Lãnh đạo

101 QUY TẮC KHI LÀM SẾP (PHẦN 1)

Lãnh đạo nghĩa là thường xuyên liên hệ với mọi người trong tổ chức. Làm thế nào để lãnh đạo tổ chức hiệu quả? Có kiến thức, tất nhiên rồi. Ngoài ra, còn có 101 quy tắc nền tảng mà bạn cần nhớ.

Ngôn ngữ cơ thể

Dù muốn hay không, ngôn ngữ cơ thể bạn cũng "nói" rất nhiều, ngay cả khi bạn im lặng. Đây là cách diễn tả thái độ phù hợp với một nhà lãnh đạo.

1. Đứng thẳng: Ngực ưỡn, vai co ra phía sau, giữ cho bạn đúng với chiều cao thực tế của bạn sẽ khiến bạn có đủ luồng không khí tự tin.

2. Bỏ tay ra khỏi túi: Cho tay vào túi thường được xem là dấu hiệu của việc bạn giấu cái gì đó trong túi.

3. Đứng thẳng, cánh tay vắt chéo sau lưng: Điều này sẽ giúp bạn điều chỉnh tư thế của bạn, và nó để tay bạn ở một vị trí mở và tạo ra vẻ không đáng sợ.

4. Liên hệ bằng mắt: Luôn nhìn thẳng vào mắt của người mà bạn đang nói chuyện. Điều này chứng tỏ bạn thích thú với việc nói chuyện với họ và cũng giúp bạn tự tin.

5. Ngồi thẳng: Thậm chí nếu bạn điều hành một cuộc họp và cảm thấy rất mệt và uể oải, thì việc bạn ngồi thẳng ở ghế sẽ rất quan trọng. Ủ rũ và "bò" ra bàn sẽ làm cho bạn chẳng có sinh lực và những người khác cũng bị lây sự uể oải đó.

6. Đối mặt với người mà bạn đang nói chuyện: Điều này thể hiện rằng bạn thích thú và chăm chú vào cuộc trò chuyện.

7. Bắt tay chắc: Với nhiều người, bắt tay là sự phản ánh đối phương là người như thế nào. Bạn không muốn bị xem là thiếu chắc chắn thì hãy thể hiện cái bắt tay chuyên nghiệp và tự tin.

8. Luôn luôn mỉm cười: Nụ cười có thể lây lan và sẽ làm cho những người khác cảm thấy thoải mái khi có bạn ở bên.

9. Nhìn sáng sủa nhất: Bạn không nhất thiết phải trở nên hoàn hảo mỗi ngày, nhưng bạn nên ăn mặc phù hợp và gọn gàng. Quần áo sẽ có ảnh hưởng lớn đến việc mọi người xem bạn như thế nào.

10. Bước một cách tự tin: Luôn ngẩng cao đầu và sải bước dài.

Thời hạn

Không ai vui nếu nhóm của bạn phải "vắt chân lên cổ" vào những phút cuối để hoàn thành một dự án. Những bước sau sẽ làm cho khoảng thời gian sát với thời hạn chót bớt căng thẳng:

11. Chỉ hứa những điều bạn có thể thực hiện: Đừng tạo ra hạn chót mà bạn biết bạn không thể làm kịp. Chỉ hứa những điều bạn chắc chắn bạn có thể làm, bạn sẽ hoàn thành đúng lúc.

12. Thiết lập mục tiêu rõ ràng: Khi bạn biết điều gì bạn cần phải hoàn thành, nó sẽ giúp bạn biết bạn muốn làm nó như nào và khi nào. Vạch mục tiêu của bạn ra giấy và chắc chắn rằng mọi người trong nhóm của bạn đều có một bản phôtô.

13. Tổ chức nhóm: Nhiều nhân viên của bạn sẽ có những điểm mạnh và việc đào tạo có thể làm cho họ có được những thế mạnh khi thực hiện dự án. Chọn một nhóm và có những kỹ năng phù hợp để tiến hành công việc.

14. Uỷ thác nhiệm vụ: Mở rộng công việc giữa nhân viên để không có bất kỳ ai phải cảm thấy gánh nặng và để cho dự án làm việc một cách êm ả.

15. Tạo ra các mốc: Tạo ra các mốc cho bạn và cho nhóm sẽ giúp bạn theo dõi được sự tiến bộ và cũng sẽ cho bạn cảm giác hoàn thành công việc khi bạn đạt được mỗi mốc.

16. Truyền thông cởi mở: Để mọi người nắm được tình hình của dự án là chìa khoá để đảm bảo rằng nó sẽ hoàn thành đúng thời hạn.

17. Cố gắng làm đúng ngay từ lần đầu: Lên kế hoạch trước sẽ giúp bạn tránh việc làm ra một sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Phải làm lại một số thứ cho khách hàng không chỉ làm mất tiền mà còn mất cơ hội làm ăn trong tương lai nữa.

18. Sắp xếp trật tự: Sắp xếp trật tự sẽ giúp bạn khỏi việc lãng phí thời gian, để mất các tài liệu và thông tin quan trọng.

19. Chắc chắn rằng các mong đợi rõ ràng: Chắc chắn rằng mỗi thành viên của nhóm biết trách nhiệm cụ thể của họ là gì. Điều này sẽ tiết kiệm thời gian và làm cho công việc không bị quá tải.

20. Tạo ra một kế hoạch: Đặt các mục tiêu và các mốc vào một kế hoạch cho việc thực hiện bất kỳ dự án nào bạn được giao. Bằng cách này, bạn có thể chắc chắn bạn sẽ duy trì tốt lịch trình và tất cả nhân viên sẽ nắm rõ xem mọi việc đang được thực hiện như thế nào và khi nào sẽ hoàn thành.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 28.8.07)

(Theo inside crm)

101 QUY TẮC KHI LÀM SẾP (PHẦN 2)

Một nơi làm việc vui vẻ là một nơi hiệu quả. Có những quy tắc rất đơn giản, nhưng nếu không để ý, bạn có thể khiến cho nhân viên không hài lòng, mà tất nhiên, chẳng mấy khi họ thể hiện điều đó ra ngoài cho bạn biết.

Hoà hợp với nhân viên

21. Đừng bắt nhân viên đến trong những ngày không có lịch làm việc hoặc gọi họ khi họ đang trong kỳ nghỉ: Một cách để làm nhân viên phẫn nộ với bạn là xâm nhập vào thời gian riêng của họ - những ngày nghỉ. Trừ khi bạn có điều gì đó chắc chắn phải làm, hãy để họ nghỉ ngơi.

22. Đừng thiên vị: Thể hiện sự thiên vị có thể làm phán đoán của bạn sai lệch và ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo của bạn. Hãy đối xử với tất cả nhân viên của bạn một cách công bằng.

23. Đừng cướp công: Đừng hưởng lợi vì ý tưởng của nhân viên. Hành động này không chỉ làm nhân viên bực tức mà còn biến bạn trở thành người không đáng tin cậy.

24. Đừng quản lý vi mô: Sẽ tốt nếu giữ liên hệ với những điều nhân viên đang làm, nhưng lúc nào cũng kè kè sát sườn họ thì lại phản tác dụng.

25. Không bao giờ thảo luận về vấn đề của nhân viên với đồng nghiệp của họ. Kiểu "buôn dưa lê" này kiểu gì cũng sẽ đến tai người đó và làm cho bạn chẳng chuyên nghiệp tí nào.

26. Đừng can thiệp vào công việc của nhân viên: Nếu nhân viên đang hoàn thành công việc, đừng có nhấn mạnh vào cách làm như thế nào. Kể cả nó không được làm theo đúng cách bạn vẫn thường làm, sẽ tốt hơn nếu để cho nhân viên sử dụng phán đoán riêng của họ.

27. Đừng bắt nhân viên làm thêm bất hợp lý: Bạn không muốn dành tất cả thời gian ở văn phòng, thì nhân viên của bạn cũng vậy.

28. Giữ lời hứa: Bạn nên luôn luôn giữ lời hứa với nhân viên, đặc biệt là lời hứa về việc trả lương và những lợi ích khác.

29. Đừng đòi hỏi nhân viên làm những việc lặt vặt của bạn. Tự làm những việc riêng của mình hoặc thuê một người trợ lý.

30. Khen thưởng cho những công việc vất vả: Chắc chắn rằng nhân viên của bạn cảm thấy được đánh giá cao vì công việc mà họ làm. Nhân viên sẽ sẵn sàng nỗ lực hơn nữa nếu họ biết họ được chú ý và đánh giá cao.

31. Mang lại động cơ: Đôi khi nhân viên cần một sự củng cố về tinh thần. Mang lại cho họ sự khuyến khích để họ sẵn sàng cho một dự án.

Quản lý bản thân

Trở thành một vị sếp giỏi không chỉ là những điều bạn khuyến khích những người khác làm, mà đó là việc bạn quản lý cách làm việc của bản thân bạn.

32. Dễ tiếp cận: Đừng trốn biệt trong phòng cả ngày. Ra ngoài và trò chuyện với nhân viên của bạn. Để cho họ biết là họ có thể mang cả khó khăn và mối quan tâm đến gặp bạn.

33. Hãy cởi mở với những lời phê bình có tính xây dựng: Đó có thể không phải lúc nào cũng là những lời mà bạn muốn nghe, nhưng nghe những lời phê bình có tính xây dựng sẽ mang cho bạn cơ hội học và phát triển từ những sai lầm.

34. Chịu trách nhiệm: Một phần của việc làm lãnh đạo là chịu trách nhiệm cho sai lầm cả tất cả những việc mà bạn quản lý, không phải của riêng bạn.

35. Biết luôn có chỗ cho sự tiến bộ: Dù bạn nghĩ bạn giỏi như thế nào, công việc của bạn cũng luôn luôn có thể làm tốt hơn. Luôn luôn sẵn sàng học hỏi.

36. Cải thiện kỹ năng của bạn: Học tập là một quá trình lâu dài. Bạn không bao giờ quá già để tham dự một lớp học hoặc đề nghị một đồng nghiệp giúp bạn cải thiện kiến thức.

37. Giải thích mọi thứ một cách đơn giản: Đừng sử dụng những từ ngữ "đao to búa lớn" hoặc những thuật ngữ kỹ thuật để thể hiện rằng bạn thông minh và để gây ấn tượng với những người khác. Nhân viên của bạn sẽ hiểu và làm việc tốt nếu bạn giải thích một cách đơn giản và rõ ràng những gì bạn cần.

38. Hướng dẫn hơn là ra lệnh: Bạn có thể là sếp, nhưng bạn không được hống hách. Bạn sẽ thành công hơn nếu yêu cầu của bạn được chuyển tải một cách khéo léo hơn.

39. Để nhân viên nắm được kế hoạch công việc: Đừng làm cho công việc của bạn trở thành bí mật, để cho nhân viên được biết điều gì đang diễn ra và họ được trông đợi sẽ đóng góp những gì.

40. Biết về công việc của cấp dưới của bạn: Tất nhiên, nếu bạn không muốn bị xem là có kiến thức về công việc kém hơn cả nhân viên của mình.

41. Hãy linh hoạt: Sẽ tốt nếu chắc chắn về những gì bạn mong đợi, nhưng để nhân viên linh hoạt trong cách họ thực hiện việc đó.

42. Nhận phản hồi thường xuyên: Nhân viên và các cấp trên của bạn có thể đưa cho bạn những phản hồi quý giá về cách để cải thiện cách làm việc. Sử dụng điều này làm lợi thế.

43. Biết hạn chế của mình: Bạn không thể biết mọi việc, mọi lúc, mọi nơi. Biết các hạn chế của mình về thời gian, khả năng và nói không với những việc bạn không thể làm được.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 29.8.07)

(Theo inside crm)

101 QUY TẮC KHI LÀM SẾP (PHẦN 4)

Từ những việc nhỏ như giao tiếp với khách hàng, đến cách ứng xử trước thay đổi của sếp, tất cả đều nằm trong "tầm ngắm" của nhân viên. Họ sẽ học theo cách ứng xử và hành vi của sếp. Do đó, để trở thành một hình mẫu cho cấp dưới, các sếp cần để ý một số điểm tưởng chừng đơn giản.

Truyền đạt với khách hàng

Dù bạn là chủ một doanh nghiệp hoặc là người đứng đầu một dự án, thì có một điểm giống nhau, đó là khách hàng luôn có tiếng nói quan trọng. Học cách truyền đạt với họ một cách hiệu quả, bạn sẽ thiết lập một hình mẫu cho cấp dưới của mình.

67. Nhớ rằng "khách hàng là thượng đế": Kết thúc một ngày, công việc của bạn là làm cho khách hàng vui vẻ. Hành động giống như vậy.

68. Phân biệt sản phẩm của bạn: Đừng lạc vào một biển sản phẩm và dịch vụ giống như của bạn. Hãy chắc chắn rằng bạn vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.

69. Giữ chân khách hàng cũng như tìm thêm những khách hàng mới: Trong lúc bạn luôn muốn có những quan hệ làm ăn mới, sẽ rất quan trọng nếu giữ được mối quan hệ với các khách hàng trung thành.

70. Mang lại các kênh truyền thông hiệu quả: Hãy chắc rằng khách hàng có thể liên hệ với bạn một cách dễ dàng và nhanh chóng nếu họ gặp rắc rối, nếu họ có vấn đề quan tâm hoặc nghi ngờ. Họ cũng có thể mang lại nguồn phản hồi có giá trị.

71. Duy trì các số liệu về khách hàng: Sử dụng các dữ liệu này để khách hàng cảm thấy họ được quan tâm đặc biệt bằng những việc làm rất nhỏ như nhớ và chúc mừng ngày sinh nhật, ngày lễ kỷ niệm riêng của họ.

72. Phân loại khách hàng: Không phải tất cả mọi khách hàng đều giống nhau. Chia khách hàng thành các nhóm khác nhau để phục vụ và đáp ứng được nhu cầu của từng nhóm.

73. Mang lại dịch vụ sau bán hàng hiệu quả: Đừng để mất liên hệ sau khi công việc hòan thành. Hãy chắc chắn rằng khách hàng của bạn luôn cảm thấy hài lòng.

74. Lắng nghe một cách chăm chú: Chú ý tới những điều khách hàng đòi hỏi một cách chính xác, bạn sẽ đáp ứng nhu cầu của họ tốt hơn.

75. Đừng sợ nói rằng bạn không biết: Sẽ ổn nếu bạn biết câu trả lời cho mọi câu hỏi. Nhưng cũng tốt nếu nói không biết và trả lời khách hàng sau khi đã cố gắng tìm hiểu.

Theo kịp thay đổi

Không có cách nào bắt thế giới ngừng thay đổi. Vì thế, muốn làm chủ cuộc chơi, bạn cần:

76. Không chống lại thay đổi: Bạn không thể ngăn thị trường, các xu hướng và công nghệ ngừng thay đổi. vì thế, học cách hướng theo dòng chảy này.

77. Chấp nhận phong cách quản lý có tính thích nghi: Đừng đợi "mất bò mới lo làm chuồng". Lường trước các vấn đề và đưa ra những kế hoạch cho những việc có thể bất ngờ xảy ra.

78. Kiểm tra các kế hoạch cho những việc có thể bất ngờ xảy ra. Đợi đến khi tai họa xảy ra mới đưa ra kế hoạch là một việc rất nguy hiểm. Đôi khi phải kiểm tra chúng và chắc chắn rằng chúng vẫn còn thích hợp.

79. Xác định những điều tích cực. Thậm chí những thay đổi tiêu cực nhất cũng có khía cạnh tích cực. Có thể xác định và tận dụng chúng, bạn sẽ làm cho những thay đổi đó bớt tiêu cực đi nhiều.

80. Nhanh chóng thích nghi: Học cách thích nghi với hoàn cảnh thay đổi một cách nhanh chóng và có thể thay đổi kế hoạch nếu cần thiết.

81. Hòa hợp với các nhân tố bên ngoài: Công việc của bạn sẽ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố bên ngoài bằng nhiều cách. Nắm bắt chúng, bạn có thể lường trước những thay đổi bất thường của thị trường mà có thể ảnh hưởng tới cách quản lý của bạn.

82. Đặt kế hoạch nghiên cứu và phát triển: Khuyến khích sự tiến bộ, sáng tạo và luôn nắm bắt nhu cầu với các sản phẩm và dịch vụ mới hơn và tốt hơn.

83. Để mắt tới việc cạnh tranh: Đừng để đối thủ cạnh tranh tận dụng thế mạnh của bạn. Hiểu rõ những điều bạn đang làm và sử dụng nó làm lợi thế trong việc quản lý công việc.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 31.8.07)

(Theo inside crm)

101 QUY TẮC KHI LÀM SẾP (PHẦN CUỐI)

Dù các rắc rối lớn hay nhỏ, chúng có thể làm cho nhiệm vụ lãnh đạo của bạn trở thành một cơn ác mộng nếu bạn không giải quyết nó một cách đúng đắn. Đây là cách để bạn làm chủ những khó khăn này.

Giải quyết vấn đề

84. Ủng hộ nhân viên: Nếu các bộ phận khác hoặc các nhà quản lý khác đang "hạ gục" nhân viên của bạn, hãy hỗ trợ họ.

85. Giải quyết các rắc rối: Đừng lãng phí thời gian vào việc đổ lỗi. Hãy quan tâm đến việc giải quyết vấn đề trước khi xử lý với bất kỳ hậu quả có thể nào.

86. Quản lý và kiểm soát cảm xúc của bạn: Đừng để sự giận dữ và thất vọng ảnh hưởng đến việc giải quyết vấn đề. Nếu bạn cảm thấy nóng nảy trong một tình huống nào đó, hãy làm "nguội" mình trước khi thảo luận hoặc mang nó ra để người hòa giải bên ngoài giải quyết.

87. Biết khi nào cần can thiệp vào: Một số vấn đề có thể tự được giải quyết nếu cứ để kệ nó, nhưng bạn cần nhận thức được thời điểm khi nào bạn cần can thiệp vào và kiểm soát được tình huống.

88. Nhận sai lầm: Nếu bạn mắc sai lầm, hãy nhận lỗi. Bạn sẽ có nhiều thời gian để khắc phục lỗi hơn thay vì ngồi và tìm cách để đổ thừa cho người khác.

89. Nhìn vào sự thật trước tiên: Trước khi bạn đưa ra phán đoán về một tình huống, hãy chắc rằng bạn nắm được toàn bộ câu chuyện. Lắng nghe nhân viên và hỏi kỹ mọi người trước khi chắc chắn rằng bạn đã thu thập đầy đủ thông tin.

90. Trưởng thành trong khủng hoảng: Học cách tự tách mình khỏi khó khăn và trưởng thành từ đó. Bạn có thể nghĩ rõ ràng hơn và ra quyết định tốt hơn về cách để xử lý vấn đề.

91. Đừng phớt lờ vấn đề: Một vấn đề nhỏ có thể dễ dàng phát sinh thành một vấn đề khó giải quyết hơn.

92. Cố gắng không đi lệch vấn đề: Để nhân viên biết rằng vấn đề không phải là con người họ mà là hành động của họ.

Vượt trước

Không chỉ là hoàn thành công việc, để thực sự trở thành một nhà lãnh đạo, bạn cần nhìn vượt lên những gì mà công việc đòi hỏi.

93. Lãnh đạo bằng cách làm gương: Hãy để nhân viên đi theo sự lãnh đạo của bạn.

94. Tận tay làm: Đôi khi bạn cần tận tay làm những việc mà nhân viên đang làm và cho họ thấy, chẳng có công việc nào là không thú vị cả.

95. Tạo ra sự khác biệt cho nhân viên: Đừng trở thành một nhà quản lý cứng nhắc, hãy là một nhà lãnh đạo và làm gương cho nhân viên của mình.

96. Có được sự tin cậy và tôn trọng của nhân viên: Bạn sẽ quản lý thời gian quản lý nhân viên dễ dàng hơn khi bạn tôn trọng các quy tắc và các giới han đồng thời tin tưởng vào sự lãnh đạo của mình.

98. Thông cảm với các vấn đề cá nhân: Dù muốn hay không, những việc xảy ra bên ngoài công việc có thể có ảnh hưởng lớn đến chất lượng của công việc. Hãy nhạy cảm nếu như nhân viên có những vấn đề cá nhân khiến họ không thể tập trung vào công việc được.

99. Nhớ rằng, đạo đức quan trọng hơn tất cả: Hãy trung thực và đáng tin cậy trong công việc cũng như trong các mối quan hệ cá nhân.

100. Hãy luôn tìm kiếm các ý tưởng mới: Bạn sẽ không bao giờ biết nguồn cảm hứng lớn tiếp theo của bạn sẽ đến từ đâu.

101. Tìm hiểu nhân viên: Biết nhiều hơn ngoài tên gọi của họ. Biết về nền tảng gia đình, sở thích cũng như những điều nhân viên dị ứng. Làm vậy sẽ khiến bạn gần gũi hơn.

(Cập nhật ngày 1.9.07)

(Theo inside crm)

10 CÁCH ĐỂ NÓI VỚI NHÂN VIÊN: CÁC BẠN THẬT QUAN TRỌNG!

Làm sao để nhân viên biết rằng họ rất quan trọng đối với tổ chức? Nói cho họ biết? Các nhà lãnh đạo giỏi luôn nhận thức được rằng, hành động của họ sẽ "nói" với nhân viên nhiều hơn so với cách họ nói thông thường.

Sau đây là một số cách mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để cho nhân viên biết họ quan trọng như thế nào.

Cách 1: Nhà lãnh đạo thực sự tin rằng công việc nhân viên đang làm là quan trọng. Điều này nghe có vẻ hình thức, nhưng đó là một niềm tin cần thiết. Không có nó, không có cách nào để mọi người cảm thấy bị thuyết phục rằng công việc họ đang làm là quan trọng.

Nếu bạn thường nói hoặc suy nghĩ rằng "Cô ta chỉ là nhân viên lễ tân thôi mà", "Ông ta chỉ là người gác cổng", "Họ chỉ là những kẻ học việc" hay "Họ chỉ là những nhân viên bình thường mà thôi"... chứng tỏ, bạn chưa xem công việc nhân viên đó đang làm là quan trọng.

Cách 2: Nhà lãnh đạo trông đợi những điều tốt nhất từ mọi người. Không có gì làm cho nhân viên cảm thấy họ quan trọng hơn là việc bạn có những kỳ vọng lớn vào cách làm việc của họ.

Nếu lãnh đạo và nhân viên cùng chia sẻ với nhau về các mong đợi của hai bên đối với công việc, thì mong đợi đó sẽ có tính khả thi cao hơn.

Cách 3: Nhà lãnh đạo tạo ra các mục tiêu được chia sẻ và chỉ ra nút buộc trong công việc của cá nhân với thành công của tổ chức.

Cách 4: Nhà lãnh đạo bảo vệ mối quan hệ của họ với nhân viên. Có thể có nhiều người hỗ trợ, nhưng các nhà lãnh đạo biết họ là quan trọng đối với mọi người.

Cách 5: Nhà lãnh đạo chắc chắn không khoan nhượng cho các hành vi không an toàn, quấy rối và các hành vi tiêu cực khác. Họ hành động nhanh chóng và quyết đoán, và không bao giờ để mọi người phớt lờ có chủ ý các tình huống xấu.

Cách 6: Nhà lãnh đạo biết rằng tin cậy và kính trọng không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với việc được yêu quý. Tất nhiên, được mọi người yêu quý thì rất tốt, và đó cũng là điều cần thiết để mọi người tin cậy và tôn trọng nhà lãnh đạo, nhưng chưa đủ.

Có câu nói rằng: "Nếu bạn chỉ muốn được yêu quý, hãy tìm nuôi một chú chó".

Cách 7: Nhà lãnh đạo cải thiện môi trường làm việc lịch sự, lễ độ cho nhân viên. Trong mối quan hệ với mọi người, họ chắc rằng hành động của họ phản ánh sự tôn trọng với mọi người.

Cách 8: Nhà lãnh đạo tôn trọng thời gian của nhân viên - vì đó là tài sản quý giá nhất của họ. Nhà lãnh đạo bắt đầu cuộc họp đúng giờ, kết thúc đúng giờ, giữ vững các cam kết về họp hành. Họ làm những điều mà họ chắc chắn rằng nhân viên của họ đã sử dụng thời gian càng hiệu quả càng tốt.

Cách 9: Thiết lập các phạm vi trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên một cách rõ ràng.

Cách 10: Các nhà lãnh đạo tán dương thành công - họ tạo ra cơ hội cho sự thừa nhận nhóm diễn ra ở mọi nơi. Nếu sự an toàn được đề cao, họ tạo ra giải thưởng cho sự an toàn. Các nhà lãnh đạo biết tần số tổ chức các buổi liên hoan, các cơ hội tán dương là rất quan trọng, không đơn thuần như một bữa trưa hay bữa tối thông thường.

Bạn có chú ý điểm chung của tất cả các cách này? Tất cả chúng đòi hỏi niềm tin và hành vi, thử thách, nỗ lực mà có thể cải thiện tổ chức. Để có thành công lớn hơn, cần sự nỗ lực tập trung hàng ngày để cải thiện mức độ cam kết của mọi người trong tổ chức, và điều đó cần cách làm việc chăm chỉ, sự lãnh đạo và sự chấp nhận thay đổi.

(Cập nhật ngày 2.8.07)

(Theo Leadership articles)

10 CÂU SẾP KHÔNG NÊN NÓI

Vẫn biết rằng, ai cũng có quyền "tự do ngôn luận", nhưng thực tế, có nhiều câu mà các sếp không nên nói ra. Một số câu nói vô tình theo thói quen có thể khiến bạn hoàn toàn "mất điểm" trong mắt cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới.

- "Đó không phải là việc của tôi". Đã là lãnh đạo thì chỉ cần những việc gì liên quan đến công ty, không phân biệt lớn nhỏ đều là của bạn. Cho dù công việc đó có thể hoàn toàn không thuộc trách nhiệm của bạn nhưng nếu có thể hãy đưa ra những giải pháp phù hợp. Điều đó càng thể hiện tinh thần hợp tác và sự gắn bó với công việc của bạn.

Hãy nhớ một chân lý: người nói vô tình mà người nghe thì hữu ý. Nếu nói câu này với cấp dưới, hình tượng của bạn sẽ trở nên kém thuyết phục. Nếu là người đồng cấp sẽ dễ nảy sinh ra mâu thuẫn. Nếu với cấp trên, cơ hội thăng tiến của bạn đang bị đe dọa.

- "Làm sao mà mọi người...". Khi trách cứ người khác, phải suy nghĩ đặt bản thân mình vào vị trí đối phương, suy nghĩ xem họ đã mất bao công sức để thực hiện một nhiệm vụ nào đó. Nhiều khi, bao dung với lỗi lầm của thuộc cấp sẽ khiến họ có động lực để cố gắng nhiều hơn nhằm tránh phạm phải những sai lầm trước đó.

Dùng một loạt những câu hỏi "vì sao" để truy cứu kết quả cũng sẽ chỉ nhận được một loạt những câu hỏi "tại sao" (tại sao sếp không hiểu, tại sao sếp cực đoan, tại sao sếp không phối hợp với chúng tôi...). Tập trung vào việc nghĩ giải pháp khắc phục sẽ tốt hơn việc đay nghiến cấp dưới.

- "Trên mắng tôi thế nào, tôi cũng sẽ mắng mọi người (cấp dưới) như thế?". Một vị sếp hiển nhiên là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao hơn và nhân viên dưới quyền, tuy nhiên, họ không phải là một cái cầu chuyển đơn thuần, thô kệch.

Cần nhớ: đối với cấp trên thì trung thành, tận tâm hoàn thành nhiệm vụ, với cấp dưới thì phải tìm được phương pháp chỉ huy phối hợp đồng thời cổ vũ khích lệ. Một vị sếp thực sự phải dám đối mặt với những nhiệm vụ và áp lực từ phía trên, vừa biết sắp xếp công việc, giải tỏa áp lực cho phía dưới, là mối nối nhịp nhàng cho hệ thống làm việc. Là cầu nối trút giận chỉ khiến bạn trở nên lố bịch.

- "Tôi cũng chịu": Năng lực thực sự của một vị sếp cần phải được đánh giá dựa trên khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn. Nếu một vấn đề vừa được nhận định là khó thì mà sếp đã lập tức buông xuôi thì chắc chắn bạn sẽ không tạo được uy tín với cấp dưới và khiến cho cấp trên thất vọng, đặc biệt là thất vọng vì thái độ thiếu thiện chí của bạn.

Hãy đặt niềm tin vào trí tuệ tập thể và khả năng giải thoát trong bất cứ trường hợp nào. Hãy lôi kéo mọi người cùng tư duy tích cực và không ngừng sáng tạo.

