tư ròng cần thiết để đưa nó đến vị trí ngôi sao.
- 203 -
Bò sữa (Cash Cows). Các SBU có thị phần tương đối cao nhưng ở trong ngành có tốc độ tăng
trưởng thấp và vị thế cạnh tranh mạnh trong những ngành bão hoà là những bò sữa. Sức mạnh cạnh
tranh của nó là do nó đã dịch chuyển quá xa xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm. Họ trở
thành những người dẫn đạo trong ngành của mình. BCG chỉ ra rằng vị thế này cho phép các SBU
có khả năng sinh lợi rất cao. Tuy nhiên, ngành tăng trưởng thấp hàm ý sự thiếu các cơ hội cho việc
bành trướng trong tương lai. Do đó, BCG cho rằng nhu cầu đầu tư vốn vào đây không đáng kể, vì
vậy hiện ra như là nguồn phát sinh mạnh mẽ dòng ngân quỹ dương.
Các con chó (Dogs)
Là các SBU ở trong những ngành tăng trưởng thấp nhưng chính bản thân nó cũng có thị phần
tương đối thấp. Chúng có vị thế cạnh tranh yếu ở trong ngành không hấp dẫn vì vậy được xem như
cung cấp ít lợi ích cho công ty. BCG cho rằng các SBU như vậy không chắc sản sinh ra ngân quỹ
dương mà quả thực nó có thể trở thành những gánh nặng ngân quĩ. Dù nó có ít triển vọng tăng
trưởng thu nhập trong tương lai , những đôi khi con chó vẫn cần đầu tư vốn đáng kể để duy trì thị
phần thấp.
Các hàm ý chiến lược
Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất các nguồn tiền
của công ty để cực đại hoá khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Những điều mà BCG
gợi ý, bao gồm:
Thặng dư tiền từ bất kỳ ô bò sữa nào nên được sử dụng để hỗ trợ sự phát triển của những câu hỏi
đã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao. Mục tiêu dài hạn là củng cố vị trí của các ngôi sao và
chuyển các ngôi sao tích hợp trở thành các ngôi sao, do đó làm cho danh mục của công ty hấp dẫn
hơn.
Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được loại bỏ để giảm yêu cầu
về nguồn lực tiền bạc của công ty.
Công ty nên ra khỏi bất kỳ ngành nào mà ở đó là ô con chó.
Nếu công ty không đủ các ô bò sữa, ngôi sao, hay câu hỏi nó nên xem xem xét việc mua lại và cắt
bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơn. Một danh mục nên chứa đủ các ngôi sao, và dấu hỏi để bảo
đảm sự tăng trưởng lành mạnh và triển vọng sinh lợi cho công ty đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ
cho các nhu cầu đầu tư của các ngôi sao và dấu hỏi.
b. Các hạn chế của hoạch định danh mục.
Dù cho các kỹ thuật hoạch định danh mục dường như có vẻ lô gíc và hợp lý, song nếu chúng ta lấy
BCG làm ví dụ có ít nhất bốn hạn chế chính.
Thứ nhất, mô hình đơn giản một cách thái quá. Một đánh giá về mỗi SBU chỉ theo hai đặc tính, thị
phần và tăng trưởng ngành, chắc chắn sẽ rất dễ dẫn đến sự nhầm lẫn, vì có nhiều các yếu tố liên
quan khác cần phải tính đến trong đánh giá này. Mặc dù không nghi ngờ gì nữa thị phần là một
nhân tố quan trọng để xác định vị thế cạnh tranh của một SBU, các công ty cũng có thể thiết lập
một vị thế cạnh tranh mạnh bởi sự gây khác biệt cho sản phẩm của mình để phục vụ cho một phân
đoạn thị trường. Một đơn vị kinh doanh có thị phần thấp đôi khi lại đang sinh lợi và có vị thế cạnh
- 204 -
tranh mạnh trong một phân đoạn thị trường nhất định. Nhà chế tạo ô tô MBW ở trong tình thế này,
tuy nhiên, theo kỹ thuật của BCG thì sẽ xếp MBW như một ô con chó bởi vì nó là một đơn vị kinh
doanh thị phần thấp trong một ngành tăng trưởng thấp. Tương tự, tăng trưởng ngành không phải
nhân tố duy nhất xác định tính hấp dẫn của ngành. Nhiều nhân tố bên cạnh tăng trưởng xác định
cường độ cạnh tranh trong một ngành và do đó nói lên tính hấp dẫn của nó.
Thứ hai, liên kết giữa thị phần tương đối và tiết kiệm chi phí không phải thuận chiều như BCG đã
chỉ ra. Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho công ty một lợi thế chi phí. Trong một số ngành –
ví dụ như ngành thép ở Mỹ- các công ty có thị phần thấp sử dụng công nghệ thấp (nghiền nhỏ) có
thể có chi phí sản xuất thấp hơn các công ty thị phần cao sử dụng công nghệ cao (nghiền tích hợp).
Ma trận BCG lúc đó sẽ xếp các hoạt động nghiền nhỏ nào ô con chó của ngành thép Mỹ, trong khi
thực tế trong thập kỷ vừa qua hiệu suất của nó thể hiện như một ô ngôi sao.
Thứ ba, một thị phần cao trong một ngành tăng trưởng thấp không nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ
dương như đặc tính của ô bò sữa. Ma trận BCG sẽ xếp General Motor vào ô bò sữa, tuy nhiên,
ngược lại việc đầu tư vốn cần thiết đáng kể để duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành ô tô lại có vẻ
đúng hơn. Trong ngành tăng trưởng thấp có thể rất cạnh tranh, muốn giữ vị trí hàng đầu trong môi
trường như vậy cần lượng đầu tư đáng kể.
Rõ ràng, nhiều công ty và các doanh nghiệp tư vấn quản trị đã nhận thức được các hạn chế của
BCG và tìm các cách tiếp cận khác nhằm sửa chữa các hạn chế nêu trên. Ví dụ, Ciba-Geigy, công
ty đã sử dụng các kỹ thuật hoạch định danh mục có thể đưa ra cách tiếp cận trong đó nhận thức
được một phạm vi rất rộng các nhân tố cạnh tranh cần thiết khi đánh giá vị thế của một SBU.
Tương tự, các tư vấn quản trị McKinsey and Company đã phát triển một ma trận danh mục để sử
dụng với phạm vi rộng rãi hơn các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn của ngành mà trong đó SBU cạnh
tranh.
Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành bao gồm: tăng trưởng, tính chất chu kỳ, cường độ cạnh
tranh, và tính năng động công nghệ. Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị
thế tương đối trên góc độ chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, phân
phối và cải tiến.
Mặc dù không có điều gì đáng ngờ trong cách áp dụng tích hợp với Ciba, và Mc Kinsey thể hiện
một sự cải thiện đáng kể so với mô hình BCG nguyên gốc, nói chung tất cả các kỹ thuật hoạch định
danh mục vẫn có những hạn chế đáng kể. Quan trọng nhất, là nó không chú ý đến các nguồn tạo giá
trị từ đa dạng hoá. Các kỹ thuật này coi đơn vị kinh doanh chiến lược như là những đơn vị độc lập,
trong khi trên thực tế nó lại có thể được liên kết với nhau bởi nhu cầu chuyển giao các kỹ năng và
năng lực hay thực hiện tính kinh tế của phạm vi.
- 205 -
Hơn nữa, cách tiếp cận hoạch định danh mục có khuynh hướng tầm thường hoá quá trình quản trị
một công ty lớn đa dạng hoá. Sai lầm rất quan trọng của cách tiếp cận này là hàm ý sự thành công
chỉ đơn giản là đặt các đơn vị kinh doanh của danh mục lại với nhau, trong khi trên thực tế thì
thành công chiến lược lại là việc quản trị một danh mục đa dạng hoá để tạo giá trị, quản trị có thúc
đẩy được các năng lực gây khác biệt qua các đơn vị kinh doanh hay không, có chia sẻ được các
nguồn lực để thực hiện được tính kinh tế của phạm vi hay không, và có đạt được sự thống trị vượt
trội hay không. Do sự làm chệch hướng chú ý của các nhà quản trị khỏi các nhiệm vụ sống còn và
làm hợp thức hoá việc đầu tư kém hiệu quả vào các lĩnh vực kinh doanh then chốt vốn đang được
xem như các ô bò sữa, các kỹ thuật quản trị danh mục có thể gây tác hại cho công ty sử dụng
chúng.
Hình 7-2: Ma trận Mc Kinsey
Cao
Thắng
Thắng
Dấu hỏi
Thắng
Kinhdoanh
trung bình
Thua
Tính hấp dẫn ngành
Trung bình
Người
Sản xuất
có lợi
Thua
Thua
Thấp
Cao
Trung bình
Vị thế cạnh tranh
Thấp
c. Các công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi
Theo Gary Hamel và C.K. Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất để nhận diện các cơ hội kinh doanh
khác nhau là nhận thức lại công ty coi công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi - chứ không
phải danh mục các đơn vị kinh doanh- và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để
duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. Chúng ta đã
quen với khái niệm năng lực cốt lõi và sự tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty. Hamel va Prahalad
cho rằng một năng lực cốt lõi là một khả năng tạo giá trị trung tâm của một tổ. Ví dụ Canon, một
- 206 -
công ty Nhật bản nổi tiếng bởi các máy ảnh và máy photo copy của nó, có các năng lực cốt lõi về
cơ khí chính xác, quang học tinh vi, vi điện tử, và chụp ảnh điện tử.
Hamel và Prahalad giữ quan điểm cho rằng việc nhận diện các năng lực cốt lõi hiện tại là bước đầu
tiên để một công ty cam kết vào quá trình ra quyết định theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Khi công
ty đã nhận diện các năng lực cốt lõi của mình Hamel và Prahalad đề nghị sử dụng ma trận tương tự
như Hình 7-3 để thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinh
doanh mới. Ma trận này phân biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới, và giữa các thị
trường sản phẩm mới với hiện có. Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược
của mỗi góc này được mô tả như sau:
Hình 7- 3: Ma trận năng lực cốt lõi
Các cơ hội to lớn
Mới
Năng lực cốt lõi
Hàng đầu cộng 10
Điền vào chỗ trống
Hiện có
Các không gian trống
Hiệ
Điền vào chỗ trống
ó
Mới
Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của
công ty. Ví dụ mười năm trước, Canon đã có những năng lực trong ngành cơ khí chính xác, quang
học tinh vi, vi điện tử và đã hoạt động trong hai hoạt động kinh doanh cơ bản - sản xuất máy ảnh và
máy photo copy. Các năng lực trong có khí chính xác và quang học tinh vi đã được sử dụng trong
sản xuất các máy ảnh cơ. Hai năng lực này cộng với một năng lực tăng thêm trong lĩnh vực vi điện
tử dùng vào sản xuất các máy phô tô copy giấy. Giai đoạn điền vào chỗ trống cho thấy cơ hội cải
thiện vị thế của công ty trong thị trường hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện tại.
Ví dụ Canon có thể cải thiện vị thế đơn vị kinh doanh máy ảnh của nó nhờ thúc đẩy các kỹ năng vi
điện tử từ đơn vị kinh doanh máy phôtô copy để hỗ trợ máy ảnh với các đặc tính điện tử như khả
năng tự động điều chỉnh tiêu cự.
Hàng đầu cộng 10
- 207 -
Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng đầu cộng 10. Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi
quan trọng: Công ty phải tạo lập các năng lực mới nào để bảo đảm giữ nguyên vị trí người cung
cấp hàng đầu trong 10 năm tới? Ví dụ, Canon quyết định duy trì đỉnh cao cạnh tranh đơn vị kinh
doanh máy photo copy của nó, nó sẽ phải tạo lập một năng lực mới về sao chụp điện tử (khả năng
chụp và lưu giữ hình ảnh dạng điện tử, chứ không phải duy trì quá trình chụp ảnh trên cơ sở hoá
học truyền thống). Sau đó, năng lực mới này giúp Canon mở rộng sản phẩm của mình bao gồm cả
máy ảnh laze, máy photo copy màu, và máy ảnh điện tử.
Không gian trắng
Góc phần tư phía dưới bên phải gọi là không gian trắng. Vấn đề đặt ra ở đây là làm cách nào để
điền vào các không gian trắng bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực
cốt lõi hiện tại. Ví dụ trong trường hợp của Canon, công ty có thể kết hợp các năng lực cốt lõi đã
được thiết lập của mình trong về cơ khí chính xác, quang học tinh vi, và năng lực mới được mua lại
gần đây về sao chụp điện tử để thâm nhập vào thị trường máy fax và máy in phun.
Các cơ hội to lớn
Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư phía trên bên phải không chồng lên vị thế thị trường
hiện tại của công ty, hay khả năng hiện tại của nó. Tuy nhiên, công ty có thể chọn để theo đuổi các
cơ hội như vậy nếu nó thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan tới các cơ hội kinh doanh
hiện tại của công ty. Ví dụ, trở lại năm 1979 Mosanto ban đầu chỉ là một nhà chế biến hoá chất ví
như phân hoá học. Tuy nhiên công ty đã thấy các cơ hội to lớn trong việc phát sinh lĩnh vực công
nghệ sinh học. Đặc biệt, các nhà khoa học nghiên cứu có kinh nghiệm của Monsanto cảm thấy
rằng có khả năng tạo ra các giống biến đổi gen mà sẽ tạo ra các thuốc trừ sâu “hữu cơ” của chính
nó. Năm đó, công ty bắt đầu với khối lượng lớn lên đến vài trăm triệu USD, để tạo ra năng lực tầm
cỡ thế giới về sinh học. Đầu tư này được tài trợ bằng ngân quỹ lấy từ hoạt động cốt lõi hoá chất của
họ. Việc đầu tư đầu tiên dành cho trái cây giữa những năm 1990, khi Monsanto đưa ra hàng loạt
giống cây biến đổi gien, bao gồm cả Bollgard, một giống bông mà chống được nhiều loại sâu bệnh
.
