3. NẮM LẤY THỜI CƠ

NẮM LẤY THỜI CƠ

Nắm lấy thời cơ là bản lĩnh của kinh doanh. Đó là nắm hết tất cả những gì bạn biết về những người khác và những gì bạn cho phép người khác biết về mình, và sử dụng những thông tin này sao để cán cân nghiêng về phía bạn một tí. Đo là thắng nhờ trực giác.

Lúc đầu thì đó là vấn đề chuẩn bị trước, biết các đối thủ và tất cả các khía cạnh có thể biết được trò chơi. Và sau cùng là biết chơi chính trò chơi đó - nghĩ xem người ta muốn gì, thuyết phục họ về điều họ muốn và tìm cách cho họ cái đó. Tất nhiên, điều chính yếu là cho họ ít hơn những gì mình nhận trở lại một chút.

Tôi tin tưởng mãnh liệt rằng trong bất cứ tình huống kinh doanh nào cũng có một lợi thế để mình khai thác. Đừng tham lam, đừng quá trớn, đừng nóng vội, cứ tiếp tục tìm kiếm. Rồi thế nào cũng thấy và khi đó bạn hãy sẵn sàng để làm bất cứ điều gì cần để khai thác nó.

BIẾT RÕ NHỮNG ĐẶC ĐIỂM

Bạn không thể khai thác một lợi thế nếu turớc hết bạn không xem xét các dữ kiện chỉ dữ kiện thôi sẽ không đủ để đảm bảo cho bạn một lợi thế, nhưng chúng có thể giúp cho bạn khỏi chuyển nó sang tay người khác. Nếu bạn không biết được hết những dữ kiện liên quan đến một tình huống thì bạn sẽ hành động ở thê bất lợi. Cứ giả dụ rằng dữ kiện duy nhất mà bạn không biết đó - có thể vì nó hơi khó kiếm hơn một tí - lại là điều sẽ làm thay đổi tình thế.

Trong kinh doanh có nhiều con đường tắt, những đây không phải là một. Hãy làm công việc đào xới thật kỹ. Dành thì giờ và cố gắng tìm hiểu tất cả những gì có thể tìm được về những công ty và những người bạn đang quan hệ những yếu tố vận hành có tính chất định đoạt một tình huống sẽ bắt đầu xuất hiện.

Có một loại dữ kiện thứ hai mà thường bạn phải thấy bằng trực giác. Đây là những dữ kiện phát sinh từ chính tình huống đó. Những điều người ta nói vvà làm và chúng có thể cho ta những cái nhìn mới và có ích. Tôi đã thấy, đã nghe và đã dự vô số những cuộc làm ăn mà sự xuất hiện hay sự cảm thấy được một dữ kiện duy nhất thôi cũng đủ để thay đổi hoàn toàn những động thái và chiến lược của những gì sau đó.

Lần đầu khi tôi tìm cách bán bản quyền giải vô địch golf mở rộng của Anh cho các hãng truyền hình Mỹ, thì chuyện đã xảy ra đúng như thế. Tôi đã thương thảo trước với Trưởng ban thể thao của một đài truyền hình.Khi chúng tôi gặp lại để kết thúc vụ này thì tôi có dẫn theo một viên chức quản lý cao cấp lo về truyền hình của tôi và ông kia đem theo một người thuộc phòng "kinh doanh" (gồm luật sư và kế toán).

Trong vòng vài phút tôi biết ngay là buổi họp sẽ chẳng đi đến đâu. Ông trưởng phòng thể thao, lúc đó đang nói tỏ ra không sẵn sàng nhượng bộ bất cứ điều gì thuộc trươc mắt anh chàng thuộc phòng kinh doanh hoặc làm gì khác hơn - "vượt ra khỏi" - những gì mà hai người đã bàn bạc với nhau trước buổi họp. Sự có mặt của viên chức quan lý lo về truyền hình của tôi, người mà họ đã thường quan hệ, càng làm cho tình thế xấu hơn. Họ không muốn tỏ ra nhượng bộ bất cứ yêu cầu nào của tôi trước mặt anh này.