- "Tôi đã nói không được là không được". Coi mình là trung tâm vũ trụ và đặt ra những quy định khắt khe cũng như thái độ cứng nhắc sẽ ảnh hưởng nặng nề đến mức độ thuyết phục của bạn. Bạn muốn mọi việc vận hành đúng theo trình tự mà không xây dựng được một bầu không khí đối thoại thì sẽ khiến mọi việc tồi tệ hơn.

Hãy lắng nghe nhiều hơn bởi ngay cả ý kiến không đúng cũng có nhiều điều bổ ích. Hãy luôn phân tích toàn diện mọi vấn đề và nếu không đồng ý, phải có căn cứ rõ ràng và lập luận thuyết phục.

- "Anh nói như thế rồi thì cứ như vậy đi". Nguy hiểm hơn cả thái độ cực đoan ở trên là sự ba phải. Một mặt những câu nói kiểu này cho thấy rõ sự vô trách nhiệm, mặt khác cho thấy sự nông cạn hời hợt của người quản lý. Cấp dưới sẽ mất niềm tin ở bạn và làm việc kém hiệu quả. Cố gắng giữ một cái đầu bình tĩnh và một tư duy rõ ràng, trách nhiệm, không dễ kích động hay lôi kéo bởi bất cứ ý tưởng nào.

- "Tôi tùy lúc có thể...". Với một ngữ điệu quyền lực, câu nói này khiến cho người nghe nhận thấy rõ tâm trạng bạn đang bức bối, khó chịu. Bạn nghĩ mình là ai cơ chứ, thay đổi thất thường, lúc thế này lúc thế khác, không có chút nhẫn nại. Lạm quyền gây áp lực cho người khác.

Luôn giữ một thái độ ôn hòa, tôn trọng và chan hòa với mọi người cũng là cách tôn trọng chính mình. Hãy giảm bớt những câu nói cảnh báo rởm đời này nếu không muốn bị coi là thiếu năng lực kiểm soát cá nhân.

- "Anh thật ngu ngốc". Dè bỉu, châm biếm, moi móc tật xấu hay sai lầm của nhân viên là trực tiếp làm tổn thương lòng tự tôn và tình cảm của nhân viên. Cảm xúc uất ức còn đáng sợ hơn là nhụt chí, sau khi bị xúc phạm, nhân viên sẽ thực hiện nhiệm vụ như một cái máy, không vui thích, chẳng phấn đấu. Họ sẽ nghi ngờ vào bản thân, bị đả kích sâu sắc và ù lì. Tệ hơn cả, nhiều người sẽ có tư tưởng phá hoại hay tâm lý thờ ơ "điếc không sợ súng".

- "Không được rồi, khả năng của tôi có hạn, ai giỏi cứ làm". Nếu thực sự thấy năng lực mình còn hạn chế, điều cần đầu tiên là tìm ra điểm yếu và lên kế hoạch khắc phục. Đương đầu với thách thức, tự mình làm mới là yêu cầu tiên quyết của những người quản lý.

Khi nói ra câu này, có thể thấy rõ người nói vừa thiếu tự tin vào bản thân vừa đang trốn tránh công việc và thách thức đồng nghiệp, thuộc cấp và thậm chí cả cấp trên. Một người không có ý thức thi đua, cầu tiến chắc chắn không phù hợp với vai trò quản lý.

- "Đều rất tốt", "Sẽ ổn cả", "Tuyệt". Những câu nói trên sẽ chẳng làm sao nếu nó phản ánh đúng như thực tế. Lời khen phải kịp thời, hợp lý, có những ý cụ thể đền cập từng đầu việc từng vị trí. Lời khen quá mức chỉ khiến cho người nhận nó lơ mơ không nhận rõ mình và luôn sớm vui mừng trong khi những người khác ngao ngán và thất vọng. Hãy cẩn trọng và đúng mực khi khen tặng.

(Cập nhật ngày 28.9.07)

(Theo job-sky)

10 'CHIÊU' ĐỂ THĂNG TIẾN

Khi bước chân vào chốn công sở, ai cũng muốn nhanh chóng và dễ dàng được "Thăng tiến". Nhưng không phải con đường "thăng tiến" nào cũng trải đầy hoa hồng mà hầu hết nó được đo bằng sự nỗ lực và cố gắng của cá nhân người đi. Vậy làm thế nào bạn có thế vững vàng bước chân trên con đường rất chông gai này?

1. Hãy để cấp trên nhìn thấy những biểu hiện tích cực trong công việc của bạn. Định kỳ bạn hãy làm báo cáo về thành tích cũng như tiến độ hoàn thành công việc của mình, hãy để cấp trên thấy và khẳng định sự tồn tại cũng như sự cống hiến của bạn trong công việc chung.

2. Hãy luôn làm việc tích cực với một thái độ thực sự cầu thị. Đừng bao giờ than vãn hay có ý trách móc công việc của mình. Nên yêu cầu làm thêm những công việc trước đây bạn chưa từng làm mà chắc chắn mình có thể hoàn thành được. Như vậy, lãnh đạo sẽ nhìn thấy ở bạn một tinh thần làm việc hết mình và chí tiến thủ trong công việc cao.

3. Tận dụng cơ hội để chứng tỏ khả năng lãnh đạo của mình. Có thể chỉ bắt đầu bằng lãnh đạo nhóm nhỏ trong các hoạt động của công ty. Điều quan trọng là bạn phải luôn cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Thể hiện cao tinh thần trách nhiệm cũng như sẵn sàng gánh vác mọi trách nhiệm nếu xảy ra sự cố. Một nhân viên như vậy chắc chắn sẽ gây đựơc sự chú ý với mọi người.

4. Tạo mối quan hệ tốt với mọi người trong công ty, từ những nhân viên tạp vụ cho đến các vị lãnh đạo hoặc cấp trên của bạn. Đừng nên chỉ "thấy người sang bắt quàng làm họ" hoặc chỉ giao lưu, học hỏi những người có chức vụ cao. Như vậy, mọi người sẽ đánh giá bạn là nhân viên thủ đoạn và cơ hội. Nên có mối quan hệ tốt với tất cả mọi người trong công ty mình.

5. Luôn cố gắng hoàn thành trước thời hạn những công việc được giao, luôn chứng minh cho mọi người thấy năng lực cũng như sự nhanh nhạy trong công việc của bạn. Đừng bao giờ đế cấp trên nhắc nhở cũng như phàn nàn về tiến độ hoàn thành công việc.

6. Luôn dũng cảm đối diện với những thử thách và khó khăn mới. Bạn nên xung phong nhận những công việc mà ít nhân viên nào dám đảm nhận. Đồng thời nên thường xuyên thể hiện quan điểm trong công việc của bạn với cấp trên. Hãy để họ thấy bạn là một nhân viên có tài và đủ dũng cảm để đảm trách mọi công việc được giao.

7. Nhiệt tình tham gia các hoạt động của công ty. Đây là cơ hội tốt để bạn có thể vừa giao lưu với mọi người, vừa chứng minh tinh thần năng nổ, nhiệt tình, hoạt bát trong các hoạt động ngoại khóa.

8. Luôn có tinh thần học hỏi kinh nghiệm cũng như các kỹ năng cần thiết khác từ đồng nghiệp. Việc làm này sẽ giúp ích cho bạn rất nhiều trong công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Hơn nữa, với một nhân viên ham học hỏi như bạn thì cấp trên sẽ cảm thấy đáng quý và tin tưởng.

9. Không ngừng học hỏi và trau dồi thêm kiến thức từ sách vở và thực tế. Bạn nên học thêm những kỹ năng cần thiết cho công việc trong hiện tại và tương lai như : máy tính, ngoại ngữ hay những kiến thức về công tác quản lý ...

10. Lên kế hoạch cho sự nghiệp của mình. Một kế họach tốt là một kế hoạch được hoàn thiện từng bước, bạn phải cố gắng và chắc chắn mình sẽ thực hiện tốt được các bước đó. Chỉ cần ghi nhớ rằng: Đây là sự nghiệp, là tương lai của bạn, đừng nên bỏ lỡ bất kỳ một cơ hội nào đến với mình.

Chúc bạn thành công!

(Cập nhật ngày 18.4.08)

(Theo VNN)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

10 "CHIÊU" GIAO VIỆC THÀNH CÔNG

Làm thế nào để giảm bớt gánh nặng và nâng cao hiệu quả công việc thông qua việc giao quyền cho cấp dưới? 10 chiêu sau sẽ là bí quyết thành công cho tất cả những ai còn đang trăn trở về vấn đề này.

1. Đừng bao giờ chỉ hỏi "đã hiểu chưa"

Khi bàn giao công việc, đa phần cấp trên đều có thói quen hỏi người được giao việc "đã hiểu chưa", nhưng nên nhớ rằng người cấp dưới khi đó cũng có thói quen dù không hiểu rõ tường tận mọi điều cũng sẽ cố trả lời: "đã hiểu rồi, đã rõ rồi" vì họ không hề muốn cấp trên đánh giá thấp mình.

Hãy dùng những câu hỏi có hướng gợi mở để biết rằng họ có hiểu đích thực hay không. Các câu hỏi kiểu này có thể là: "Cậu sẽ tập trung giải quyết từ đâu?"; "Cậu dự kiến quy trình thực hiện như thế nào"; "Cậu định dùng phương pháp gì? Có ai hỗ trợ không?"...

2. Nên chỉ rõ chỉ tiêu cần đạt được và thời hạn hoàn thành công việc

Người thực hiện nên biết rõ mình sẽ thực hiện phần việc nào trong công việc chung, tính chất, độ khó, thời gian cần hoàn tất cũng như độ ảnh hưởng của công việc chung mới có phương hướng để thực hiện đúng đắn. Đừng nên chỉ chung chung theo kiểu thiên lôi "chỉ đâu đánh đấy" sẽ khiến mọi cố gắng của các khâu không đồng nhất và làm gián đoạn các quy trình.

3. Khi giao việc rồi vẫn cần hỏi han, theo dõi

Giao việc xong rồi không có nghĩa là khoán hết phần trách nhiệm cho người đó, ung dung ngồi chờ kết quả. Cấp trên không nhất thiết phải theo dõi từng bước thực hiện của nhân viên mà chỉ cần chú ý quy trình thực hiện để kịp thời đưa ra những lời động viên "được đấy, tiếp tục đi". Đây cũng là yếu tố giữ vững sự ổn định của phương hướng và tiến trình công việc.

4. Tổng kết rút kinh nghiệm kịp thời

Mỗi khi quy trình giao việc kết thúc, người chủ quản nên gặp gỡ trao đổi trực tiếp với nhân viên của mình những đánh giá về biểu hiện lần này của anh ta như thế nào, thảo luận, rút kinh nghiệm. Người quản lý cũng có thể thông qua việc tổng kết lần này mà rút ra kinh nghiệm cho bản thân ở những lần sau. Khách quan, thẳng thắn và khen chê đúng mực sẽ làm tất cả đều có cơ hội tiến bộ nhiều hơn.

5. Không nhất thiết cứ phải là việc lớn mới giao việc

Cho dù là một công việc thông thường, cách phân nhỏ và giao việc cho người dưới quyền vẫn là một phương pháp làm việc hiệu quả chứ đừng theo một quan niệm cứng nhắc cổ hủ: "nhiều việc thì phân, ít việc từ từ làm". Việc phân chia công việc đảm báo tính gắn bó kết nối trong tập thể. Việc này cũng đồng thời rất có tác dụng với những nhân viên mới, giúp họ thêm tự tin, gắn bó với công việc với một tinh thần trách nhiệm cao hơn.

6. Lên danh sách đầu việc cụ thể

Nói một cách đơn giản đây là việc lập kế hoạch công việc theo thời gian, theo mức độ quan trọng, theo quy trình sản xuất. Rất hiếm khi có khả năng "vviệc này nhất định phải là người này làm, người khác không thể được", cứ có công việc cụ thể, đúng với chuyên môn ai cũng có thể hoàn thành hhiệm vụ của mình.

7. Quyền hạn của người được giao việc cũng phải được quy định rõ ràng

Có một số nhân viên khi thực hiện công việc được giao đã vượt qua quyền hạn của mình, tự đưa ra những quyết định vượt quá thẩm quyền hay có tham vọng mở rộng hơn nữa phạm vi hoạt động. Vì thế khi giao việc, hãy cảnh báo trước mọi người về những nguyên tắc này, khi họ vượt quá giới hạn cần có sự chấn chỉnh kịp thời để đảm bảo mọi việc tiến hành thuận lợi.

8. Tìm đúng người, giao đúng việc

Người lãnh đạo cần có một cái nhìn bao quát nắm vững các đặc điểm sở trường, sở đoản của nhân viên. Khi chọn người giao việc cũng cần cố gắng giao cho người nào có khả năng hoặc chí ít là có tiềm năng hoàn thành công việc ấy tốt nhất có thể. Nhưng mặt khác cũng không nên giao một công việc cho một người quá nhiều lần gây nên cảm giác nhàm chán, kém năng động hoặc gây nên một xu hướng "độc quyền" trong công ty.

9. Giao việc rồi không can thiệp quá sâu

Giao việc thì luôn đi kèm với giám sát thực hiện, tuy nhiên không nên can thiệp quá sâu vào công việc cụ thể của mỗi cá nhân. Người lãnh đạo cần thiết nhất là đánh giá nhân viên qua hiệu quả công việc chứ không nên quá chú tâm vào phương pháp cụ thể. Không gian sáng tạo cho người nhân viên sẽ phát huy nhiều hơn khả năng vốn có của họ.

10. Giúp cấp dưới học tập được nhiều hơn

Giao việc nhìn từ nhiều góc độ chính là phương pháp rèn luyện cho nhân viên trưởng thành. Do đó, cần phải làm cho nhân viên trân trọng cơ hội học tập này. Gây áp lực trong công việc khiến nhân viên rối trí và mất dần tự tin vào bản thân thì người đó sẽ không trở thành người trợ thủ đắc lực của bạn được. Vì thế, hãy cởi mở tận tình chỉ bảo và sẵn sàng trợ giúp khi cần thiết. Sự tiến bộ của nhân viên sẽ là thành công của bạn.

(Cập nhật ngày 16.7.07)

(Theo Tạp chí quản lý Trung Quốc)

10 NGUYÊN TẮC CHUNG Ở NƠI LÀM VIỆC

Với câu hỏi "điều gì làm nên một môi trường làm việc hoàn hảo", câu trả lời có thể có trong hàng trăm cuốn sách. Một mặt, hầu hết chúng ta không có thời gian để đọc nhiều sách như vậy. Mặt khác, chắc chắn là có nhiều điều đáng giá trong các cuốn sách, nhưng đa số chúng chỉ có thể áp dụng với một số tổ chức mà thôi. Vậy đâu là các nguyên tắc chung?

Dưới đây là một số nguyên tắc phổ biến mà có thể áp dụng trong mọi môi trường làm việc, là thành phần chính trong việc làm cho các tổ chức trở nên xuất sắc.

1. Nhà lãnh đạo thực sự có tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn ở toàn bộ tổ chức và lắng nghe cẩn thận tất cả phản hồi.

Các nhà lãnh đạo giống như người chỉ huy con tàu trên sông. Họ quan sát điều kiện phía trước và ra quyết định về hành động nào tốt nhất để tới được nơi họ muốn đến. Họ truyền đạt điều gì cần xảy ra, và họ lắng nghe phản hồi.

Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo nói mọi người "chèo thuyền" nhưng không lắng nghe khi họ nói với ông ta rằng tay chèo đã bị gãy, họ sẽ gặp rắc rối.

2. Nhà quản lý đào tạo nhóm, tập trung vào mục tiêu và xem xét nghiêm túc tất cả cả đóng góp về cách để cải thiện hệ thống.

Các nhà quản lý cần phải nhận thức vai trò của họ: cân bằng nguồn lực để thực thi tầm nhìn được hỗ trợ bằng việc lãnh đạo, và đào tạo nhóm về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thành công.

Các nhà quản lý cũng cần nhớ rằng họ không thông suốt mọi sự, và phải cởi mở với các phản hồi từ bất kỳ ai để cải thiện cách làm việc.

3. Mọi người muốn làm những việc mà quan trọng với họ

Đây là nguyên lý cốt lõi của con người tự nhiên.

4. Nền tảng tự nhiên của bất kỳ môi trường làm việc nào là: "sản phẩm" + "quá trình" = "kết quả"

Không quan tâm đến ngành nghề nào, mọi công việc đều theo quy tắc này và không cần phải làm phức tạp nó lên. Học tất cả các khía cạnh của "sản phẩm thô". Học tất cả các mặt về "quy trình". Làm tốt hai điều này và cơ hội của một "kết quả" xuất sắc sẽ tăng lên.

5. Nhân viên cần được dạy về các kết quả trông đợi và các mặt của cả sản phẩm thô và quy trình cần thiết để giành được kết quả

Không dễ dàng để nhồi nhét mọi điều cần thiết vào đầu óc nhân viên. Các nhà lãnh đạo và quản lý phải suy nghĩ giống như những người đào tạo. Chẳng có cách nào khác.

6. Nơi làm việc cần trở thành một môi trường hỗ trợ, suy nghĩ hướng về phía trước

Các vật được hỗ trợ sẽ đứng vững trong trận bão, trong khi những thứ không được hỗ trợ sẽ bị quật đổ. Giống như vậy, nhóm suy nghĩ hướng về phía trước tìm kiếm giải pháp, trong khi nhóm bàn lùi chỉ tìm cách đổ lỗi.

7. Đào tạo các thành viên nhóm khác hiểu điều bạn làm là trọng tâm với môi trường nhóm

Khi các thành viên nhóm không kết dính với việc mà thành viên khác chịu trách nhiệm, sẽ dẫn đến các quyết định chậm chạp và đôi khi là quyết định tồi. Giống như một đội bóng rổ, biết điều người này mong đợt từ người kia sẽ xây dựng được tốc độ, sự tự tin và hiệu quả.

8. Tập trung vào kết quả sẽ hiệu quả hơn là tập trung vào lượng thời gian

Trong nhiều công việc, nhân tố quan trọng nhất là có được thái độ đúng lúc, hợp lý, chứ không phải là mất nhiều hay ít thời gian.

9. Phê bình hoặc tỏ ra thiếu tôn trọng công khai với nhân viên sẽ làm huỷ hoại giá trị của tất cả nhân viên

Nghĩ về nghuyên tắc này như khi chúng ta cho phẩm màu vào bát nước và tất cả nước trong bát đều chuyển thành màu đó. Khi mọi người bị phê bình công khai hoặc bị tỏ ra thiếu tôn trọng, dù trước mặt hay không trước mặt họ, nó giống như một chất độc lây lan trong các mối quan hệ. Giống như phẩm màu, chất độc sẽ lan ra tất cả mọi nơi ở môi trường làm việc.

10. Thất bại vẫn có thể xảy ra, nhưng hầu hết thất bại có thể được ngăn ngừa bằng sự hợp tác thống nhất và hướng về phía trước.

Nói cách khác, lên kế hoạch, xắp xếp và hợp tác dẫn đến việc xác định các chướng ngại vật tiềm năng trước khi chúng xuất hiện.

(Cập nhật ngày 11.6.07)

(Theo Management-issues)

KHÁCH HÀNG MUỐN GÌ - 10 NGUYÊN TẮC MỚI VỀ KINH NGHIỆM PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG

Đó là các nguyên tắc khách hàng. Những từ này dường hết sức đơn giản khi mới đọc qua. Nhưng không, hãy tập trung hơn một chút và ta sẽ thấy chúng phản ánh rõ những thay đổi nhanh chóng hiện nay trong hành vi và công nghệ tiêu dùng, những điều đang thúc đẩy các công ty đưa các sản phẩm, dịch vụ và chủng loại hàng hóa của mình ra thị trường theo một cách hoàn toàn khác. Những điều này làm tăng cường trọng trách to lớn của các tổ chức và thị trường cũng như việc nắm bắt "khách hàng là trung tâm" - đây là mô hình mới mà ở đó tập trung chủ yếu vào khách hàng chứ không phải sản phẩm hay hàng hóa.

"Các nguyên tắc khách hàng" cũng đưa ra một danh sách các khái niệm hướng dẫn chỉ để hiểu "khách hàng là trung tâm" thực sự có ý nghĩa gì đối với một doanh nghiệp và các khách hàng của doanh nghiệp đó, cũng như việc một tổ chức có thể tối ưu hóa tất cả những thành phần cần thiết gồm: chiến lược, con người, các tiến trình, công nghệ và cả việc tiếp thị để đạt được điều đó.

Có ít nhất là 10 nguyên tắc chỉ ra được nhu cầu ngày nay của khách hàng là gì cho dù đó là những mặt hàng họ mua hay những gian hàng họ xem. Và cùng với những nguyên tắc đó là 10 ví dụ về các công ty cũng như những ngành công nghiệp thực sự đang nắm lấy những nguyên tắc mới này và gặt hái được thành công.

Nguyên tắc số 1: Tôi muốn nó theo cách của tôi.

Chẳng có gì ngạc nhiên cả, dù ở bất cứ đâu thì các khách hàng cũng luôn nắm lấy cái khẩu hiệu nổi tiếng của vua Burger là "Hãy có nó theo cách của bạn", và như vậy họ ngày càng mong đợi những sản phẩm và dịch vụ mà họ bỏ tiền ra phải phù hợp với các yêu cầu của mình - không được nhầm lẫn; chẳng hạn như thay tay nắm cửa thì nó phải là màu xanh dương hoặc xanh lá cây chứ không phải màu đỏ. Lấy ví dụ Scion để cho các khách hàng tự thiết kế những chiếc xe hơi của họ qua trang Web của công ty. Khách hàng có thể tùy ý thay đổi từ nội thất, bộ truyền lực, đèn, tấm lái ngang, vô lăng, hệ thống âm thanh, tay gạt, động cơ, khớp ly hợp, gương, cho tới màu sơn - và sau đó chỉ việc đưa chiếc xe đó tới người bán theo lựa chọn của họ là xong. Thậm chí Scion còn cho phép các khách hàng có thể mặc cả trực tuyến luôn.

Nguyên tắc số 2: Tôi muốn có dịch vụ giống thế không cần biết ở đâu.

Dù là trực tuyến, qua điện thoại hay ở trong cửa hàng thì các khách hàng đều muốn có chất lượng và dịch vụ tốt như nhau. Và họ mong chờ những thông báo bắt nguồn từ nơi này thì sẽ có tương tự ở nơi khác như từ Web tới cửa hàng hoặc từ catalog tới Web. Và trong lĩnh vực này thì JCPenney là nhà cung cấp chuyên nghiệp. Đây là một chuỗi các nhà hàng bán lẻ qua Internet với lượng khách hàng thường xuyên đăng ký mua hàng là 35.000 lượt. JCPenney cũng là một trong số những công ty đầu tiên áp dụng bán hàng trực tuyến bằng cách khách hàng xem catalog và đặt hàng trực tuyến tại cửa hàng. Khách hàng bây giờ có thể kiểm tra những bộ quần áo mà các cửa hàng bán lẻ mang đến so với những bộ quần áo gốc tại những cửa hàng địa phương của họ, kể cả về đặc tính nếu cần. Vậy chẳng có gì ngạc nhiên khi bây giờ Internet đưa về cho công ty 6% doanh thu bán hàng, vượt xa những đối thủ cạnh tranh ban đầu.

Nguyên tắc số 3: Phải biết đến tôi

Các khách hàng luôn mong muốn các công ty mà họ đã mua hàng phải biết họ cũng như biết được cái họ muốn và sử dụng thông tin đó để được đánh giá như một khách hàng lâu năm hơn. Một vài hãng hàng không đang dẫn đầu nhờ đưa ra trạng thái chuyến bay ưu tiên cho phép những hành khách gắn bó lâu năm được lên máy bay trước tiên, được sử dụng một số thứ miễn thuế đối với dịch vụ nhanh cũng như nhận được sự ưu đãi hơn, như có những bữa ăn đặc biệt và tự do đề đạt. Các hãng hàng không Mỹ thậm chí đã tạo ra một mục chỉ dành cho phụ nữ trên trang Web của mình, nhằm cho phép những người phụ nữ là du khách hoặc người đặt vé kết nối với nhau và được hưởng thụ những ưu đãi đặc biệt dành riêng cho họ.

Nguyên tắc số 4: Hãy truyền thông tin quan trọng

Các khách hàng không cần nhiều thông tin mà họ cần những thông tin quan trọng. Họ mong chờ nội dung, thời gian, nguồn gốc và tần số truyền thông sẽ phản ánh được nhu cầu và quyền lợi của họ. Amazon.com thực hiện hết sức thành công trong lĩnh vực này bằng cách biến đổi nội dung trang web cho phù hợp, đưa ra những lời giới thiệu cũng như những truyền thông bằng thư điện tử nhằm phản ánh những sở thích của khách hàng.

Nguyên tắc số 5: Hãy lắng nghe tôi

Các công ty phải nắm bắt được phản hồi từ khách hàng một cách nghiêm túc. Điều này có nghĩa rằng cần phải xem lại các blog về những chủ đề liên quan, tập hợp dữ liệu từ dịch vụ khách hàng, luôn thực hiện nghiên cứu thị trường, và bất kể ở đâu nếu được, hãy hỏi ý kiến các khách hàng về tất cả mọi thứ, từ việc thiết kế và phát triển sản phẩm cho tới những cách tiếp thị cụ thể tốt nhất. Gần đây Frito-Lay đã thu hút được sự quan tâm nhờ việc cải cách trong lĩnh vực này. Qua việc luôn tư vấn cho những người tiêu dùng bằng cách truyền thông trực tuyến với các chủ để luôn thay đổi như việc đóng gói, phân phối hay quảng cáo, công ty đã áp dụng việc phản hồi này để hiểu và cải tiến các chủng loại hàng hóa của mình sao cho phù hợp với phong cách tiêu dùng của các khách hàng.

Nguyên tắc số 6: Hãy làm cho việc mua bán giữa chúng ta trở nên dễ dàng

Đối với một số tổ chức, nguyên tắc này thể hiện nhiều thách thức. Lấy ví dụ, nó có thể đòi hỏi một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp tại các cửa hàng hay các trung tâm điện thoại, hoặc là việc chia sẻ dữ liệu thời gian thực giữa các kênh trực tuyến và không trực tuyến. Đối với một số cái, các thay đổi đơn giản hơn có thể bao gồm việc đặt một số thứ miễn phí cho dịch vụ gửi hàng cho khách, hoặc quy định mẫu hóa đơn và bản kê hàng tháng để có thể dễ hiểu hơn. Việc bảo đảm suốt đời của L.L. Bean là một ví dụ tiên phong về việc áp dụng nguyên tắc này. Công ty này cho phép các khách hàng được trả lại bất kỳ món hàng nào vào bất kỳ thời điểm nào mà không đặt ra bất kỳ câu hỏi nào.

Nguyên tắc số 7: Hãy làm tôi ngạc nhiên và thích thú

Các khách hàng rất thích nhận được những thứ bất thường khiến họ phải thốt lên "Chà!". Hãy xem Infinity, mỗi khi làm dịch vụ, công ty này thường rửa cả trong lẫn ngoài những chiếc xe hơi, và thế là trong suốt thời gian làm dịch vụ họ cho đưa cho các khách hàng của mình mượn miễn phí một chiếc xe hơi có cùng kiểu dáng và cấu tạo giống như chiếc xe khách hàng đang lái.

Nguyên tắc số 8: Hãy cải cách và thay đổi

Điều này cần được thực hiện trước khi doanh thu hoặc số lượng khách hàng bắt đầu giảm xuống. Chỉ bởi vì một hãng bây giờ có một sản phẩm hoặc một dịch vụ tốt cũng không có nghĩa rằng các khách hàng vẫn sẽ coi hãng đó có uy tín trong năm năm tới được. Các khách hàng mong rằng những mặt hàng yêu thích của họ vẫn mãi tồn tại và được sản xuất, vậy nên việc cải cách phải được lên kế hoạch và phải được thực hiện đúng như vậy. Nhóm cổ động cho việc mua tốt nhất (Best Buy's Geek Squad) là một ví dụ cho việc cải cách kiểu này - đó là cách mới để đưa dịch vụ có ảnh hưởng tới các khách hàng.

Nguyên tắc số 9: Phải đáng tin cậy

Trở thành một nguồn đáng tin cậy. Nguyên tắc này chính là mấu chốt quan trọng nhất trong việc các tổ chức xây dựng được những mối quan hệ tồn tại lâu dài với khách hàng. Nếu muốn chiến thắng và giữ được khách hàng thì các công ty phải chứng minh được rằng các sản phẩm, con người và cả việc truyền thông của họ xứng đáng đạt được mức độ tin tưởng cao như vậy. Disney thực hiện điều này rất tốt. Khu giải trí này đã phát triển các khu quy hoạch và dịch vụ du lịch khiến cho các khách hàng luôn tin tưởng khi chọn đây làm nơi vui chơi cho những kỳ nghỉ thú vị hơn.