Rõ ràng cách tiếp cân mà Hamel và Prahalad đề nghị tạo ra một khuôn khổ thích hợp hơn các công
cụ truyền thống trong việc xem xét danh mục công ty như các ma trận hoạch định danh mục ở phần
trước. Khuôn khổ này giúp nhận diện các cơ hội kinh doanh và có gợi ý rõ ràng về việc phân bổ
nguồn lực (như trong trường hợp của Monsato). Không chỉ có thể, khuôn khổ của Hamel và
Prahalad đưa ra có ưu điểm lớn nhất là tập trung dứt khoát vào cách thức tạo giá trị nhờ tạo lập các
năng lực mới hay kết hợp các năng lực hiện tại để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới (Như
Canon đã làm với máy fax và máy in phun). Dường như khuôn khổ này cung cấp một lối tư duy rất
năng động, sáng tạo, và một tầm nhìn rộng rãi về tương lai. Nó không tĩnh tại phần nào đó thể hiện
tính ì, và cơ học về các đơn vị kinh doanh. Trong khi các công cụ danh mục truyền thống xem các
đơn vị kinh doanh như những đơn vị độc lập, khuôn khổ mà Hamel và Prahalad đề nghị lại nhận
thức rõ ràng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị kinh doanh và tập trung vào các cơ hội tạo giá
trị bằng việc tạo lập và thúc đẩy các năng lực. Với ý nghĩa này, khuôn khổ của họ có tính “chiến
lược” hơn so với các khuôn khổ mà BCG hay các tác giả khác đề nghị.
- 208 -
7.2. Chiến lược thâm nhập
Sau khi đã soát xét các đơn vị kinh doanh khác nhau trong danh mục của công ty, quản trị công ty
có thể quyết định thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới hay không. Có ba con đường để công ty
có thể thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư nội bộ, mua lại và liên doanh. Chúng ta
sẽ lần lượt nghiên cứu các lợi ích và rủi ro liên quan đến mỗi cách thức và xem xét cách làm giảm
thiểu rủi ro này. Và chúng ta cũng sẽ bàn đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn từng cách
thức trong những tình thế nhất định.
7.2.1. Đầu tư mới từ bên trong
a. Những hấp dẫn của đầu tư mới bên trong
Đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu
một loạt các năng lực đáng giá (Các nguồn lực và khả năng) trong các đơn vị kinh doanh hiện có
mà có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới. Gần như một qui
tắc, các công ty dựa trên cơ sở công nghệ cao thường nhờ vào công nghệ của họ để tạo ra các cơ
hội thị trường liên quan đến các lĩnh vực mà có thể sử dụng đầu tư mới nội bộ như một chiến lược
thâm nhập. Ví dụ, Dupont đã tạo ra toàn bộ thị trường mới với các sản phẩm như giấy bóng kính,
nylon, freon, Teflon đều là các cải tiến từ bên trong. Ví dụ khác là công ty 3M có một sở trường
gần như huyền thoại trong việc định dạng thị trường mới từ các ý tưởng nội bộ. Hewlett Packard
dịch chuyển đến các máy tính và các thiết bị ngoại vi bằng việc tạo ra các đầu tư mới từ bên trong.
Intel cũng cho một ví dụ về một công ty thúc đẩy các năng lực cốt lõi của nó để thâm nhập vào thị
trường mới. Intel bắt đầu như một nhà chế tạo bộ nhớ (DRAMS), nhưng sau đó nó dựa vào năng
lực cốt lõi của mình trong thiết kế và chế tạo chất bán dẫn thâm nhập vào kinh doanh bộ vi xử lý,
và sau đó là bộ nhớ cực nhanh. Điều đáng quan tâm là Intel đã rút khỏi kinh doanh DRAM cuối
những năm 1980, nhưng nó duy trì vị trí người sản xuất bộ vi xử lý và bộ nhớ cực nhanh đứng đầu
thế giới.
Thậm chí khi nó thiếu các năng lực cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mới, công ty
vẫn có thể theo đuổi chiến lược đầu tư từ bên trong, nếu nó đang thâm nhập vào ngành mới phát
sinh hay giai đoạn đầu phát triển, không có những người cạnh tranh đi trước với đầy đủ năng lực
cần thiết để cạnh tranh trong ngành. Trong trường hợp như vậy, lựa chọn mua lại một doanh nghiệp
đã thành lập có các năng lực bị loại trừ và công ty không có lựa chọn nào khác là phải thâm nhập
bằng tưh đầu tư. Đó chính là vị thế của Monsanto tự tìm ra khi nó dự tính thâm nhập vào lĩnh vực
công nghệ sinh học để để sản xuất thuốc diệt cỏ và giống cây trồng chống sâu bệnh năm 1979. Lúc
đó lĩnh vực công nghệ sinh học còn non trẻ, và không có các công ty đương thời chú tâm vào áp
dụng công nghệ sinh học vào nông sản. Một cách thích hợp, Mosanto đã thiết lập dự án mới từ nội
bộ để thâm nhập lĩnh vực này, mặc dù lúc đó nó còn thiếu các năng lực cần thiết. Do đó, chiến lược
đầu tư toàn bộ của Mosanto được phát triển theo một quan niệm là cần phải tạo lập các năng lực
trước các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, chỉ có như thế họ sẽ là người cạnh tranh mạnh hàng đầu
trong lĩnh vực mới phát sinh này.
- 209 -
b. Cạm bẫy của tự đầu tư từ bên trong
Mặc dù chiến lược đầu tư từ bên trong được nhiều người ưa dùng, nhưng theo thống kê tỷ lệ thất
bại của nó rất cao. Dẫn chứng về tỷ lệ thất bại của các sản phẩm mới chỉ ra mức độ của vấn đề, bởi
vì hầu hết các đầu tư liên quan đến việc cung cấp sản phẩm mới. Theo dẫn chứng, khoảng 33-60%
các sản phẩm mới đưa ra thị trường thất bại trong việc tạo ra thu nhập kinh tế một cách đầy đủ. Ba
lý do thường dùng để giải thích tỷ lệ thất bại của các đầu tư bên trong cao là: (1)thâm nhập thị
trường qui mô quá nhỏ; (2) thương mại hoá sản phẩm mới đầu tư kém; (3) quản trị quá trình đầu tư
kém.
Quy mô thâm nhập
Các nghiên cứu chỉ ra rằng điều kiện tiên quyết cho sự thành công của đầu tư mới là thâm nhập
vào một lĩnh vực kinh doanh mới với qui mô trên trung bình. Mặc dù trong ngắn hạn, thâm nhập
qui mô lớn có nghĩa là chi phí phát triển và lỗ là đáng kể, trong dài hạn (có thể là 5-12 năm tuỳ
theo ngành) nó sẽ đem lại thu nhập lớn hơn so với thâm nhập qui mô nhỏ.Nguyên nhân là khi
người thâm nhập với qui mô lớn họ có thể thực hiện nhanh tính kinh tế của qui mô, tạo lập sự trung
thành nhãn hiệu, và tham gia được vào kênh phân phối, tất cả những điều đó làm tăng khả năng
thành công của đầu tư mới. Ngược lại, với người thâm nhập qui mô nhỏ sẽ cảm thấy bị thiệt thòi vì
chi phí cao do không có được tính kinh tế về qui mô, thiếu sự hiện diện thị trường hạn chế khả
năng tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và tham gia vào kênh phân phối. Các hiệu ứng này có lẽ
đặc biệt quan trọng khi một công ty đang thâm nhập vào một ngành hiện hữu, trong đó các công ty
đương thời đã đạt được tính kinh tế về qui mô, sự trung thành nhãn hiệu, tác động tới kênh phân
phối và người thâm nhập mới phải vượt lên tất cả để thành công.
Hình 7-4
Qui mô lớn
Qui mô nhỏ
Thời gian
Hình 7-4 diễn tả mối quan hệ giữa qui mô thâm nhập, khả năng sinh lợi và ngân quĩ theo thời gian
cho các đầu tư qui mô nhỏ và qui mô lớn. Hình vẽ chỉ ra rằng thâm nhập qui mô nhỏ thành công sẽ
có các khoản lỗ ban đầu nhỏ hơn, nhưng trong dài hạn thâm nhập qui mô thâm nhập lớn sản sinh
- 210 -
thu nhập cao hơn. Tuy nhiên, có lẽ bởi vì chi phí thâm nhập qui mô lớn và các khoản lỗ tiềm tàng
nếu dự án thất bại nên nhiều công ty thích chọn chiến lược thâm nhập với qui mô nhỏ. Hành động
theo sở thích này có thể là một sai lầm vì công ty dễ thất bại trong việc tạo lập thị phần cần thiết để
thành công về lâu dài.
Thương mại hoá
Nhiều dự án đầu tư bên trong là các hoạt động công nghệ cao. Để thương mại hoá thành công, cần
lưu ý rằng các cải tiến dựa trên cơ sở khoa học phải được phát triển tương ứng với nhu cầu thị
trường. Nhiều sự án đầu tư mới từ bên trong thất bại khi công ty bỏ qua các nhu cầu cơ bản của thị
trường. Công ty có thể loá mắt bởi khả năng của công nghệ và thất bại trong việc phân tích các cơ
hội thị trường. Một trong những dự án đầu tư bên trong thất bại thảm khốc nhất trong những năm
gần đây, là hệ thống vệ tinh Iridium của Motorola. Vệ tinh Iridium thất bại bởi vì mặc dù công
nghệ rất ấn tượng nhưng nhu cầu thị trường lại không hiện thực và có thể không bao giờ đứng đầu.
Máy tính để bàn được NeXT ví dụ khác về đầu tư mới thất bại. NeXT thất bại trong việc giành thị
phần bởi công ty tích hợp một loạt công nghệ đắt tiền mà đơn giản là người tiêu dùng không cần
đến – như ổ đĩa quang và âm thanh Hi-Fi. Đặc biệt là ổ đĩa quang gây ra bất tiện cho khách hàng
bởi rất khó để chuyển công việc từ một PC với đĩa mềm tới một máy NeXT với ổ đĩa quang. Nói
cách khác NeXT thất bại vì người tạo ra nó bị loá mắt vì công nghệ vượt trước mà quên đi nhu cầu
của khách hàng.
Thực thi kém
Khó khăn về tổ chức thường nảy sinh đối với việc quản trị quá trình đầu tư mới nảy sinh các. Cách
tiếp cận ngắn hạn trong việc giải quyết nhiều dự án đầu tư mới từ bên trong khác nhau có thể là
một lỗi lớn, vì nó đặt công ty trước yêu cầu to lớn về ngân quĩ và có thể làm cho các dự án đầu tư
tốt nhất bị thiếu vốn để thành công.
Không tạo ra một bối cảnh chiến lược là một lỗi phổ biến khác, khi các nhà quản trị để các dự án
mới phát triển. Nếu cứ giản đơn để một nhóm các nhà khoa học nghiên cứu làm những công việc
theo ý thích của họ có thể tạo ra các kết quả lãng mạn, mà các kết quả này đôi khi ít có giá trị về
thương mại và chiến lược. Cần phải rõ ràng về mục tiêu chiến lược của các dự án và hiểu rõ cách
thức mà dự án tạo lợi thế cạnh tranh.
Thiếu khả năng dự kiến thời gian và chi phí của các công việc cần thiết cho dự án cũng là một lỗi.
Nhiều công ty có những kỳ vọng thiếu thực tế về khuôn khổ thời gian cần thiết. Có một số công ty
vận hành với triết lý sẽ chấm dứt dự án nếu đến cuối năm thứ ba nó không tạo ra thu nhập – rõ ràng
đó là một cách nhìn thiếu thực tế, có thể có dự án cần 5 đến 12 năm trước khi nó sản sinh ra lợi
nhuận đáng kể.
c. Các chỉ dẫn cho việc đầu tư mới bên trong thành công
Để tránh các cạm bẫy như vừa nói đến, công ty nên áp dụng một cách tiếp cận cấu trúc để quản trị
việc đầu tư mới từ bên trong. Việc đầu tư mới nói chung bắt đầu với R&D. Để sử dụng có hiệu quả
khả năng R&D của mình, trước hết công ty phải chỉ ra các mục tiêu chiến lược và sau đó truyền đạt
nó tới các nhà khoa hoc và các kỹ sư của công ty. Cuối cùng, nghiên cứu chỉ có ý nghĩa khi nó thực
hiện trong lĩnh vực liên quan đến các mục tiêu chiến lược.
- 211 -
Để tăng khả năng sinh lợi của sự thành công về mặt thương mại, công ty nên tăng cường các mối
liên hệ chặt chẽ giữa các cán bộ R&D và Marketing, vì đây là cách tốt nhất để bảo đảm rằng các dự
án nghiên cứu hướng tới nhu cầu thị trường. Công ty cũng nên tăng cường mối liên hệ chặt chẽ
giữa các cán bộ R&D và chế tạo để bảo đảm rằng công ty cáo khả năng chế tạo được các sản phẩm
đề nghị
Nhiều công ty tích hợp thành công các chức năng khác nhau nhờ thiết lập các nhóm dự án. Các
nhóm như vậy bao gồm đại diện của các lĩnh vực chức năng khác nhau; nhiệm vụ của họ là giám
sát quá trình phát triển các sản phẩm mới. Ví dụ những thành công của Compaq đưa ra sản phẩm
mới trong ngành máy tính cá nhân liên quan tới việc sử dụng các nhóm dự án để giám sát sự phát
triển của các sản phẩm mới từ khi bắt đầu đến khi đưa ra thị trường.