Đây là những yếu tố vận hành quan trọng hơn tất cả những yếu tố khác, tôi bán cái gì, họ mua cái gì hoặc nếu chúng tôi cứ tiếp tục nói cả tuần đi nữa cũng chẳng ăn thua gì. Buổi họp này sẽ chẳng đi đến đâu và càng muốn cho nó thành công thì lại càng làm cho nó bể hơn thôi.

Vừa được dịp là tôi đề nghị chấm dứt buổi họp để có thì giờ suy nghĩ thêm. Ngày hôm sau tôi gọi điện thoại cho ông trưởng ban thể thao của đài truyền hình và không có ảnh hưởng của những người kia, chúng tôi đã kết thúc cuộc thương thảo bằng một bản thỏa thuận về bản quyền truyền hình mà đến bây giờ vẫn còn hiệu lực.

BIẾT CÁC ĐẤU THỦ

Toàn bộ mục đíchy của việc đoán người, xác định cá tính, tìm chỗ yếu v.v...rõ ràng là để sử dụng những thông tin này vào viê5c làm lợi cho mình - bằng cách khích người ta đúng chỗ.

Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục André Heiniger, tổng giám đốc của Rolex trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điểm điện tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex.

Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979.

Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng gia, nhắm nháp trà và xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và vẻ quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này.

Khi trận đấu kết thúc, Heiniger quay sang tôi và chậm rãi vẩy tay "Đây là Rolex", ông nói.

NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH

Một khi bạn biết được các đặc điểm, biết đấu thủ và đã phân tích hết mọi khả năng, bạn có thể bắt đầu nhận định tình thế. Hãy lùi lại và coi xem ngay từ đầu đã có những cơ hội gì.

Tô rất tin vào việc "đứng lùi lại", dành 1 khoảnh khắc để đặc bất cứ một sự kiện kinh doanh có ý nghĩa nào - tốt hay xấu - và một bối cảnh rộng lớn hơn. Tôi bắt mình phải tách xa khỏi các sự kiện và coi đó là việc phải làm, cũng cần thiết như gọi điện thoại hay đi họp. Có thể điều này "không dạy cho ai được" nhưng "có thể học được" bởi vì chính tôi cũng đã phải học. Nếu mọi người đều làm như thế một cách thường xuyên hơn, thì có thể chúng ta sẽ thấy tổng sản lượng quồc dân tăng vọt qua đêm.

Cách đây mấy năm tôi có gặp một doanh nhân người Venezuela, trong ngành dầu khí và tàu biển, tên là Raphael Tudela. Trong quá trình tôi quen biết, kính nể và ngưỡng mộ ông, ông đã tạo cho tôi một ấn tượng sâu sắc về một nhà kinh doanh khôn ngoan và xuất sắc. trong vòng không đầy hai mươi năm ông đã gầy dựng một cơ nghiệp cả tỉ đô la từ con số 0. ít khi ông giao dịch trên giấy tờ, vì lời nói của ông tự nó đã là sự cam kết, ông đã luôn biết tạo lấy cơ hội cho chính mình. Và nghề chính của ông, đầu cơ trên giá dầu khí dựa vào khả năng luôn nhìn thấy được cơ hội ở những chỗ mà không ai khác thấy được và biết lợi dụng chúng.

Nói một cách khác, Raphael Tudela là thiên tài trong việc nắm bắt cơ hội. Một trong những thí dụ để dẫn chứng cho điều này - làm sao để có được những dữ kiện biết người ta muốn cái gì và nghĩ cách để cho người ta cái đó - là câu chuyện về việc tại làm sao lúc mới đầu ông lại nhảy vào ngành dầu khí.

Vào giữ thập niên 60 Tudela làm chủ một công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ sư dầu khí ông luôn mơ ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đốt butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được hợp đồng không "nếu ký đươc hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm khí đốt", ông bảo với tôi như vậy.