Nguyên tắc số 10: Hãy ủng hộ việc từ thiện bên cạnh chuyện kiếm tiền

Đúng như báo cáo tài chính, ngày càng nhiều những khách hàng bỏ cả một khoản tiền ra cho những nhãn hàng vô danh. Khi đó nó dẫn tới việc xây dựng một nhãn hàng nổi tiếng phản ánh được các giá trị khách hàng, ví dụ như cân nhắc những sáng kiến ủng hộ từ thiện quan trọng, trồng cây xanh và sử dụng các sản phẩm tái chế, hoặc cho nhân viên thời gian làm các công việc tình nguyện. Hãng chuyển phát nhanh Hoa Kỳ đang áp dụng nguyên tắc này vào thực tế bằng "Dự án các thành viên" - một sáng kiến mà các thành viên của công ty được quyền lựa chọn nhiệm vụ và tập thể cùng làm việc, nỗ lực ủng hộ từ thiện này sẽ đóng góp từ thiện với số tiền lên tới năm triệu đô la.

Đây là những nguyên tắc mới. Nhìn chung chúng không phải là sự lựa chọn. Các hãng sản xuất nên thực hiện nhiều những nguyên tắc này thường xuyên nếu được, nhằm chứng minh giá trị của mình cho các khách hàng cũng như cho những triển vọng sau này. Điều này còn có nghĩa trao quyền và động viên nhân viên của họ để có được ảnh hưởng tốt hơn trong kinh nghiệm khách hàng. Kết quả là các hãng này ngày càng kinh doanh tốt hơn, gây dựng được lòng tin cũng như làm ăn có lãi và tiếp tục phát triển hơn.

(Cập nhật ngày 26.11.07)

(Theo Bwportal)

10 THÓI QUEN CỦA NHỮNG VỊ SẾP KÉM CỎI

Nhiều thói quen có thể làm hại và cản trở chúng ta trên con đường tiến tới thành công. Với các nhà quản lý kém cỏi, điều này cũng không phải là ngoại lệ.

1. Không tiến hành hành động: Luôn có rất nhiều lí do khiến những vị sếp kém cỏi không tiến hành hành động, chẳng hạn như họ muốn chờ đợi để có nhiều thông tin hơn, nhiều lựa chọn hơn, nhiều quan điểm hơn. Những nhà lãnh đạo giỏi sẽ thể hiện một xu hướng kiên định với hành động. Những người không mắc sai lầm thì sẽ không làm được việc gì cả.

2. Giữ bí mật: Nếu bạn xử sự với nhân viên theo kiểu trẻ con, họ cũng sẽ cư xử theo cách đó - điều đó nghĩa là mọi thứ sẽ trở nên khó giải quyết hơn. Nếu bạn cư xử với họ như người lớn, họ có thể đáp lại một cách khôn ngoan hơn. Đúng là có rất nhiều vấn đề trong công việc cần phải giữ kín, nhưng những vị sếp giỏi có thể xác định chúng là gì, chúng có cần phải giữ bí mật hay không. Sự bí mật thường làm cho không khí công ty trở nên nặng nề và thiếu tin tưởng.

3. Không biết cách giải quyết vấn đề: Khả năng để định hướng cho nhân viên là một điều rất quan trọng. Bạn có phải là người có thể nhìn ra vấn đề, giải quyết nó và tiếp tục? Nếu vấn đề không được giải quyết, nó sẽ ngày càng lớn lên và sẽ gây rắc rối.

4. Thích các thủ tục: các vị sếp kém cỏi thường thích các thủ tục rầy rà.

5. Tuyển những ứng viên kém cỏi. Những vị sếp này muốn thuê những người kém cỏi hơn mình vì họ cảm thấy những người giỏi hơn mình là một mối đe dọa. Họ không có đủ tự tin để biết rằng chúng ta phải luôn tuyển dụng những người thông minh hơn mình.

6. Tập trung vào những nhiệm vụ nhỏ nhặt. Những vị sếp kém cỏi thường thích "giữ khư khư" việc cho riêng mình, không biết cách ủy thác và san sẻ với những người có đủ khả năng khác.

7. Dị ứng với thời hạn: Thời hạn là một sự cam kết. Những vị sếp mà không thiết lập thời hạn, nghĩa là không coi trọng cam kết. Người nào thất bại trong việc thiết lập và làm kịp với thời hạn cũng có nghĩa là người đó sẽ không có cảm giác như khi vừa hoàn thành được việc gì đó.

8. Không có khả năng "lôi kéo" người tài: Những vị sếp kém cỏi sẽ không có khả năng thu hút những người tài về cho tổ chức.

9. Nghiện các nhà tư vấn: Một cách phổ biến, nhưng rất đắt giá để trì hoãn việc ra quyết định là thuê các nhà tư vấn người có thể gợi ý ra một vài thay đổi.

10. Làm việc chăm chỉ: Nhiều người nghĩ một vị sếp cứ chăm chỉ làm việc là tốt, nhưng không hẳn. Đó có thể là một trong những biểu hiện của việc kém cỏi. Để làm việc hiệu quả, bạn phải biết ưu tiên việc gì quan trọng, và làm việc một cách khôn ngoan. Người quản lý suốt ngày đêm không có thời gian nghỉ, không thể quản lý mình thì không thể quản lý ai khác.

(Cập nhật ngày 23.11.07)

(Theo The practice of leadership)

MƯỜI MỘT CÁCH TÌM RA KHÁCH HÀNG

Điều gì là khó khăn nhất khi bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh? Đối với rất nhiều ông chủ doanh nghiệp, câu trả lời chính là việc tìm kiếm khách hàng. Để có một sản phẩm hay dịch vụ tốt đến mức có thể chắc chắn rằng rất nhiều người cần đến nó, bạn phải nỗ lực rất nhiều. Các khách hàng sẽ không thể tìm ra bạn hoặc trang web của bạn bởi vì bạn mới bắt đầu kinh doanh sản phẩm hay một dịch vụ nào đó. Thực sự là đa phần các chủ doanh nghiệp đều phải thường xuyên có những chuyến đi dã ngoại để tìm kiếm khách hàng và giữ gìn những mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp của mình. Nhưng bạn sẽ làm điều đó như thế nào? Dưới đây là một số những gợi ý để bạn có thể bắt đầu.

Phát triển một kế hoạch

Cân nhắc xem một khách hàng lý tưởng là ai. Nếu như bạn bán hàng cho các doanh nghiệp, hãy cân nhắc xem phòng ban nào sẽ có khả năng mua sản phẩm hoặc dịch vụ cao nhất, và cá nhân nào (ở mức độ trách nhiệm nào) sẽ có thể là người đưa ra quyết định đặt mua các thiết bị. (Nếu bạn không biết, có thể gọi một vài cuộc điện thoại để thăm dò!). Sau đó, hãy cân nhắc xem liệu cá nhân đó có thể dễ dàng tìm ra sản phẩm hoặc dịch vụ giống như bạn cung cấp hay không? Họ đang tìm hiểu trong phạm vi nào? Ai là người họ sẵn sàng muốn lắng nghe hoặc là họ tìm hiểu như thế nào khi họ muốn mua một sản phẩm / dịch vụ. Hãy tìm cách đưa thông tin của bạn vào con đường nhận thức đó của họ.

Nhận thức rằng đường đến thành công không phải chỉ có một

Việc kinh doanh thường diễn ra khi những khách hàng tiềm năng nghe được thông tin về sản phẩm và dịch vụ của bạn từ nhiều nguồn khác nhau và bằng nhiều cách thức khác nhau. Họ càng thường xuyên được nghe về bạn bao nhiêu, thì khi sẵn sàng mua sắm, họ lại càng muốn tìm hiểu bạn đang chào bán món hàng gì bấy nhiêu.

Làm việc với giới báo chí và các thông tin trên báo chí

Các tờ báo ngày và báo tuần là nguồn thông tin liên lạc hữu ích đến bất ngờ, có thể mang lại cho bạn rất nhiều khách hàng tiềm năng. Hãy tìm tên của những người đang được hưởng chế độ khuyến mại, những người đã giành giải thưởng, những người đã mở ra các doanh nghiệp mới. Họ có thể trở thành khách hàng tiềm năng. Hãy gửi các bức thư cá nhân tới những người này để họ biết những lợi ích mà họ có thể có khi mua sản phẩm của bạn. Cố gắng tham dự vào các cuộc gặp mặt nơi họ có thể xuất hiện. Khi gặp họ hoặc gửi thư, hãy cho họ biết rằng bạn đã đọc thông tin về họ và chúc mừng những thành công của họ hoặc hãy đề cập đến những bài báo viết về họ đã thú vị như thế nào.

Chờ đợi các sự kiện có thể mang lại thị trường tiềm năng cho bạn

Liên lạc với các nhà tổ chức sự kiện và đề nghị họ phát sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như một giải thưởng cho khán giả tham gia sự kiện. Đổi lại, bạn sẽ có được một nhóm quảng cáo về bạn trong các chương trình xúc tiến thương mại của họ.

Tham gia các cuộc họp và hội nghị hội thảo mà các các khách hàng tương lai của bạn có thể chú ý đến

Nếu bạn đã và đang làm điều đó mà vẫn chưa có được một liên lạc nào có thể mang lại thành công trong buôn bán, hãy tìm trong các tờ báo xem những đơn vị khác tổ chức các sự kiện như thế nào để có thể hấp dẫn được thị trường mục tiêu của bạn và tham gia vào các cuộc hội họp như thế nhiều hơn.

Theo đuổi sau cuộc họp

Liên hệ với những người bạn đã gặp gỡ để xem liệu họ có thể là khách hàng tương lai của bạn hay không. Nếu như hiện thời họ chưa cần đến dịch vụ của bạn, thì hãy hỏi họ khi nào sẽ là thời gian thích hợp để mình gọi lại, hoặc là liệu họ có các đối tác kinh doanh mà có thể sử dụng sản phẩm của mình hay không.

Bỏ con săn sắt bắt con cá rô

Phát tặng một số sản phẩm mẫu miễn phí của bạn và đề nghị người nhận hãy thông tin cho bạn bè của họ nếu như sản phẩm của bạn làm cho họ hài lòng. Hoặc là, nếu như bạn là một nhà tư vấn, hãy đưa ra một số lời khuyên miễn phí. Lời khuyên này có thể dưới dạng mẫu một bản tin với nội dung là các thông tin hoặc các bí quyết và lời khuyên, hoặc cũng có thể là sự tư vấn miễn phí trong khi những gì bạn cung cấp chỉ là thông tin đủ để giúp khách hàng giới hạn dự án của họ và biết rằng bạn có khả năng xử lý nó.

Triển khai một mạng lưới cá nhân

Hãy hỏi bạn bè của mình xem họ có biết người nào có thể sử dụng dịch vụ của bạn không, hoặc có biết những người có thể cung cấp thông tin về một ai đó có thể sử dụng dịch vụ của bạn hay không. Nếu như cơ cấu giá của bạn cho phép, hãy đưa ra một mức phí hoa hồng dành cho bạn bè và các đối tác kinh doanh của bạn vì những giới thiệu của họ đã mang lại kết quả công việc tốt.

Học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh

Quảng cáo ở những nơi mà đối thủ của bạn đang họat động Khuyến mại các sản phẩm của bạn ở nơi mà đối thủ cạnh tranh của bạn đang xúc tiến các chương trình quảng cáo.

Sử dụng các quảng cáo nhỏ và đa dạng thay vì một quảng cáo lớn

Nếu như đa phần mọi người trong cùng ngành nghề kinh doanh với bạn quảng cáo để thu hút khách hàng, bạn cũng nên làm như thế. Nhưng hãy lên kế hoạch cho các chương trình quảng cáo với quy mô nhỏ hơn thay vì theo đuổi một kế họach quảng cáo đồ sộ. Sự lặp đi lặp lại sẽ dễ khiến người ta nhận diện được tên sản phẩm. Nếu như bạn quảng cáo trên các trang vàng, hãy cân nhắc việc đưa nội dung quảng cáo vào hàng tiêu đề của mỗi chỉ mục.

Hỏi ý kiến phản hồi khi các khách hàng tương lai không mua hàng

Khách hàng đã tìm được một sản phẩm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ chưa? Họ đã quyết định rằng mình hoàn toàn không cần đến sản phẩm đó chưa? Có phải là họ chỉ trì hoãn việc ra quyết định có hay không mua sản phẩm? Liệu có phải là họ cảm thấy khó khăn khi đặt hàng trên trang web của bạn? Hãy sử dụng tất cả những thông tin bạn có để thay đổi những gì cần thiết và hãy xem hoạt động kinh doanh của bạn bắt đầu khởi sắc lên.

(Cập nhật ngày 4.10.07)

(Theo Bwportal)

13 KIỂU NHÂN VIÊN SẾP CẦN THẲNG TAY "ĐIỀU TRỊ" - PHẦN 1

Việc quan trọng nhất của những người làm sếp chính là điều hòa mọi mối quan hệ trong tổ chức để tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Nhưng trên thực tế, có những cấp dưới chẳng những không hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn có những biểu hiện làm ảnh hưởng đến không khí chung của cả tổ chức.

Với những nhân viên khó bảo này đòi hỏi người quản lý phải có những cách thức riêng để điều trị và khơi gợi tài năng, sự cống hiến.

1. Những người không chú tâm, ổn định: đặc biệt là những người mới tham gia công việc. Những người này trước những tình huống phát sinh phản ứng rất chậm, đến khi muốn cứu vãn lại quá vội vàng. Đây thực sự là mối đe dọa cho thành công của công ty cũng như cho tâm lý những người trực tiếp điều hành họ.

Hãy luôn để mắt đến những nhân viên này và giao việc cho họ với những hiệu lệnh rõ ràng nhất có thể. Tuy vậy, sếp cũng luôn cần động viên khích lệ những nhân viên non nớt này, định hướng và hướng dẫn thường xuyên cho họ bắt nhịp được với công ty.

2. Những người tính tình trẻ con: không biết đánh giá cụ thể giá trị công việc, vẫn chưa xác định rõ mục tiêu công việc: để kiếm tiền, để đạt được danh vọng, hay là thú vui. Có họ, không khí công ty dễ chịu, thoải mái nhưng có lúc mất đi sự nghiêm túc cần thiết. Những người này khiến sếp không đủ tin tưởng để giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng.

Người lãnh đạo tuyệt đối không tỏ vẻ quan tâm chăm sóc đến những cá nhân này mà cần áp dụng kỷ luật thép với họ với cảnh báo: "làm tốt hay nghỉ việc". Hãy sắp xếp cho họ làm việc trong một nhóm có tính cạnh tranh cao, để họ tự ý thức được bản thân tốt hơn.

3. Những người không biết kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn: Họ nói nhiều, nói hay nhưng đến khi bắt tay vào làm thì lại nảy sinh ra một loạt lỗi, thậm chí không tìm ra được nguyên nhân từ đâu. Đây là nỗi thất vọng lớn cho những người quản lý.

Ngay từ đầu, người quản lý phải có những đánh giá chính xác về năng lực thực chất của nhân viên qua nhiều yếu tố khác nhau để tránh đánh giá quá cao năng lực của các nhân viên ít có kinh nghiệm thực tế qua những bảng thành tích đẹp. Tuy vậy hãy tạo điều kiện cho họ được làm việc trong môi trường thực tế với những đồng nghiệp giàu kinh nghiệm.

4. Những người không có khả năng rút kinh nghiệm: mỗi khi sai lầm họ không thừa nhận nguy hiểm và càng không có ý định tìm nguyên nhân. Một mặt đây là những nhân viên bảo thủ, hiếu thắng nhưng mặt khác lại thể hiện họ là người thiếu tự tin.

Đừng tỏ ra quá nghiêm khắc với những nhân viên kiểu này bởi trong một môi trường làm việc khắc nghiệt họ càng tỏ ra chống đối hơn. Điều làm những nhân viên này phải tâm phục, khẩu phục là khi cấp trên thể hiện được khả năng chuyên môn vượt trội hay những lời khuyên "thấu tình đạt lý".

5. Những người tính toán thiển cận: vụ lợi nhưng không có tầm nhìn xa, những người này thường không phân biệt được điều gì cần làm trước, điều gì cần làm sau. Họ làm việc với một tâm lý đối phó tiêu cực, không phấn đấu cho sự nghiệp cá nhân gắn với thành công doanh nghiệp.

Hãy thể hiện cho họ thấy bạn hiểu bụng dạ họ. Hãy giao công việc cho họ với sự cân trọng cần thiết. Với những người thực sự có năng lực, hãy cho hon thấy việc đảm bảo một tương lai tươi sáng xứng đáng với những cống hiến của họ. Tuy nhiên khi không có hi vọng vào sự tha thiết của họ với doanh nghiệp hãy chuẩn bị thay vị trí này bằng những nhân viên mới.

6. Những người quá đề cao giá trị bản thân: luôn tự tin vào khả năng chuyên môn nhưng ngoài chuyên môn hẹp của mình, họ hầu như không biết rõ điều gì. Sếp sẽ đau đầu khi tìm ra cộng sự cho những người thiếu tinh thần hợp tác này.

Việc quan trọng nhất của sếp là phải cho những nhân viên của mình ý thức rõ họ là ai. Trong nhiều trường hợp, biện pháp phổ biến là giao việc cần nhiều sức lực và sự kêu gọi hợp tác để họ hạ thấp cái Tôi của mình xuống. Không nên giao vị trí quản lý nhỏ hơn cho những nhân viên kiểu này. Nếu cần thiết khả năng đặc biệt của họ hãy giao hẳn cho họ một lĩnh vực khiến họ cảm thấy được coi trọng mà toàn tâm toàn ý.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 20.3.08)

(Theo job-sky) / Lanhdao

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

13 NGUYÊN TẮC MASTHERMIND

Thế giới kinh doanh của các nữ doanh nhân là một điều gì đó rất khác biệt. Họ tràn đầy lòng nhiệt tình với công việc và hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, dường như tình cảm này chưa được chuyển hoá thành công vào những hoạt động kinh doanh chung.

Tiến sỹ Elinor Robin, Ph.D. là một chuyên gia huấn luyện về đàm phán kinh doanh và quản lý xung đột cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bà thật sự vui sướng khi được nghe về Kellie Kuecha, về tổ chức Women That Win của bà và đặc biệt là chương trình MastHERmind mà Kellie giới thiệu gần đây.

Bộ nguyên tắc MastHERmind của Kuecha lấy cảm hứng từ khái niệm Mastermind lần đầu tiên được miêu tả trong cuốn sách kinh điển Suy nghĩ và Trở nên giàu có (Think And Grow Rich) của Napoleon Hill, một trong những tác gia và một chuyên gia kinh tế nổi tiếng nhất mọi thời đại của Mỹ. Ai cũng biết Napoleon Hill là người biết cách khích lệ nhân sự hàng đầu thế giới, và cũng là một người dựa vào các hành động thực tiễn để trở nên giàu có.

Vào năm 1908, được sự uỷ quyền của tỷ phú Andrew Carnegie - người đàn ông giàu nhất thế giới sau đó không lâu - Hill đã thực hiện phỏng vấn trên 500 doanh nhân thành công nhằm phát hiện và xây dựng công thức cho thành công.

Hill đã tiến hành cuộc nghiên cứu của mình trong hơn 20 năm. Cuốn sách Suy nghĩ và Trở nên Giàu có xuất bản năm 1937 của ông đã bán được trên 30 triệu bản và hiện vẫn được tái bản nhiều lần. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ tới các suy nghĩ chung của chúng ta cũng như tới nhiều nghệ thuật kinh doanh hiện đại.

Các định hướng cho thành công của Napoleon Hill đã được Kellie Kuecha đúc kết lại thành 13 nguyên tắc cơ bản trong chương trình MastHERmind dành riêng cho những nữ doanh nhân có ước vọng thành đạt.

1. Lòng khát khao. Hill tin rằng niềm đam mê cháy bỏng là điểm khởi đầu cho mọi thành công. Bạn có một lòng khát khao mãnh liệt? Bạn đã từng bao giờ như vậy? Theo Kellie, những doanh nhân thành công nhất sống cuộc sống của họ vì các niềm đam mê, tình cảm và thành quả đạt được.

2. Niềm tin. Trong ngữ cảnh này, niềm tin liên quan tới việc mường tượng niềm đam mê của bạn và tin tưởng rằng bạn sẽ đạt được tất cả những gì mình mong đợi.

3. Quả quyết. Đây là hành động lặp lại những suy nghĩ tích cực để ảnh hưởng tới tiềm thực của bạn. Mọi quả quyết nên hiện diện ở mọi lúc mọi nơi, thấm chí nếu bạn vẫn chưa có nó. Vì vậy nếu mục tiêu của bạn là xây dựng một công ty có doanh thu nhiều triệu đôla, sự quả quyết của bạn sẽ là "Tôi đang trên con đường xây dựng một công ty nhiều triệu đôla". Khi kế hoạch của bạn trở nên rõ ràng hơn, bạn sẽ nói: "Tôi đã sở hữu một doanh nghiệp nhiều triệu đôla".

4. Kiến thức chuyên môn. Những ai theo đuổi kiến thức và khả năng chuyên môn thường tự tin hơn, có năng lực hơn và nhiều cơ hội thành công hơn những người khác. Bạn dự định tiếp tục con đường trau dồi kiến thức chuyên môn của mình như thế nào?

5. Tưởng tượng. Bất cứ thời điểm làm việc nào trong ngày, hãy suy nghĩ về những cách thức mới để hoàn tốt hơn các công việc của mình.

6. Hoạch định có tổ chức. Mọi mục tiêu đều cần một kế hoạch. Khi bạn có trong tay một bản kế hoạch rõ ràng, bạn sẽ luôn biết được những gì cần làm tiếp theo.

7. Quyết định. Hill đúc kết rằng những doanh nhân thành công có khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng và thay đổi các quyết định của họ chậm chạp. Trên cơ sở đó, Kellie tin rằng kết quả không chỉ nằm ở việc đưa ra một quyết tốt hay tệ, mà còn nằm ở quy trình ra quyết định. Quy trình này được xem như một cách để chế ngự sự chần chừ.

8. Kiên trì. Đừng từ bỏ. Và đừng sử dụng từ "không" cho một câu trả lời. Thay vào đó, hãy tìm kiếm cách thức để vượt qua các chướng ngại vật của bạn. Điều này sẽ đưa bạn trở lại với trí tưởng tượng hợp lý.

9. Trí tuệ tập thể (Mastermind). Theo Hill, một tập thể Mastermind là một nhóm nhỏ những người tập hợp lại với nhau với sự cống hiện cho một mục tiêu được chia sẻ. Mastermind liên quan mật thiết với những cuộc hội thoại và phát huy trí tuệ tập thể có trọng tâm giữa mọi người với nhau.

Tiêu biểu nhất đó là những vấn đề liên quan tới kinh doanh, nhưng quy trình mastermind cũng có thể được sử dụng để giải quyết hầu hết các khó khăn phát sinh, các dự án cũng như các trải nghiệm. Mastermind hiệu quả bởi vì năm cái đầu luôn hiệu quả hơn một cái đầu. Quy trình này cho phép chúng ta chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của mình.

10. Sự thần kỳ của chuyển hoá giới tính. Đây là khả năng chuyển đổi tâm trí từ những suy nghĩa biểu lộ thể chất sang những suy nghĩ của một vài trạng thái nào đó. Bên cạnh đó, Hill thấy rằng hầu hết những con người thành công nhất đều có một người đứng sau trợ giúp hết sức tin cậy (thường là người yêu, vợ hay chồng).

11. Tâm trí tiềm thức. Hill nói tới việc sử dụng tâm trí tiềm thức của bạn để mường tượng tương lai của bạn đúng như những gì bạn mong muốn. Và từ đó, Kellie khuyên chúng ta nên đi theo linh cảm của bản thân - thông điệp mà chúng ta có được từ tiềm thức.

12. Bộ não. Bao nhiêu tiềm năng của bộ não được bạn sử dụng? Tối đa hóa sức mạnh của bộ não có nghĩa là suy nghĩ thấu đáo mọi vấn đề của bạn chứ không phải hành động theo cảm tính đơn thuần.

13. Giác quan thứ sáu. Khi bạn làm chủ được 12 nguyên tắc trên, bạn có thể đi qua cánh cửa tới Ngôi đền của sự Thông thái (Temple of Wisdom) và bắt đầu tiếp cận giác quan thứ sáu của bạn: sự hiểu biết và trí thông minh vô hạn.

Khái niệm Mastermind đã gây ngạc nhiên và làm thích thú rất nhiều người trong hàng thập kỷ qua. Chính vì thế, chương trình MastHERmind mà Kuecha khởi xướng cũng gây được sự thu hút không kém phần.

MastHERmind được thiết kế để đưa sự nghiệp kinh doanh, tập thể làm việc và cuộc sống của các doanh nhân lên một nấc mới. Nó đặt trọng tâm vào các khía cạnh khác nhau của cuộc sống và kinh doanh, trải rộng từ tài chính và bán hàng cho tới phát triển cộng đồng và hoạt động từ thiện.

Với các nguyên tắc của MastHERmind, bạn sẽ phát triển được những nhận thức và viễn cảnh mới về kinh doanh và cuộc sống của bạn. Bạn sẽ rõ ràng về nơi bạn muốn để, cả cá nhân lẫn nghề nghiệp, và cách thức đến được đó.

(Cập nhật ngày 14.4.08)

(Theo Women Entrepreneur) / Bwportal

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

14 ĐIỀU CHO NGƯỜI MỚI ĐI LÀM

Bạn vừa nhận tấm bằng đại học và đã trải qua một cuộc phỏng vấn cam go với kết quả là một công việc phù hợp. Là một nhân viên mới, trẻ và còn thiếu kinh nghiệm, bạn phải làm sao để "sống sót" được trong môi trường cạnh tranh và nhiều thử thách?

1. Thay đổi về diện mạo:

Thời trang sinh viên như quần jean, áo phông bụi bặm giờ đây không còn phù hợp với môi trường công sở nữa. Thay vào đó là những bộ trang phục như quần tây áo sơ mi, những thứ tạo nên hình ảnh chuyên nghiệp của người đi làm. Hãy bắt đầu bằng một vài hãng thời trang chuyên về quần áo công sở và bạn có thể "bổ sung" dần dần cho tủ quần áo của mình theo thời gian.

2. Tạo ấn tượng đáng nhớ ngay từ lần đầu:

Lần đầu tiên bước vào văn phòng, bạn sẽ bị rất nhiều người "theo dõi" và đánh giá. Với vẻ ngoài không chỉnh chu, vẻ mặt lo sợ sẽ khiến các đồng nghiệp mới có ấn tượng không tốt về bạn. Vì vậy, hãy ăn mặc cho phù hợp, chuẩn bị trước tinh thần, luôn thân thiện và cởi mở với mọi người bạn gặp.

3. Từ bỏ thói quen nhai kẹo cao su:

Rất nhiều sinh viên có thói quen nhai kẹo cao su mọi lúc, mọi nơi nhưng với môi trường công sở thì đó là hành động thiếu chuyên nghiệp và không được hưởng ứng. Hơn nữa, khi gặp khách hàng, hành động như vậy sẽ dễ bị hiểu nhầm là để che giấu sự lo lắng vì vậy rất dễ "mất điểm" trước họ.

4. Biết đặt câu hỏi:

Giấu dốt là hành động ngốc nghếch nhất của những sinh viên mới tốt nghiệp. Hầu hết các nhà tuyển dụng đều nói rằng khi ứng viên không biết đặt ra câu hỏi đó mới là ứng viên dốt. Bất cứ khi nào bạn gặp thắc mắc dù là vấn đề nhỏ nhất nhưng bạn không thể tự tìm ra câu trả lời thì nên tìm người có thể giúp bạn.

5. Sẵn sàng làm những việc vặt:

Tất nhiên, công việc này chắc chắn không có trong danh sách công việc phải làm của bạn nhưng bạn cũng nên học và làm việc khi cần thiết. Ví dụ, khi bạn là người uống cốc trà cuối cùng trong ấm, bạn nên pha bình mới hay khi bạn in những tờ giấy cuối cùng trong máy in, bạn cũng nên để lại giấy vào.

6. Tôn trọng giờ giấc:

Luôn đúng giờ là quy tắc rất quan trọng trong công việc. Nếu cuộc họp bắt đầu lúc 10 giờ, tốt nhất bạn nên đến trước 5 phút tối thiểu để sẵn sàng cho cuộc họp. Những lý do như tắc đường, thời tiết xấu cũng không thể bào chữa cho việc đến muộn của bạn. Bạn cần lên kế hoạch cho mọi tình huống và đảm bảo đến sớm và về muộn hơn mọi người.