Lợi thế của các nhóm như vậy là ở chỗ nó có thể giảm đáng kể thời gian phát triển một sản phẩm
mới. Với cách làm này, trong khi những người trong bộ phận R&D thiết kế, các cán bộ của bộ phận
chế tạo có thể thiết đặt sản xuất, còn các cán bộ marketing có thể đang lập kế hoạch của họ. Do sự
tích hợp như vậy, Compaq chỉ cần 6 tháng để làm chiếc máy tính xách tay đầu tiên từ một ý tưởng
trên bản vẽ cho đến sản phẩm có thể thương mại.
Để sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất, công ty phải đặt ra một quá trình lựa chọn sao cho chỉ
chọn các dự án thể hiện khả năng sinh lợi cao nhất trong thành công thương mại hoá. Tìm ra những
dự án thắng lợi trong tương lai là một hoạt động hết sức tinh tế, bởi theo định nghĩa các dự án luôn
có một tương lai không chắc chắn. Sự không chắc chắn ẩn chứa bên trong các dự án mới, lớn đến
mức nó cần đến 4-5 năm thực hiện dự án để công ty mới có thể ước lượng một cách hợp lý khả
năng sinh lợi tương lai của dự án. Tuy nhiên, cần phải có một quá trình lựa chọn thích hợp nếu
công ty muốn tránh phải dàn trải quá mỏng nguồn lực của nó cho nhiều dự án.
Khi một dự án được chọn, người quản trị cần kiểm soát chặt chẽ quá trình tiến triển của dự án.
Thực tế cho thấy tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá một dự án trong 4-5 năm đầu tiên là tăng
trưởng thị phần hơn là ngân quĩ hay khả năng sinh lợi. Trong dài hạn các dự án thành công nhất là
các dự án làm tăng thị phần của nó. Mỗi công ty nên xác định rõ ràng mục tiêu thị phần cho một dự
án mới từ bên trong và quyết định duy trì hay loại bỏ nó trong những năm đầu trên cơ sở khả năng
đạt được mục tiêu thị phần của nó. Chỉ trong phạm vi trung hạn khả năng sinh lợi và ngân quỹ mới
giữ vị trí quan trọng hơn.
Cuối cùng, sự liên kết giữa thâm nhập qui mô lớn với khả năng sinh lợi lớn hơn cho thấy công ty
có thể tăng khả năng sinh lợi của dự án đầu tư bên trong thành công nhờ khả năng suy nghĩ về cái
lớn lao. Suy nghĩ về cái lớn lao nghĩa là xây dựng các nhà xưởng chế tạo quy mô hiệu quả tiến
trước nhu cầu, đầu tư lớn cho hoạt động marketing để tạo dựng sự hiện diện trên thị trường và sự
trung thành nhãn hiệu, và sự cam kết của quản trị công ty chấp nhận các khoản lỗ ban đầu miễn là
thị phần tăng trưởng.
7.2.2. Mua lại - một chiến lược thâm nhập
a. Khái niệm mua lại
Để hiểu rõ khái niệm về mua lại chúng ta xem xét khái niệm này trong sự so sánh với các khái
niệm thường được nhắc tới là: liên doanh liên kết, mua lại, và chiếm quyền kiểm soát.
- 212 -
Có thể hiểu liên doanh liên kết là một chiến lược mà qua đó hai công ty lớn đồng ý kết hợp các
hoạt động của họ trên cở sở tương đối bình đẳng. Tuy nhiên, có rất ít cuộc liên doanh liên kết đúng
nghĩa của nó, phần nào đó bởi vì trong liên doanh liên kết luôn có một đối tác chiếm ưu thế.
DaimChrysler AG được gọi là "liên doanh bình đẳng" và mặc dù DaimBenz là thành phần nổi trội
trong giao dịch của những người sản xuất ô tô, nhưng các nhà quản trị của Chrysler không cho
phép thông qua ý tưởng kinh doanh nếu đó không phải là một sự liên doanh.
Mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ công ty
khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh
mục các đơn vị kinh doanh của nó. Trong trường hợp này, người quản trị của công ty bị mua phải
báo cáo với người quản trị công ty mua. Nếu hầu hết các cuộc sáp nhập là quan hệ giao dịch hữu
nghị, thì các cuộc mua lại là những thủ đoạn chiếm quyền kiểm soát không thân thiện.
Chiếm quyền kiểm soát lại là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó doanh nghiệp mục tiêu của
việc mua lại không thể thu hút được việc đấu giá mua lại. Nhiều đề nghị chiếm quyền kiểm soát
không phải do mong muốn của các nhà quản trị trong công ty mục tiêu mà lại do những kẻ đối
địch. Trong một số trường hợp, các đề nghị có thể đến từ những thành phần có quan hệ với thân
thuộc với công ty mục tiêu.
Tóm lại, các hoạt động mua lại phổ biến hơn so với sáp nhập và chiếm quyền kiểm soát.
b. Lợi ích của của mua lại
Tăng sức mạnh thị trường
Lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường. Chúng ta biết rằng sức mạnh thị tồn
tại khi công ty có khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thực
hiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối thủ. Sức mạnh thị trường sinh ra từ
qui mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường.1Sức mạnh
thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần của công ty. Do vậy, hầu hết các cuộc mua lại đều nhằm
vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà
phân phối hay một hoạt động kinh doanh trong ngành có liên quan cao để sử dụng các năng lực cốt
lõi và để giành lợi thế trong thị trường chủ yếu của công ty mua. Mục đích chính trong việc giành
sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đạo thị trường.2Ví dụ, hai công ty dầu lửa Nga là Yukos
và Sibneft gần đây hợp nhất với nhau để trở thành nhà sản xuất dầu lửa lớn thứ tư thế giới. Sự hợp
nhất làm tăng năng lực thị trường đến mức nó có thể cạnh tranh ngang ngửa với các hãng Exxon
Mobil, BP, Shell và các đại gia khác.3
Tăng năng lực thị trường thông qua mua lại một công ty trong cùng ngành được gọi là mua lại
hàng ngang thường dùng để khai thác sự cộng hưởng trên cơ sở thu nhập hay chi phí.4Các nghiên
1
24. P. Wright, M. Kroll, & D. Elenkov, 2002, "Acquisition returns, increase in firm size and chief executive officer compensation: The moderating role of
monitoring", Academy of Management Journal, 45: 599–608.
G. Anders, 2002, "Lessons from WaMu’s M&A playbook", Fast Company, January, 100–107.
P. Starobin, 2003, A Russian oilman’s global ambitions, BusinessWeek Online, http://www.businessweek.com, 21/5/2003
L. Capron & N. Pistre, 2002, "When do acquirers earn abnormal returns?", Strategic Management Journal, 23: 781–794.
2
3
4
- 213 -
cứu cho thấy rằng việc mua lại các doanh nghiệp có đặc tính tương tự có hiệu suất cao hơn so với
việc mua lại các doanh nghiệp có đặc tính không tương tự với hoạt động của công ty. Các đặc tính
tương tự quan trọng có thể gồm chiến lược, phong cách quản trị, cách thức phân bổ nguồn lực. Sự
tương tự sẽ tạo ra khả năng tích hợp hai công ty một cách trơn tru hơn. Mua lại hàng ngang hiệu
quả nhất khi công ty mua tích hợp được tài sản của công ty bị mua vào tài sản của mình, nhưng chỉ
sau khi đánh giá và loại bỏ các năng lực và tài sản dư thừa không hề đem lại các năng lực cốt lõi
cho công ty mới được kết hợp.1
Mua lại hàng dọc chỉ việc công ty mua một nhà cung cấp hay một nhà phân phối về một hay nhiều
loại hàng hoá dịch vụ của nó.2Doanh nghiệp đã trở thành hội nhập dọc khi thực hiện cách mua lại
này, nhờ thế nó có thể kiểm soát các bộ phận của chuoĩ giá trị.
Việc mua lại một doanh nghiệp có liên quan cao với ngành mà công ty đang cạnh tranh được gọi
là mua lại liên quan. Mua lại có liên quan thành công nếu thu hái được những kết quả cộng hưởng
giữa các hoạt động. Tuy nhiên, việc đạt được kết quả cộng hưởng rất khó thực hiện, vì thế, mua lại
liên quan khó đạt được mục tiêu tạo giá trị.3
Cần phải lưu ý rằng việc mua lại các doanh nghiệp được tiến hành dưới những điều kiện luật pháp,
thể chế nhất định nơi diễn ra hoạt động này. Vì thế, các công ty muốn thành công trong các cố gắng
tìm cách tăng trưởng và tăng năng lực thị trường thông qua mua lại phải hiểu rõ về yếu tố chính trị
luật pháp trong môi trường chung.
Vượt qua các rào cản nhập cuộc
Các rào cản nhập cuộc là các nhân tố liên quan đến thị trường hay các doanh nghiệp hiện đang hoạt
động trong ngành tàm tăng chi phí và khó khăn đối với những người mới thâm nhập.
Như các bạn đã biết, các rào cản nhập cuộc sinh ra từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của
sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí một cách tuyệt đối, và tính kinh tế của qui
mô. Khi các rào cản đó là đáng kể công ty khó có thể tìm được con đường để thâm nhập thông qua
đầu tư mới từ bên trong. Lúc đó, để thâm nhập, công ty có thể phải tạo ra các nhà xưởng ở mức qui
mô kinh tế, thực hiện quảng cáo với qui mô lớn để phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu đã được thiết
lập và nhanh chóng tạo lập hệ thống phân phối - tất cả điều đó rất khó đạt được và dường như sẽ
yêu cầu những chi tiêu đáng kể. Ngược lại, việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá
vỡ hầu hết các rào cản. Công ty có thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính
kinh tế qui mô và trung thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản nhập cuộc càng cao việc mua lại càng trở
thành một cách thức thâm nhập hấp dẫn cho công ty. Mặc dù mua lại rất tốn kém nhưng nó lại cung
cấp khả năng lập tức thâm nhập thị trường trực tiếp. Đối với các công ty đang cố gắng thâm nhập
vào thị trường quốc tế, họ thường phải đối mặt với một rào cản rất cao. Tuy nhiên, với họ mua lại
là hình thức thường được sử dụng nhất để vượt qua rào cản này.4Đặc biệt với các công ty đa quốc
L. Capron,W. Mitchell, & A. Swaminathan, 2001, "Asset divestiture following horizontal acquisitions: A dynamic view", Strategic Management
Journal,22: 817–844.
2
3
4
1
J. Markoff, 2003, "Deal reunites early makers of handhelds", New York Times, http://www.nytimes.com, 5/7/2003.
A. Barrett, 2003,“In the credibility penalty box”: Can Honeywell CEO Cote restore investors’ confidence? Business Week, 28/4/2003, 80–81.
S. J. Chang & P. M. Rosenzweig, 2001,"The choice of entry mode in sequential foreign direct investment", Strategic Management Journal, 22: 747–776.
- 214 -
gia cỡ lớn, người ta còn thấy mua lại như là một chỉ định quan trọng để thâm nhập và sau đó cạnh
tranh thành công trên thị trường quốc tế.
Mua lại giữa các công ty có trụ sở trong nhiều nước khác nhau được gọi là mua lại xuyên quốc gia.
Các hoạt động mua lại này thường là cách để các công ty vượt qua rào cản nhập cuộc. So với các
liên minh xuyên quốc gia, mua lại xuyên quốc gia giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các hoạt
động quốc tế.1Trong nền kinh tế toàn cầu, các công ty khắp thế giới đang ngày càcng sử dụng nhiều
lựa chọn chiến lược này để thâm nhập thị trường quốc tế. Do những nới lỏng về thể chế, các hoạt
động mua lại xuyên quốc gia trong phạm vi cộng đồng châu Âu cũng liên tục tăng lên. Giải thích
cho điều này, nhiều nhà phân tích tin rằng các công ty lớn ở châu Âu đã hạn chế tăng trưởng trong
thị trường nội địa của họ và tìm cách tăng trưởng qua các thị trường nước ngoài. Các nghiên cứu
cũng cho thấy các công ty mỹ và Châu Âu đang tham gia vào các cuộc mua lại xuyên quốc gia ở
các quốc gia Châu Á, nơi mà cuộc khủng khoảng tiền tệ 1997 đã làm giảm giá trị nhiều công ty.
Các cuộc mua lại như vậy đã giúp phục hồi và tái cấu trúc nhiều công ty lớn ở Châu Á. Qua đó,
mua lại xuyên quốc gia cũng góp phần phục hồi kinh tế Châu Á nhanh chóng hơn.2
Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới
Các công ty thường sử dụng mua lại để thâm nhập một lĩnh vực kinh doanh mới đối với họ trong
khi họ thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh tranh trong
lãnh vực đó, nhưng khi mà họ có thể mua một công ty đương thời có các năng lực như vậy với giá
cả hợp lý. Các công ty cũng thích mua lại như một cách thức thâm nhập khi họ cảm thấy cần phải
dịch chuyển nhanh. Chúng ta biết rằng tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới
nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanh
hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi. Công ty có thể mua một người dẫn
đầu thị trường với vị thế ngân quỹ mạnh chỉ qua một đêm, hơn là phải mất nhiều năm để tạo lập vị
thế dẫn đầu thị trường thông qua phát triển từ bên trong. Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại
là một cách thâm nhập được ưu tiên.