Khi ông - một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỷ nghệ dầu khí - đến Argentine, ông mới khám phá ra rằng ông có hai đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium và hãng Shell.

Nhưng sau đôi chút thăm dò ông cũng khám phá ra một điều khác: Argentine thặng dư thịt bò và đang tìm đủ mọi cách để bán. Biết được chuyện này - ta có thể gọi là thời cơ thứ nhất của ông - ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, "Nếu các ông mua của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò". Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua thịt bò của họ.

Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây một xưởng đóng tàu lớn sử soạn đóng cửa vì không có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô cùng tế nhị với chíng phủ Tây Ban Nha. Ông bảo với họ. "Nếu các ông chịu mua của tôi 20triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở dầu 20 triệu đô la". Các vị người Tây Ban Nha mừng không thể kể xiết và điện ngay cho Arthentina thông qua ông đại sứ Tây Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và đã nắm bắt lấy nó.

Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ, "Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tàu chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane".

Công ty Sun Oil đồng ý và Raphael Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và đã nắm bắt lấy nó.

SUY NGHĨ NGAY TẠI CHỖ

Nói chung trong kinh doanh tôi coi việc hành động một cách chủ động thay vì phản ứng một cách thụ động trong một tình huống kinh doanh rất quan trọng - và như thế thì mình sẽ không bao giờ phản ứng quá lố. Nguyên tắc này có thể chỉ có một ngoại lệ duy nhất, đó là trong hoàn cảnh mà nếu bạn không nắm lấy thời cơ ngay tức khắc thì nó sẽ không bao giờ trở lại. Nhu cầu phải nắm bắt cơ hội, suy nghĩ nhanh, một lần nữa lại nhấn mạnh đến sự quan trọng của khả năng nhạy cảm đối với người khác - không chỉ nghe những gì người ta nói mà còn thấy được ẩn ý của người ta nữa. Chỉ nhờ sự tinh ý này thì bạn mới biết được trong trường hợp nào là phải hành động ngay tức khắc thì mới nắm bắt được cơ hội.

Mới gần đây chúng tôi có buổi họp với McDonald để gia hạn hợp đồng bảo trợ cho giải vô địch quốc tế ba môn điền kinh, chúng tôi phụ trách làm phim và phát trên truyền hình cho họ.

Trong khi buổi họp đang tiến hành, và mặc dầu không ai nói thẳng ra, chúng tôi cũng bắt đầu cảm thấy được rằng họ miễn cưỡng hơn là chúng tôi dự đoán. Một là vì họ không hài lòng lắm về bộ phim mà chúng tôi đã làm. Thêm vào đó, buổi họp của chúng tôi đã xảy ra vào một thời điểm bất lợi kinh khủng. McDonald vừa mới cam kết xây dựng một hồ bơi cho Thế vận hội Olympic 1984 tại Los Angeles, và việc này đã lấn át toàn bộ những dự định hoạt động cổ đông của họ.

Dầu vậy, theo chúng tôi cảm nhận thì những người trong phòng họp có vẻ vẫn còn muốn mua, muốn làm cái gì đó - và ai mà biết được cái động lực này sẽ kéo dài bao lâu? Có lẽ không đến một giây sau buổi họp.

Thình lình, anh trưởng phòng phụ trách bán các bộ phim cho truyền hình của chúng tôi đề nghị rằng có lẽ giải điền kinh 3 môn thi đấu thế cũng đủ rồi, cái mà chúng ta thực sự nên bàn đến là một giải tương tự nhưng hoàn toàn mới: Giải vô địch quốc tế về nhảy cầu sẽ được tổ chức hàng năm tại hồ bơi mới của McDonald.

Chỉ vì có mỗi anh trưởng phòng này hiểu được rằng thời điểm lúc đó đã chín mùi nên chúng tôi mới có đực một cam kết thay vì ra về tay không.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ NÊN MAY MẮN

"May mắn", như người ta thường nói. "là cái còn lại của sự cần cù". Như Gary Player có lần ói, "Càng luyện tập nhiều bao nhiêu thì tôi càng may mắn bấy nhiêu".