7. Không nên trì hoãn công việc:

Nhìn chung, mọi người đều có xu hướng trì hoãn khi gặp phải những công việc khó. Nhưng nếu bạn chần chừ và trì hoãn công việc nghĩa là bạn đang lãng phí thời gian của chính bản thân trong việc hoàn thành dự án hay công việc đó. Khi gặp phải một dự án lớn và nằm ngoài khả năng kiến thức, hãy chia nhỏ thành từng phần việc, hỏi những đồng nghiệp về những điều bạn chưa biết và hoàn thành dần dần.

8. Tôn trọng thời hạn công việc được giao:

Nếu bạn nói với sếp sẽ hoàn thành dự án vào thứ sáu nhưng gần đến ngày mà công việc cũng chưa định hình. Nếu bạn có thể làm xong đúng hẹn thì chất lượng công việc cũng sẽ không đảm bảo. Tốt nhất bạn nên lập kế hoạch thời gian thực hiện và đảm bảo mọi công việc được giao đều hoàn thành sớm hơn dự kiến như vậy bạn sẽ có thời gian xem xét và sửa chữa lại.

9. Đọc chữa lỗi tất cả các tài liệu:

Đọc và sửa lỗi tất cả các email, biên bản, tài liệu và thư tay trước khi gửi chúng đi. Kiểm tra về độ chính xác của thông tin, lỗi chính tả hay lỗi ngữ pháp bởi vì tính bất cẩn và vội vàng sẽ khiến bạn trả giá đắt.

10. Cư xử chuyên nghiệp tại các bữa tiệc công ty:

Liên hoan trong văn phòng khác với tiệc công ty và cũng khác cả với những bữa tiệc của bạn bè mà bạn từng tham dự. Trong các bữa tiệc công ty, từ trang phục, cách ứng xử đều bị chú ý. Luôn luôn ăn mặc phù hợp, đến đúng giờ, thân thiện và đặc biệt không uống quá nhiều.

11. Nhiệt tình với các đồng nghiệp:

Thể hiện sự quan tâm tới các đồng nghiệp bằng việc chúc mừng khi họ có chuyện vui và chia buồn khi họ gặp chuyện không vui. Cố gắng dự các sự kiện như tiệc cưới, đầu tháng hay tiệc sinh nhật của các đồng nghiệp trong công ty.

12. Mỗi ngày đi làm như thể đó là ngày đầu tiên:

Ngày đầu tiên đi làm luôn tràn đầy sự nhiệt tình,háo hức với công việc nhưng dần dần cảm giác này sẽ phai mờ, đó cũng là điều tất yếu. Tuy nhiên, bạn đừng bao giờ quên bạn đã vất vả và khó khăn như thế nào để nhận được công việc này. Hãy cố gắng và điều chỉnh thái độ làm việc để thời gian về sau cũng như thời gian đầu.

13. Nói "không" khi cần thiết:

Từ chối ai đó luôn là điều khó khăn và với sếp còn khó hơn nhiều lần. Tuy nhiên, nói không đôi khi lại là cần thiết, đặc biệt khi đã vượt qua giới hạn. Khi phải đối mặt với những tình huống khó xử, hãy xem xét các lựa chọn, nắm bắt thực tế, suy nghĩ để đưa ra quyết định.

14. Luôn mang theo danh thiếp:

Bạn không thể biết khi nào và ở đâu bạn có thể gặp khách hàng hay các đối tác tiềm năng. Bởi vậy, luôn mang theo danh thiếp bên mình để khi gặp bất cứ ai và ở bất cứ đâu cho dù trong siêu thị thì bạn đã luôn sẵn sàng.

(Cập nhật ngày 28.4.08)

(Theo Dantri)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

170 NẺO ĐƯỜNG KHỞI NGHIỆP

Bạn muốn tự mình làm chủ một công việc kinh doanh! Có thể bạn chán ngấy việc nhận lệnh từ một ai đó - người không biết nhiều về công việc như bạn ... hay mệt mỏi với việc cố gắng thoát khỏi cảnh tắc đường để đến cơ quan cho kịp giờ ... hoặc thất vọng với môi trường làm việc đầy đối phó nơi công sở. . .

Có thể bạn bị thuyết phục rằng mình có thể kiếm nhiều tiền hơn khi làm việc cho một ai đó - hay bạn chỉ muốn kiếm thêm đôi chút tiền cho cuộc sống tiện nghi của mình - hay gia đình bạn thực sự cần thu nhập cao để lo lắng cho con cái hoặc bố mẹ.

Cho dù là lý do gì, việc trở thành một ông chủ kinh doanh có thể đưa lại những phần thường tài chính lẫn tình cảm - nếu bạn đi đúng theo một ý tưởng kinh doanh thích hợp.

Ý tưởng kinh doanh nào là thích hợp? Xét trên phương diện nào đó, bất cứ ý tưởng kinh doanh muốn hiệu quả cần đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

- Là cái gì đó bạn biết phải làm như thế nào và làm sao để đạt kết quả tốt nhất.

- Là cái gì đó bạn THÍCH làm và sẽ không ngại làm nó ngày này qua ngày khác.

- Là cái gì đó với sự hấp dẫn đủ rộng để bán đều đặn và ổn định.

- Là cái gì đó có thể được bán với mức giá mà đủ bù đắp tất cả các khoản chi phí bỏ ra cộng với một mức lợi nhuận hợp lý.

Bạn có thể vừa mới có một ý tưởng kinh doanh mơ ước. Hãy chắc chắn rằng có một thị trường dành cho giấc mơ đó của bạn. Cho dù đấy là việc nhượng quyền kinh doanh, bán lẻ hay kinh doanh tại nhà,... bạn cần lựa chọn một loại hình thích hợp nhất với các đặc điểm cá nhân, kỹ năng, năng lực và cả sở thích cuộc sống của bạn nữa. Một điều quan trọng nữa là bạn cần tìm kiếm đủ số lượng vốn phục vụ khởi sự doanh nghiệp và giữ nó vận hành trơn tru cho đến khi có được những khoản lợi nhuận đầu tiên.

Còn nếu bạn vẫn chưa tìm được cho mình những ý tưởng kinh doanh thích hợp, hãy thử quan tâm tới 200 ý tưởng khởi sự doanh nghiệp dưới đây. Biết đâu trong số đó bạn sẽ thấy một hay một vài ý tưởng khả thi (dựa trên các tiêu chuẩn đề cập ở trên). Một vài ý tưởng trong danh sách có thể được bắt đầu như một hoạt động kinh doanh tại nhà, trong khi số khác lại không như thế. Hầu hết các ý tưởng kinh doanh đều có thể trở thành những hoạt động kinh doanh sinh lời nghiêm túc, song vẫn có những ý tưởng phục vụ cho mục tiêu làm ngoài giờ cho bạn, hay làm đối tác cho một công ty khác hiện đang hoạt động. Tất cả đều là những con đường hữu hình dẫn tới cái đích lợi nhuận, nếu bạn biết rõ về nó và vận hành nó thích hợp.

Sau đây là danh sách 200 ý tưởng khởi sự kinh doanh:

Dịch vụ tư vấn

01) Tư vấn nông nghiệp

02) Đào tạo hay giáo dục (cá nhân hay doanh nghiệp)

03) Tư vấn CNTT

04) Tư vấn quản lý xây dựng

05) Tư vấn cơ khí

06) Tư vấn môi trường

07) Tư vấn nhượng quyền kinh doanh

8) Tư vấn chăm sóc sức khỏe

9) Tư vấn nguồn nhân lực

10) Tư vấn tiếp thị

11) Tư vấn y tế

12) Tư vấn phát triển sản phẩm

13) Tư vấn đấu thầu (các gói thầu chính phủ)

14) Tư vấn chào thầu

15) Tư vấn bán lẻ

16) Tư vấn quản trị rủi ro

17) Tư vấn an ninh

18) Tư vấn quản lý chất lượng tổng thể

19) Tư vấn đào tạo

20) Tư vấn kế toán, kiểm toán

Thương mại và bán lẻ

21) Cửa hàng gốm sứ

22) Cửa hàng bar/club

23) Cửa hàng sách cũ

24) Cửa hàng bán xe đạp

25) Cửa hàng bán sách

26) Cửa hàng quần áo

27) Cửa hàng VPP

28) Cửa hàng thuốc

29) Cửa hàng ẩm thực nước ngoài

30) Cửa hàng mỹ phẩm

31) Cửa hiệu cà phê

32) Cửa hàng thủ công mỹ nghệ

33) Cửa hàng kinh doanh trên eBay

34) Cửa hàng hải sản

35) Cửa hàng dịch vụ gói quà tặng

36) Cửa hàng tạp hóa

37) Cửa hàng thực phẩm tự chế biến

38) Dịch vụ trông nom nhà cửa

39) Cửa hàng trang sức

40) Kinh doanh đặt hàng qua bưu điện

41) Kinh doanh trực tuyến

42) Cửa hiệu bánh pizza

43) Dịch vụ áp phích quảng cáo

44) Kinh doanh ăn uống và nhà hàng

45) Cửa hàng may đo thủ công

46) Cửa hàng băng đĩa

47) Cửa hàng second-hand

47) Cửa hàng đồ mỹ nghệ bằng gỗ

Tiếp thị và Bán hàng

48) Đại lý cho các nhà sản xuất

49) Kinh doanh tiếp thị mạng lưới

50) Dịch vụ tiếp thị từ xa

51) Đào tạo bán hàng

52) Đại lý quảng cáo

53) Bán hàng trực tiếp

54) Cung cấp thiết bị văn phòng

Hoạch định và tổ chức kinh doanh

55) Soạn bản kế hoạch kinh doanh

56) Hỗ trợ thay đổi kinh doanh

57) Tổ chức hội thảo

58) Dịch vụ tổ chức sự kiện

59) Dịch vụ sắp xếp văn phòng

60) Dịch vụ tổ chức tiệc văn phòng

61) Dịch vụ tổ chức triển lãm

62) Lên kế hoạch và tổ chức đám cưới Dịch vụ kinh doanh và tiêu dùng

63) Cung cấp các ý tưởng quảng cáo

64) Sửa chữa đồ dùng

65) Sao lưu băng đĩa

66) Dịch vụ ăn sáng và nghỉ ngơi

67) Sửa chữa xe đạp, xe máy

68) Quảng cáo bảng biểu

69) Viết các báo cáo kinh doanh

70) Soạn thư kinh doanh

71) Xây dựng cơ cấu tổ chức

72) Phân phối xe máy, xe ôtô

73) Cung cấp thảm hay giặt là thảm

74) Cung cấp dịch vụ giải trí

75) Kiểm tra y tế

76) Dịch vụ chăm sóc trẻ em

77) Dịch vụ dọn dẹp

78) Sửa chữa và xây dựng bê tông

79) Dịch vụ nấu nướng

80) Dịch vụ thẩm mỹ

81) Dịch vụ dạy làm đồ mỹ nghệ

82) Dịch vụ dạy khiêu vũ

83) Chăm sóc người lớn tuổi ban ngày

84) Dịch vụ nha sỹ

85) Xuất bản sách chỉ dẫn, sách thư mục

86) Sao chép dữ liệu máy tính

87) Dịch vụ điện nước

88) Đại lý tuyển dụng

89) Dịch vụ làm sạch môi trường

90) Dịch vụ giúp việc vặt

91) Dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao

92) Dịch vụ lên kế hoạch tài chính

93) Dịch vụ chợ trời, rao vặt

94) Dịch vụ giao nhận thực phẩm

95) Dịch vụ cho thuê quần áo truyền thống

96) Dịch vụ khung ảnh

97) Dịch vụ lập bảng phả hệ

98) Dịch vụ viết văn bản chuyển nhượng tài sản, di chúc

99) Dịch vụ làm tóc

100) Dịch vụ giúp việc nhà

101) Dịch vụ trang trí nhà cửa

102) Dịch vụ bảo dưỡng máy móc

103) Dịch vụ sắp xếp, bố trí nội thất nhà ở hay văn phòng

104) Dịch vụ thiết kế nhà

105) Dịch vụ quản gia

106) Dịch vụ môi giới thông tin

107) Dịch vụ kiểm soát hàng tồn kho

108) Dịch vụ bốc dỡ hàng

109) Dịch vụ cung cấp cây cảnh

110) Dịch vụ giặt là

111) Dịch vụ cắt cỏ

112) Dịch vụ sửa chữa máy móc làm vườn

113) Dịch vụ chăm sóc xe hòm

114) Dịch vụ tư vấn vay vốn

115) Dịch vụ thợ khoá

116) Pháp sư

117) Dịch vụ nghiên cứu thị trường

118) Dịch vụ khám bệnh đa khoa

119) Dịch vụ chuyển văn phòng công ty

120) Dịch vụ vẽ tranh

121) Dịch vụ thể hình

122) Dịch vụ khuân vác cá nhân

123) Dịch vụ chăm sóc vật nuôi

124) Dịch vụ dắt vật nuôi đi dạo

125) Dịch vụ làm đẹp vật nuôi

126) Dịch vụ làm sạch bể bơi

127) Dịch vụ chụp ảnh chân dung và đám cưới

128) Dịch vụ in ấn

129) Dịch vụ thám tử

130) Đại lý PR

131) Dịch vụ diễn thuyết

132) Dịch vụ tư vấn doanh nghiệp nhỏ

133) Dịch vụ hỗ trợ thuế

134) Dịch vụ tiếp thị từ xa

135) Dịch vụ dịch thuật

136) Dịch vụ sửa chữa tivi Thiết kế đồ hoạ và biên tập

137) Thiết kế đồ hoạ

138) Đại lý copywriter quảng cáo

139) Dịch vụ biên tập

140) Dịch vụ chụp ảnh thương mại

141) Dịch vụ thiết kế hình ảnh vi tính

142) Dịch vụ viết nội dung chào hàng

143) Xuất bản thông tin internet

144) Phát triển phần mềm internet

145) Tiếp thị Internet

146) Tạo Newsletter

147) Viết kịch bản

148) Viết tiểu thuyết

149) Dịch vụ sửa bản in

150) Dịch vụ tìm kiếm trực tuyến

151) Dịch vụ thiết kế web

152) Dịch vụ cung cấp nội dung web

153) Dịch vụ viết lịch sử công ty

154) Dịch vụ viết các thông cáo báo chí

Dịch vụ văn phòng

155) Dịch vụ hỗ trợ kinh doanh

156) Dịch vụ sổ sách kế toán

157) Dịch vụ hỗ trợ kênh phân phối

158) Dịch vụ pháp lý

159) Dịch vụ quản lý danh sách mail

160) Dịch vụ viết Sơ yếu lí lịch

Máy tính & Internet

161) Tư vấn máy tính

162) Sửa chữa phần mềm

163) Dịch vụ nâng cấp máy tính

164) Dịch vụ lập chương trình máy tính

165) Dịch vụ đào tạo tin học

166) Dịch vụ tiếp thị qua công cụ tìm kiếm

167) Dịch vụ phát triển web

168) Dịch vụ lưu trũ web

Dịch vụ chung

169) Dịch vụ huy động vốn

170) Dịch vụ xuất nhập khẩu kinh doanh

Sau nhiều đêm thức trắng, bạn đã lựa chọn được cho mình một ý tưởng kinh doanh thích hợp, có phần sắc sảo. Nhiệm vụ lúc này là tạo cho nó những chiếc bánh xe để đi đến cái đích lợi nhuận. Bạn nên một lần nữa kiểm tra lại ý tưởng của bạn, xây dựng một tập thể và hình thành một bản kế hoạch kinh doanh.

Thật tốt nếu bạn trò chuyện với bạn bè, người thân hay bất cứ ai bạn quen biết về ý tưởng kinh doanh của mình. Rất có thể bạn sẽ có được nhiều lời khuyên bổ ích. Còn trường hợp bạn muốn có những phân tích thấu đáo, trên thị trường luôn có các chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm để bạn tham khảo ý kiến.

Bên cạnh đó, sự trung thực và thẳng thắn trong giai đoạn khởi sự kinh doanh không kém phần quan trọng. Bạn cần xác định rõ ý tưởng kinh doanh và các kế hoạch tiếp theo của mình còn có những vết rạn nào không và sẽ phải khắc phục chúng như thế nào.

Sẽ có một loạt các câu hỏi cần trả lời, chẳng hạn như liệu các khách hàng có trả tiền cho sản phẩm của bạn nếu chúng xuất hiện trên thị trường? Sẽ bán những gì? Phương thức kinh doanh ra sao?,... Công việc tuy rất nhiều nhưng khi trên một nền tảng ý tưởng kinh doanh vững chắc, mọi thứ sẽ vận hành suôn sẻ hơn nhiều.

(Cập nhật ngày 12.2.08)

(Theo Bwportal)

5 CÁCH LÀM GIÀU NHANH CHÓNG

Không khó để trở nên giàu có nếu thử một trong những chiến lược sau:

Thừa kế

Hầu hết những người giàu có trên thế giới đều được sinh ra trong một gia đình sung sướng với những chiếc thìa vàng ngậm sẵn trong miệng, vì ông bà, cha mẹ của họ là những ông trùm dầu lửa, ngân hàng, đất đai, báo chí. Thật sự là như vậy, cách nhanh nhất để trở thành một người giàu có là có một người họ hàng giàu nứt đố đổ vách với điều kiện bạn là người thừa kế duy nhất lúc người đó hấp hối. Hãy kiểm tra lại cây phả hệ trong gia đình bạn xem sao, biết đâu đấy.

Trúng xổ số

Bạn có nguy cơ bị sét đánh nhiều hơn là cơ hội trúng thưởng trong trò chơi xổ số. Tuy nhiên, điều đó không ảnh hưởng đến việc bạn thử vận may.

Đánh bạc

Hãy xem trường hợp của Ungar (1953-1998), một kẻ đánh bạc chuyên nghiệp từ năm 14 tuổi. Những thắng lợi của ông nhiều vô kể, trong đó có lần thắng 100.000 USD trong một ván bạc năm 1977 và vô địch Giải Vô địch Poker thể giới liên tiếp hai năm 1980 và 1981. Thậm chí ông còn thắng 5 triệu USD trong một ván bạc với ông vua sách báo khiêu dâm Larry Flynt. Nhưng giống như hầu hết các con bạc khác, phần lớn cuộc đời huyền thoại cờ bạc người Mỹ này luôn chìm trong cảnh túng quẫn. Cuối cùng người ta tìm thấy ông ta chết trong một khách sạn rẻ tiền ở Las Vegas.

Làm việc

Bạn muốn một điều gì đó nghiêm túc - hãy làm việc. Nhưng những người giàu có xây dựng công ty riêng và khi bắt đầu thi được những khoản lợi nhuận vừa phải, họ liền bán bớt cổ phần và thu về hàng triệu USD. Một cách khác là sáng tạo ra cái gì đó hữu ích, như David Filo và Jerry Yang, những người đã tạo ra công cụ tìm kiếm Yahoo! trên mạng internet. Giờ đây tài sản của hai sinh viên từng bỏ học giữa chừng tại đại học Stanford này lần lượt là 3,1 và 2,6 tỷ USD.

Đầu tư

Cuối cùng, bạn có thể gom góp tiền của mình và đầu tư vào một lĩnh vực nào đó. Hãy đầu tư vào bất động sản hoặc thị trường chứng khoán. Giá cổ phiếu của bạn có thể tăng vọt chỉ trong một thời gian ngắn. Chỉ cần chắc chắn rằng bạn có tiền để đầu tư và là người nhạy bén có khả năng mua đúng loại cổ phiếu vào đúng thời điểm hợp lý. Nhưng chúng ta sẽ phải quay trở lại câu hỏi đầu tiên: Bạn lấy tiền từ đâu.

(Cập nhật ngày 28.8.2006)

(Theo Thể Thao Văn Hóa và Đàn Ông)

5 NGUYÊN TẮC KHỞI NGHIỆP THÀNH CÔNG

Trong kinh doanh, chúng ta có rất nhiều lời khuyên, điều răn, nhưng 5 nguyên tắc khởi nghiệp mà chúng tôi sắp nêu ra sẽ giúp cho các bạn đi đến thành công.

I. Vì sao bạn muốn khởi nghiệp?

Câu trả lời có phải là:

- Ước muốn làm giàu.

- Thích thử thách chính mình, tự chịu áp lực.

- Thích tự do trong công việc, không muốn làm công.

II. 5 nguyên tắc khởi nghiệp thành công

Nên gợi ý:

- Bạn có thể suy nghĩ nhiều về vấn đề tìm cơ hội làm ăn, tìm cách kiếm tiền, thật nhiều tiền, để rồi đưa đến quyết định sẽ khởi nghiệp. Hãy đặt câu hỏi liệu bạn đã thật sự quyết tâm hay chưa?

- Khi bạn đã nhất quyết khởi nghiệp hãy tiếp tục suy nghĩ mình đang có gì trong tay?

- Rồi khi bạn đã biết mình có gì thì hãy tiếp tục nghĩ mình còn có ai bên cạnh?

- Và bạn có bao nhiêu trong túi?

- Khách hàng, đối tác, những người nào sẽ giúp đỡ để bạn đạt được mục đích ban đầu?

Trên đây là cách để bạn suy nghĩ và đúc kết 5 nguyên tắc giúp bạn khởi nghiệp thành công. Trong kinh doanh, chúng ta có rất nhiều lời khuyên, điều răn, nhưng 5 nguyên tắc khởi nghiệp mà chúng tôi sắp nêu ra sẽ giúp cho các bạn đi đến thành công.

1. Ý chí

Một ý chí cao, một khát vọng lớn, sự bền bỉ kiên trì luôn là người bạn đồng hành, là vũ khí duy nhất giúp chúng ta vượt qua mọi thử thách, khó khăn, trở ngại, giúp doanh nghiệp đi đến thành công.

2. Tiềm lực

Khả năng hiện có, năng lực tiềm tàng hay trình độ chuyên môn trong lĩnh vực mà bạn kihn doanh là điều kiện đảm bảo cho bạn thực hiện nguyện vọng, ước muốn làm giàu trên con đường kinh doanh.

3. Cộng sự

Kinh doanh không chỉ là việc kiếm tiềm, mà quan trọng hơn cả, kinh doanh là kiếm ra con người. Bill Gate không thể xây dựng đế chế Microsoft hùng mạnh như ngày nay, nếu không có người cộng sự xuất sắc là Paul Allen và ngược lại.

4. Tài chính

Khởi nghiệp kinh doanh là nhằm mục đích kiếm tiền, nhưng nếu không có đồng vốn thì khó khởi nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng không phải là vốn to hay vốn nhỏ, mà là sử dụng nó như thế nào. Llời khuyên: Hãy kiểm soát chặt chẽ đồng vốn trong túi của mình và trong quá trình lưu chuyển nó. Hãy "thống trị" nó chứ đừng làm "nô lệ" cho nó.

5. Quan hệ

Một nhà kinh doanh tốt, nhà kinh doanh thành công là người biết tạo ra mối quan hệ tốt với mọi người chung quanh, từ khách hàng đến đối tác và từ trong nội bộ nhân viên đến quần chúng bên ngoài. Sản phẩm hay dịch vụ của ta có được xem là tốt cũng phần lớn là nhờ mối quan hệ tốt.

Khởi nghiệp kinh doanh

A. Lập kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch Kinh doanh (KHKD) là "Kim chỉ nam" cho mọi công việc, trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của đơn vị. Đây chính là lời giải về TÍNH KHẢ THI của ý tưởng kinh doanh. Ngoài ra, KHKD giúp tạo niềm tin cho các nhà đầu tư tiềm năng, là công cụ hỗ trợ khi làm việc với các đối tác tiềm năng.

1. Nghiên cứu các nguồn lực & công cụ có thể giúp đỡ công việc của đơn vị

- Sách.

- Chương trình phần mềm chuyên dụng.

- Sự hỗ trợ trực tiếp từ các tổ chức kinh doanh, Hiệp hội ngành nghề.

- Các khóa đào tạo, các cuộc hội thảo.

- Mời tư vấn (nếu khả năng tài chính chưa cho phép thì không nên thuê dịch vụ này).

2. Quan tâm đến những con số

Một bản KHKD phải đảm bảo hai yếu tố:

- Định tính.

- Định lượng.

Các con số đưa vào bản KHKD cần được diễn giải càng rõ ràng, càng chính xác thì càng giúp chúng ta có cái nhìn rõ hơn về hoạt động công ty của mình.

3. Đưa ra các con số cụ thể & sát thực tế

- Sai lầm thường gặp: Ước tính doanh thu quá cao, nhưng dự trù chi phí quá thấp.

- Cách hạn chế sai lầm, giới hạn khoảng cách sai số: Thu hẹp thị trường mục tiêu - Đưa về mức thực tế - Diễn giải doanh thu & chi phí trên thị trường đó.

- Nên tránh: Xác định khách hàng tiềm năng trước - Trừ dần những đối tượng không sẳn sàng mua sắm/dịch vụ của mình. Đó là cách làm không hiệu quả.

4. Đưa vào bản KHKD các ước tính lưu lượng tiền mặt tối thiểu cho từng tháng trong năm đầu

Đây là yếu tố quan trọng - Nên chuẩn bị một ước lượng tổng thể về lợi nhuận & thua lỗ trong 3 năm đầu và dự toán một bản cân đối tài chính.

5. Quan tâm đặc biệt đến hoạt động tiếp thị

- Đề ra mục tiêu tiếp thị.

- Phân tích thị trường: Xác định thị trường chủ yếu; Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh; Đánh giá các xu hướng thị trường.

- Đưa ra chiến lược tiếp thị, với nhiều phương pháp khác nhau, dành cho từng lĩnh vực: Bán hàng; Xúc tiến kinh doanh; Quảng cáo; Giao tế cộng đồng (P.R); Xây dựng mạng lưới phân phối; Dịch vụ khách hàng.

Yêu cầu: Nên xây dựng kế hoạch chi tiết, với các tiêu chuẩn cụ thể để kiểm chứng các dự báo của chúng ta.

B. Tìm khách hàng mục tiêu

- Nên tập trung vào thị trường mục tiêu, loại bỏ tất cả các phân đoạn thị trường không phù hợp.

- Nêu lên các vấn đề cần quan tâm sau đây:

1. Đừng giả định

- Sai lầm thường gặp: Chủ doanh nghiệp nhỏ thường cho rằng mình biết rõ những gì khách hàng muốn. Thí dụ: Mở một quán ăn, nghĩ khách hàng chỉ cần ăn ngon, trong khi họ cũng thích trang trí, chén bát, muỗng nĩa đẹp, thái độ phục vụ lịch sự.

- Xem các đối thủ cạnh tranh là đối tượng nghiên cứu, tìm hiểu mặt hàng kinh doanh của họ, cách thức họ tiếp thị, cách thức bán hàng. Có thể học hỏi gì từ thành công của đối thủ?

- Khách hàng mua sắm hay chọn dịch vụ từ công ty nào? Mua cái gì?

Nên nghiên cứu thị trường thực tế để tìm câu trả lời.

2. Tìm những thông tin hoàn chỉnh

- Xác định xem nhóm khách hàng nào sẽ giúp công ty mình đạt được mục tiêu đề ra?

- Đâu là đối tượng có giá trị mang tính chiến lược?

- Muốn có thật nhiều khách hàng mua sắm/chọn dịch vụ hay cần người mua sắm/chọn dịch vụ chung chung.

- Khách hàng lý tưởng của mình là cá nhân hay doanh nghiệp (tập thể)?

- Khoảng cách địa lý giữa đơn vị và khách hàng mục tiêu có quan trọng? Dẫn đến việc tổ chức kinh doanh sao cho hiệu quả và giữ chân khách hàng tốt nhất.

3. Xác định phân khúc thị trường khác nhau

Sau khi phác họa chân dung KHÁCH HÀNG LÝ TƯỞNG cần nhận ra nhiều phân đoạn thị trường khác cần khai thác.

4. Sử dụng các công cụ nghiên cứu thị trường miễn phí

- Internet (kho thông tin khổng lồ).

- Sách, báo, tài liệu.

- Các nguồn trợ giúp nghiên cứu thị trường khác về địa phương, quốc gia của mình tại các tổ chức phát triển kinh tế để xác định phân khúc thị trường nào đang phát triển nhanh nhất.

5. Dịch vụ, dịch vụ, dịch vụ

Bài học rút ra: Các công ty nhỏ đánh mất khách hàng đa phần vì dịch vụ nghèo nàn, chứ không phải do sản phẩm kém chất lượng.

Công cụ tiếp thị sản phẩm/dịch vụ tốt nhất:

- Cách điều hành bán hàng.