Mua lại cũng thường được cho là khả ít rủi ro so với đầu tư mới, chủ yếu do nó có ít sự không chắc
chắn hơn. Đối với đầu tư mới từ bên trong, sự không chắc chắn chủ yếu liên quan đến việc dự kiến
khả năng sinh lợi trong tương lai. Ngược lại khi các công ty mua lại, nó mua lại khả năng sinh lợi
đã biết, thu nhập đã biết, và thị phần đã biết, như vậy sẽ giảm đi sự thiếu chắc chắn. Hoạt động
mua lại cho phép công ty mua các đơn vị kinh doanh đã được thiết lập với một thành tích quá khứ,
vì thế nhiều công ty thích dùng cách thâm nhập này.
Tăng cường đa dạng hoá
Mua lại thường được các công ty sử dụng để đa dạng hoá. Dựa trên kinh nghiệm và sự hiểu biết
của bản thân các công ty thấy rất dễ dàng phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới trên thị trường
J. A. Doukas & L. H. P. Lang, 2003, "Foreign direct investment, diversification and firm performance", Journal of International Business Studies, 34:
153–172;
A. M. Agami, 2002,"The role that foreign acquisitions of Asian companies played in the recovery of the Asian financial crisis", Multinational Business
Review, 10(1): 11–20.
2
1
- 215 -
hiện tại của mình. Nhưng họ cũng cảm thấy rất khó khăn khi phải phát triển các sản phẩm khác với
tuyến sản phẩm hiện tại cho những thị trường mà họ chưa hề có kinh nghiệm.
Mua lại là cách thức nhanh nhất, và nói chung là dễ nhất để công ty thay đổi danh mục các đơn vị
kinh doanh của mình. Mua lại có thể áp dụng trong cả các chiến lược đa dạng hoá liên quan lẫn
không liên quan.1Ví dụ United Technologies đã sử dụng các cuộc mua lại để tạo dựng một Công lô
mê ra với mức độ đa dạng hoá không liên quan rất cao.2Nó tạo dựng một danh mục các đơn vị kinh
doanh không có chu kỳ và ổn định bao gồm công ty sản xuất thang may Otis, máy điều hoà Carrier
từ giữa những năm 70 để giảm sự bất ổn trong ngành hàng không vũ trụ. Các đơn vị kinh doanh
chính của công ty này vốn bao gồm động cơ phản lực (Pratt & Whitney), máy bay trực thăng
(Sikorsky), các bộ phận cho hàng không vũ trụ (Hamilton Sundstrand). Tuy nhiên, việc nhận thức
cơ hội an toàn đã trở nên quan tâm hàng đầu cả đối với chính phủ và công ty, United Technologies
đã đồng ý mua Chubb PLC một công ty chứng khoán điện tử Anh với 1 tỷ USD. Đây là ý tưởng
lớn nhất nhất mà United Technologies cố thực hiện
Tuy nhiên mua lại hàng ngang (mua lại các đối thủ cạnh tranh) và mua lại liên quan có ảnh hưởng
nhiều hơn đến tính cạnh tranh chiến lược của công ty hơn là việc mua lại một công ty hoạt động
trong những thị trường quá khác biệt so với thị hoạt động hiện tại của công ty.
Tái xác định phạm vi cạnh tranh của công ty
Chúng ta biết rằng cường độ ganh đua cạnh tranh là một đặc tính ngành tác động lên khả năng sinh
lợi của công ty. Để giảm các tác động tiêu cực của sự ganh đua lên hiệu suất tài chính của doanh
nghiệp, các doanh nghiệp có thể sử dụng mua lại để giảm sự phụ thuộc vào một hay nhiều sản
phẩm, thị trường. Việc giảm sự phụ thuộc vào các thị trường cụ thể làm thay đổi phạm vi cạnh
tranh của công ty. Ví dụ GE đã giảm sự phụ thuộc vào thị trường điện tử nhiều năm trước đây nhờ
việc các cuộc mua lại trong lĩnh vực tài chính. Ngày nay, GE được xem là một công ty dịch vụ bởi
phần lớn thu nhập của nó từ dịch vụ chứ không phải là các sản phẩm công nghiệp.3
Học tập và phát triển các khả năng mới
Nhiều cuộc mua lại được thực hiện nhằm mục đích giành được các khả năng mà công ty không có.
Ví dụ, mua lại với mục đích chiếm lấy khả năng công nghệ. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh
nghiệp mở rộng kiến thức của mình và giảm tính ì thông qua mua lại. Do đó, việc mua lại các
doanh nghiệp với kỹ năng và khả năng khác với các kỹ năng và khả năng của doanh nghiệp giúp họ
học hỏi thêm các kiến thức và duy trì sự linh hoạt của mình.4Tất nhiên, các doanh nghiệp có khả
năng tốt hơn để học được các khả năng này nếu chúng có gì đó tương tự với khả năng hiện tại của
1
2
3
C. Park, 2003, "Prior performance characteristics of related and unrelated acquirers", Strategic Management Journal, 24: 471–480;
P. L. Moore, 2001, "The most aggressive CEO", Business Week, May 28, 67–77.
J. Anand & A. Delios, 2002, "Absolute and relative resources as determinants of international acquisitions", Strategic Management Journal, 23(2):119–
134;
M. L. A. Hayward, 2002, "When do firms learn from their acquisition experience? Evidence from 1990–1995", Strategic Management Journal, 23: 21–
39.
4
- 216 -
công ty. Như vậy, các doanh nghiệp nên tìm mua các công ty với những khác biệt nhưng có liên
quan ít nhiều và cáo các năng lực bổ sung để tạo dựng nền tảng hiểu biết của mình.1
Một trong những mục tiêu chủ yếu của hệ thống Cisco Systems trong các cuộc mua lại gần đây là
nó muốn tiếp cận với các khả năng cần thiết để cạnh tranh trong ngành thiết bị mạng đang biến đổi
nhanh liên quan đến Internet. Cisco đã phát triển một quá trình phức tạp để tích hợp nhanh chóng
các đơn vị bị mua lại và các khả năng của nó. Các quá trình của Cisco liên quan đến các thành công
phi thường trong nửa đầu những năm 1990.
c. Các khó khăn của mua lại
Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để mở rộng phạm vi của
một tổ chức vào các lãnh vực kinh doanh mới. Mặc dù phố biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng
về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm tăng giá trị cho công ty mua, và cuối cùng có thể
làm sói mòn giá trị. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60%
không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng.2 Trong một nghiên cứu về hiệu
suất sau khi mua lại của các công ty bị mua, David Ravenscraft và Mike Schere kết luận rằng nhiều
công ty đã bị mua lại và theo tính toán lợi nhuận và thị phần của nó giảm đi sau khi mua lại. Họ
cũng cho thấy có một nhóm nhỏ hơn nhưng đáng chú ý gồm các công ty tốt đã phải chịu đựng một
thời kỳ khó khăn để rồi cuối cùng bị các công ty mua lại bán đi. Nói cách khác, Ravenscraft và
Scherce cũng như các nghiên cứu của McKinsey and Company muốn cảnh báo rằng nhiều cuộc
mua lại đã làm tiêu tán giá trị chứ không tạo giá trị.
Vậy, tại sao có nhiều cuộc mua lại không thể tạo giá trị? Có thể kể ra một số khó khăn cản trở mua
lại thành công như sau:
Sự tích hợp sau khi mua lại.
Sau khi mua lại, công ty mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức
của mình. Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống
kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của công ty mua và công ty bị mua lại với nhau, hay
thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự.3 Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều
vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh. Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt
về văn hoá giữa các công ty. Sau một cuộc mua lại, nhiều công ty bị mua lại có mức luân chuyển
quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong công ty không thích cách thức làm của công ty mua
lại
1
J. S. Harrison, M. A. Hitt, R. E. Hoskisson, & R. D. Ireland, 2001, "Resource complementarity in business combinations: Extending the logic to
organizational alliances", Journal of Management, 27: 679–690.
4. J. A. Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquisitions", Making Mergers Work, Alexandria, VA: Society for Human Resource
Management, 23–46
3
2
R. A.Weber & C. F. Camerer, 2003, "Cultural conflict and merger failure: An experimental approach", Management Science, 49: 400–415
- 217 -
Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong công ty mục tiêu sau khi mua lại. Rất
nhiều kiến thức của tổ chức nằm trong nguồn nhân sự.1Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt
từ công ty bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của công ty khi đã sáp nhập.2Mất các
cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của công ty bị mua lại và làm giảm giá trị của nó. Nếu
tích hợp tốt có thể có được hiệu ứng tích cực đối với các nhà quản trị của công ty mục tiêu và giảm
nguy cơ họ rời bỏ công ty.3
Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu
Đánh giá là quá trình doanh nghiệp tiến hành hoạt động mua lại xem xét hàng loạt các vấn đề như
nguồn tài trợ mua lại, những khác biệt văn hoá, hậu quả thuế của các giao dịch cũng như các hành
động cần thiết để pha trộn các lực lượng lao động một cách thành công. Các hoạt động đánh giá nói
chung thường được thực hiện bởi các chủ ngân hàng, các chuyên gia kế toán, luật sư, các tư vấn
quản trị mặc dù doanh nghiệp vẫn có các nhóm đánh giá nội bộ riêng.
Ngay cả khi các công ty tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao
tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ước lượng
quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên công ty mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu
so với giá trị đích thực của nó. Richard Roll đã coi khuynh hướng này như là sự ngạo mạn của một
bộ phận các nhà quản trị. Theo Roll, các nhà quản trị cấp cao thường đánh giá cao khả năng tạo giá
trị của một việc mua lại, chủ yếu bởi vì ở vị trí cao trong công ty các nhà quản trị có vẻ như đã quá
cường điệu khả năng của họ.4
Việc mua lại một số công ty sản xuất rượu trung bình và nhỏ mà CoCa-Cola tiến hành năm 1975 đã
minh hoạ cho tình huống đánh giá quá cao lợi ích kinh tế của việc mua lại. Với lập luận giản đơn
đồ uống chỉ là đồ uống mà thôi, CoCa muốn dùng năng lực gây khác biệt của nó trong marketing
để thống trị thị trường rượu của Mỹ. Nhưng sau khi mua lại ba công ty rượu và phải chịu đựng với
mức lợi nhuận biên trong suốt bảy năm sau, cuối cùng CoCa thừa nhận rằng rượu và nước giải khát
là những sản phẩm rất khác nhau, với các loại yêu cầu khác nhau, hệ thống định giá khác nhau, và
mạng lưới phân phối khác nhau. Năm 1983, nó đã phải bán các đơn vị kinh doanh rượu cho Joseph
E.Seagame&Sons với giá 210 triệu – Giá mà Coca đã trả và một khoản lỗ đáng kể khi điều chỉnh
lạm phát.
Đánh giá không tốt có thể dẫn đến hậu quả là công ty trả giá quá cao để mua công ty mục tiêu.
Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy việc định giá thường là sự so sánh với các cuộc mua lại khác
chứ ít khi đánh giá cụ thể khi nào, ở đâu, và cách thức quản trị nào để đạt hiệu quả. Do đó, sau khi
mua lại, họ mới thấm thía về những phiền toái cho tổ chức chứ không phải là một hoạt động kinh
doanh tốt. Đó chính là kinh nghiệm của Xerox khi nó mua lại đơn vị kinh doanh bảo hiểm Crum &
Forster đầu những năm 1980. Chỉ khi việc mua bán xong xuôi, Xerox mới thấy rằng Crum &
M. A. Hitt, L. Bierman, K. Shimizu, & R. Kochhar, 2001," Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional
service firms", Academy of Management Journal, 44: 13–28.
2
3
4
1
83. J. A. Krug, 2003, "Why do they keep leaving?" Harvard Business Review, 81(2): 14–15
84. R. G. Baptiste, 2002,"The merger of ACE and CARE:Two Caribbean banks", Journal of Applied Behavioral Science, 38: 466–480
19
- 218 -
Forster vốn là nhà cung cấp bảo hiểm kém hiệu quả và chi phí cao. Cuối cùng, Xerox đành phải
loại bỏ đơn vị kinh doanh này chấp nhận khoản lỗ đáng kể
Phí tổn mua lại.
Việc mua lại của các công ty mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt. Khi một công ty
đấu giá để mua cổ phiếu của một công ty khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình
mua lại. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều công ty đồng thời
muốn mua để kiểm soát một công ty. Do đó, việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so
với giá thị trường hiện tại của công ty đang muốn mua. Đầu những năm 1980, các vụ mua lại công
ty đã trả cao hơn khoảng 40-50% giá thị trường hiện tại. Giữa những năm 1985-1988 các vụ mua
lại quyền kiểm soát công ty đã lên tới đỉnh cao, không hiếm trường hợp có thể trả cao hơn đến 80%
giá thị trường. Thực vậy, trong cuộc đấu giá phi thường để giành quyền kiểm soát công ty NJR
Nabisco cuối năm 1988, cổ phiếu của NJR đấu từ 45USD/cổ phiếu lên đến 110 USD, như thế NJR
đã được bán với mức giá tăng thêm lên tới trên 200%.
Tỷ lệ nợ cao hay bất thường
Để tài trợ cho các cuộc mua lại có thể công ty sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao như vậy
có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên công ty. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng.
Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công
lâu dài của công ty như R&D, đào tạo nguồn nhân lực,và marketing.