Trong đời, chúng tôi đã gặp may mắn nhiều hơn người khác.Nhưng chúng tôi cũng đã biết cách tìm đến cái may - chứ không ngồi chờ sung rụng.

Thật vậy, đây chính là sự khác biệt chủ yếu giữa những người "may mắn" trong kinh doanh và những kẻ không may. Những người "lúc nào cũng hên" thấy một đường nứt nhỏ thì biết biến nó thành một khe hở lớn. Còn những người chẳng được hên bao giờ là những kẻ mà cơ hội có hiện ra sờ sờ trước mắt cũng chẳng thấy.

"Trở nên may mắn" thường là việc nhận ra mình được may.Biết được như vậy rồi thì nắm lấy dịp may đó cũng dễ thôi.

Hãy xem đây cái may của ông Goodfather. Ông Goodfather-ông bố tốt - (đó là tên thật của ông ta) là một nhà trồng cây cảnh để bán, ông chăm sóc và vun tưới những chậu cảnh trong văn phòng của một số công ty ở Cleveland kể cả công ty thép Jones và Laughlin. Ông được biết rằng công ty Eaton, một công ty lớn khác ở Cleveland - và là một khách hàng chính của Jones và Laughlin - sắp sửa dọn tới cùng một tòa nhà, và ông đã gọi điện thoại cho Eaton để xem họ có cần thuê ông không.

Khi ông xin được nói chuyện với người phụ trách văn phòng, thì người ta lại nối nhằm ống với người thực sự phụ trách cả công ty. Del Dewindt, chủ tịch và tổng quản lý của Eaton.

"I take care of all the plants for Jones and Laughilin Steel and I'd like to see someone about your account", ông Goodfather nói (trong câu này ý ông Goodfather muốn nói là "Tôi phụ trách chăm sóc cây cảnh cho công ty thép Jones và Laughlin và tôi muốn gặp một người nào đó ở chỗ ông về việc hợp đồng chăm sóc cây cảnh).

Nhưng trong tiếng Anh chữ "Plants" còn có nghĩa là "nhà máy" và "account"là "sổ sách kế toán", cho nên nó còn có thể hiểu là "tôi quản lý các nhà máy của công ty thép Jones và Laughlin và tôi muốn gặp một người nào đó về vụ sổ sách".

Sáng hôm sau, ông Goodfather, mặc quần áo làm vường và đội cái mũ bêrê đen truyền thống, được đưa vào một văn phòng hội nghị để họp với nhiều viên chức cao cấp của Eaton, người nào cũng có hồ sơ "Jones và Laughlin" trước mặt.

Một khi sự nhầm lẫn được làm sáng tỏ, mọi người được một phen cười vỡ bụng, và tới đó có thể kết thúc một câu chuyện ngộ nghĩnh, không nói lên được điều gì mấy.Nhưng ông Goodfather sắp đi khỏi phòng, ông đã quay sang một viên chức cao cấp và nói "Về chuyện mấy chậu cây cảnh..."

Người ta đã thuê ông.

CHUYỂN BẠI THÀNH THẮNG

Người ta thường đối phó với những khủng hoảng theo mức độ tại họa nó có thể gây ra, ấy thế mà, trong lúc khủng hoảng, thì người ta lại mất bình tĩnh hơn bình thường, và tình trạng mất bình tĩnh đó có thể bị người khác lợi dụng.

Gần đây, một thân chủ rất, rất là quan trọng của chúng tôi gọi đến trong một tình trạng hốt hoảng. Một trong những công ty khách hàng sộp nhất của thân chủ đó đã quyết định không chịu ký hợp đồng, điều này có nghĩa là vị thân chủ này sẽ mất một số thu nhập lên tới bạc triệu và chịu lắm tai tiếng. Viên chức quản lý phụ trách vị thân chủ đặc biệt này cũng hoảng lên, và khi việc này tới tai tôi thì anh quản lý này đã thay thế hợp đồng đó bằng một hợp đồng khác còn lợi hơn.