- Dịch vụ khách hàng.

(Cập nhật ngày 11.12.07)

(Theo DanOng)

5 NGUYÊN TẮC CHO VIỆC LÃNH ĐẠO

Jim Kouzes

Lãnh đạo là mối quan hệ giữa những người muốn lãnh đạo và những người được chọn để đi theo. Đôi khi, mối quan hệ đó là 1-1: một lãnh đạo, một nhân viên; đôi khi, nó là 1- nhiều người: một lãnh đạo - nhiều nhân viên. Tuy nhiên, dù cấp dưới của bạn có là 1, 100 hay 1.000, cũng đừng chú ý tới nó, bởi về căn cốt, lãnh đạo là một mối quan hệ, chứ không phải tỷ ệ giữa các con số.

Chúng tôi đã tiến hành các cuộc nghiên cứu về mối quan hệ này trong vòng hơn hai thập kỉ. Chúng tôi đã yêu cầu mọi người nói với chúng tôi điều mà họ ngưỡng mộ và muốn có ở một lãnh đạo, người mà người khác sẵn sàng đi theo sự chỉ huy điều khiển của người đó. Chúng tôi đã đưa ra câu hỏi này đối với những người thuộc các loại tổ chức, ở mọi lứa tuổi, cả người trẻ người già, cả nam nữ, cả những người phân phối cá nhân đến các nhà điều hành quản trị, ở tất cả các nơi trên thế giới.

Nhiều người nghĩ rằng, với chỉ một câu hỏi mà áp dụng với nhiều loại đối tượng như vậy thì hẳn câu trả lời sẽ rất khác nhau. Tuy nhiên, một điều đáng ngạc nhiên rằng chúng tôi không hề nhận được một câu trả lời khác. Mọi người đều gửi tới câu trả lời như nhau. Họ muốn những nhà lãnh đạo phải là những người trung thực, tiên tiến, giỏi và phải là những người truyền được cảm hứng cho người khác. Tất cả những điều này tạo nên sự tín nhiệm và tin tưởng cá nhân. Sự tín nhiệm vẫn chính là nguyên tắc cơ sở cho lãnh đạo.

Mọi người muốn lãnh đạo phải là những người họ tin cậy và tin tưởng. Họ cũng muốn tin rằng lãnh đạo là người sôi nổi, nhiệt tình, có hiểu biết và có kĩ năng lãnh đạo. Nếu họ không tin vào người gửi thông điệp, họ cũng sẽ không bao giờ tin vào những gì mà người truyền thông điệp muốn gửi tới. Vậy, đâu là những nguyên tắc cơ bản cho việc lãnh đạo?

Nguyên tắc 1: Tính cách mới là quyết định

Trong một hội thảo giáo dục nhân cách ở Đại học Santa Clara, Thomas Likona, tác giả của cuốn "Giáo dục nhân cách" (Educating for Character) bắt đầu bài nói chuyện của ông bằng một bài thơ khuyết danh:

"Hãy thận trọng với suy nghĩ của bạn, bởi suy nghĩ sẽ trở thành lời nói.

Hãy thận trọng với lời nói của bạn, bởi lời nói sẽ trở thành hành động.

Hãy thận trọng với hành động của bạn, bởi hành động sẽ tạo thành thói quen.

Hãy thận trọng với thói quen của bạn, bởi thói quen sẽ trở thành tính cách.

Hãy thận trọng với tính cách của bạn, bởi tính cách tạo nên số phận".

Chiến lược không phải nhu cầu hay mệnh lệnh sinh học. Nó bắt đầu trong tâm trí chúng ta, thể hiện bằng lời nói, sau đó chuyển thành hành động. Và thời gian trôi qua những hành động này trở thành chính chúng ta và những điều bạn làm đi làm lại sẽ quyết định di sản mà bạn để lại.

Dạy mọi người sử dụng quan hệ như một công cụ là cần thiết nhưng nó không đủ để tạo ra một xã hội lành mạnh và thịnh vượng. Những công cụ đúng rơi vào tay những người hành động sai sẽ tạo ra những kết thúc xấu xa tội lỗi. Càng nghiên cứu về lãnh đạo, chúng ta càng bị thuyết phục rằng phát triển khả năng lãnh đạo không chỉ đơn giản chỉ là "làm thế nào để thực hiện điều này, điều kia" mà nó thực sự phải là sự phát triển về mặt nhân cách.

Nguyên tắc 2: Cá nhân hành động, tổ chức tạo ra văn hóa

Hành động không phải là nhiệm vụ của các tổ chức, mà là của cá nhân. Các tổ chức không cứu mạng chúng ta, mà đó là do các cá nhân. Các tổ chức không tạo ra các sản phẩm có tính chất đột phá mà do các cá nhân. Các tổ chức không kiếm tiền một cách bất hợp pháp mà do các cá nhân. Như vậy, lãnh đạo chính mang tính chất cá nhân.

Để tạo ra sự khác biệt này là rất quan trọng, bởi vì cuối cùng thì tất cả mọi người chúng ta đều phải nhận trách nhiệm cá nhân cho tất cả những gì mà chúng ta làm. Hành động tạo ra các kết quả, và chúng ta phải giải thích cho chính mình.

Vậy, nhiệm vụ của các tổ chức là gì? Cái mà tổ chức thực hiện, đó là tạo ra văn hóa. Văn hóa tổ chức hoặc văn hóa công ty cũng giống như tính cách của con người. Hành động và cách cư xử được làm mẫu để trở thành những cách cư xử để người khác noi theo.

Nguyên tắc 3: Hệ thống của chúng ta dựa trên cơ sở niềm tin

Các hoạt động bất lương lừa đảo tập thể vẫn diễn ra, do đó, chỉ có lời nói của người quản trị lãnh đạo không thôi chưa đủ. Cần phải thông qua pháp luật yêu cầu các CEO của các tổ chức thương mại lớn kí vào văn phản pháp luật cam kết rằng những bản báo cáo tài chính của họ là thật. Đó chính là việc phải công khai rõ ràng minh bạch.

Dù bạn có thích sự thay đổi như này hay không, nhưng nó nhằm chứng minh một điều rằng toàn bộ hệ thống tư bản cần phải được dựa trên cơ sở sự tin tưởng. Nó không dựa trên mẫu hình đầu tư được dạy trong nhà trường. Nó cũng không dựa trên tỷ lệ lãi thu được. Nó cũng không dựa trên tuyên bố về thu nhập. Nó không dựa trên bất cứ khái niệm có tính lý trí rạch ròi này mà dựa vào việc người ta có tin vào những con số và tin vào người đưa ra con số ấy không. Nếu như mọi người không tin tưởng vào người đang cầm tiền của họ, kế sinh nhai của họ và cuộc sống của họ, họ sẽ không bao giờlàm việc ở đó.

Tất cả chúng ta đều tự hỏi mình rằng khi nào điều này kết thúc? Chúng ra không thể đưa ra một ngày chắc chắn nào, nhưng có thể nói rằng đó là khi con người cảm thấy tin tưởng vào tổ chức và những người trong tổ chức ấy.

Nguyên tắc 4: Di sản bạn để lại chính là biểu hện cho sự lãnh đạo của bạn

Cũng như việc người ta cần những lời nói hấp dẫn càn thiết để cổ vũ và nâng tinh thần, những nhà lãnh đạo mẫu mực biết rằng hành động sẽ làm chuyển dịch những người đi theo họ. Họ hi vọng những nhà lãnh đạo xuất hiện, chú ý và tham gia trực tiếp vào tiến trình để cùng họ thực hiện những việc lớn lao. Các nhà lãnh đạo cần nắm lấy mọi cơ hội để thể hiện với những người khác bằng chính tấm gương của mình rằng họ thực sự tận tâm với những mong muốn và khát vọng mà họ đang theo đuổi.

Lãnh đạo được người khác đánh giá không chỉ qua cách sử dụng thời gian mà còn qua cách phản ứng thế nào với lời phê bình chỉ trích, với những sự cố, với những câu chuyện mà họ kể, với những câu hỏi mà họ hỏi, với những ngôn ngữ và biểu tượng mà họ chọn và những biện pháp mà họ sử dụng. Không gì có thể kích động sự hoài nghi hơn là thói đạo đức giả. Các nhà lãnh đạo cần nhất quán giữa nói và làm, tránh chỉ có giao giảng mà không thực hiện. Nếu bạn muốn để lại một di sản, hãy chú ý nguyên tắc vàng trong lãnh đạo, viết tắt là "DWYSYWD" (Do What You Say You Will Do): "Hãy thực hiện những điều mà bạn nói là sẽ làm".

Nguyên tắc 5: Bạn có thể tạo ra sự khác biệt

Mọi người muốn lãnh đạo là những người có đạo đức, chân thành và trân trọng sự thông minh cũng như những đóng góp của nhân viên. Họ muốn các nhà lãnh đạo phải biết đưa ra những nguyên tắc để tiến xa hơn về chính trị hay lợi nhuận trước khi tư lợi.

Lãnh đạo thực sự là vấn đề quan trọng. Tuy nhiên, để bắt đầu một sự thay đổi, hay phản ứng lại sự thay đổi, muốn thành công, cần chú ý đến yếu tố niềm tin, sự tín nhiệm của lãnh đạo. Làm lãnh đạo, tức là là người đi đầu trong những nỗ lực. Nhân viên sẽ sẵn sàng lao vào những công việc, hay lĩnh vực mà họ cần thực hiện nếu như họ tin rằng bạn bảo trợ cho sự thay đổi. Do đó, sẽ là thông minh, nếu như trước khi bắt đầu tiến hành một sự thay đổi, bạn cho tiến hành một cuộc "kiểm tra tín nhiệm". Đó không chỉ đơn thuần là đặt ra với nhân viên câu hỏi: "Ban có tin rằng hệ thống mới nào đó sẽ cải thiện hoạt động của chúng ta?", "Bạn có tin rằng chính sách đầy mạo hiểm này sẽ cho ra đời sản phẩm tốt hơn" hay "Liệu bạn có tin vào tôi và tin vào khả năng lãnh đạo của tôi đối với nỗ lực này?".

Thậm chí, nếu sự liêm chính của bạn, dù không bị nghi ngờ, cũng chưa phải là đủ. Các nhà lãnh đạo không thể thực hiện điều đó một mình. Các công ty, các cộng đồng, các quốc gia cũng vậy. Mọi người - các nhà lãnh đạo cũng như những người được ủy nhiệm thực hiện công việc, cần chia sẻ trách nhiệm để nhận thực hiện những công việc lớn lao. Các nhà lãnh đạo cần nhân viên thực hiện công việc một cách nhiệt tình và nhân viên cũng cần lãnh đạo phải kiên định trong tầm nhìn và sự can đảm trong niềm tin. Các nhà lãnh đạo cũng cần phải thấu hiểu. Phản ứng trước những đòi hỏi khác nhau của một tập hợp người mà bạn lãnh đạo là một thách thức xã hội và là một cuộc chiến đấu cá nhân. Sự tôn trọng sẽ thỏa mãn được cả người lãnh đạo và người được lãnh đạo.

Do đó, lãnh đạo nên là công việc của mọi người. Bằng việc biến lãnh đạo là công việc của chúng ta, chứ không phải là công việc của họ, tất cả chúng ta đóng góp vào việc khôi phục sự tin tưởng và thấu hiểu lẫn nhau. Bằng việc biến lãnh đạo là về chúng ta chứ không phải là về họ, tất cả chúng ta phải có trách nhiệm thực hiện những điều mà chúng ta nói là chúng ta sẽ làm. Trong tiến trình này, tất cả chúng ta sẽ trở nên đáng tin hơn.

Jim Kouzes và Barry Posner là hai tác giả cùng viết tác phẩm The Leadership Challenge - một trong những cuốn sách bán chạy nhất thế giới. Rất nhiều người đã bắt đầu công việc kinh doanh, quản lý và lãnh đạo của mình nhờ vào những gì đã đọc trong cuốn sách này và dựa vào 5 nguyên tắc lãnh đạo đã nêu.

Jim Kouzes là Chủ tịch danh dự của công ty Tom Peters Company và là một thành viên trong ban quản trị của trung tâm Doanh nghiệp và Đổi mới tại trường kinh doanh Leavey, thuộc đại học Santa Clara(SCU).

Barry Posner là Chủ nhiệm khoa Kinh doanh trường Leavey và là giáo sư chuyên nghiên cứu về lãnh đạo tại trường đại học Santa Clara. Ông từng nhận rất nhiều giải thưởng cho việc giảng dạy và các ý tưởng đổi mới của mình.

(Cập nhật ngày 20.12.07)

(Theo i-lead)

6 CẠM BẪY M&A

Không có những quy tắc chung nào cả, nhưng đối với những ai chưa có nhiều kinh nghiệm M&A (Sáp nhập và mua lại), hãy cẩn trọng khi "sáp nhập với những người ngang hàng" cũng như nhớ rằng sự tương thích văn hoá là yếu tố chiến lược không kém phần quan trọng.

Thời điểm thích hợp cho sáp nhập và hợp nhất là vào lúc nào? Bạn chuẩn bị cho sự hợp nhất ra sao? Bạn sẽ làm những gì trong 30 ngày đầu tiên sau khi đóng cửa? Nói cách khác, bạn xử lý tình huống M&A như thế nào? Đó đều là những câu hỏi tốt.

Trong thị trường kinh doanh ngày nay, mặc dù tốc độ tăng trưởng hữu cơ luôn ở mức cao song dưới sức ép cạnh tranh, những nỗi đau, giọt nước mắt và thất bại cũng không ngừng xuất hiện. M&A được xem như một công cụ nhanh chóng và mạnh mẽ nhất mà các công ty có thể sử dụng để thay đổi cuộc chơi cạnh tranh khốc liệt này.

M&A sẽ mang lại những giá trị lớn cho các công ty. Nó đặc biệt hữu ích khi các công ty rơi vào suy thoái do sức ép cạnh tranh, hay thị trường thay đổi,.... Những công ty lớn sẽ mua lại các công ty khác nhằm tạo nên một công ty mới có sức cạnh tranh hơn và giảm thiểu chi phí.

Các công ty sau khi M&A sẽ có cơ hội mở rộng thị phần lớn hơn và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Những công ty nhỏ bị mua lại cũng có lợi khi chấp nhận gia nhập một đại gia còn hơn là bị phá sản hay thua lỗ triền miên.

Như đã đề cập ở trên, không có một bộ quy tắc chung nào cả cho M&A. Các hoạt động M&A trên toàn cầu đã có lịch sử trên 50 năm với hàng nghìn các bài học kinh nghiệm rút ra, song nhiều công ty vẫn tỏ ra vụng về với M&A, họ thường không nhận ra những lợi ích lường trước của một thoả thuận.

Đỉnh điểm của việc này là nhiều người đã trải qua quy trình M&A thường sẽ nói với bạn điều gì đó kiểu như cái chết đối với họ, hay cuộc sống bị đảo lộn hoàn toàn. Mặc dù vậy, không công ty nào nên né tránh M&A, mỗi chúng ta cần chuẩn bị sẵn sàng cho nó.

Dưới đây là danh sách 6 cạm bẫy phổ biến nhất trong hoạt động M&A:

*) Thứ nhất, cảnh giác khi "sáp nhập với người ngang hàng"

Ý tưởng thì rất hay nhưng thực tế không hẳn như vậy. Lý do nằm ở ngay động cơ. Nếu các công ty sáp nhập là ngang hàng với nhau, tại sao nên chấp nhận các hành động, chính sách, hay con người của công ty đó?

Quá trình sáp nhập giữa các công ty ngang hàng nhau thường kéo dài và có lúc bị trì hoãn xuất phát từ chính câu hỏi đó khi mà hai công ty phải dành hàng tháng trời tranh luận ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính.

Trên thực tế hình thức sáp nhập ngang hàng không mấy phổ biến. Song khi diễn ra nó sẽ ẩn chứa rất nhiều cạm bậy. Một trong số đó là việc truyền tải thông tin ra công chúng sẽ rất khó khăn để có lợi cho cả công ty bị mua và công ty mới sau khi sáp nhập.

Thông thường, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng hoạt động này là sáp nhập ngang hàng cho dù về bản chất là hoạt động mua lại.

*) Thứ hai, nhận ra rằng sự tương thích văn hoá giữa hai công ty là quan trọng không kém phấn sự tương thích chiến lược - nếu không muốn nói là quan trọng hơn

Thật tuyệt vời khi quá trình sáp nhập hay hợp nhất có được một ý nghĩa, một sự kết hợp hài hoà về mặt sản phẩm, công nghệ và các con số. Tuy nhiên cũng sẽ là một thảm hoạ nếu hai công ty hoạt động với những giá trị hoàn toàn khác biệt nhau.

Sự thật là luôn có một vài yếu tố văn hoá không tương đồng - chúng xung khắc lẫn nhau.

*) Thứ ba, đừng để rơi vào tình thế đảo ngược

Đôi lúc, các công ty mua lại thực sự muốn một công ty nào đó và cứ thế bắt đầu nhượng bộ. Và đến khi các thoả thuận được hoàn tất, công ty bị mua lại bỗng nhiên có nhiều lợi ích và quyền hạn. Đừng để bản thân rơi vào vị trí: "Tại sao mình phải trả quá nhiều tiền cho cái gì đó mà mình không thực sự sở hữu?".

*) Thứ tư, đừng lo ngại

Khi tiến hành sáp nhập hay hợp nhất, tính dũng cảm trở nên hết sức quan trọng. Lý tưởng nhất, quy trình M&A nên hoàn thành vào thời điểm đóng cửa công ty và kéo dài thêm khoảng 90 ngày sau đó.

Còn bằng không, sự không chắc chắn có thể dẫn tới nỗi lo lắng, hay tệ hại hơn là sợ hãi. Cả hai rốt cục huỷ hoại tinh thần và các hoạt động.

*) Thứ năm, đừng rơi vào "hội chứng người đi xâm chiếm" bằng việc lấn sâu vào lãnh thổ mới và bố trí người của bạn ở khắp mọi nơi

Một trong những lý do chính bạn tiến hành M&A đó là để có thêm được nhiều tài năng mới. Đương nhiên, công ty bạn sẽ dành những ưu ái cho nhân viên của mình, song để công ty mới được thịnh vượng, những nhân viên quen việc cùng tinh thần làm việc thoải mái của họ là điều quan trọng nhất. Do vậy, hãy cố gắng tối đa để giữ nguyên cơ cấu nhân sự ổn định.

*) Thứ sáu, đừng trả quá nhiều tiền

Chúng ta không nói đến con số 5% tiền tăng thêm, bởi vì nó sẽ được làm tròn khi thoả thuận đạt được. Vấn đề nằm ở con số 20% hay 30% vượt quá so với khoản tiền M&A hợp lý.

Thủ phạm chính là "sức nóng của giao dịch" (deal heat) - các thoả thuận chịu nhiều sức ép lớn khi phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác cũng rất muốn mua lại. Bạn hãy nhớ rằng, không có thoả thuận tốt nhất sau cùng, chỉ có niềm khát khao quá nóng mới khiến nó như vậy.

Lúc này, chúng ta đã nhận ra 6 cạm bẫy cần tránh xa trong M&A, đặc biệt là trong thời điểm lộn xộn trước bất cứ thoả thuận nào. Nhưng nếu bạn mắc phải một hay hai lỗi trên con đường M&A, hãy nhận ra lỗi của mình và thoát khỏi chúng. Tính hữu cơ luôn tuyệt vời, và M&A có thể bổ sung hêm hoả lực đáng kế cho kho vũ khí tăng trưởng của bạn.

(Cập nhật ngày 16.11.07)

(Theo Bwportal)

SÁU "PHƯƠNG THUỐC"CHO NHỮNG KHÁCH HÀNG HAY CÁU KỈNH

Những kết quả mới nhất của trường Đại học Michigan, Mỹ, về chỉ số hài lòng của khách hành đã chỉ ra sự suy giảm không ngừng niềm tin của họ đối với các loại hàng hóa/dịch vụ. Nhưng thực ra chỉ với một chút ít quan tâm tới những tiểu tiết trong kinh doanh, bạn có thể biến những khách hàng cau có của mình thành những người vui vẻ.

Những cạm bẫy trong giao tiếp

Nghe và lắng nghe là hai vấn đề hoàn toàn khác biệt. Tôi tin rằng hầu hết những người làm kinh doanh làm cho khách hàng của mình không hài lòng bởi họ không biết lắng nghe những gì khách hàng muốn.

Ví dụ. Một khách hàng tìm đến một nhà tạo mẫu tóc và nói rằng: "Tôi muốn một kiểu tóc với một vài sợi cong, mềm, loăn xoăn". Khi cô thợ tóc ấy kết thúc công việc, tóc của người khách thẳng như khúc gỗ, cô nói: "Đẹp rồi đấy, bạn có thể về". Về ư? Liệu cô ấy có lắng nghe những gì khách hàng đã nói? Sự thiếu quan tâm của cô ấy tới những gì khách hàng đã nói khiến họ phải thử tiếp một nhà thiết kế tóc khác cho lần tiếp theo.

Khách hàng sẽ không hài lòng khi bạn không quan tâm và thực hiện tốt nhất trong khả năng có thể để thỏa mãn những yêu cầu của họ.

Chia sẻ trách nhiệm

Mỗi người cần có trách nhiệm để công việc được hoàn thành tốt. Hầu hết chúng ta đều mệt mỏi khi công việc kinh doanh không suôn sẻ. "Máy tính của tôi bị hỏng; Đó không phải là vấn đề của tôi; Tôi chỉ bắt đầu ở đó; Tôi không biết làm thế nào để làm việc đó", đó là những điều bạn hay nghe được từ các nhân viên. Trách nhiệm của mọi công ty là phải đào tạo nhân viên thành thạo với các công cụ cũng như đáp ứng được những gì họ cần có để thỏa mãn khách hàng. Tức là bạn cần chia sẻ trách nhiệm với các nhân viên bằng cách hỗ trợ để họ làm tốt nhiệm vụ của mình.

Chú ý tới sự thể hiện của các nhân viên

Mỗi nhân viên đều là một sứ giả đại diện cho công ty của bạn. Một công ty lớn với hàng ngàn nhân viên, tức là bạn có hàng ngàn đại diện, vấn đề bạn phải làm thế nào để họ tạo ra một hình ảnh nhất quán thể hiện được mục đích kinh doanh của bạn. Các khách hàng có thể không bao giờ gặp người đứng đầu công ty, nhưng họ luôn "cho điểm" hoặc "trừ điểm" công ty của bạn thông qua những người "đại diện" bất đắc dĩ này.

Hãy sử dụng bộ não của mình

Khách hàng luôn chỉ muốn nhận được những câu trả lời đơn giản cho những vấn đề họ gặp phải và họ cần bạn để giải quyết những vấn đề đó càng nhanh càng tốt. Khách hàng sẽ khó chịu khi nhân viên không phải là những người giải quyết vấn đề.

Tử tế (Ân cần, tốt bụng)

Bốn từ rất đơn giản giúp bạn kéo khách hàng quay trở lại với mình. Nếu được lựa chọn một từ để làm định hướng cho các hành động của nhân viên , thì nên chọn từ "tử tế". Một nhân viên tử tế không đánh giá vội vàng hay làm bẽ mặt khách hàng của mình. Họ luôn làm hài lòng khách hàng và không bao giờ đối xử một cách tự cao tự đại. Họ không bao giờ lên cao giọng, họ luôn lắng nghe, luôn thấu hiểu, luôn nở nụ cười và họ biết làm thế nào để phát triển mối quan hệ bằng lòng tốt của mình. Khách hàng thực sự sẽ quay lưng lại với bạn nếu nhân viên phục vụ không tử tế.

Mới mẻ

Bạn có cập nhật thông tin thường xuyên về việc làm thế nào để điều hành công việc kinh doanh được tốt hơn?

Một khách hàng thường có rất nhiều giả định về công viêc kinh doanh của bạn thông qua ấn tượng đầu tiên. Những ấn tượng đầu tiên của họ thường có qua các quảng cáo, trang web công ty, một bản tóm tắt của công ty và thậm chí qua hình thức và cách ăn mặc của các nhân viên trong công ty. Những giả định đó có thể đúng hoặc sai. Nếu các hoạt động kinh doanh không được phổ biến trên web, tại sao các khách hàng lại phải nghĩ rằng bạn đang cố gắng để làm ra những sản phẩm mới nhất và tiện lợi nhât?

Mới hơn, tốt hơn, nhanh hơn là tất cả những gì khách hàng mong muốn. Khách hàng sẽ thất vọng nếu họ muốn có một phiên bản sản phẩm mới hơn nhưng bạn thì lại không có nó.

Càng chạy đua với cuộc sống, chúng ta càng không đủ kiên nhẫn với từng khách hàng. Bạn đã làm những gì khiến khách hàng không hài lòng? Bạn cũng nhận thấy rằng,không bao giờ và không khi nào, bạn có thể điều hành công việc kinh doanh hoàn hảo 100%. Nếu bạn là một người may mắn, khách hàng sẽ nói thẳng với những gì bạn cần khắc phục để phát triển. Và nhưng lời nói này rẻ hơn rất nhiều so với chất Botox! (Botulinum toxin) - một loại độc dược mang lại nhiều phép màu kỳ diệu.

(Cập nhật ngày 16.9.07)

(Theo Bwportal)

8 BƯỚC GIÚP BẠN THÀNH CÔNG

Bạn đã bỏ mất nhiều cơ hội thành công trong năm qua. Việc nắm lấy hay bỏ qua những yếu tố dẫn đến thành công rất cần cho cuộc sống, công việc, kinh doanh của bạn. Nếu vậy, bạn có thể quyết định ngay bây giờ về những kết quả bạn sẽ thay đổi trong năm 2008 này. Đây chính là 8 bước giúp bạn thành công.

1. Quyết định

Bạn quyết định, phải ngay lập tức và rằng bạn sẽ đạt được những thành công mà mình đã đề ra cho năm 2008. Đó không phải về những điều bạn phải làm, những điều đòi hỏi và những điều bạn sẽ nhận được, khuôn mẫu trong cuộc sống. Quyết định đó phải xuất phát từ môi trường xung quanh bạn, từ những hành vi cử chỉ và từ chính bản thân.

2. Hiểu được nguyên do gốc rễ

Hãy xem xét, chú ý và cảm nhận những điều bao quanh có thể gây ảnh hưởng xấu đến bạn, những suy nghĩ của bản thân, trò chuyện và những tác động bên ngoài. Không nhất thiết là bạn phải tìm ra cách vượt qua những suy nghĩ tiêu cực như thế nào, bởi những suy nghĩ đó có thể làm thui chột ý chí tiến lên phía trước của bạn, mà quan trọng hơn là bạn cần thiết lập phương hướng nhằm tránh có những hành vi tương tự trong tương lai.

3. "Cắm cọc vào trong lòng đất"

Tức là bạn hứa và cam kết với bản thân, gia đình, bè bạn, khách hàng, các bên liên đới, người bán, nhà cung cấp và những mối quan hệ có ảnh hưởng rằng bạn sẽ thay đổi và thu được những kết quả tốt hơn.

4. Thiết lập mục tiêu SMART

SMART là chữ viết tắt của 5 chữ cái:

Specific: cụ thể

Measuable: vừa sức

Attainable: có thể đạt được

Realistic: thực tế

Timely: đúng lúc, hợp thời

Thiết lập mục tiêu SMART tức là phải thoả mãn 5 yếu tố trên. Lên kế hoạch cho công việc của bạn và thực hiện theo kế hoạch đó. Làm việc không theo hệ thống có thể làm cho bạn rơi vào tình trạng "ngập lụt".

5. Xác định khoản lợi lớn nhất từ đầu tư

Hãy xem xét tất cả các yếu tố thành công then chốt mà bạn đã vạch ra mục tiêu SMART cho nó. Trong số những yếu tố thành công then chốt đó thì cái nào làm bạn hấp dẫn nhất khi quyết định đầu tư?

Một khoản lợi nhuận từ đầu tư có thể được tính toán bằng tài chính, thời gian, năng suất, sự ổn định, tính hiệu quả hoặc giá trị nhận thấy được kể cả một vài yếu tố vừa nói trên.

6. Bạn mong muốn hoàn thành mục tiêu này khi nào?

Bạn cần xác định hạn chót trong chiến lược của mình.

Nếu như bạn có mục tiêu lớn cần tiếp tục thực hiện, hãy chia nhỏ chiến lược của bạn thành những bước nhỏ hơn, điều này cho phép bạn gặt hái được những bước thành công dù nhỏ và sẽ giúp bạn vững tin tiến lên phía trước. Ngược lại nếu như không có thời hạn cụ thể, bạn sẽ khó lòng có thể kết thúc công việc của mình, bởi việc xác định thời gian hạn chót cho công việc sẽ cho bạn biết mình đang thực hiện các công việc đến đâu.