Việc sử dụng hiệu ứng đòn bẩy cao, cho phép công ty giành lợi thế với các cơ hội bành trướng hấp
dẫn. Tuy nhiên, mức đòn bẩy quá cao có thể cho những hậu quả tiêu cực, như trì hoãn và tránh đầu
tư, đặc biệt là đầu tư cho R&D một loại đầu tư rất cần để duy trì ưu thế cạnh tranh chiến lược trong
dài hạn.
Khó có thể đạt được sự cộng hưởng
Hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị
tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa là giá trị của các
tài sản khi chúng được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi chúng đặt độc lập.1Với các
cổ đông, cộng hưởng sinh ra lợi ích về giá trị mà họ không thể thực hiện thông qua danh mục đa
dạng hoá đầu tư cá nhân của họ. Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế về qui
mô, tính kinh tế về phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức)
giữa các đơn vị kinh doanh trong một công ty đã sáp nhập. Công ty có lợi thế cạnh tranh thông qua
mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng. Cộng hưởng riêng là do
sự kết hợp và tích hợp các tài sản của công ty mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng
lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của công ty với công ty khác. Cộng
hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của công ty bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự
độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy vậy, cộng
hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Công ty phải tính đến các chi phí cần thiết để các tác động cộng
hưởng hợp lý trên cơ trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công. Công ty phải chấp
1
T. N. Hubbard, 1999, "Integration strategies and the scope of the company, “Mastering Strategy” "(Part Eleven), Financial Times, 6/12/99, 8–10.
- 219 -
nhận chi phí khi cố tạo ra cộng hưởng riêng của hoạt động mua lại. Chi phí giao dịch khi mua lại sẽ
phát sinh khi doanh nghiệp sử dụng chiến lược mua lại để tạo ra sự cộng hưởng.1Chi phí giao dịch
có thể là trực tiếp hay gián tiếp. Chi phí giao dịch trực tiếp gồm: chi phí luật pháp, chi phí cho các
ngân hàng đang thực hiện đánh giá doanh nghiệp mục tiêu. Các chi phí giao dịch gián tiếp gồm
thời gian quản trị để đánh giá các doanh nghiệp mục tiêu và sau đó là thực hiện các thương lượng,
cũng như để mất các nhà quản trị then chốt. Các công ty thường đánh giá thấp tổng các chi phí gián
tiếp khi đánh giá giá trị của cộng hưởng.
Đa dạng hoá quá mức
Các chiến lược đa dạng hoá có thể đem đến khả năng cạnh tranh chiến lược và thu nhập trên trung
bình. Nói chung các công ty sử dụng các chiến lược đa dạng hoá liên quan nhiều hơn so với đa
dạng hoá không liên quan. Mặc dù các Công lô mê rat được tạo bởi các chiến lược đa dạng hoá
không liên quan cũng có thể thành công.
Đôi khi các công ty trở nên đa dạng hoá quá mức. Điểm được coi là đa dạng hoá quá mức tuỳ thuộc
vào khả năng quản trị đa dạng hoá ở từng doanh nghiệp. Đa dạng hoá liên quan cần quá trình xử lý
thông tin nhiều hơn so với đa dạng hoá không liên quan. Sự cần thiết phải xử lý nhiều thông tin về
đa dạng hoá hơn khiến nó dễ trở nên quá mức hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên
quan.2Tuy nhiên, bất kể công ty sử dụng chiến lược đa dạng hoá nào, việc suy giảm hiệu suất do đa
dạng hoá khiến doanh nghiệp phải loại bỏ bớt các đơn vị kinh doanh.3Ngay cả khi công ty không
đa dạng hoá quá mức, song một khi họ đã đa dạng hoá ở mức cao, có thể họ phải gánh chịu những
hiệu ứng tiêu cực lên hiệu suất dài hạn. Ví dụ, khi phạm vi đa dạng hoá mở rộng các nhà quản trị sẽ
đánh giá hiệu suất của các đơn vị kinh doanh nhờ vào kiểm soát tài chính nhiều hơn là kiểm soát
chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao sử dụng kiểm soát tài chính nhiều hơn bởi họ không có được
những hiểu biết phong phú về các mục tiêu và chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh. Sử dụng
kiểm soát tài chính như thu nhập trên vốn đầu tư khiến các nhà quản trị tập trung vào những thành
quả ngắn hạn hơn là đầu tư dài hạn. Khi đầu tư dài hạn giảm đi để tăng lợi nhuận ngắn hạn khả
năng cạnh tranh chiến lược tổng thể có thể bị đe doạ.
Một vấn đề khác nữa có thể nảy sinh từ việc đa dạng hoá quá mức đó là khuynh hướng sử dụng
mua lại thay thế cho cải tiến. Tất nhiên, các nhà quản trị không có ý định như vậy, nhưng một vòng
luẩn quẩn đã đưa họ đến tình trạng này. Bởi chi phí liên quan đến các vụ mua lại cao làm giảm sự
phân bổ vốn cho các hoạt động R&D, mà cuối cùng liên quan đến nguồn cải tiến. Không có sự hỗ
trợ đầy đủ, các kỹ năng cải tiến bắt đầu teo dần. Không có kỹ năng cải tiến nội bộ, chỉ có một lựa
chọn là công ty phải tiếp tục mua lại để nhận được sự cải tiến. Các công ty sử dụng mua lại như
một sự thay thế cho các cải tiến nội bộ rốt cục sẽ gặp phải các vấn đề về hiệu suất.
Các nhà quản trị tập trung thái quá vào các cuộc mua lại
1
2
3
97. O. E. Williamson, 1999, Strategy research: Governance and competence perspectives, Strategic Management Journal, 20: 1087–1108.
101. C.W. L. Hill & R. E. Hoskisson, 1987, "Strategy and structure in the multiproduct firm", Academy of Management Review, 12: 331–341.
R. A. Johnson, R. E. Hoskisson, & M. A. Hitt, 1993, "Board of director involvement in restructuring:The effects of board versus managerial controls and
characteristics", Strategic Management Journal, 14(Special Issue): 33–50
- 220 -
Nói chung, các nhà quản trị phải tốn đáng kể thời gian và công sức của mình cho các chiến lược
mua lại để gây tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty. Khi sử dụng chiến lược mua lại các
nhà quản trị phải thực hiện hàng loạt các hoạt động như tìm kiếm các ứng viên để mua lại, thực
hiện quá trình đánh giá, chuẩn bị thương lượng, quản trị sự tích hợp sau khi mua lại. Dù cho, các
nhà quản trị cấp cao không đích thân thu thập tất cả các dữ liệu và thông tin cần thiết cho các vụ
mua lại. Kinh nghiệm của các công ty cho thấy việc tham gia và theo dõi các hoạt động cần thiết
cho các vụ mua lại đang làm phân tán sự chú ý của các nhà quản trị khỏi các vấn đề chính liên quan
đến cạnh tranh thành công trong dài hạn, chẳng hạn như nhận diện và giành lợi thế từ các cơ hội
khác, tương tác với các bên hữu quan bên ngoài quan trọng.
Qui mô quá lớn
Hầu hết các cuộc mua lại làm cho công ty lớn hơn, qua đó có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về
qui mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ
chức bán hàng có thể tích hợp để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của
công ty. Nhiều công ty tìm cách tăng qui mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về qui mô, và tăng
năng lực thị trường. Đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý công ty lớn sẽ vượt quá
lợi ích mà tính kinh tế qui mô và sức mạnh thị trường đem lại.
Hơn nữa, cũng có thể việc tăng qui mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vì
công ty càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ
qui mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để quản trị
công ty phức hợp. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các qui tắc sử sự giám sát được chính
thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác
nhau.Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu
chuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.
Do tầm quan trọng của cải tiến với cạnh tranh, kiểm soát hành chính làm cho một công ty lớn
(được hình thành qua mua lại) bị các tác động bất lợi đến hiệu suất.
d. Các chỉ dẫn cho việc mua lại thành công
Để tránh những khó khăn và thực hiện việc mua lại thành công, các công ty cần thực hiện cách tiếp
cận có cấu trúc với ba bộ phận chính: (1)Định rõ mục tiêu và kiểm duyệt trước khi mua, (2)Có
chiến lược đấu giá, và (3) Tích hợp tốt.
Kiểm duyệt
Việc kiểm tra kỹ lưỡng trước khi mua sẽ làm tăng nhận thức của công ty về các mục tiêu giành
quyền kiểm soát, từ đó có các đánh giá thực tế hơn những vấn đề trong khi mua lại và tích hợp một
đơn vị kinh doanh mới vào cấu trúc tổ chức của công ty. Giảm bớt rủi ro phải mua lại một đơn vị
kinh doanh vốn có đang vấn đề. Việc kiểm duyệt nên bắt đầu bằng một đánh giá rất chi tiết về các
luận cứ chiến lược cho hoạt động mua lại và xác định rõ đặc tính được xem là lý tưởng của doanh
nghiệp nên mua lại.
Bước tiếp theo, công ty nên duyệt lại tập hợp các ứng viên sẽ mua lại, và đánh giá từng đơn vị theo
một bộ các tiêu chuẩn một cách chi tiết, tập trung vào (1) vị thế tài chính, (2) vị thế thị trường sản
phẩm, (3)môi trường cạnh tranh, (4) năng lực quản lý, (5) văn hoá công ty. Đánh giá như vậy cho
- 221 -
phép công ty nhận ra các sức mạnh, điểm yếu của từng ứng viên, xem xét tính kinh tế tiềm tàng về
phạm vi giữa các công ty mua lại và công ty bị mua lại, khả năng tương thích của hai nền văn hoá,
và các vấn đề tích hợp tiềm tàng.
Sau đó công ty nên giảm bớt danh mục các ứng viên xuống chỉ còn lại các ứng viên có triển vọng
nhất và đánh giá kỹ hơn nữa. Ở giai đoạn này, nên thăm dò ý kiến của các bên thứ ba như ngân
hàng đầu tư họ có thể là những người có ý kiến là rất quan trọng và những người có thể cho các
đánh giá sâu sắc về hiệu quả của công ty đang theo đuổi. Công ty đứng đầu danh sách sau quá trình
này có thể là mục tiêu để mua lại.
Chiến lược đấu giá
Mục tiêu của chiến lược đấu giá là làm giảm giá phải trả cho một ứng viên mua lại. Yếu tố chủ
yếu của một chiến lược đấu giá tốt là định thời hạn. Ví dụ, Hanson PLC một trong những cỗ máy
giành quyền kiểm soát tốt nhất trong những năm 1980. Họ luôn tìm kiếm các đơn vị kinh doanh về
cơ bản là lành mạnh nhưng đang gặp phải những vấn đề trong ngắn hạn do các yếu tố ngành có tính
chu kỳ hoặc do các vấn đề hạn chế cục bộ trong một lĩnh vực. Các công ty như vậy, nói chung,
thường bị đánh giá thấp trên thị trường chứng khoán, do đó họ có thể mua về mà không phải trả
khoản tăng thêm tới 40-50% so với giá hiện hành. Với việc định thời hạn tốt, công ty có thể tiến
hành việc mua lại rất hời.
Tích hợp
Mặc dù định thời hạn và đấu giá tốt, việc mua lại vẫn có thể thất bại, nếu không thực hiện được các
bước đi tích cực để tích hợp công ty bị mua lại vào cấu trúc tổ chức của công ty mua lại. Việc tích
hợp nên tập trung vào các nguồn lợi thế chiến lược tiềm tàng, ví dụ, các cơ hội để chia sẻ các
nguồn lực marketing, chế tạo, mua sắm, R&D, tài chính hay quản trị. Việc tích hợp cũng nên kết
hợp bằng các bước hợp lý để tránh bất kỳ sự trùng lắp nào về nhà xưởng hay chức năng. Cuối
cùng, nếu các hoạt động kinh doanh có liên quan, nó cần được tích hợp ở mức độ cao. Trong
trường hợp của công ty như Hanson PLC mức độ tích hợp có thể là cực tiểu, vì chiến lược công ty
là một chiến lược đa dạng hoá không liên quan. Nhưng một công ty như Philip Morris cần sự tích
hợp cao hơn bởi vì chiến lược của nó là chiến lược đa dạng hoá liên quan.
7.2.3. Liên doanh - một chiến lược thâm nhập
a. Những hấp dẫn của chiến lược liên doanh
Một công ty nào đó có thể thích đầu tư mới từ bên trong hơn so với mua lại khi họ muốn thâm nhập
vào một lĩnh vực kinh doanh mới, tuy nhiên, nó cũng thường cảm thấy ngần ngại với những rủi ro
và chi phí gắn một dự án đầu tư từ bên trong. Tình thế này thường xảy ra khi công ty muốn thiết
lập một đơn vị kinh doanh mới trong một ngành phát sinh hay tăng trưởng nhưng rủi ro và chi phí
liên quan với dự án lớn hơn mức nó có thể chấp nhận. Trong hoàn cảnh đó, công ty có thể gia nhập
vào một liên doanh với công ty khác và sử dụng liên doanh như một phương tiện để thâm nhập vào
một lĩnh vực kinh doanh mới. Sự sắp đặt như vậy cho phép công ty chia sẻ đáng kể rủi ro và chi
phí của một dự án.