Tin đó nghe có vẻ hay. Những ngặt một nổi là vị thân chủ này lại trả thù lao cho chúng tôi ít hơn mức chúng tôi được hưởng rất nhiều. Đây là một thân chủ mang lại uy tính cho chúng tôi và đã lợi dụng việc đó khi làm hợp đồng với chúng tôi.

Phải chi viên quản lý của chúng tôi đừng nhanh tay giải quyết cuộc khủng hoảng này như vậy, thì tôi đã nhân dịp này giải thích đôi điều cho vị thân chủ này: "Phải lắm, thật đáng tiếc là công ty đó rút lui; phải, chúng tôi cảm thấy có thế thay thế hợp đồng đó, nhưng chúng tôi cũng phải mất rất nhiều thì giờ và công sức và có thể cũng phải nhờ cậy người này người nọ (và thực sự đã như thế)". Thế rồi tôi cũng sẽ nói đến chuyện thù lao của chúng tôi, để xem vị thân chủ này có xét đến việc trả cho chúng tôi mức thù lao mà đáng lẽ chúng tôi đáng hưởng ngay từ đầu không.

Một trong những quy tắc hay nhất mà tôi biết là khi nào đang có khủng hoảng hoặc nó sắp xảy ra, thì đừng phản ứng, cứ nói bạn cần phải suy nghĩ cái đã. Sau khi đã phân tích khủng hoảng đó để xem nó có thể là một tai họa hay một dịp may, chừng đó hãy phản ứng. Ít nhất thì như thế chúng ta cũng sáng suốt hơn khi đối phó với vấn đề, và nếu bạn nắm chắc về những gì đang xảy ra và không để cuốn hút vào cơn khủng hoảng đó, thì nó lại có thể là một dịp may lý thú.

BIẾT CHỜ ĐỢI

Những người có quan hê với tôi điều thán phục tài ứng phó của tôi đối với một tin xấu. Không phải lúc nào cũng như thế đâu, nhưng tôi đã tập đối phó với tin xấu, mặc dầu không phải là tôi đã tập thích chúng. Các tin xấu nhiều khi ban đầu có vẻ ghê gớm lắm nhưng thực ra không đến nổi như vậy, và phần lớn những tai họa trong kinh doanh lúc đầu cũng có vẻ như rất xấu nhưng rồi cũng ít khi gây tác hại đến thế. Sau nhiều năm tôi đã hiểu - và tôi vẫn đang hiểu - được tầm quan trọng của sự kiên nhẫn và hiểu rằng thiếu kiên nhẫn là tai hại biết chừng nào.

Đối với tôi thì vẫn còn là một điều kỳ lạ là làm thế nào mà tự cái việc thời gian trôi qua thôi lại có thể hoàn toàn thay đổi một tình huống, giải quyết những vấn đề vướng mắc, làm cho một số vấn đề khác thành vô nghĩa, làm dịu đi những đối địch và cho ta một tầm nhìn mới "Đâu rồi sẽ ra đấy", câu nàycần phải được xâm lên ngực của mỗi nhà quản lý mới còn quá hăng hái nóng vội.

Vậy thì điều này sẽ giải thích việc nắm lấy cơ hội như thế nào? Nhiều lắm chứ. Biết nắm lấy cơ hội một phần cũng là chờ đợi một cơ hội xảy đến, như con mèo rình chờ trong bụi. Tập chờ đợi, tập kiên nhẫn sẽ có nhiều ứng dụng đa dạng đến nỗi thật khó cho tôi đưa ra một hai thí dụ mà khỏi làm cho tầm quan trọng đó có vẻ tầm thường nhỏ nhặt. Tuy nhiên, tôi có thể nói rằng trong hơn 20 năm trong nghề của chúng tôi thì 90% những thành công của chúng tôi không nhiều thì ít cũng cần đến kiên nhẫn và 90% những thất bại một phần là tại thiếu kiên nhẫn.