Và hãy nhớ rằng: luôn luôn có những cơ hội để nắm bắt những nguồn trợ giúp khác hỗ trợ bạn tiến tới hoàn thành mục tiêu. Bạn có thể nhận sự hỗ trợ từ bên ngoài như: dịch vụ khách hàng, quản lý vận hành kinh doanh, hành chính cho đến cả đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thực sự. Đội ngũ này có thể giải quyết những phần công việc kinh doanh của bạn trong khi bạn không có thời gian hoàn thành, không muốn hoàn thành hoặc không đủ kỹ năng để hoàn thành chúng. Tất nhiên cùng với đội ngũ chuyên nghiệp này thì chắc chắn bạn sẽ không phải một mình làm những công việc ấy.

7. Thực hiện, thực hiện và thực hiện

Bạn có thể lên kế hoạch tất cả những việc định làm, tuy nhiên nếu bạn không thực hiện chúng thì có nghĩa là bạn đã tự làm cho mình một số "giấy dán tường hấp dẫn" rồi đấy.

8. Đánh giá thành công của bạn

Thành công bạn đạt được chính là việc định nghĩa thành công ấy. Thành công đó có thể là tiền, số lượng khách hàng tăng lên, nhiều sự chuyển đổi hơn, thời cơ và lợi nhuận tăng lên cho chính bạn và gia đình. Hay thành công cũng có thể là bất kỳ con số nào trong những thứ dành cho bạn, công việc của bạn là xác định xem đó là con số nào, và hãy chắc chắn để giành được thành công đó.

(Cập nhật ngày 24.1.08)

(Theo Women online magazine)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 1: PHÁT TRIỂN MỐI QUAN HỆ (TIẾP THEO)

Tác giả Lisa Haneberg đã trao đổi với Keith Farrazzi - người được mệnh danh là một trong những cá nhân có nhiều quan hệ nhất thế giới theo bình chọn của tạp chí Forbes và Inc.. Ông cũng đồng thời là CEO của Ferrazzi Greenlight, một công ty tư vấn và đào tạo có trụ sở ở Los Angeles và New York.

Cuộc nói chuyện của tôi với Keith bắt đầu với một điều bất ngờ dễ chịu.

Cách cư xử của ông rất dứt khoát và chuyên nghiệp. Khiếu hài hước của ông rất sắc sảo và giọng nói thì trầm ấm. Hãy lắng nghe lời ông ta và nhận ra rằng phong cách của ông ta là một sự tự giáo dục. Phong cách của ông rất phù hợp bởi những mối quan hệ và cầu nối không phải những kỹ năng rắc rối, mờ nhạt; mà đó là những yêu cầu cốt yếu trong kinh doanh.

Sau đây là một vài điều nên cân nhắc quan trọng khi quan hệ với những người xung quanh:

Hãy tìm cơ hội giúp đỡ người khác

Những mối quan hệ nâng đỡ cho thành công của chúng ta, nhưng không phải là khi chỉ phục vụ cho lợi ích của bản thân thì chúng ta mới xây dựng quan hệ. Chúng ta cần thực sự mong muốn được đóng góp cho thành công của những người khác; bằng cách làm như vậy, các mối quan hệ sẽ đóng góp cho thành công của chính chúng ta.

Hãy hào phóng

Bí quyết này tập trung vào sự hào phóng. Nếu bạn đang tiếp cận ai đó người có thể rất quan trong với thành công của bạn và nhóm của bạn, và những nỗ lực của bạn trong việc giúp người đó thành công rất đáng giá và chân thành, sau đó bạn sẽ chẳng gặp phải rắc rối nào nữa. Mối quan hệ giao thiệp này sẽ khiến anh ta không bao giờ mất công suy tính nếu cần giúp đỡ bạn cái gì, cho bạn cái bạn cần nếu họ cảm thấy bạn thực sự quan tâm đến họ

Đừng là một kẻ lười biếng ăn bám

Hãy duy trì mối quan hệ với mọi người và hãy giữ lời hứa của bạn.

Liên tục tìm kiếm những liên hệ mới

Chúng ta nên luôn luôn kết nối với nhiều người hơn. Nhiều hơn những mối quan hệ chất lượng sẽ chỉ làm tăng tốc thành công của bạn và đem lại niềm vui cho cuộc sống của chúng ta, xét cả trên khía cạnh đời tư và công việc. Hãy tự hỏi bản thân: "Tôi đang đạt được những kết quả mà tôi muốn?"

Nếu bạn không hài lòng với câu trả lời, sau đó hãy bắt đầu lên danh sách những người bạn cần thiết lập quan hệ để đạt được những thành công mà bạn muốn. Số lượng người trong danh sách còn tuỳ thuộc từng trường hợp.

Lời khuyên này đối với tôi có nghĩa là hãy xây dựng quan hệ theo chiều sâu. Keith gợi ý rằng chúng ta hãy di chuyển với tốc độ ánh sáng, bỏ qua những tán gẫu nhàm nhạt và bỏ các chủ đề chẳng có ý nghĩa gì.

Trong cuốn "Đừng bao giờ ăn một mình", Keith gợi ý rằng chúng ta nên trở thành những người nói chuyện thông minh. Tôi đề nghị ông giải thích rõ hơn ý nghĩa của từ "người nói chuyện thông minh":

Hiện nay, cái gì khiến con người ta trở thành những người nói chuyện thông minh và vĩ đại?

Mặc dù bạn có thể là người hiểu rất nhanh những ý nghĩa truyền tải trong những tán gẫu về thời tiết và về công ty họ đang làm việc, bạn chú ý vào cuộc nói chuyện với đối tác về những vấn đề ngoài lề nhưng có tầm quan trọng - như là sở thích của họ, những đứa con đang tuổi lớn thích gây rắc rối, những khó khăn trong công việc, mối quan hệ gia đình thực sự khiến họ mệt mỏi. Nhưng chỉ khi bạn nói chuyện với ai đó về những khao khát lớn lao và những cuộc đấu tranh thầm kín nhất của họ thì bạn mới biết, trân trọng và đánh giá họ như là một con người đầy đủ, và đó là khi bạn bắt đầu sợi dây kết nối bền chặt.

Hãy đi vào chiều sâu. Những mối quan hệ thực sự là những mối quan hệ thân thiết. Để hiệu quả hơn, chúng ta cần bất chấp những rủi ro và chia sẻ bản thân hơn. Chúng ta có xu hướng phán xét người khác trước.

Sau khi biết nhiều hơn về mọi người, những phán xét ban đầu của chúng ta mờ nhạt dần đi; những phán xét đó được thay thế bởi những khái niệm mới mẻ và có ý nghĩa hơn về con người và mục tiêu mà anh ta đang cố gắng đạt được. Những mối quan hệ hoặc là có tính chất riêng tư hoặc là chúng chỉ mãi là những quen biết xã hội hời hợt.

"Thân mật" là một từ khác mà nhiều người (kể cả nhiều chuyên gia về nguồn nhân lực) cảm thấy không thoải mái khi nhắc đến. Những mối quan hệ kinh doanh thân mật là những mối quan hệ chúng ta tạo ra qua những cuộc đối thoại và hợp tác sâu sắc giữa những con người.

Khi chúng ta chia sẻ những ước mơ của mình, chúng ta trở nên thân mật hơn. Khi chúng ta lắng nghe những ưu tư và thử thách trong đời của ai đó, cuộc nói chuyện trở nên thân mật. Bất cứ khi nào chúng ta nói hay lắng nghe từ trái tim và tâm hồn mình, chúng ta được kết nối bền chặt. Và điều này thật là tuyệt diệu!

Cách Keith quan hệ không phải là cùng làm việc trong một căn phòng. Khi ông ta nói trong suốt cuộc nói chuyện của chúng tôi, "...đó là việc tìm ta một ai đó bạn cảm thất đồng cảm, thoải mái, thích thú, và có thể quý giá cho bạn theo một cách nào đó. Đó là việc tiếp xúc với họ trên những khía cạnh nhân bản của một con người thực sự và mời chào họ theo một cách thân thiện và thực lòng. Sau đó khám phá ra những sở thích và niềm say mê chung để kết nối sâu sắc hơn một chút, và thực sự liên kết qua những đồng cảm và sự nhạy cảm của bạn. Trên hết, hãy tập trung vào việc cho đi - sử dụng bất cứ phương tiện nào bạn có để giúp họ có được cái mà họ mong muốn trong cuộc đời."

Tôi hỏi Keith về cách thức làm thế nào để nhận ra chúng ta đang quan hệ không đủ thân thiết với những ai để chúng ta có thể bắt đầu sửa chữa. Đây là hai lời khuyên quan trọng của ông:

Hãy chia sẻ niềm đam mê của bạn

Bạn có thể bắt đấu xây dựng nhiều mối quan hệ hơn để thành công bằng cách đơn giản là chọn một sở thích trong tuần này mà bạn đã sẵn sàng lên kế hoạch để thực hiện nó - ví dụ như một bữa ăn, một buổi tập thể dục, đi đến nhà thờ, hay bất cứ thứ gì - và mời ai đó mà bạn muốn hiểu rõ hơn về họ đi cùng với bạn.

Hãy có một người bạn thân

Vì lí do là tập thể dục và các chương trình ăn kiêng sẽ thành công hơn nếu như bạn luyện tập theo đôi, bạn sẽ thành công hơn trong các nỗ lực "kết nối" nếu như bạn có một người cùng làm với mình. Bạn và người đó có thể động viên lẫn nhau, giúp đỡ nhau xây dựng Bản kế hoạch hành động cho các mối quan hệ, và đó là chỉ những hỗ trợ nói chung - bất cứ điều gì luôn nhắc nhở giúp bạn tập trung vào mục tiêu.

Bất kể bạn làm nhiệm vụ nào trong công việc của mình, với tư cách là một giám đốc, thành công của bạn sẽ xuất hiện thông qua các cuộc đối thoại và các mối quan hệ. "Không bao giờ ăn một mình" có rất nhiều ví dụ có thể giúp bạn xây dựng ý tưởng về cách thức để xây dựng và duy trì các mối quan hệ tốt hơn. Đây là những kỹ thuật và cách thực hành có thể có ích cho bạn để sẻ chia bản thân và mơ ước của mình một cách hiệu quả và thoải mái hơn. Hãy chia sẻ ước mơ của mình là một bước quan trọng để biến những ước mơ đó thành sự thật.

Lời khuyên của Keith Ferrazzi

1. Bạn không thể đạt được mục đích chỉ với một mình bạn. Bất kể mục đích trong công việc của cuộc đời bạn là gì, thành công đòi hỏi những mối quan hệ.

2. Những mối quan hệ kinh doanh là những mối quan hệ giữa người với người. Bằng cách nói cường điệu lên để tìm ra sự lãng mạn, thì quy luật này cũng áp dụng trong việc xây dựng các mối quan hệ. Chúng ta đều là con người bình thường.

3. Hãy quan tâm đến người khác. Tôi luôn ghi nhớ những điều mà Nancy Badore nói với tôi: "Nếu như anh hiểu rằng thành công là của cả đội, và cái mà họ làm là vì bạn, nhưng họ làm không phải vì lợi ích cuả bạn, điều đó sẽ biến bạn thành một nhà lãnh đạo." Để lãnh đạo thành công, bạn phải tập trung quan tâm đến người khác.

4. Hãy tìm người hướng dẫn. Hãy tìm người để bạn hướng dẫn. Thực hành lặp lại. Không có gì ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công trong sự nghiệp của bạn hơn có một nhà hướng dẫn giàu kinh nghiệm dạy bảo và quan tâm đến bạn. Và không có cách nào tốt hơn để học tập và tiếp tục phát triển hơn là giúp đỡ thế hệ đi sau cũng làm như bạn.

5. Hãy xây dựng những mối quan hệ trước khi bạn cần đến chúng. Hãy bắt đầu từ hôm nay. Xây dựng những mối quan hệ bạn cần cho thành công của nhóm cũng như thành công trong sự nghiệp của bạn. Ông chủ cũng có thể bị sa thải một ngày nào đó, và khi đó bạn sẽ trở nên thất nghiệp, bạn không còn làm việc trong hệ thống. Bạn là người săn việc.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 20.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 2: TỪ VÔ DANH ĐẾN MỘT NGƯỜI THÀNH CÔNG

Trước những gã khổng lồ trong kinh doanh, chúng ta vẫn thường nhìn vào đầy ngưỡng mộ và... kinh hãi. Nhiều người trong chúng ta đều lấy nguồn cảm hứng từ những mẫu người thành công giống nhau. Nhưng khoảng cách giữa ta và họ dường như quá lớn để lấp đầy. Vì vậy, chiến lược mà các nhà lãnh đạo nhỏ được khuyên nên làm là: Hãy trở thành con cá lớn bằng cách làm chủ cái ao nhỏ!.

Con đường lên đến đỉnh sự nghiệp của chúng ta còn mơ hồ. Chắc chắn những người khác có những cũng có một vài ưu điểm nào đó; họ biết ai đó hoặc họ chính là những người được sinh ra đã có sẵn những đặc quyền. Có thể họ được sinh ra trong những gia đình dòng dõi cao quý được mở sẵn cánh cửa đến việc trở thành lãnh đạo. Hoặc, có lẽ đó không phải là tất cả câu chuyện.

Peter Han đang băn khoăn trước những ngã rẽ của sự nghiệp. Ông ta là nhà đồng sáng lập và đã bán thành công một công ty phần mềm, và đang cố gắng để quyết định cách thức tạo ra một sự nghiệp như đã từng ao ước.

Để có được những gợi ý và động lực mình cần, Peter tìm đến 100 nhà lãnh đạo thành công và thảo luận với họ về cách thức họ tạo ra và phát triển sự nghiệp của mình.

Cuốn sách của ông, "Từ người vô danh đến một người thành công: Cách thức 100 sự nghiệp thành công bắt đầu" đã phân tích những bài học ông tìm được.

Trong khi có rất nhiều sách khác cũng nói về tiểu sử của các nhà lãnh đạo thành công, Peter là người đầu tiên tập trung vào những năm tháng đầu tiên và những quyết định giúp họ có được những bước ngoặt quan trọng mà nhiều người trong chúng ta ao ước.

Đây là một vài quan điểm gây ngạc nhiên mà Peter đã khám phá ra, những quan điểm có thể rất dễ chịu và cho chúng ta niềm hy vọng:

- Nhiều nhà lãnh đạo là những sinh viên trung bình (xét về mặt điểm số)

- Nhiều người trong số họ có tiểu sử rất đặc biệt

- Hầu hết họ đều nhận thức được giá trị và tin tưởng rằng cân bằng giữa công việc và cuộc sống là điều rất quan trọng.

- Nhà lãnh đạo có nhiều người thầy kinh nghiệm trong suốt cuộc đời họ.

- Tự nhận thức bản thân giúp họ có những sự lựa chọn khác thường.

- Một vài người có tầm nhìn từ sớm về sứ mệnh cao cả nhất trong cuộc đời họ, nhưng nhiều người trong số họ không hề có điều đó từ sớm.

Tom Clancy bắt đầu sự nghiệp của mình là một người bán bảo hiểm và trở thành một tác giả nổi tiếng. Những nghề trong quá khứ của chúng ta sẽ giúp bạn có được những kinh nghiệm và sự tự tin, nhưng thường có xu hướng hạn chế chúng ta chỉ đi theo những con đường nhất định trong tương lai. Nhiều nhà lãnh đạo mà Peter phỏng vấn đã từng có những thay đổi nghề nghiệp lớn trong sự nghiệp của họ.

Tôi bị ấn tượng bởi hàng loạt những sự đa dạng và phẩm chất của những người Peter tìm hiểu như Grad Anderson - CEO của Best Buy; Paul Fireman - nhà sáng lập và chủ tịch của Reebok; Lowry Kline - Phó chủ tịch và CEO của Coca-Cola; Ron Sargent - CEO của Staples; Douglas Osheroff - học giả dành giải Nobel Vật lý; Ann Richards - Cựu thống đốc bang Texas; Eric Freedman - nhà báo giành giải Pulitzer; Shirley Tolghman - chủ tịch của trường đại học Princeton...

Những hiểu biết của những người này và các nhà lãnh đạo khác là nguồn sáng quý giá dẫn đường cho chúng ta trong hành trình khám phá của mình.

Hầu hết chúng ta có cơ hội nói chuyện với một số nhà lãnh đạo thành công trong cuộc đời mình, và khi điều này này xảy ra, bạn sẽ thấy đó là một kỉ niệm đáng nhớ. Những câu chuyện của họ đầy tính thông thái, và hành động của họ toát lên uy quyền và sức mạnh của họ. Điều này không có nghĩa là họ hợm hĩnh và không thể nói chuyện được. Chắc chắn một vài nhà lãnh đạo là tuýp người kiểu đó, nhưng Peter nhận thấy những người đã từng trải qua những chặng đường khó khăn để đạt đến đỉnh cao lại thường rất cởi mở và hào phóng.

Tương tự như vậy, bởi vì họ có những người thầy hướng dẫn thông thái và được tiếp sức bởi những động lực đó trên suốt chặng đường của họ, họ cũng ý thức được về trách nhiệm và mong muốn cho người khác những sự giúp đỡ như thế.

Làm cách nào những nhà lãnh đạo này trở nên vĩ đại? Cuốn sách của Peter có một bài học tôi thích nhất là "Trở thành con cá lớn bằng cách làm chủ cái ao nhỏ." Peter nhận thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo thành công bắt đầu trong những công ty địa phương nhỏ. Họ trở thành con cá lớn trong cái ao nhỏ của mình trước khi họ nhảy vào cái ao lớn hơn.

Trong một công ty nhỏ, chúng ta có những nghĩa vụ rộng và có tầm quan trọng hơn. Phạm vi công việc ít hạn chế hơn và rộng mở hơn so với các công ty lớn. Thêm vào đó, nếu như bạn là một ngôi sao nhạc rock trong một công ty nhỏ, bạn sẽ nhận được nhiều sự chú ý hơn và có nhiều cơ hội hơn.

Trong những công ty nhỏ, tôi làm việc trong thời gian dài hơn và giữ nhiều chức danh khác nhau. Trong các công ty lớn, tôi đảm đương ít nghĩa vụ hơn. Kinh nghiệm thể loại này là vô giá. Độ rộng của các kinh nghiệm của bạn càng lớn thì bạn càng tự tin khi giải quyết những bất ngờ trên con đường của mình. Nếu bạn muốn bắt đầu một động lực cho sự nghiệp của mình, hãy cố gắng làm việc ở một công ty nhỏ hoặc vừa.

Sau đây là một trích đoạn trong "Từ người vô danh đến người thành công" nói về lợi ích của việc bắt đầu làm việc từ những công việc tại những công ty nhỏ:

"Sự tự tin để đạt được thành công lớn bắt nguồn từ những thành công của những nhiệm vụ nhỏ bé. Xét cho cùng sự tự tin là một điều rất mong manh. Ngay cả với những lãnh đạo thành công nhất, sự tự tin của họ có thể rất thoáng chốc, rất khó để duy trì khuôn mặt lạnh lùng thờ ơ trước những biến động xung quanh, hay thậm chí tồi tệ hơn là trước những sự phản đối trực tiếp.

Điều quan trọng nhất để thành công là biết cách lảng tránh - đặc biệt là khi bạn mới bắt đầu sự nghiệp. Những nhà lãnh đạo không phải ngoại lệ... Họ không bắt đầu nghề đầu tiên của mình một cách kì diệu bởi niềm tin rằng họ có thể đạt được một cái gì lớn lao. Cũng giống như những người khác, một khi họ đã đạt được những thành công nhỏ, họ cần thiết phải xây dựng lòng tin cho những thành tựu lớn hơn.

Nhà báo được giải thưởng Pulitzer Alan Miller bắt đầu sự nghiệp bằng cách chịu trách nhiệm mảng tình hình ở Albany ngoại ô Colonie, New York. Giám đốc điều hành của UNICEF Carol Bellamy thành lập Tổ chức vì Hoà bình sau khi tốt nghiệp đại học. Những doanh nghiệp nhỏ tạo điều kiện cho sáng tạo và sự linh hoạt; chúng ta có thể thử nghiệm các ý tưởng mới và các giả thiết, và nhìn thấy kết qủa trực tiếp của những quyết định của mình.

Tôi hỏi Peter về bí quyết dẫn đến thành công. Trong khi có nhiều rất nhân tố và mỗi con người là một thực thể duy nhất, Peter có nhấn mạnh một vài tố chất chung. Đây là một trích đoạn từ cuốn sách tổng kết lại những bí quyết mà ông ta đã khám phá ra:

Mỗi thái độ miêu tả ở các chương trước là những điều quan trọng nhất là những gia vị thần kì cho thực đơn để thành công. Khi phỏng cấn Luckovich và các lãnh đạo khác, tôi nhận thấy những gia vị đó là: Năng lực ý chí thuần thuý, khả năng tập trung và biến quyết tâm thành hành động. Thứ hai, là năng lượng tích cực xuất hiện trong nhiều tình huống là niềm ham mê, và trong nhiều trường hợp khác là niềm lạc quan. Năng lực ý chí và niềm hứng khởi là món súp bí mật, cái mà nhà báo chuyên viết về thể thao George Plimpton gọi là nhân tố X, những thành phần sẽ phá huỷ sự cân bằng giữa đầu vào và đầu ra và bằng cách nào đó, biến cái vô nghĩa thành một thành công.

Tôi không bị ngạc nhiên bởi điều này, nhưng đó là tin vui cho chúng ta. Tại sao ư? Niềm ham mê và năng lực ý chí của chúng ta là hoàn toàn trong tầm kiểm soát của chúng ta. Nếu như đó là những gia vị bí mật dẫn đến thành công, chúng ta có tiềm năng và cơ hội để đạt đến những giấc mơ xa vời nhất. Điều mà tôi họ được khi nói chuyện với Peter và đọc cuốn sách của ông là chúng ta có thể thành công và thành công hơn nữa trong sự nghiệp của mình bất cứ khi nào chúng ta cởi mở với mọi người và để cho các khát khao của chúng ta đơm hoa kết trái.

Chúng ta không cần phải tuân theo những con đường nhất định; trên thực tế, đi theo những con đường nhất định thậm chí còn có phản ứng ngược lại. Liên tục cải thiện và thay đổi là trong tầm khả năng của chúng ta; điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào bản thân chúng ta để tự tạo ra thành công của chính mình.

Lời khuyên từ Peter Han

1. Luôn luôn có thái độ cởi mở với sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo tốt nhất có mục tiêu những họ cũng phản ứng với những biến động phản hồi từ môi trường xung quanh.

2. Lãnh đạo đỉnh cao không luôn luôn là những sinh viên đạt điểm A trong cuộc sống. Nhiều nhà lãnh đạo có quá khứ khác thường và những phiêu lưu rất kì quặc trong sự nghiệp của họ.

3. Là một người biết tận dụng cơ hội và sự cân bằng. Những người thầy của chúng ta có thể đến trong nhiều hình dáng và tình huống khác nhau, và những nhà lãnh đạo thành công nhất có nhiều hơn một người thầy.

4. Công việc có thể khiến bạn phát điên nhưng hãy bình tĩnh khi về nhà. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống là điều rất quan trọng. Hầu hết các nhà lãnh đạo là những những hết sức chăm chỉ; những nhà lãnh đạo thành công nhất rèn luỵện được sự cân bằng giữa công việc và gia đình.

5. Hãy nhìn vào bản thân, chứ không phải lảng tránh bản thân. Nhiều nhà lãnh đạo tập trung vào những điểm yếu của họ hơn là điểm mạnh. Biết điều gì làm nên con người bạn, người đó chính là bạn. Hãy xây dựng trên những thứ làm bạn trở nên độc đáo, trong khi đó hãy nhận thức được những điểm yếu của bạn.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 21.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 3: TẬN DỤNG TỐI ĐA HIỆU QUẢ CỦA CÁC THÀNH VIÊN NHÓM (TIẾP THEO)

Là lãnh đạo, chắc chắn bạn muốn đảm bảo rằng tất cả các giám đốc của mình biết điều gì là quan trọng nhất và điều gì làm bạn lo lắng thao thức suốt đêm. Lời khuyên từ Laurence Haughton - một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm.

Các nhân viên của bạn chính là động cơ đưa chiếc xe công ty tiến về phía trước, và bạn muốn biết chắc rằng họ có bản đồ đúng và đủ nhiên liệu để đưa họ đến miền đất hứa. Bối cảnh là rất quan trọng; bối cảnh này bao gồm mọi thứ từ các cuộc đối thoại, môi trường, văn hoá, nghĩa vụ đến các nguồn lực.

Trong cuốn sách của mình Laurence nói về những nhóm năng động. Tôi hỏi ông ta định nghĩa về nhóm năng động và giải thích tại sao giám đốc lại có thể có một nhóm như thế. Đây là một phần trong cuốn sách giải thích về các nhóm năng động:

Các nhóm năng động là nơi mà công việc rất thú vị, khi mà ngày làm việc kết thúc, bạn không thể chờ đến ngày hôm sau để được đi làm. Các nhóm năng động là nơi mọi người có rất nhiều việc để làm trong rất ít thời gian mà không có ai ra lệnh hay là chỉ thị từ trên xuống. Công việc nặng nhọc không còn làm kiệt sức nhóm năng động như những nơi khác, và việc hi sinh lợi ích cá nhân không phải là vấn đề to tát. Các rắc rối được giải quyết mà không cần phải làm ầm ĩ lên, mặc dù không phải lúc nào mọi người trong nhóm luôn luôn tìm được sự đồng thuận. Nếu có một sự rạn nứt trong nhóm, nhóm năng động sẽ thảo luận và lại đoàn kết với nhau nhanh chóng.

Điều quan trọng với nhóm không phải ở chỗ ai là người ở trong đội - dù cho bạn là các cá nhân có ý chí mạnh mẽ, những người cùng làm không nhiệt tình, những người làm việc sáng tạo, những người chấp nhận thử thách, những tay lão luyện, hay những người mới vào. Nhóm năng động có cách thức để khiến tất cả mọi người cùng tham gia, kể cả những nhóm người độc lập nhất để làm hết khả năng hoàn thành công việc. Bởi vì ý thức là điều quan trọng trong một nhóm năng động. Và ý thức tốt tạo ra môi trường nơi mà các luật lệ ép buộc không còn tác dụng thúc đẩy như trước và có thể dễ dàng gây cản trở.

Chúng ta đều có những thành viên trong một nhóm năng động ở một giai đoạn nào đó của sự nghiệp. Tôi có may mắn là một thành viên của nhóm năng động khi làm việc cho Black & Decker. Điều đó tiếp sức cho tôi và công việc thành công. Sau một vài năm, tuy nhiên, nhóm năng động đánh mất tính hiệu quả của nó, điều này cho thấy các giám đốc cần phải làm mọi biện pháp để duy trì nhóm năng động. Đây là một vài lời khuyên của Laurence để làm cách nào chúng ta tạo ra và duy trì nhóm năng động:

Hãy tìm ra đúng người cho nhóm của bạn.

Bạn muốn sự đa dạng. Bạn cũng muốn mọi người cống hiến và hăng say với mục tiêu chung của nhóm. Nếu như bạn muốn có một nhóm năng động, hãy tìm những người hoàn thiện cho những người khác và phù hợp với yêu cầu của nhóm.

Hãy tin rằng mọi người đều muốn làm việc và làm tốt công việc đó.

Nếu như môi trường nuôi dưỡng cho các tài năng, bạn không cần phải làm mọi người luôn lo sợ phải làm việc. Hãy biết rằng mọi người sẽ đến làm việc mỗi ngày và cống hiến hết mình (trừ khi chúng ta, những nhà giám đốc, làm cái gì đó xáo trộn hết mọi thứ lên.)

Đừng làm những thứ phá hoại nhóm năng động.

Đừng làm toáng lên với luật lệ và các thủ tục. Hãy tạo điều kiện cho sự linh hoạt khi cần thiết.

Hãy bình tĩnh

Hãy bình tĩnh, dễ gần và sẵn sàng lắng nghe.

Hãy chú ý đến những gì hiệu quả và những gì không hiệu quả.

Làm những gì hiệu quả, và chấm dứt những gì đã vô tác dụng.

Hãy kết nối nhóm.

Điều này có thể và nên được áp dụng cho tất cả các dự án, cho dù là những dự án tầm thường và nhỏ bé nhất.

Không nói quá nhiều và để người của bạn quyết định.

Ý kiến tập thể bao giờ cũng sáng suốt hơn. Ba ông thợ da bằng một Gia Cát Lượng.