Để minh hoạ cho điều này chúng ta xem xét liên doanh giữa IBM và Motorola năm 1990. Liên
doanh này có mục đích cung cấp một dịch vụ cho phép những người sử dụng máy tính liên lạc qua
- 222 -
sóng radio. Các khách hàng mua dịch vụ có thể sử dụng máy tính cầm tay, do Motorola chế tạo để
liên lạc bằng các phương tiện của một mạng lưới các tháp radio tư nhân mà IBM đã tạo dựng trên
khắp nước Mỹ. Dự án hướng đến thị trường tiềm năng to lớn của những người sử dụng máy tính
trong lĩnh vực như sửa chữa thiết bị văn phòng các cán bộ bảo hiểm. Các nhà phân tích ước lượng
rằng thị trường cho những dịch vụ như vậy hiện nay là hàng chục triệu USD nhưng có thể đạt đến
hàng tỷ USD trong thập kỷ tới.
Do bản chất mới phát sinh của ngành, dự án đối diện với những rủi ro đáng kể. Nhiều công nghệ có
tính cạnh tranh đang sắp ra đời. Ví dụ máy tính Laptop gắn các modem có thể liên lạc với các máy
chủ thông mạng điện thoại, mặc dù mạng điện thoại đông hơn và ít tin cậy hơn so với mạng radio,
nhưng trạng thái kinh doanh có thể thay đổi. Sự không chắc chắn đó, đã làm cho Motorola và IBM
phải kết hợp với nhau trong một dự án liên doanh và chia sẻ rủi ro liên quan tới việc tạo ra hoạt
kinh doanh mới này.
Hơn nữa, một dự án liên doanh có ý nghĩa khi một công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành
công một hoạt động kinh doanh mới nhờ liên kết sức mạnh với các công ty khác. Với một công ty
có một số kỹ năng và tài sản cần thiết để thiết lập một hoạt động kinh doanh mới thành công, gộp
nhóm với công ty khác có các kỹ năng và tài sản bổ sung có thể làm tăng khả năng thành công.
Mặt khác, dự án giữa IBM và Motorola cũng cho một ví dụ. Motorola thống trị thị trường radio
xách tay và chế tạo các loại máy tính xách tay, nhưng nó thiếu mạng radio toàn quốc giúp người sử
dụng máy tính xách tay có thể liên lạc với nhau. IBM thiếu công nghệ radio nhưng nó lại có mạng
lưới các tháp radio tư nhân bao phủ hơn 90% nước Mỹ. Việc kết hợp các kỹ năng của Motorola
trong công nghệ radio với mạng radio của IBM vào một dự án làm tăng đáng kể khả năng thiết lập
một đơn vị kinh doanh mới.
b. Các hạn chế của dự án liên doanh
Có ba hạn chế chủ yếu đối với các thoả thuận liên doanh. Thứ nhất, một dự án liên doanh cho phép
công ty chia sẻ rủi ro và chi phí phát triển một đơn vị kinh doanh. Nhưng nó cũng yêu cầu chia sẻ
lợi nhuận nếu doanh nghiệp thành công. Thứ hai, một công ty tham gia vào một liên doanh luôn có
rủi ro để mất các bí quyết cơ bản vào tay đối tác liên doanh, để họ có thể sử dụng để cạnh tranh
trực tiếp với công ty trong tương lai. Như chúng ta đã chỉ ra trong các liên minh chiến lược toàn
cầu, tuy nhiên, các dự án liên doanh có thể được xây dựng thích hợp để cực tiểu hoá rủi ro này.
Thứ ba, các đối tác liên doanh phải chia sẻ sự kiểm soát. Nếu các đối tác có triết lý kinh doanh
khác nhau, định hướng thời gian khác nhau, hay các ưu tiên đầu tư, các vấn đề đáng kể có thể phát
sinh. Các xung đột vượt quá những gì mà liên doanh có thể đem lại và làm cho hoạt động kinh
doanh thất bại.
Tóm lại, mặc dù liên doanh thường có một lợi thế rõ rệt với dự án đầu tư từ bên trong khi thiết lập
các hoạt động kinh doanh mới, các liên doanh cũng có một số hạn chế. Khi quyết định tự làm hay
kết hợp với một công ty khác trong một liên doanh, nhà quản trị chiến lược cần đánh giá cẩn thận
ưu nhược điểm của các phương án.
- 223 -
7.3. Tái cấu trúc
Đến đây, chúng ta lại tập trung vào vấn đề có vẻ như ngược với những gì đã bàn ở trên, đó là các
chiến lược nhằm giảm phạm vi kinh doanh hiện tại của công ty. Trong những năm gần đây, việc
giảm phạm vi của một công ty thông qua tái cấu trúc đã ngày càng trở thành chiến lược phổ biến,
đặc biệt với các công ty đã đa dạng hoá trong những năm 1960-1980. Trong hầu hết các trường, các
công ty bị thực hiện tái cấu trúc đang tự đầu tư vào các hoạt động đa dạng hoá tập trung vào các
hoạt động kinh doanh cốt lõi. Các công ty như vậy phải kể đến GE, Jack Welch trở thành giám đốc
điều hành của nó, và Sears với việc bán đi Allstate Insurance, Coldwell Banker Real Estate và hoạt
động môi giới Dean Witter Reynolds, để tập trung vào các hoạt động bán lẻ cốt lõi của nó.
Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu
trúc tài chính của nó.1 Từ năm những năm 1970 đến những năm 2000 việc loại bớt các đơn vị kinh
doanh khỏi danh mục của công ty và giảm qui mô chiếm tỷ lệ phần trăm lớn trong chiến lược tái
cấu trúc của các công ty. Tái cấu trúc là một hiện tượng toàn cầu.2Những thất bại trong chiến lược
mua lại thường kéo theo một chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, các công ty cũng sử dụng chiến
lược bởi các thay đổi môi trường bên trong và bên ngoài của họ.
Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là tại sao nhiều công ty lại tái cấu trúc vào thời điểm đặc biệt như
vậy? Sau khi trả lời câu hỏi này, chúng ta sẽ xem xét các chiến lược khác nhau để các công ty ra
khỏi các lĩnh vực kinh doanh. Sau đó chúng ta thảo luận về các chiến lược chuyển hướng mà các
công ty sử dụng để đem lại sức sống mới cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ.
a. Tại sao lại tái cấu trúc
Một lý do giải thích vì sao nhiều cuộc tái cấu trúc xảy ra trong những năm gần đây đó là đa dạng
hoá quá mức. Trong thời cực thịnh của phong trào đa dạng hoá công ty, bắt đầu từ những năm
1960 và kéo dài cho đến đầu những năm 1980, nhiều công ty đã đa dạng hoá quá mức. Đúng hơn,
những sự kém hiệu quả, quan liêu do sự bành trướng phạm vi của tổ chức đã làm sói mòn giá trị, và
hiệu suất của công ty. Khi hiệu suất suy giảm, giá cổ phiếu của nhiều công ty đa dạng hoá giảm
xuống, và họ cảm thấy bị đe doạ bởi những cuộc đấu giá mua lại của đối phương. Quả thực, nhiều
công ty đa dạng hoá đã bị mua lại vào những năm 1980 và sau đó bị đập tan. Đó là những gì đã xảy
ra với US Industries and SMC hai tập đoàn đa dạng hoá đã bị mua lại sau đó bị tan rã bởi Hanson
PLC.
Nhân tố thứ hai dẫn đến khuynh hướng tái cấu trúc hiện nay đó là vào những năm 1980 và 1990
nhiều công ty đa dạng hoá thấy rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó chịu sự tấn công của
nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Ví dụ, do sự bãi bỏ các qui định AT&T bây giờ phải đối mặt với một
môi trường cạnh tranh hơn nhiều trong lĩnh vực kinh doanh đường dài của nó, điều đó đã dẫn công
ty tới quyết định rời khỏi các hoạt động không cốt lõi. Tương tự, Sears vẫn phải đối mặt với các
thách thức cạnh tranh sâu sắc trong ngành bán lẻ, nơi mà nhu cầu đang dịch chuyển từ các bách hoá
1
2
R. A. Johnson, 1996, "Antecedents and outcomes of corporate refocusing", Journal of Management, 22: 437–481;.
136. R. E. Hoskisson, R. A. Johnson, D.Yiu, & W. P.Wan, 2001, "Restructuring strategies of diversified groups: Differences associated with country
institutional environments, in M. A. Hitt, R. E. Freeman, & J. S. Harrison (eds.)", Handbook of Strategic Management, Oxford, UK: Blackwell Publishers,
433–463
- 224 -
như Sears tới những người bán chiết khấu chi phí thấp như Costco hay các của hàng nhỏ như Gap.
Quản trị cấp cao của các công ty này thấy rằng để tập trung chú ý cần thiết thới các hoạt động kinh
doanh cốt lõi đang có vấn đề của họ, họ phải bỏ bớt các hoạt động đa dạng hoá đã trở nên lúng túng
không đáng có.
Nhân tố cuối cùng khá quan trọng đó là các cải tiến trong quá trình quản trị và chiến lược đã làm
giảm các lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hoá. Đáp lại, các công ty đã phải thu hẹp phạm vi
các hoạt động của nó thông qua tái cấu trúc và loại bỏ. Ví dụ, mười năm trước đây có rất ít hiểu
biết về các mối liên hệ hợp tác dài hạn giữa một công ty và các nhà cung cấp, vì thế họ đã sử dụng
các phương án hội nhập dọc. Lúc bấy giờ, hầu hết các công ty chỉ xem như có hai phương án để
quản trị chuỗi cung cấp: hội nhập dọc hay đấu giá cạnh tranh. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết, khi
có các điều kiện thích hợp, phương án thứ ba để quản trị chuỗi cung cấp là ký các hợp đồng dài
hạn, đây có thể là một chiến lược ưu việt hơn cả hội nhập dọc hay đấu giá cạnh tranh. Giống như
hội nhập dọc, việc hợp đồng dài hạn thúc đẩy đầu tư vào chuyên môn hoá. Nhưng không giống như
hội nhập dọc, bởi nó không cần phải có chi phí quản lý cao, cũng không phải bỏ qua các nguyên
tắc thị trường. Khi cải tiến chiến lược này diễn ra trên toàn thế giới kinh doanh, lợi thế tương đối
của hội nhập dọc giảm xuống.
b. Các chiến lược rút lui
Các công ty có thể sử dụng ba hướng chiến lược cơ bản để tái cấu trúc đó là: giảm qui mô, thu hẹp
phạm vi, và bán đi đơn vị kinh doanh
Hiện nay, giảm qui mô được nhận thức như là một chiến lược tái cấu trúc hợp lý. Giảm qui mô có
nghĩa là giảm số nhân viên của công ty, đôi khi là giảm số đơn vị đang hoạt động, nhưng nó có thể
thay đổi hay không cần thay đổi cấu thành các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty. Như
vậy, giảm qui mô là một chiến lược quản trị chủ động, trong khi "sự suy giảm lại là một hiện tượng
tổ chức và môi trường nảy sinh một cách tự phát và gây ra sự sói mòn nền tảng nguồn lực của tổ
chức".1Các doanh nghiệp sử dụng giảm qui mô như một chiến lược tái cấu trúc vì nhiều lý do khác
nhau. Lý do thường nhắc đến nhất là các công ty muốn cải thiện khả năng sinh lợi nhờ giảm chí phí
và vận hành hiệu quả hơn.
So với giảm qui mô, thu hẹp phạm vi có tác động tích cực hơn đến hiệu suất của công ty. Thu hẹp
phạm vi thường sử dụng loại bỏ, bổ sung, hay một số cách thức khác để loại bớt các đơn vị kinh
doanh không liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty. Nói chung, thu hẹp phạm vi
được xem như một tập hợp các hành động làm cho công ty tái tập trung vào hoạt động kinh doanh
cốt lõi của mình.2
Khi công ty thực hiện thu hẹp phạm vi thì thường đồng thời giảm qui mô. Tuy nhiên, nó không loại
bỏ các nhân viên then chốt khỏi các hoạt động kinh doanh cốt lõi, bởi vì làm như vậy có thể làm
mất đi một hay nhiều năng lực cốt lõi. Thực vậy, công ty đồng thời thu hẹp phạm vi và giảm qui
G. J. Castrogiovanni & G. D. Bruton, 2000, "Business turnaround processes following acquisitions: Reconsidering the role of retrenchment", Journal of
Business Research, 48: 25–34
2
1
L. Dranikoff,T. Koller, & A. Schneider, 2002, Divestiture: Strategy’s missing link, Harvard Business Review, 80(5): 74–83.
- 225 -
mô sẽ trở nên nhỏ hơn nhờ việc giảm sự đa dạng trong danh mục các đơn vị kinh doanh.1Do tái tập
trung vào các đơn vị kinh doanh cốt lõi, công việc quản trị công ty trở nên hữu hiệu. Tính hữu hiệu
của quản tăng lên, bởi vì khi doanh nghiệp ít đa dạng hơn các nhà quản trị cấp cao hiểu rõ hơn và
quản trị các đơn vị kinh doanh còn lại.2
Hiện nay, nhiều Công lô mê rat châu Á và châu Mỹ Latin bắt đầu áp dụng các chiến lược công ty
của phương Tây, họ đã thu hẹp phạm vi để tập trung hơn vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi.