Gần đây chúng tôi đã kết thúc một vụ thương thảo về hợp đồng mới của Herchel Walker với New Jersey Generats, mà tính về mặt trị giá bằng đô la thì quả là hợp đồng lớn nhất trong lịch sử thể thao đồng đội. Mỗi một việc chúng tôi là người đứng ra thương thảo cũng đủ chứng tỏ sự kiên nhẫn của chúng tôi.

Cách đây hai năm chúng tôi đã chuẩn bị sẵn sàng để làm đại diện cho Herchel, và sau nhiều lần họp với Vince Dooley, huấn luyện viên của anh ta tại Đại học Georgia, chúng tôi tin chắc rằng mình sẽ thành công.

Đầu năm 1983, tôi nhận được một lá thư của Vince cảm ơn chúng tôi đã kiên nhẫn với họ (!) và đề nghị một thời điểm thích hợp để họp với Herschel. Tôi đã nhân được lá thư này vào cùng một ngày mà các báo chí đưa tin Herschel vừa ký hợp đồng như một vận động viên chuyện nghiệp trong khi vẫn còn là sinh viên đại học.

Bộ phận phụ trạch các môn thể thao của đồng đội của chúng tôi hết sức sửng sốt, nhưng tôi nói với họ rằng chúng ta chưa biết hết các tình tiết rằng Herschel và Vince đã có ấn tượng rất tốt về cách quản lý của chúng ta, và hợp đồng của Herschel mới chỉ kéo dài có hai năm thôi. Tôi ngụ ý rằng với một chút kiên nhẫn thì có thể chúng ta sẽ lại có tin của Herschel và tôi mạnh dạn khuyên họ rằng chúng ta không nên chấm dứt liên lạc với Herschel tại đây.

Một năm sau thì Herschel trở thành thân chủ của chúng tôi.

KỶ LUẬT ĐỐI VỚI BẢN THÂN

Có một sai biệt lớn giữa con số các nhà quản lý giỏi và các nhà tưởnmg rằng mình giỏi. Những người góp phần tạo nên khoảng sai biệt này thì thường dật dờ ở mức quản lý trung bình và dưới trung bình, họ thường đổ lỗi cho bất cứ điều gì và bất cứ người nào khác hơn chính cá nhân họ khi mọi việc không tiến triển. Điều oái oăm là nhiều nhà quản lý này lại rất tinh tế, thậm chí còn có trực giác tốt.

Nhưng bản năng của họ lại tồi. Những gì mà họ biết được nhờ tính nhạy bén lại bị đem ra sử dụng sai. Tự trong thâm tâm họ điều biết nên nói hay không nên nói cái gì, khi nào thì nên và khi nào thì không nên nói điều đó, nhưng họ lại không kềm chế được mình. Họ cứ thốt lên những lời nói không cẩn trọng, hoặc không hạn chế được việc cứ muốn lặp lại hết mọi chuyện "một cách nguyên si", ngay cả khi họ biết rằng làm như thế là rất lợi cho chính họ. Tất nhiên đây là một sự non nót trong kinh doanh và nhiều người mắc phải lỗi này ở cái tuổi 40,50,60 cũng nhiều như lúc họ ở tuổi 20,30.

Khi có một tình huống kinh daonh cần được xử lý một cách kín đáo tế nhị, bạn sẽ đánh giá mình như thế nào về mức độ kín đáo tế nhị! Khi một lời nói đùa có tính hòa giải, có thể làm dịu đi một cuộc trao đổi đang nóng bỏng, thì ảnh hưởng xoa dịu của bạn ra sao? Lần tới khi bạn sắp hành động nông nổi theo ngẫu hứng thì bạn sẽ chống lại ngẫu hứng này như thế nào.

Bạn đã sử dụng những gì bạn biết về người khác có hiệu quả như thế nào và bạn đã khống chế những gì người ta biết về bạn được tới đâu?