Những điều trên là những điều mà hầu hết các giám đốc có thể làm bất chấp họ đang phải đối đầu những khó khăn. Và dĩ nhiên, các nhóm năng động có thể tồn tại trong các tổ chức không thành công. Các nhóm tốt nhất sẽ dần dần ảnh hưởng đến các nhóm khác. Là một giám đốc, đóng góp tốt nhất chúng ta có thể làm cho tổ chức là tạo ra những nhóm năng động và nuôi dưỡng những trưởng nhóm, những người có thể gây ảnh hưởng tốt đến các bộ phận khác của công ty bằng các thói quen rất thành công của họ.

Là một nhà lãnh đạo, tôi sẽ không muốn là một thành phần khác trừ khi là một phần của nhóm năng động, và tôi chắc chắn rằng nhiều người trong số các bạn cũng đồng quan điểm với tôi. Thông thường chúng ta để cho sự trì trệ nuôi dưỡng những tai hại cho tổ chức, và sự rối loạn của tổ chức sẽ dần chiếm thế thượng phong. Chúng ta có cảm giác bất lực không thể làm tình hình tiến triển hơn. Với những thiện chí tốt đẹp nhất, chúng ta lại trở thành vấn đề rắc rối. Xét trên một mức độ nào đó, chúng ta đều biết điều đó và cảm thấy điều đó rất tồi tệ. Hàng trăm các giám đốc cấp trung mà tôi đã từng nói chuyện cùng ca bài ca buồn thảm như nhau. Trong khi tôi nhấn mạnh vị trí rất khó khăn của hầu hết các giám đốc, tôi cũng biết rằng nhưng tôi biết cái vòng tròn luẩn quẩn này có những điểm yếu. Laurence đã truyền cảm hứng và các công cụ đặc biệt cần thiết cho các giám đốc để phá vỡ vòng luẩn quẩn và nhận ra tiềm năng của mình.

Lời khuyên từ Laurence Haughton

1. Hãy làm mọi thứ càng đơn giản càng tốt.

Hãy đề nghị những người khác làm mọi thứ đơn giản thôi. Như Albert Einstein từng nói, "nếu như một một định lý vật lý không thể giải thích làm cho một đứa trẻ hiểu, định lý đó có thể vô giá trị."

2. Đừng làm mọi thứ đơn giản hơn.

Có xu hướng làm mọi thứ quá đơn giản thậm chí nó làm cho bạn giống như một kẻ chẳng biết suy nghĩ. Sự phức tạp vẫn tồn tại. Hãy mời đủ những người đến thảo luận để xác định tốt hơn và đưa ra kế hoạch chi tiết.

3. Hãy tìm tiếm những chứng cứ chưa được kiểm chứng.

Khoảng 90% thông tin mà chúng ta chú ý đến là để bổ trợ cho những định kiến từ trước của chúng ta. Chúng ta thường biến tấu các câu chuyện mà đi ngược lại các giả định và niềm tin của chúng ta. Biết rằng đây là một xu hướng chung và hãy cố gắng để thoáng đạt hơn, và chú ý đến những thông tin chống đối lại ý kiến của bạn. Mặc dù có thể bạn sẽ chẳng học hỏi được gì từ những thông tin đó.

4. Hãy bám sát theo những chủ định, quyết định và kết quả.

Công ty của bạn có nắm được sát sao những thành tố và quá trình dẫn đến các quyết định cuối cùng không? Công ty có lưu giữ những thông số của kết quả các quyết định? 90% các công ty không nắm được các thông tin này. Bạn cần thông tin để kiểm tra tiến trình của mình.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 24.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 3: TẬN DỤNG TỐI ĐA HIỆU QUẢ CỦA CÁC THÀNH VIÊN NHÓM

Làm cách nào để bạn có thể cải tiến kết quả và sự hài lòng bằng cách tận dụng tối đa hiệu quả hoạt động của các thành viên trong nhóm?. Lời khuyên từ Laurence Haughton - một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm.

Các chuyên gia về phát triển tổ chức có niềm tin vững chắc rằng hầu hết những khó khăn và thử thách về bản chất là có tính hệ thống. Điều này có nghĩa là nếu như bạn muốn tổ chức làm cho mình thích thú, bạn cần phải đảm bảo rằng tất cả những thành tố trong tổ chắc được liên kết với nhau để cùng được được vực lên.

Tiền đề này áp dụng cho môi trường công việc nói chung. Một vài môi trường làm tiếp thêm sức sống cho người ta, và khơi dậy những khát khao tự nhiên để làm những công việc vĩ đại. Những môi trường làm việc khác lại làm hao mòn năng lượng, cuộc sống và ý chí để làm những điều mong muốn trong cuộc đời. Những môi trường nghèo nàn có thậm chí có thể huỷ hoại những nhân viên hoàn hảo nhất (may mắn sao, không phải toàn bộ cuộc sống đều như vậy).

Là một nhà quản lý, thật không vui vẻ chút nào khi lãnh đạo một nhóm người làm việc trong môi trường u ám, tiêu cực và bất lực. Làm cách nào để tạo lập một môi trường làm việc và vai trò của giám đốc trong việc thành lập và duy trì môi trường công việc? Mỗi tổ chức lại khác nhau, nhưng các giám đốc giữ chiếc chìa khoá trong việc tạo ra bộ mặt và tính chất của môi trường làm việc. Chính những giám đốc chứ không ai khác, hình thành nên những cách thức mà nhân viên cảm nhận được từ công việc. Thiết lập môi trường làm việc mà mọi người mong muốn làm việc hết khả năng là trách nhiệm quản lý tối quan trọng.

Bên dưới những ý kiến sắc sảo, sự châm biếm gay gắt, và một thái độ cứng rắn, Laurence Haughton là một nhà ủng hộ nhiệt tâm cho con người và những mối quan hệ giữa người và người.

Cuốn sách mới nhất của ông, "Không phải những gì bạn nói... mà là những gì bạn làm: Làm cách nào những hiểu biết về mọi tầng lớp trong công ty có thể tạo dựng hay phá hủy công ty của bạn" tập trung vào những hành động, hiểu biết tường tận và những điều các giám đốc và nhà lãnh đạo có thể làm để làm có được kết quả mĩ mãn nhất.

Laurence tập trung vào quan điểm rằng có một chiến lược to lớn là điều tuỵêt vời, nhưng tại vô dụng khi nó chưa được hoàn thành.

Ông ta mở đầu cuốn sách bằng câu nói, "Trí tuệ thông thường là sai lầm. Trở thành một người chiến thắng, một người thua cuộc, một người thăng tiến hay người đi thụt lùi trong bất cứ lĩnh vực nào không phải là kết quả việc tìm kiếm (hay kết quả của việc không tìm ra) một chiến lược hoàn hảo cho tổ chức của bạn. Điều làm nên hay phá huỷ các thành tựu của công ty nằm ở nghĩa vụ cơ bản nhất của công việc quản lý - đảm bảo rằng hiểu biết về mọi người ở mọi cấp bậc trong công ty".

Buổi thảo luận của chúng ta tập trung vào ý nghĩa của việc giúp đỡ mọi người có một thái độ đúng. Hãy giải thoát tâm trí của bạn khỏi những lối mòn!

Điều mà Laurence muốn nói rất quan trọng với công việc lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường làm việc nơi mà mọi người muốn làm công việc tốt nhất với họ và trong tâm trạng muốn thành công.

Các giám đốc cần phải giỏi trong việc nắm được tâm trạng của mọi người và duy trì tâm trạng tốt đó. Điều quan trọng với giám đốc là chúng ta cần làm bất cứ cái gì để khơi dậy những khát khao tự nhiên của các thành viên trong nhóm và khiến họ làm việc xuất sắc.

Ví dụ như, Laurence khuyên các giám đốc không để những vấn đề rắc rối của họ tác động xuống những thành viên trong nhóm. Giám đốc tốt nhất lọc ra và chấm dứt những sai lầm và những khó chịu trong công ty để không ảnh hưởng tới nhóm của mình - giống như một con sò trong tổ chức.

Dĩ nhiên, chúng ta cần có những giải toả sau khi đối mặt tốt với thử thách để loại bỏ hoàn toàn những chất cặn bã tích luỹ dần dần, do đó chúng ta không tự biến mình thành một kẻ cục cằn khó chịu.

Laurence gợi ý rằng các giám đốc thường xuyên tự hỏi bản thân liệu rằng những hành động của họ có giúp tạo ra môi trường làm việc tốt nhất hay chỉ duy trì như nó vốn có.

Tôi hỏi Laurence về những ý kiến của ông về điều quan trọng nhất những nhà lãnh đạo có thể làm để cải thiện môi trường làm việc ban đầu. Đây là câu trả lời của ông:

- Đừng vượt qua ranh giới giữa sự tín nhiệm vừa đủ và quá nhiều sự tín nhiệm. Xét đến một chừng mực nào thì chúng ta được coi là những người có thể tin cậy được. Đừng để người khác chịu trách nhiệm cho những thứ ngoài tầm kiểm soát của họ hoặc coi sự sai lầm là một điều không công bằng.

Các giám đốc của chúng ta bắt chúng ta làm những điều không thể và chúng ta phàn nàn - rằng kết quả tầm thường, chưa đạt kết quả tốt nhất. Hãy đo đếm đúng những thứ cần đo, và vẽ ra ranh giới giữa vừa đủ và quá nhiều trách nhiệm. Áp đặt quá nhiều trách nhiệm có thể huỷ hoại những ý định tốt đẹp ban đầu.

Các giám đốc của bạn đón nhận phản hồi tốt đến mức nào? Chúng ta phải truyền tải những thông điệp phản hồi cần thiết cho sự tin cậy. Một sự cộng tác cần bao nhiêu tin cậy? Nếu có quá nhiều sự hợp tác, sẽ rất khó khăn để chỉ ra tính tin cậy nằm ở đâu. Việc tìm ra nó không làm cho sự tin cậy bền chặt hơn. Có lẽ ở đây mục đích chung của nhóm là thích hợp hơn.

Tôi thích quan điểm của Laurence rằng để giữ được sự tin cậy của ai đó, chúng ta cần phải cung cấp cho anh ta hoặc cô ta những thông tin phản hồi một cách thường xuyên. Nếu chúng ta không thành công trong việc đưa ra các thông tin phản hồi, chúng ta sẽ làm cho các thành viên trong nhóm khó khăn hơn để thành công và sửa chữa công việc của họ khi cần thiết.

Cuộc nói chuyện của chúng ta bao gồm những thảo luận về cơ hội cho các giám đốc để khám phá ra phản xạ tiềm ẩn của họ. Tôi nghĩ rằng tựa đề "Khám phá những phản xạ tiềm ẩn của bạn" rất thích hợp cho cuốn sách tiếp theo của Laurence. Trong khi cuốn sách này không phải sự lựa chọn tuyệt vời khi chọn quà cho ngày của sếp, thì tôi nghĩ sẽ thật đáng thất vọng nếu bạn lén lút bọc nó trong vỏ giấy nâu xù xì. Nhưng tôi đã đi lạc đề mất rồi.

Ý tưởng về khám phá sự xuẩn ngốc tiềm ẩn của bạn có nguồn gốc sâu xa. Chúng ta đều là những người xuẩn ngốc trong một số tình huống. Chúng ta đều làm cho ai đó đôi khi phát điên lên. Hiểu được bản chất của sự xuẩn ngốc của bản thân sẽ món quà tuyệt vời hơn là nhận được viên kim cương Hope. Điểm quan trọng mà Laurence muốn nhấn mạnh là những nhà lãnh đạo, chúng ta phải đảm bảo rằng chúng ta không cản đường nhóm của mình. Chúng ta cũng kết hợp với sự thật là chúng ta có xu hướng xen vào công việc của nhóm.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 23.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 4: HÃY LÀ NGƯỜI CẤP TIẾN

Hãy thêm năng lượng và sự nhanh nhẹn cho mình và cho sự tăng trưởng trong sự nghiệp của những người làm cho bạn. Đó là lời khuyên của Sally Hogshead - một nhà tư vấn có kinh nghiệm, đồng thời được mệnh danh là người có "quảng cáo hay nhất trên sóng truyền hình" của Mỹ.

Tôi thích từ "cấp tiến". Tôi tìm trên Google thì những từ liên quan đến cách dùng thông thường của từ "cấp tiến" là "vượt quá những điều thông thường", "đặc biệt tận cùng", "mang tính cách mạng" và "đặc biệt mới mẻ".

Nếu tôi đang định làm gì đó, tôi sẽ thích làm nó theo cách cấp tiến hơn là theo những cách thông thường. Cuốn sách mới của Sally Hogshead, "Sự nghiệp cấp tiến: 100 sự thật để khởi động công việc, sự nghiệp và cuộc sống của bạn" hướng đến việc giúp chúng ta tìm ra cách cải tiến công việc.

Trước khi tôi đi vào phần chính của những lời nhắn nhủ của Sally, hãy nói đến Sally Hogshead trước tiên. Tôi nghĩ tất cả chúng ta có thể học một hay hai điều về thiết kế và xây dựng thương hiệu từ tác giả. Nếu như bạn mang họ Hogshead (có nghĩa là Đầu Lợn), có thể bạn sẽ cố gắng thay tên đổi họ hoặc ít nhắc đến nó càng ít càng tốt.

Sally lại làm công việc ngược lại với một tài năng hiếm có. Bà ấy sử dụng họ của mình để làm mọi người ghi nhớ tên của bà. Biểu tượng cho bà là một hình một đầu một chú lợn được tên Sally Hogshead vòng quanh. Website của bà cũng nhấn mạnh vào biểu tượng này.

Ngoài việc biến tên mình thành một lợi thế, Sally cũng rất thành công trong việc thiết kế. Website của bà, các biểu tượng, sách và bất cứ thứ gì có thể xúc tiến thương hiệu đều có cùng một ảnh hưởng và nhìn rất ngộ nghĩnh. Bà ấy đã chịu chấp nhận thêm thử thách và chi phí cần thiết để xây dựng hình ảnh và các ấn tượng có tầm ảnh hưởng lớn. Cuốn sách của bà rất sặc sỡ và bắt mắt. Website của bà có những phần khám phá phụ thêm vui tươi. Chắc chắn Sally là một chuyên gia về quảng cáo, nhưng đầu tiên còn là một tác giả, điều này là một sự cấp tiến. Tôi ghen tị với tầm nhìn của bà ấy.

Là những giám đốc, chúng ta phải đưa ra quyết định mỗi ngày về mọi thứ có vẻ ngoài như thế nào và thương hiệu của chúng ta được thể hiện như thế nào. Điều này bao gồm cả thương hiệu của công ty, thương hiệu của giám đốc, và cách thức chúng ta điều hành công ty (cũng là một kiểu thương hiệu).

Thương hiệu cá nhân của bạn là gì? Các hành động và các cuộc đối thoại đã chuyển tải thông điệp mà bạn muốn mọi người nhận ra đã hoàn thành nhiệm vụ của chúng tốt đến mức nào? Bạn có quản lý nhất quán với thương hiệu của công ty không? Các chế độ và hành động bên trong có phù hợp với thông điệp mà bạn muốn chuyển tải đến khách hàng? Ví dụ như, bạn có muốn nâng cao dịch vụ cá nhân cho khách hàng hay lại củng cố môi trường không coi trọng cá nhân và không linh hoạt ở nơi làm việc. Sự nhất quán thương hiệu rất quan trọng và Sally đã sử dụng thương hiệu là con át chủ bài.

Trong "Sự nghiệp cấp tiến", Sally đã áp dụng các kiến thức về cách tạo ra những trải nghiệm đáng nhớ trong sự nghiệp. Nghiên cứu của bà dựa trên hơn 1000 cuộc phỏng vấn trực tiếp với các nhân viên của Gen X có tuổi đời từ 25 đến 45. Từ nghiên cứu này chúng ta tìm ra 100 sự thật là hàng loạt các vấn đề đặt ra trong sách. 100 sự thật mang tính cách mạng này đã tiếp thêm nhiên liệu cho "công việc sự nghiệp". Sau đây là định nghĩa của Sally về "công việc sự nghiệp":

Từ "công việc sự nghiệp" là việc biến đổi các hành động cho sự nghiệp của bạn... Công việc sự nghiệp là quá trình sâu xa và vẻ vang, đáng sợ và khó khăn nhưng là một phần thưởng không giới hạn trong việc biến con người hiện tại của bạn thành con người đỉnh cao nhất mà bạn có thể. Hãy nghĩ về những khoảng thời gian trong sự nghiệp của bạn khi bạn đang ở phong độ đỉnh cao, khi bạn vượt qua cả những kì vọng trong quá khứ và đơn giản là đạt được mục tiêu. Đó là khi bạn đang trong "công việc sự nghiệp."

Ồ, hãy cho tôi tham gia với! "Công việc sự nghiệp cấp tiến" là có những hành động để trở thành phiên bản uy quyền, đáng giá và thành đạt nhất của chính bạn. Sally khuyến khích người đọc và các đối tác thực hiện điều này bằng cách học hỏi và thực hiện theo 100 sự thật cấp tiến.

Ngày nay chúng ta có rất nhiều từ ngữ thời thượng và các cuộc tán gẫu về sự nghiệp. Sách, báo, blog và các trang web tìm cách giúp chúng ta tạo ra những sự nghiệp lẫy lừng.

Tôi không biết bạn là người thế nào, nhưng tôi thường tự hỏi những khách hàng mục tiêu cho các giải pháp trên là ai. Hàng triệu người kiệt sức với công việc họ ghét bỏ. Hàng triệu công việc khác hầu hết mọi người không tìm được niềm hứng thú hay cuốn hút.

Thật là không thực tế nếu chúng ta tin rằng mọi người có thể có một sự nghiệp vĩ đại. Nhiều người có sự nghiệp nhưng sự nghiệp đó chỉ là phương tiện để phục vụ cho gia đình hay trả tiền thuê nhà. Trong khi chúng ta đều biết sự thật hiển nhiên này, nhiều cuốn sách, trong đó có cả cuốn sách của Sally đã nêu lên một thử thách hấp dẫn. Bất cứ ai đều có thể tạo ra một sự nghiệp lẫy lừng khiến cho họ muốn quay trở lại làm việc hết ngày này đến ngày khác. Tôi chưa từng thấy một cuốn sách nào kì vọng rằng mọi người đều có thể làm được điều này, nhưng chúng ta đều đồng ý rằng bất kì đều có thể làm được điều đó.

Bởi thế ai là các khách hàng mục tiêu? Đó là những người đang mong chờ một cái gì đó. Những người có khát khao và động lực để làm được những điều to lớn theo cách của họ. Điều này cũng bao gồm cả một người nội trợ, người đã tìm ra cách thức để mua sắm trực tuyến, người đã tốt nghiệp đại học Ivy League đang tìm kiếm nguồn vốn mạo hiểm cho thiết bị viễn thông tuyệt vời tiếp theo, một giám đốc bậc trung muốn cách mạng hoá môi trường kinh doanh một cách lớn lao, và một nhà khoa học cống hiến để con người có cuộc sống tổt đẹp hơn. Trong đó cũng có chúng ta những người có mơ ước về làm cách nào để có thể đóng góp tốt nhất cho thế giới này.

Khi tôi đã nói chuyện với Sally, tôi có thể cảm nhận được niềm đam mê của bà ấy cho công việc và bà là hình mẫu lý tưởng để xây dựng "các nhà xây dựng sự nghiệp cấp tiến". Bà ấy có phong cách mềm mại và cứng rắn, kết hợp với sự kiên quyết không gì ngăn cản nổi. Theo như Sally, những người xây dựng sự nghiệp là những người mà ta thường gặp nhất ở bất cứ tổ chức nào bởi họ sống dựa vào những gì là có thể. Họ không bị giới hạn bởi cái đó là cái gì. Họ không sợ (hay không để nỗi sợ ngăn cản họ) đập tan những cái đã được định trước hoặc phá vỡ các luật lệ.

Tôi đã khơi dậy được niềm đam mê của bạn chưa? Nếu câu trả lời là có, hãy tiếp tục đọc và tôi sẽ chia sẻ với bạn một vài "sự thật cấp tiến" của Sally và giải thích tại sao bà ấy lại nghĩ rằng những điều đó có thể giúp bạn tạo ra cuộc cách mạng trong công việc và cuộc sống.

Tôi sẽ bắt đầu với Sự thật cấp tiến đã được Sally dùng đến trong suốt thời gian bà viết cuốn sách của mình và tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống của bà. Sự thật cấp tiến thứ 15: "Hãy khao khát là một người ngu ngốc nhất trong căn phòng" Đầu tiên, điều này có vẻ đi ngược lại bản chất của Sally. Tại sao chúng ta không cố gắng là người thông minh nhất trong phòng? Không phải luôn luôn là thế! Để phát triển và tiến bộ, bạn muốn xung quanh mình là những người thông minh và sáng tạo, và bạn sẽ tận dụng được những ưu điểm của họ.

Sau đây là một số tin tức chọn lọc từ nghiên cứu của Sally. Những người được phỏng vấn đều được hỏi điều gì là quan trọng đối với họ, một khoản thù lao lớn hay là được kính trọng. 88,8% trả lời là lòng kính trọng quan trọng hơn. Họ cũng được hỏi liệu rằng những ông chủ tỏ ra thiếu tôn trọng hay những ông chủ trả tiền ít mà bắt bạn làm việc nhiều thì người nào địa ngục đối với bạn. 76% trong số họ chọn ông chủ thiếu tôn trọng.

Nếu có một thứ làm thay đổi thế giới công việc, đó là mọi người sẽ không còn cố đạt được những trải nghiệm ầm ĩ một chút nào nữa. Họ biết rằng cuộc sống sẽ quá ngắn ngủi để phí phạm vào những công việc chẳng có thử thách và chẳng mang lại sự hài lòng (hoặc không mang lại đủ hài lòng, không đủ nhiều hoặc không khả thi). Mọi người đánh giá các cơ hội và thử thách đánh đổi với sự an toàn.

Tôi đã hỏi Sally về cái mà các giám đốc có thể làm tốt hơn để hỗ trợ cho sự nghiệp của các thành viên trong nhóm của họ. Đây là lời khuyên của Sally:

Giành được lòng trung thành của họ bằng cách đưa cho họ phương cách để đóng góp vào sự phát triển của cá nhân và công ty. Một vài giám đốc tin rằng nếu họ phát triển những người của mình, nhân viên sẽ bỏ đi, nhưng điều này không đúng. Bạn càng cho mọi người nhiều cơ hội, ví dụ như cho phép họ có các giao thiệp, tiếp xúc với các nhà hướng dẫn, khả năng họ ở lại với bạn càng lớn hơn.

Một vài khám phá quan trọng khác trong nghiên cứu của Sally:

- Mọi người muốn yêu quý cái họ làm ra. Họ sẵn sàng làm việc chăm chỉ và hi sinh để đạt được đến một mức độ nào đó.

- Nhiều người ghét công việc của họ và bị rối loạn.

- Nếu bạn chỉ cho họ phương cách, họ sẽ làm theo. Bất kì ai cũng có thể học hỏi để tạo ra một sự nghiệp tươi sáng và đúng theo mong muốn.

Có điều nào trong số những điều trên đúng với bạn không? Bạn có muốn trở thành một "nhà xây dựng sự nghiệp cấp tiến"?

Hãy bắt đầu hỏi chính bản thân mình (và tự trả lời) một vài câu hỏi hữu ích sau. Một tương lai không hứa hẹn sẽ mang lại cho bạn những gì? Nghề nghiệp của bạn sẽ giúp bạn xây dựng tương lai như thế nào? Điều gì ngăn cản bạn xây dựng tương lai của mình? Sally thúc đẩy mọi người có sự nghiệp làm họ yêu thích.

Lời khuyên từ Sally Hogshead

- Con đường sự nghiệp theo truyền thống sẽ kết thúc với chiếc đồng hồ vàng cho kì nghỉ hưu. Không còn con đường sự nghiệp theo truyền thống nữa. Để thu hút và giữ được những người tài năng nhất, tất cả các giám đốc cần phải hiểu được điều này.

- Hãy quên những gì mà tấm bưu thiếp của bạn nói, bạn là một nhà doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo và giám đốc nên là những người thiết lập và những người độc lập suy nghĩ.

- Bạn có thể có cuộc sống thoải mái hay bạn trở nên nổi bật, nhưng không phải cả hai thứ. Nếu bạn thích được làm việc dễ dàng, bạn sẽ không thể trở thành người xuất sắc. Bạn không thể ép buộc bản thân và nhóm của mình làm việc hết công suất nếu như bạn tập trung vào an toàn trên hết. Chúng ta phải để không gian dễ chịu sang một bên.

- Một con lạc đà là một con ngựa được thiết kế bởi hội đồng. Con lạc đà thì thực dụng, hiệu quả, và xấu xí. Con ngựa thì tràn đầy đam mê, đẹp đẽ, gợi cảm hứng và xuất chúng. Khi hội đồng có một con ngựa, nó sẽ làm rối hết lên và bạn sẽ có một con lạc đà.

- Thể hiện con người thành thật nhất của bạn là lợi thế cạnh tranh tối ưu. Những cá nhân và tổ chức phải học được điều gì là kì diệu ở bản thân họ. Khám phá bản chất thật sự của bạn. Hãy là nhà truyền giáo của chính mình. Mỗi chúng ta đều có sức mạnh và chúng ta có xu hướng làm lu mờ đi những điểm mạnh của mình.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 24.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 5: TINH THẦN KHỞI NGHIỆP

"Con cá nếu chết thì phần đầu cá thối rữa trước tiên". Đó là cách nói của Jason Jennings - một người được tờ New York Today mệnh danh là một trong ba biên tập viên kinh tế thành công nhất nước Mỹ. Ẩn ý của câu nói đó là các nhà lãnh đạo cần biết đi xuống tìm hiểu và tự thiết lập một môi trường làm việc phù hợp.

Làm cách nào để hoà hợp môi trường làm việc của nhân viên với năng lượng của một doanh nghiệp mới khởi nghiệp mà vẫn giữ cân bằng các quá trình và hệ thống đã được thiết lập từ đầu.

Chúng ta đều từng tham gia vào quá trình bắt đầu, có thể là trong công việc hay trong các tổ chức xã hội. Trở thành một phần của nhóm khởi nghiệp là một kinh nghiệm đầy nhiệt huyết. Mọi người đều gắn kết với tầm nhìn và ý chí quyết tâm dành hết trái tim và tâm trí cho một sự khởi đầu thành công. Mọi người đều cố gắng làm hết sức hơn nữa. Thật là thú vị khi là một phần của cái gì đó mới mẻ và khôi nguyên.

Bắt đầu mới cũng có thể xuất hiện trong các công ty đã thành lập từ trước, giống như khi một dòng sản phẩm mới được thiết lập và tung ra thị trường. Jason Jenning đã nghiên cứu những công ty thành công nhất nước Mỹ và khám phá ra rằng, những công ty tốt nhất có khả năng tạo ra niềm hứng khởi, sự tập trung và sự cam kết của các tổ chức ở các lĩnh vực khác trong ngành kinh doanh của họ. Trong cuốn sách mới nhất của mình, "Suy nghĩ lớn lao, hành động nhỏ bé: làm cách nào để các công ty thành công nhất nước Mỹ có thể giữ tinh thần khởi nghiệp" Jason chia sẻ các bí quyết để tạo ra môi trường làm việc tốt nhất.

Khả năng để thay đổi tổ chức xuất phát từ phía trên; nó không bắt nguồn từ bên giữa. Tôi nhấn mạnh điều này đặc biệt với các giám đốc bậc trung đang tận tuỵ làm việc cho nhà lãnh đạo cấp cao mà những nhà lãnh đạo này lại không hiểu được rằng chỉ họ mới có khả năng thay đổi tổ chức. Nếu bạn có thể, hãy rời bỏ vị trí đó, nhưng nếu bạn không thể bỏ việc thì điều này đặc biệt quan trọng. Tôi cảm thấy vị trí của người tận tuỵ ở vị trí lãnh đạo bậc trung của một công ty không truyền cảm hứng cho nhân viên là việc tất tồi.

Có thể điều này thật vô vọng nếu bạn là giám đốc bậc trung, nhưng tôi có một tin tốt. Jason và nhóm nghiên cứu của ông chỉ ra rằng, các công ty thành công nhất thì không có những nhà lãnh đạo xuẩn ngốc. Họ có những lãnh đạo tài năng, những người biết chiều lòng khách hàng, môi trường công ty và nhân viên. Họ nhận thức được cơ hội họ có được và họ cố gắng tạo ra cơ hội và thử thách tương tự cho những người khác. Những nhà lãnh đạo của các công ty thành đạt nhất cũng cảm thấy nghĩa vụ làm công ty phát đạt hơn so với khi họ mới bắt đầu chức trách.