Nhờ thu hẹp phạm vi, các doanh nghiệp này có thể tập trung hơn vào các hoạt động kinh doang
cạnh tranh của họ.3
Gần đây, các tập đoàn kinh doanh đa dạng hoá cỡ lớn của Hàn quốc (các Chaebol) đang thực hiện
thu hẹp phạm vi. Samsung là hãng thực hiện rất thành công chiến lược này. Lucky Goldstar (LG)
là tập đoàn lớn thứ hai Hàn quốc với thu nhập 92 tỷ USD năm 2002. Vốn là tập đoàn khởi sự năm
1947, do hai gia đình Koos và Huhs kiểm soát, đến năm 1998 hai gia đình này đã cam kết thực hiện
một chương trình tái cấu trúc cơ bản công ty. Họ loại bỏ hầu hết các cổ phần liên kết chéo(các đơn
vị phụ thuộc chủ yếu sở hữu lẫn nhau), là cách phổ biến của các Chaebol hàn quốc. Thay vào đó,
họ tạo ra một công ty cổ phần với các bộ phận phụ thuộc tách rời nhau. Mặc dù, đây có thể là một
lợi ích của các nhà đầu tư, nhưng các cổ động vẫn đe doạ kiện, vì họ cho rằng các gia đình đang
thu hẹp sự tham gia của các cổ đông vào hoạt động của công ty cổ phần. Một vấn đề lớn đặt ra là
nhiều đơn vị kinh doanh đa dạng hoá đang bị bán vào tay của các thành viên trong hai gia đình
Koos và Huh family trở thành các công ty độc lập. Như vậy, thông qua câus trúc công ty cổ phần
các gia định vẫn tiếp tục kiểm soát công ty. Mặc dù, các cổ đông có lợi trong tái cấu trúc song họ
vẫn lo lắng về sự kiểm soát gia đình quá và gia đình trị quá nhiều.4
Bán đòn bẩy thường được sử dụng như một chiến lược tái cấu trúc để sửa chữa các lỗi lầm quản trị
hay bởi vì các nhà quản trị làm quyết định chủ yếu vì lợi ích của mình nhiều hơn là lợi ích của cổ
đông.5Bán doanh nghiệp là một chiến lược tái cấu trúc nhờ đó một bên mua toàn bộ tài sản của
doanh nghiệp để sở hữu. Thông thường, một phần lớn nguồn tài trợ cho việc mua doanh nghiệp
nhờ vào vay nợ, lúc đó gọi là bán đòn bẩy. Để có thể trả nợ và thu hẹp phạm vi công ty tập trung
vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi, những người chủ mới có thể lập tức bán đi một số tài sản.6
Các công ty có thể chọn trong ba chiến lược cho các đơn vị kinh doanh hiện tại: loại bỏ, thu hoạch
hay thanh lý và bán.
M. Rajand & M. Forsyth, 2002, "Hostile bidders, long-term performance, and restructuring methods: Evidence from the UK", American Business Review,
20(1): 71–81.
R. A. Johnson, R. E. Hoskisson, & M. A. Hitt, 1993, "Board of director involvement in restructuring:The effects of board versus managerial controls and
characteristics", Strategic Management Journal, 14(Special Issue):33–50
3
2
1
R. E. Hoskisson, R. A. Johnson, D.Yiu, & W. P.Wan, 2001, "Restructuring strategies of diversified groups: Differences associated with country
institutional environments, Handbook of Strategic Management, Oxford, UK: Blackwell Publishers, 433–463;
J. Doebele, 2003, "Ends and means: Is the restructuring of LG aimed at benefiting investors—or its family members?" Forbes, 17/2/2003, 68–70.
4
5
D. D. Bergh & G. F. Holbein, 1997, "Assessment and redirection of longitudinal analysis: Demonstration with a study of the diversification and
divestiture relationship", Strategic Management Journal, 18: 557–571;
M. F.Wiersema & J. P. Liebeskind, 1995,The effects of leveraged buyouts on corporate growth and diversification in large firms, Strategic Management
Journal, 16: 447–460.
6
- 226 -
Chiến lược loại bỏ
Một trong ba chiến lược chính, chiến lược loại bỏ thường được ưa thích. Nó như là cách tốt nhất để
công ty lấy lại nhiều nhất có thể được các đầu tư ban đầu. Lý tưởng nhất là bán được với giá cao
nhất.
Có ba loại người mua có thể làm điều đó là: người đầu tư độc lập, các công ty khác, và các nhà
quản trị của đơn vị kinh doanh bị loại bỏ. Bán một đơn vị kinh doanh cho người đầu tư độc lập
thường được xem là cách có lợi hơn, khi đơn vị đơn vị kinh doanh bị bán đang sinh lợi và thị
trường cổ phiếu đang khao khát các cổ phiếu mới phát hành (thường là lúc thị trường chứng khoán
đang đi lên, chứ không phải là lúc thị trường đang đi xuống). Ví dụ, năm 1992 công ty đồ gỗ
Weyerhaeuser đã bán thành công Paragon Trade Brands cho các nhà đầu tư độc lập. Các nhà đầu tư
chộp ngay các cổ phiếu phát hành mới về các sản phẩm giấy vệ sinh cung cấp cho chuỗi siêu thị và
đang sinh lợi cao. Tuy nhiên, việc bán đi không nên thực hiện khi các đơn vị kinh doanh muốn bán
không sinh lợi và không hấp dẫn với các nhà đầu tư độc lập hay khi thị trường đang suy giảm và
lãnh đạm với các phát hành mới.
Bán đi một đơn vị kinh doanh
Là một chiến lược thường được theo đuổi khi một đơn vị có thể được bán cho một công ty trong
cùng tuyến kinh doanh với đơn vị kinh doanh đó. Trong trường hợp như vậy, người mua thường
sẵn sàng trả mức giá đáng kể cho cơ hội làm tăng qui mô kinh doanh chỉ sau một đêm. Ví dụ, năm
1987 Hanson PLC bán đi đơn vị phụ thuộc sản xuất sơn Glidden mà nó mua lại sáu tháng trước từ
SCM cho Imperial Chemicals Industry (ICI). Glidden là công ty sơn lớn nhất của Mỹ, và ICI đã là
nhà sản xuất sơn lớn nhất nước Mỹ, sự trùng hợp đó rất có ý nghĩa với triển vọng của ICI, trong khi
đó Hanson lại có thể bán được giá đáng kể.
Bán một đơn vị kinh doanh cho nhà quản trị của nó thường ưu tiên như một hình thức mua quyền
quản trị (Management Buyout-MBO). Với hình thức MBO, đơn vị bị bán cho các quản trị của nó,
mà thông thường nguồn tài trợ cho việc mua lại này thông qua bán các trái phiếu thu nhập cao cho
các nhà đầu tư. Phát hành trái phiếu là một sự sắp đặt bình thường của một chuyên gia mua lại và
quản trị, như Kohlberg, Kravis&Roberts, họ sẽ giữ một tỷ lệ khá lớn các cổ phần trong MBO.
MBO thường thực hiện khi các đơn vị có vấn đề về tài chính chỉ có hai lựa chọn : chiến lược thu
hoạch hay thanh lý.
Một MBO có thể là rất rủi ro cho nhóm quản trị làm việc đó, bởi vì các thành viên trong đó có thể
phải ký các bảo đảm cá nhân để trả lại các trái phiếu và có thể thiệt hại rất nhiều nếu MBO thất bại.
Mặt khác, nhóm quản trị thành công trong việc chuyển đổi đơn vị đã có vấn đề, phần thưởng của
họ làm tăng đáng kể giá trị cá nhân. Như vậy, một chiến lược MBO có thể coi như là một thu nhập
cao với rủi ro cao cho nhóm quản trị. Đối diện với khả năng bị thanh lý đơn vị kinh doanh của họ,
nhiều nhà quả trị sẵn lòng chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, khả năng phát triển của chọn này không chỉ
dựa vào sự sẵn lòng của nhà quản trị, mà còn phụ thuộc vào việc có đủ người mua các trái phiếu
thu nhập cao - còn gọi là trái phiếu lẻ - hay không để có thể tài trợ cho MBO. Trong những năm
gần đây, sự suy giảm của thị trường trái phiếu lẻ đã gây khó khăn cho các công ty theo đuổi chiến
lược này.
Thu hoạch và thanh lý
- 227 -
Bởi vì những ưu nhược điểm của các chiến lược thu hoạch và thanh lý đã được thảo luận trong
chương 6, ở đây chúng ta chỉ lưu ý đến một vài điểm. Thứ nhất, chiến lược thu hoạch và thanh lý
nói chung được xem xét là kém nhất trong chiến lược loại bỏ bởi công ty có thể thu hồi tốt nhất
vốn đầu tư trong một đơn vị kinh doanh là loại bỏ. Thứ hai, một chiến lược thu hoạch có nghĩa là
thôi không đầu tư vào đơn vị kinh doanh để cực đại hoá dòng ngân quĩ ngắn hạn đến trung hạn từ
đơn vị kinh doanh trước khi thanh lý. Mặc dù chiến lược này dường như là tốt về mặt lý luận,
nhưng nó thường kém về mặt thực tiễn. Khi một đơn vị trở thành đơn vị theo đuổi một chiến lược
thu hoạch, tinh thần của các nhân viên trong đơn vị, sự tin cậy của khách hàng và nhà cung cấp với
đơn vị này có thể suy giảm rất nhanh trong khi nó tiếp tục hoạt động. Nếu điều này xuất hiện, và
thường là như vậy, thì thu nhập của đơn vị kinh doanh sẽ suy giảm rất nhanh có thể làm cho chiến
lược không thể trụ vững được.
Cuối cùng, chiến lược thanh lý là kém hấp dẫn nhất bởi vì nó yêu cầu công ty phải bỏ đi các đầu tư
của nó vào đơn vị kinh doanh, thường là một khoản chi phí đáng kể. Tuy nhiên, trong trường hợp
đơn vị kinh doanh hiệu suất kém mà không thể có được một sắp đặt như là MBO thì thanh lý là
không thể tránh khỏi.
7.4. CHIẾN LƯỢC CẢI TỔ
Nhiều công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các hoạt động đã đa dạng hoá của
họ, bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó. Như trong trường hợp của
Sears, điều này thường xảy ra vì các đơn vị kinh doanh đang ở trong tình thế có vấn đề và cần sự
quan tâm của quản trị cấp cao. Do đó, một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là phát
triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục duy trì của công ty. Trong
phần này, chúng ta xem xét lại một cách chi tiết các bước đi mà công ty thực thiện để cải tổ các
đơn vị kinh doanh có vấn đề. Trước hết chúng ta tìm nguyên nhân sự đi xuống của công ty, và sau
đó thảo luận về các yếu tố chính của các chiến lược cải tổ thành công.
a. Các nguyên nhân của sự đi xuống của công ty
Bảy nguyên nhân chính xuất hiện trong hầu hết các trường hợp công ty đi xuống là: quản trị kém;
bành trướng quá mức; kiểm soát tài chính không đầy đủ; chi phí cao; phát sinh các đối thủ cạnh
tranh mới mạnh mẽ; không dự kiến trước được sự dịch chuyển nhu cầu; sự trì trệ của tổ chức.
Thông thường, một số, nếu không muốn nói là tất cả các nhân tố này xuất hiện trong khi công ty đi
xuống. Ví dụ, sự suy giảm của IBM đầu những năm 1990 là do cấu trúc chi phí quá cao, các đối thủ
mới chi phí thấp đầy uy lực xuất thân từ những nhà sản xuất máy tính cá nhân, sự suy giảm nhu cầu
máy tính khổ lớn (lĩnh vực kinh doanh chính của IBM), và sự đáp ứng một cách chậm chạp của
IBM với các nhân tố này do sự trì trệ của tổ chức.
Quản trị kém
Quản trị yếu kém bao gồm một loại các sai lầm từ thiếu năng lực đến sao nhãng lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi và không có đủ số lượng các quản trị giỏi. Mặc dù không nhất thiết là xấu, nhưng
nguyên tắc một người dường như thường là gốc của quản trị yếu kém. Một nghiên cứu thấy rằng sự
xuất hiện của một người điều hành lấn át và chuyên quyền với một tham vọng về các chiến lược
quyền lực thường được cho là thất bại của các công ty.Một nghiên cứu khác với 81 tình thế cải tổ
- 228 -
thấy rằng có 36 trường hợp công ty gặp khó khăn từ người quản trị chuyên quyền, cố gắng làm hết
tất cả, nhưng không thể đối diện với tất cả sự phức tạp và thay đổi. Trong một khảo sát nghiên cứu
thực nghiệm về các tình huống cải tổ, Rechard Hoffman nhận ra một số các khuyết tật quản trị phổ
biến khác làm cho công ty đi xuống. Các khuyết tật này bao gồm thiếu sự cân bằng các chuyên gia
ở quản trị cấp cao (ví dụ quá nhiều kỹ sư), thiếu quản trị trung gian giỏi, thất bại trong việc cung
cấp sự kế thừa quản trị rõ ràng khi thay thế CEO (có thể là do đấu đá nội bộ), thất bại trong việc
kiểm soát các quyết định quản trị của ban giám đốc.
Bành trướng quá mức
Các chiến lược quyền lực của những giám đốc điều hành chuyên quyền thường làm cho sự bành
trướng và đa dạng hoá nhanh chóng. Nhiều trong số các đa dạng hoá như vậy không hề hay rất ít
làm tăng thêm giá trị cho công ty. Hậu quả của đa dạnh hoá quá mức là mất kiểm soát và không có
khả năng đối phó tình trạng suy thoái. Hơn nữa các công ty bành trướng quá mức có khuynh hướng
bành trướng quá nhanh và họ làm điều đó bằng cách sử dụng nhiều vợ vay. Khi các điều kiện kinh
tế trở nên không thuận lợi nó sẽ giới hạn khả năng đáp ứng các yêu cầu nợ của công ty, do đó đẩy
công ty đến chỗ khủng hoảng tài chính.
Kiểm soát tài chính không đầy đủ
Phổ biến nhất trong việc thiếu khả năng kiểm soát tài chính là thất bại trong việc phân bổ trách
nhiệm lợi nhuận cho những người làm quyết định chủ yếu trong công ty. Sự thiếu trách nhiệm về
các kết quả tài chính của các hành động có thể khuyến khích các quản trị trung gian sử dụng quá
nhiều nhân sự và chi ra quá nhiều nguồn lực so với mức cần thiết để đạt được hiệu quả tối đa.
Trong các trường hợp như vậy, bộ máy quản lý quan liêu có thể phình to và chi phí vượt ra khỏi
tầm kiểm soát.
Chi phí cao
Thiếu khả năng kiểm soát tài chính sẽ dẫn tới chi phí cao. Ngoài ra, nguyên nhân phổ biến nhất làm
cấu trúc chi phí cao là năng năng suất lao động thấp. Điều này có thể do các yêu sách quá mức của
công đoàn, quản trị việc đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động kém, hay cả hai. Các nguyên
nhân phổ biến khác có thể là mức lương cao và thất bại trong việc thực hiện tính kinh tế của qui mô
do thị phần thấp.
Sự cạnh tranh mới
Cạnh tranh trong các nền kinh tế tư bản là một quá trình được xem là liên tục phát sinh các công ty
mới giành chiến thắng bằng cách thức kinh doanh mới. Trong những năm gần đây, hiếm có ngành
và công ty ít phải chịu các thách thức của cạnh tranh mới mạnh mẽ. Do đó, Nhiều công ty đã thất
bại hay rơi vào tình trạng khó khăn bởi chúng không đáp ứng được một cách nhanh chóng với các
đe doạ cạnh tranh mới. Các đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ là nguyên nhân chính làm co các công
ty đi xuống. IBM bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh mới mạnh từ lĩnh vực máy tính các nhân
còn Sear thì gặp phải cạnh tranh của các cửa hàng nhỏ bán chiết khấu. trong cả hai trường hợp đó,
các công ty hiện có đã thất bại trong việc nhận rõ sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh mới đến khi
nó gặp phải những khó khăn nghiêm trọng.
Những dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước
- 229 -
Các dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước, thường là không thể dự kiến trước có thể do các
thay đổi công nghệ, các điều kiện kinh tế và chính trị, các chuẩn mực văn hoá xã hội. Mặc dù các
thay đổi như vậy có thể mở ra các cơ hội thị trường cho các sản phẩm mới, nó cũng đe doạ sự tồn
tại của nhiều công ty, cần phải tái cấu trúc.
Tính trì trệ của tổ chức
Về mặt tổ chức, sự phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới và dịch chuyển nhu cầu không dự kiến
trước có thể chưa đủ để gây ra sự suy đi xuống của công ty. Điều cũng cần thiết đối với một tổ
chức đó là sự đáp ứng chậm chạp với các thay đổi môi trường như vậy.
b. Các bước đi của cải tổ
Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng với sự suy giảm. Thực vậy, không có mô
hình bởi không có tình huống duy nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống cải tổ thành công nhất có rút
ra một số đặc tính chung. Các đặc tính đó bao gồm sự thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm tập
trung của chiến lược công ty, cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần thiết, từng bước cải
thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn lại, đôi khi mua lại hay tổ chức lại các hoạt động cốt
lõi.
Thay đổi lãnh đạo
Do các lãnh đạo cũ phải chịu trách nhiệm về những thất bại, lãnh đạo mới là nhân tố chủ yếu của
hầu hết các tình huống tái cấu trúc và cắt bớt. Ví dụ, bước đầu tiên để cải tổ, IBM thay giám đốc
điều hành John Akers bằng một người bên ngoài, Lou Gerstner. Để giải quyết khủng hoảng người
lãnh đạo mới nên là ai đó có thể ra các quyết định khó khăn, động viên các quản trị cấp thấp, lắng
nghe các quan điểm của người khác, từ bỏ quyền lực khi cần.
Lập lại tiêu điểm chiến lược
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trên một lĩnh vực lập lại tiêu điểm chiến lược nghĩa là đánh
giá lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của công ty. Ví dụ, một người dẫn đạo chi phí đã thất bại
có thể định hướng lại tập trung hơn hay chiến lược gây khác biệt. Với một công ty đa dạng hoá, lập
lại tiêu điểm chiến lược nghĩa là nhận diện các đơn vị kinh doanh trong danh mục có triển vọng
tăng trưởng và sinh lợi tốt nhất tập trung đầu tư vào đó.
Cải thiện khả năng sinh lợi
Việc cải thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn duy trì sau khi bán tài sản và đóng cửa cần
tiến hành một số bước để cải thiện hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Lưu ý
rằng để cải thiện khả năng sinh lợi nói chung gồm một hay nhiều việc sau: (1)giảm bớt nhân viên
quản lý, (2) đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động, (3) giao trách nhiệm về sinh lợi cho từng
cá nhân và các đơn vị phụ thuộc trong công ty bằng việc thay đổi cấu trúc tổ chức nếu thấy cần
thiết, (4) Kiểm soát tài chính một cách chặt chẽ, (5) cắt giảm các sản phẩm ở biên, (6) cải tiến quá
trình kinh doanh để cắt giảm chi phí và tăng năng suất, (7) áp dụng quản lý chất lượng toàn diện.
Mua lại
Hơi ngạc nhiên nhưng lại là một chiến lược cải tổ khá phổ biến đó là mua lại chủ yếu là đẩy mạnh
vị thế cạnh tranh của một hoạt động cốt lõi của công ty. Ví dụ Champion International là một công
- 230 -
ty chế tạo đa dạng hoá, chế tạo một phổ rộng các sản phẩm giấy và gỗ. Sau những năm suy giảm
hiệu suất, vào giữa những năm 1980 Champion quyết định tập trung vào lĩnh vực kinh doanh giấy
tạp chí và giấy in mới. Công ty cắt giảm nhiều đơn vị kinh doanh gỗ và giấy khác, nhưng đồng thời
cũng bỏ ra 1.8 tỷ USD để mua ST.Regis một trong những nhà chế tạo lớn nhất nước về giấy tạp chi
và giấy in mới
- 231 -
TÓM TẮT CHƯƠNG
Chương này dựa trên chương 9 nhằm vào các vấn đề phát triển công ty. Phát triển công ty liên quan
đến nhận diện các cơ hội kinh doanh mà một công ty nên theo đuổi, cách thức theo đuổi các cơ hội
này, cách thức rút khỏi các đơn vị kinh doanh không thiứch hợp với viễn cảnh chiến lược. Nội
dung chính của chương gồm các điểm sau:
Cách thức chung bắt đầu nhận diện các cơ hội kinh doanh để theo đuổi là soát xét lại danh mục ácc
đơn vị kinh doanh hiện có của công ty. Một cách tiếp cận để thực hiện việc soát xét như vậy một
loạt các kỹ thuật ma trận hoạch mục danh mục các đơn vị kinh doanh. Mục đích của các kỹ thuật
này là so sánh vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh khác nhau trong một danh mục của công
ty dựa trên các tiêu chuẩn chung.
Các tiếp cận thứ hai cho quá trình phát triển công ty, được Gary Hamel và C.K. Prahalad, nhận
thức lại công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh
doanh. Theo cách tiếp cận này, phát triển công ty được định hướng duy trì các năng lực hiện có,
tạo lập năng lực mới, và các năng lực đòn bẩy và thúc đẩy áp dụng chúng vào các cơ hội kinh
doanh mới.
Lợi ích của khuôn khổ mà Hamel và Prahalad đề ra là nó tập trung dứt khoát vào cách thức mà
công ty có thể tạo giá trị thông qua việc tạo dựng năng lực mới, hoặc liên kết các năng lực hiện có
lại để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới. Trong khi các kỹ thuật ma trận hoạch định danh
mục đơn vị kinh doanh đối xử với các đơn vị kinh doanh nhơ là các đơn vị kinh doanh độc lập,
Khuôn khổ của Hamel và Prahalad nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị kinh doanh và
tập trung vào các cơ hội tạo giá trị bằng việc tạo dựng và thúc đẩy các năng lực.
Có ba cách công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư mới từ bên
trong, mua lại và liên doanh.
đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như là chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu
hàng loạt các năng lực đáng giá trong các lĩnh vực kinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúc
đẩy hay kết hợp việc thâm nhậm vào lĩnh vực kinh doanh mới.
Nhiều dự án đầu tư từ bên trong thất bại bởi việc thâm nhập với qui mô quá nhỏ, thương mại hoá
kém, và quản trị không tốt quá trình đầu tư. Để đảm bảo cho việc thâm nhập bằng đầu tư mới từ
bên trong không bị thất bại cần xây dựng cách tiếp cận hợp lý trong việc lụa chọn và quản trị dự
án, tích hợp chức năng R&D và marketing để năng cao khả năng thương mại hoá cho các ý tưởng
dự án, và thâm nhập với một qui mô đáng kể.
Việc mua lại thường được ưu tiên sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty thiếu các
năng lực quan trong (nguồn lực và khả năng) cần thiết để cạnh tranh trên một lĩnh vực, nhưng khi
đó nó có thể mua lại một công ty hiện tại mà có các năng lực này với giá hợp lý. Việc thâm nhập
cũng có khuynh hướng ưu tiên khi các rào cản nhập cuộc vào ngành mục tiêu cao, và khi công ty
không chấp nhận một khuôn khổ thời gian, chi phí phát triển và rủi ro của việc đầu tư mới.
Nhiều cuộc mua lại thất bại bởi vì sự tích hợp sau khi mua lại kém, đánh giá quá mức giá trị có thể
tạo ra bởi việc mua lại, chi phí mua lại quá cao, công ciệc kiểm duyệt trước khi mua không tốt. Để
- 232 -
bảo đảm cho việc mua lại không thất bại cần xây dựng các chiến lược đấu giá, kiểm duyệt tốt và cô
gắng tích cực trong việc tích hợp đơn vị đã mau vào tổ chức của công ty.
Liên doanh có thể ưu tiên như một chiến lược thâm nhập khi (1) rủi ro và chi phí liên quan đến việc
thiết lập một đơn vị kinh doanh mới lớn hơn khả năng sắn sàng chấp nhập của công ty trong trường
hợp công ty sở hữu riêng. Và (2) công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một đơn vị kinh
doanh mới bởi gộp nhóm với các công ty khác có kỹ năng và tài sản thích hợp với việc sở hữu nó.
Hiện nay có sự phổ biến của tái cấu trúc là do (1) Việc đa dạng hoá quá mức đã được tiến hành vào
những năm 1970-1980, (2) phát sinh các thách thức cạnh tranh mới đến các hoạt động kinh doanh
cốt lõi của nhiều công ty đa dạng hoá và (3) các cải tiến trong các quá trình làm giảm lợi thế của
hội nhập dọc và đa dạng hoá.
Các chiến lược rút lui bao gồm: cắt giảm. thu hoạch và thanh lý. Lựa chọn một chiến lược rút lui
tuỳ thuộc vào các đặc tính của đơn vị kinh doanh chiến lược liên quan
Nguyên nhân của sự suy giảm là do quản trị kém, bành trướng quá mức, và kiểm soát tài chính
không đầy đủ, chi phí cao, phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ, các dụch chuyển nhu cầu
không dự kiến trước được và tính trì trệ của tổ chức.
Đối phó với sự suy giảm của công ty bao gồm thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm chiến lược,
cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần đến, thực hiện các bước để cải thiện khả năng sinh lợi
của các hoạt động được giũ lại và đôi khi còn thực hiện cả việc mua lại để tái lập các hoạt động cốt
lõi.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1- Trình bày ý tưởng của các kỹ thuật hoạch định danh mục? Nêu các nhược điểm chủ yếu của
cách tiếp cận này?
2- Trình bày hàm ý chiến lược của ma trận BCG mà Mc Kinsey
3- Nêu ý nghĩa của quan niệm lại doanh nghiệp theo cách Hamel và Prahalad đề nghị?
4- Trình bày các hàm ý cơ bản của ma trận các năng lực cốt lõi do Hamel và Prahalad? Ý
nghĩa của cách tiếp cận này?
5- Ý nghĩa và các cạm bẫy của đầu tư mới từ bên trong? Để đầu tư mới từ bên trong công ty
cần chú ý những điểm gì?
6- Mua lại là gì? Nêu các lợi ích của mua lại? Các khó khăn của mua lại
7- Trong trường hợp nào công ty có thể thâm nhập bằng cách mua lại và khi nào thì đầu tư mới
từ bên trong được ưu tiên?
8- Những hấp dẫn và hạn chế của liên doanh? Làm thế nào để liên doanh thành công?
9- Tại sao lại tái cấu trúc công ty?
10- Các nguyên nhân làm công ty đi xuống?
11- Trình bày các bước đi cơ bản củacải tổ
- 233 -
12- IBM quyết định thâm nhập vào kinh doanh viễn thông. Theo bạn họ nên sử dụng chiến lược
nào? Vì sao?
13- Xem xét lại sự thay đổi kết cấu danh mục đơn vị kinh doanh của GE dưới thời của Jack
Welch (1981 cho tới nay). Danh mục đơn vị kinh doanh của GE đã thay đổi như thế nào?
Trên quan điểm tạo giá trị, đâu là lô gic của việ tái tổ chức này?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill
2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach,
5th Ed. Houghton Mifflin.
3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change:
How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company.
4- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific
Focus, Prentice Hall
5- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management,
Irwwin/McGraw-Hill
6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate
Ed.Prentice Hall.
7- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed.
Irwwin/McGraw-Hill
8- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and
Cases 3rd Ed. Prentice Hall
9- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy
9th. Prentice Hall.
10- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen247.Pro