Trong cuốn sách "Hãy suy nghĩ lớn, nhưng hành động nhỏ" Jason đưa ra 10 bí quyết trong việc tạo lập tinh thần khởi nghiệp để vươn tới thành tích cao hơn cho công ty. Ông và nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu hàng chục trong số hàng nghìn công ty tư nhân và công ty nhà nước, và nhận thấy các công ty thành công nhất đều bám vào các nguyên tắc cơ bản này. Đó là:

1. Hãy thực tế.

2. Giữ bàn tay không quá sạch sẽ.

3. Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn và tầm nhìn dài hạn.

4. Hãy để mọi thứ như vốn có.

5. Làm cho mọi người suy nghĩ và hành động như thể họ là người chủ thực sự.

6. Tạo ra công việc kinh doanh mới.

7. Thiết lập giải pháp hai bên cùng thắng.

8. Chọn đối thủ.

9. Xây dựng cộng đồng.

10. Phát triển các lãnh đạo tương lai.

Trong suốt cuộc đối thoại, Jason nhấn mạnh kẻ thù lớn nhất của kinh doanh và các kế hoạch 1 năm, 2 năm, 5 năm. "Chúng đều đáng vứt đi. Từ thời điểm bạn nói rằng mục tiêu của bạn là gì và nêu rõ các mốc thời gian, thì mục đích đạt được các kết quả này theo đúng các con số hoạch định trở thành nhiệm vụ tối thượng. Điều đó khiến bạn không thể tìm đúng các khách hàng, tìm đúng nhân viên và không thể phát triển con người. Bạn sẽ đánh mất mọi thứ khác khi chỉ theo đuổi tiền bạc".

Vậy suy nghĩ lớn và hành động nhỏ có nghĩa là gì? Jason đưa ra hệ thống tự đánh giá bản thân giúp bạn đánh giá tổ chức của mình. Ví dụ đây là những sự lựa chọn của nguyên tắc "Giữ tay bạn không luôn sạch sẽ".

"Suy nghĩ nhỏ: Mọi người chỉ có trách nhiệm với yêu cầu công việc của họ. Họ không thấy được giá trị của việc đầu tư bên ngoài địa phận của họ trong công việc và không hiểu được công việc mà các phòng ban khác làm".

"Suy nghĩ lớn: Chúng tôi nhận thấy các thành công toàn diện của một tổ chức phụ thuộc vào sự hiểu biết của mọi người về cách thức các phòng ban phổi hợp chức năng với nhau. Nhân viên và giám đốc coi bản thân là một phần của nhóm và phải hợp tác để làm cho toàn bộ dự án thành công".

"Hàng động lớn: Nhà lãnh đạo hầu như chẳng biết gì về những thứ đang xảy ra ở đội ngũ bán hàng giao dịch với khách hàng. Họ chẳng có liên hệ với các khó khăn của nhân viên, phó thác tất cả các dịch vụ khách hàng cho bộ phận kiểm tra các trường hợp khẩn cấp, và cố gắng đứng ngoài mọi xung đột".

"Hành động nhỏ: Chúng tôi tạo ra một môi trường văn hoá nơi mọi người hiểu được những đóng góp của người khác quan trọng như thế nào với thành công của toàn thể công ty. Chúng tôi dự đoán trước những nhu cầu và có những đào tạo ngắn hạn để đáp ứng những hoạt động đa dạng khác, do đó mọi người có khả năng thích ứng với sự thay đổi hơn. Mối quan hệ thân thiết với các nhà cung cấp khiến chúng ta biết rằng họ có ảnh hưởng đến thành công của chúng ta nhiều như chúng ta ảnh hưởng đến thành công của họ".

Bạn đánh giá công ty của mình như thế nào qua nguyên tắc này? Tôi đánh giá công ty tôi đã từng làm là "suy nghĩ nhỏ mà hành động thì lớn"! Đánh giá này không khả quan nhưng rất có ý nghĩa. Đó là công ty cần phải phát triển công việc hơn và có thể cần đến nhiều tinh thần khởi nghiệp hơn.

Lời khuyên từ Jason Jennings

1. Hãy là một chiêu đãi viên, chứ đừng là một nhà lãnh đạo theo phương pháp cổ điển. Các chiêu đãi viên chính là người thầy, nhà hướng dẫn và huấn luyện viên. Họ đi xa hơn là việc áp đặt cho người khác. Họ là hình mẫu cho sự khiêm nhường và dễ gần.

2. Hãy để tay bạn lấm láp. Những lãnh đạo của những công ty thành công nhất trên thế giới dành ít nhất 50% thời gian của họ với các khách hàng. Điều đó có nghĩa là họ nhận các cuộc điện thoại bán hàng và thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.

3. Thách thức với tất cả những nhà lãnh đạo là làm cho nhóm mình suy nghĩ và hành động như những người chủ thực sự. Người chủ doanh nghiệp là người trực tiếp đóng góp và chịu trách nhiệm cho phần giá trị họ tạo ra trên thị trường. Có mối liên hệ trực tiếp giữa những giá trị được tạo ra và số tiền họ nhận được. Bạn sẽ không thể đòi hỏi những người khác suy nghĩ và hành động như những người chủ thực sự trừ khi họ được trả công tương xứng với những giá trị họ tạo ra.

4. Luôn tìm kiếm các giải pháp hai bên cùng có lợi trong mọi công việc bạn làm. Các mối quan hệ đối kháng luôn luôn là cùng thua. Khi nhà lãnh đạo phổ biến phương pháp cùng thắng cho tất cả mọi người, mọi người đều cùng thành công hơn trước nhiều. Những nhà lãnh đạo vĩ đại và có quyền lực hiểu được giá trị của các giải pháp hai bên cùng thắng.

5. Hãy luôn tâm niệm để cái gì đã qua thì nên để nó trong quá khứ: Có rất nhiều giám đốc luôn hoài niệm: Họ không có khả năng để tha thứ cho những người đã thắng mình trong quá khứ; Nhiều người không thể tha thứ vì lý do cái tôi cá nhân; Những người khác không thể bỏ những thói quen và lịch trình cũ.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 25.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 6: QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG

Một quyết định tốt có thể cứu vớt một tổ chức và những con người đáng thương khỏi chết đuối. Hàng ngày, lãnh đạo phải đưa ra các quyết định và mỗi quyết định tác động đến tổ chức ở mức độ nào đó. Luda Kopeikina - một lãnh đạo kinh doanh, học giả và tác giả có nhiều kinh nghiệm đưa ra nhận định.

Luda Kopeikina

Nhiều người rất khó khăn trong việc ra quyết định, trong khi những người khác lại làm điều đó rất nhanh chóng và dễ dàng.

Luda Kopeikina bị cuốn hút bởi tính năng động của các quyết định. Tại sao một số nhà lãnh đạo có khả năng đưa ra quyết định hơn những người khác? Điều gì khiến các quyết định khó khăn hay dễ dàng?

Kết quả của các nghiên cứu và phân tích vào bản chất được giới thiệu trong cuốn sách "Quyết định đúng mọi thời điểm: Làm cách là để có được các quyết định dứt khoát và sự rõ ràng hoàn hảo".

Bà đã nói chuyện với hơn 100 CEO đến từ các công ty quy mô đa dạng trong mọi ngành kinh doanh. Khi tôi nói chuyện với Luda, tôi ấn tượng với sự thông thái, nhanh trí và nồng nhiệt của bà. Bà là nhà lãnh đạo, chuyên gia và nhà tư vấn trong nhiều năm, có thời gian là phó chủ tịch tại GE dưới thời Jack Welch.

Tôi nhận thấy các nhận xét của Luda về sự khác nhau giữa các lãnh đạo từng trải (tính cả tuổi đời và kinh nghiệm) và những lãnh đạo ít từng trải hơn rất cuốn hút. Bà nhận xét các lãnh đạo từng trải có sự kiểm soát tinh thần nhiều hơn các lãnh đạo trẻ hơn.

Bà đo sự tập trung vật lý bằng cách đặt bẫy các CEO mà bà phỏng vấn bằng một chương trình vi tính. Các lãnh đạo từng trải thì tập trung và bình thản ngay cả khi họ có các cuộc họp quan trọng và các vấn đề khẩn cấp ngay trong ngày hôm đó. Luda cũng nhận thấy các nhà lãnh đạo từng trải và thành công rất thận trọng, Họ đánh giá các quyết định và học hỏi từ các quyết định đó. Họ tin rằng bằng cách học hỏi từ quá khứ là cách thức tốt nhất để thành đạt.

Có lẽ khía cạnh thú vị nhất trong nghiên cứu của Luda là cách thức bà chọn để định nghĩa một quyết định đúng. Một quyết định đúng là khi người đưa ra quyết định toàn tâm toàn ý với quyết định của mình.

Luda không đánh giá dựa trên kết quả của quyết định bởi chúng ta không thể kiểm soát các hậu quả có thể xảy ra, chúng ta chỉ có thể kiểm soát việc chúng ta đánh giá vấn đề và cơ hội tốt đến mức nào. Bà nhận thấy các lãnh đạo từng trải, những người có các quyết định thành công hơn, rất nồng nhiệt đồng ý với định nghĩa của bà. Các lãnh đạo ít kinh nghiệm hơn có xu hướng định nghĩa quyết định bằng kết quả đầu ra.

Khi Luda phỏng vấn và quan sát các lãnh đạo, bà bắt đầu nhìn thấy cái gì đã khiến họ có thể đưa ra quyết định một cách dễ dàng. Bà gọi đó là "trạng thái của sự rõ ràng". Đó là một trạng thái về sự kết nối xúc cảm, thể chất và tinh thần có thể đo lường được, tập trung vào các nguồn lực bên trong của chúng ta.

Khi chúng ta nhìn thấy rõ ràng và liên kết suy nghĩ của chúng ta với các quyết định, chúng ta trở nên hiệu quả và quyết đoán hơn. Chúng ta cũng có thể truyền đạt các quyết định của mình rõ ràng hơn. Mọi người có thể cảm nhận sự rõ ràng và chắc chắn; do đó họ có xu hướng ủng hộ và tham gia cùng chúng ta khi thay đổi.

Luda cũng đưa ra một vài kỹ thuật để đạt được và duy trì "trạng thái của sự rõ ràng". Nhiều giám đốc bậc trung không đầu tư đủ thời gian và sức lực cần thiết để có được trạng thái của sự rõ ràng. Họ ở trong trạng thái mệt mỏi ngăn cản họ có được các quyết định tốt nhất. Đây là một danh sách ngắn gọn "Những thói quen tai hại chết người" rất phổ biến ở hầu hết các giám đốc. Luda nói rằng các thói quen xấu này đã cản đường nhà lãnh đạo khỏi các quyết định và sự rõ ràng:

Thói quen tai hại chết người thứ nhất: Làm nhiều công việc cùng một lúc

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, mỗi vị trí công việc lại có nhiều nhiệm vụ, do đó chúng ta được dạy là phải làm được nhiều việc một lúc.

Một câu nói thông thường, "Đừng bao giờ lãng phí mất một giây - nếu như bạn đang nghe điện thoại, hãy scan các bức thư điện tử của bạn cùng lúc đó". Kết quả là chúng ta chẳng bao giờ có đủ thời gian để tâp trung!

Thói quen này hoàn toàn trái ngược với thái độ của những người thành công nhất ở các ngành thể dục thể thao. Các vận động viên chuyên nghiệp biết rằng mỗi khi nguồn lực về thể chất và tinh thần được tập trung, sức mạnh để thực hiện nhiệm vụ của họ sẽ rất lớn lao.

Để thành công hơn người khác, bạn cần phải học cách tập trung các nguồn lực của bạn!"

Thói quen tai hại chết người thứ hai - Hãy đừng cạnh tranh

Đừng hiểu nhầm tôi. Việc cạnh tranh với bản thân mình là một thói quen tuyệt vời - nó sẽ thúc đẩy bạn thành công trong công việc, học hỏi các kỹ năng mới nhanh hơn, phát triển các khả năng mới, hoặc bất cứ thử thách nào bạn muốn chế ngự. Đó là thói quen bạn nên nuôi dưỡng.

Hầu như không có ai trong suốt cuộc đời họ có thể tận dụng hết các nguồn lực tiềm năng ẩn giấu bên trong họ. Trong chúng ta có những nguồn sức mạnh sâu xa chưa bao giờ được sử dụng. Học cách dùng những sức mạnh bên trong là việc đáng làm. Nhưng cách thức mọi người hiểu là "Hãy cạnh tranh với những người khác".

Do hiểu theo cách đó, các phương pháp đo lường tiến độ trở thành các phương pháp đánh giá bên ngoài - sự đánh giá khả năng của bạn qua những người khác, so sánh địa vị của bạn với địa vụ của các đồng nghiệp, và cứ thế chúng ta so sánh.

Vấn đề ở đây là những phương pháp đo lường bên ngoài này thường xuyên nằm ngoài vòng kiểm soát của bạn. Cố gắng để đo lường sự phát triển của bạn bằng những thước đo bên ngoài không nghi nghờ gì nữa sẽ gây căng thẳng và các cảm xúc tiêu cực, như là lo lắng, bồn chồn. Bạn càng cố gắng đạt được những kết quả theo các thước đo bên ngoài, bạn càng bị căng thẳng và đau đớn hơn trong cụôc đời".

Thói quen tai hại chết người thứ 3 - Làm việc bất cứ khi nào có thể và làm việc nhiều hơn nữa

Chúng ta có một vương quốc của những kẻ nghiện việc. Với sự phát triển của điện thoại di động và Internet, chúng ta làm việc tất cả thời gian - ở bàn ăn, khi đi ra ngoài bãi biển với con trẻ, v.v... Nếu chúng ta bỏ đi, công việc lại có thể tìm ra chúng ta, tăng sự căng thẳng, kết quả là chúng ta tiếp tục làm việc với một tâm thế mệt mỏi. Bạn cần tiết kiệm một vài nguồn lực trí lực, thể chất và xúc cảm để tái tạo, suy nghĩ và xây dựng chiến lược cho tương lai.

Tôi nghĩ các giám đốc sẽ nói ngày của họ được định nghĩa với làm nhiều công việc một lúc, và làm việc quá nhiều. Nhiều công ty cố gắng tạo ra môi trường cạnh tranh trong đó thành công được xác định bằng số lượng giờ làm của nhân viên và những cố gắng họ bỏ ra. Tôi nghĩ Luda đã tìm ra một điểm mấu chốt rằng chính thời gian đã gây khó khăn cho tình trạng hiện tại và đặt câu hỏi nghi vấn liệu rằng đó có phải là cách tốt nhất, đúng đắn và thích hợp để làm việc. Nghiên cứu của bà đã chứng minh rõ ràng những nhà lãnh đạo thành công nhất không bị cho vào guồng quay điên cuồng của việc kinh doanh.

Những thứ sau đây đã ngăn cản bạn tập trung và không tìm được sự rõ ràng - cả hai yếu tố này đều cần thiết cho quá trình ra quyết định. Tôi hỏi Luda về rào cản lớn nhất để có một quyết định hợp lý. Bà đưa ra 5 rào cản thông thường nhất:

- Thiếu một mục tiêu rõ ràng - không biết bạn đang cố gắng đạt được cái gì.

- Thiếu sự hạn chế rõ ràng - chu vi cần thiết để một quyết định được đưa ra.

- Khó khăn trong việc giải quyết các cảm xúc.

- Thiếu tầm nhìn rõ ràng - không thể xác định bối cảnh đúng cho quyết định.

- Khó khăn khi lựa chọn - giảm sự phức tạp.

Tôi đã nghe các giám đốc cảm thấy rối loạn khi các nhà lãnh đạo cấp cao của họ không thể đưa ra các quyết định hiệu quả đúng lúc. Tôi hỏi Luda rằng bà sẽ cho các giám đốc trong tình trạng tiến thoái lưỡng nan này như thế nào. Đây là câu trả lời:

"Tôi không nghĩ rằng bạn có thể làm gì nhiều để thuyết phục ông chủ đưa ra quyết định. Nếu nhà lãnh đạo không cảm thấy thoải mái, họ sẽ không thể có được sự rõ ràng. Nguyên nhân của việc không thể ra quyết định là một quyết định. Nếu có thể thì bạn nên tiến hành như thể đã có một quyết định nào đó. Hãy liên kết mọi người và cùng chuẩn bị. Hầu hết các tình huống bạn sẽ nhận được hưởng ứng. Bạn có thể học tập được rất nhiều ngay cả khi bạn không muốn làm việc cho ông chủ này nữa. Cố gắng thuyết phục ông chủ sẽ mang kết quả ngược lại.

Theo kinh nghiệm của tôi, mỗi khi giám đốc cấp cao cảm thấy mình bị áp lực đưa ra quyết định, anh ta sẽ kết thúc là cảm thấy bị ép buộc và không thoải mái. Bởi thế khi chúng ta muốn có kết quả nào đó, nỗ lực thuyết phục ông chủ làm một cái gì đó có thể làm tình thế tồi tệ hơn.

Lời khuyên của Luda Kopeikina

- Xét trên diện rộng thì lãnh đạo là một bài tập về phát triển bản thân. Các nhà lãnh đạo lớn đều làm việc để phát triển bản thân đầu tiên; sau đó những thứ khác sẽ đến với họ.

- Cẩn trọng lựa chọn nhóm "Đầu não chỉ huy". Một nhà lãnh đạo tài năng không chỉ là người biết mọi khía cạnh của công việc. Anh ta là người có thể thúc đẩy mọi người làm việc với sự hào hứng. Hãy lựa chọn cẩn thận nhóm của bạn, vì những khả năng của mọi người trong nhóm sẽ quyết định tầm vóc thành công của bạn.

- Có mục tiêu tổng thể rõ ràng cho tất cả các thời điểm. Hết lần này đến lần khác tôi đều bắt gặp những giám đốc bị mất phương hướng giữa đống lộn xộn của những việc đang xảy ra, những tình huống khẩn cấp và những chi tiết nhỏ nhặt. Nếu bạn là một trong những giám đốc trên, bạn sẽ chẳng tiến được những bước đi lớn. Hãy đảm bảo rằng bạn có một mục tiêu rõ ràng cho bản thân, công việc kinh doanh và cuộc sống của bạn, và luôn nhắc nhở mình về mục tiêu đó.

- Đối mặt với những nỗi sợ của bạn. Chấm dứt lo lắng và bắt đầu hành động. Lo sợ thất bại, chỉ trích, và phản đối chỉ là một vài ví dụ cho các nỗi sợ có khả năng ngăn cản chúng ta trên con đường của mình và tạo ra sự không quyết đoán và chần chừ. Chúng làm mòn đi sức sống của chúng ta. Biến những nỗi sợ này thành năng lượng cho các kế hoạch và hành động. Trong nhiều trường hợp, bất cứ quyết định nào còn tốt hơn là chẳng có quyết định.

- Hãy phát triển "sức mạnh của tầm nhìn xa". Không một lãnh đạo nào có thể thành công mà không phát triển cảm giác về sức mạnh tầm nhìn - khả năng không chỉ hình dung ra tương lai mà còn tìm được con đường hiệu quả để đến đó.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 27.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 7: GEN DI TRUYỀN CỦA TỔ CHỨC

Gary Neilson - người phát triển ý tưởng về "gen tổ chức", cho rằng: "mọi tổ chức đều có một phong cách chủ đạo nào đó, nhưng không hoàn toàn đi theo phong cách đó 100%. Có thể họ có một rổ các phong cách khác nhau".

Gary Neilson

Trước khi nói Karen ngập ngừng. Lou nhận thấy Karen muốn nói điều gì đó và có thể cảm nhận điều cô ấy sắp nói ra. Cô ấy đang băn khoăn về một cơ hội làm việc cho một công ty khác. Tất cả những người tốt nhất đều rời công ty một lúc. Sẽ là mạo hiểm cho những ai muốn ở lại. Những người làm việc tốt nhất sợ rằng họ sẽ mất đi động lực và niềm đam mê.

Nếu nhìn từ bên ngoài, công ty có vẻ làm ăn rất tốt và phát đạt, nhưng bên trong tồn tại một thực tế khác. Tổ chức hoạt động kém hiệu quả và thiếu chuyên nghiệp, các cuộc tranh cãi hàng ngày khiến nhiều nhân viên tốt nhất bỏ đi. Trong năm vừa qua, bảy nhân viên chủ chốt bỏ công ty. Họ thích công việc và các đồng nghiệp nhưng họ cảm thấy tổ chức sẽ không bao giờ là nơi lý tưởng cho họ làm việc.

Tôi nói chuyện với Gary Neilson - đồng tác giả cuốn sách "Kết quả: hãy giữ những cái tốt, sửa những cái sai, và mở chìa khoá cho thành công lớn". Cuốn sách "Kết quả" chỉ ra bảy loại tổ chức và làm cách nào để đạt đến mức hoạt động cao hơn.

Ông có giải thích với tôi rằng phong cách chủ đạo bao trùm lên các đặc tính khác của tổ chức, nhưng điều này không có nghĩa là tổ chức bị giới hạn trong một phong cách duy nhất. Các giám đốc vĩ đại và có ảnh hưởng có thể tạo ra sự thay đổi và khiến phong cách mới này gắn liền với tổ chức. Và sẽ khó khăn hơn nếu chúng ta muốn chống lại một phong cách đã ăn sâu vào một tổ chức. Tuy nhiên, chúng ta vẫn hy vọng, ngay cả khi những người còn lại trong tổ chức không theo sự thay đổi tích cực của bạn, tổ chức của bạn vẫn có lợi hơn trước đó.

Gary nói rằng phong cách tổ chức của chúng ta ảnh hưởng đến phương pháp chúng ta hoàn thiện tổ chức. Chúng ta cần biết mình đang ở đâu trước khi quyết định cho các bước tiếp theo. Ông cũng nói rằng chúng ta thậm chí có thể vô tình làm mọi thứ tồi tệ hơn nếu chúng ta không biết điểm bắt đầu của mình.

Tôi thắc mắc liệu phong cách tổ chức có phải là một phép tổng các phong cách của nhân viên trong tổ chức. Gary nói tính cách tổ chức không phải là phép cộng các nét tính cách của các cá nhân; mà đó là phép cộng của các hành động.

Tôi nghĩ về tổ chức thụ động và thích gây hấn mà tôi từng làm trước đây, nhiều nhân viên không phải là những người thụ động và thích gây hấn. Tuy nhiên, hành động của họ có xu hướng đi theo phong cách đó cũng giống như việc tổ chức cố theo một cách hành động nhất định. Hầu hết mọi người đều biết rằng cách thức họ làm là sai lầm và phản tác dụng, nhưng họ đều chấp nhận điều đó vì đó là cách ít phải chịu áp lực nhất.

Tôi đưa ra một số phương thuốc cho tổ chức thụ động và thích gây hấn rút ra từ cuốn sách "Kết quả":

- Bạn phải thực hiện và sửa các quyền ra quyết định, các quá trình thông tin, các động lực, và cơ cấu công ty. Đừng bỏ sót bất cứ nhân tố nào.

- Hãy mang lại làn gió mới cho công ty. Bạn cần phải tìm ai đó để đặt ra các câu hỏi đúng bản chất và sẵn sàng hành động để tìm ra câu trả lời.

- Đặt ra các bước để đảm bảo các quyết định này hiệu quả. Hãy tìm các thông tin cập nhật và theo đúng các thoả thuận đã đặt ra. Hãy chứng minh cho mọi người thấy khi bạn đã ra quyết định, thì bạn cũng sẽ theo đến cùng quyết định đó.

- Hãy trang bị cho những người ra quyết định sự tiếp cận những thông tin quan trọng cần thiết.

- Hãy tìm cách cải thiện những người yếu kém và tìm biện pháp để khiến những người tốt nhất tận tâm công hiến. Hãy cho mọi người biết hiện tại họ đang ở mức nào. Những người đang làm đúng công việc của họ là những người cần biết điều đó. Những người làm sai công việc của mình cũng cần biết điều đó. Hãy cho họ biết cái gì quan trọng.

- Hãy bắt đầu ngày mới, bỏ những cái cũ kĩ và bắt tay vào những cái mới. Tạo ra những kết thúc, khởi đầu, sự kiện và lý do để thay đổi.

Tôi thích câu nói này trong sách: "Tình trạng của tổ chức thụ động và thích gây hấn là một điều nằm trong bản chất. Bên ngoài, có vẻ mọi chuyện đều tốt đẹp, nhưng bên trong, tổ chức mục ruỗng với những hoạt động không đem lại kết quả".

Mỗi ngày chúng ta có hàng tá sự lựa chọn giữa làm việc gì mà chúng ta cần chú ý và đặt ưu tiên hàng đầu. Có vô số việc tốt để làm, nhưng số lượng việc cần thiết làm ít hơn. Chúng ta làm việc quá nhiều để có thời gian tìm ra cách thực hành và kĩ thuật để tạo sự khác biệt!

Sau đây là một khó khăn khác về gen của tổ chức. Trong tư cách một giám đốc, bạn muốn đảm bảo rằng tổ chức của mình phù hợp với phong cách của mình. Một vài người có thể theo xu hướng biến tổ chức thành tổ chức thụ động và thích gây hấn. Một vài tổ chức sẽ tìm kiếm những người có phong cách nổi loạn, trong khi những tổ chức khác lại thu hút những người thích sự hoàn hảo.

Điều này là điều bạn nên nghĩ đến đặc biệt nếu như bạn được coi là luồng gió mới cho tổ chức. Hãy đảm bảo bạn có đủ ý chí và sẵn sàng trong vai trò cá chép vượt vũ môn. Bạn có thể nhận được những lời bàn tán từ những kẻ thích tọc mạch nơi công sở, hoặc những lời bàn tán đó trở thành cuộc cãi cọ hàng ngày đối với bạn.

Gary và hãng của mình đã làm việc với nhiều công ty sử dụng Gen Tổ chức trong 25 năm qua. Trong suốt thời gian đó, họ đã chúng kiến những kịch bản lặp đi lặp lại (Gary so sánh việc đó giống như xem đi xem lại một bộ phim). Các kịch bản này hình thành bốn khó khăn, đây là một trích đoạn nhanh trong cuốn sách của ông:

Việc thực thi các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên của tổ chức có sự khác biệt từ công ty này đến công ty khác. Không có đơn thuốc chung cho tất cả các trường hợp. Cái duy nhất quan trọng là bốn khó khăn thuộc về đặc tính Gen của tổ chức - quyền ra quyết định, thông tin, các động lực và cơ cấu - bốn đặc điểm này hoà quyện với nhau hơn là theo những thứ tự chiều ngang.

Logic và cách tiếp cận trên đúng với sự phát triển của tổ chức của tôi. Cách giải quyết nhiều vấn đề và thử thách của tổ chức là tạo ra các giải pháp nhất quán và có thứ tự ưu tiên cho các khía cạnh khác nhau của hệ thống. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng bạn và tôi đều biết rằng logic không phải lúc nào cũng chiếm thế thượng phong.

Mọi người có thể biết đến nhà lãnh đạo là người ủng hộ các hy vọng và các tầm nhìn mới nhưng ông ta cũng đồng thời là người không quan tâm đến những sự thay đổi cơ cấu và văn hoá cần thiết trong việc hỗ trợ phương hướng mới.

Nhìn vấn đề theo một hướng khác, đó chính là yếu tố làm cho công việc của chúng ta trong vai trò giám đốc và nhà lãnh đạo rất thú vị và nhiều thử thách! Chúng ta có cơ hội (và trách nhiệm) trong việc chú ý và sửa chữa những thiếu nhất quán. Đó là cách duy nhất để tổ chức có thể thoát ra khỏi vũng lầy của những phong cách thiếu lành mạnh.

Bạn sẽ luôn cảm thấy thú vị khi học hỏi về tổ chức và bản thân bạn. Bạn có thể nghĩ rằng sẽ tốt hơn nếu không biết, nhưng bạn cũng đã biết từ trước những điểm xấu và không hoàn hảo của tổ chức. Cuốn sách "kết quả" cho các giám đốc và nhà lãnh đạo thông tin họ cần để giúp tổ chức trở nên lành mạnh, vui vẻ và thông minh hơn.

Lời khuyên từ Gary Neilson

1. Hãy giả sử rằng mọi người đến làm việc vì họ muốn làm một công việc tốt.

2. Hãy có cách tiếp cận "làm gương cho mọi người". Trong bất kì tổ chức nào, bất kì người nào cũng có thể tạo nên sự khác biệt. Và sự khác biệt đó phải bắt nguồn từ nơi nào đó - tại sao không phải bắt nguồn từ bạn?

3. Chiến lược và tầm nhìn rất thú vị, nhưng kết quả cuối cùng mới nói lên tất cả. Chỉ 5% trong công việc là dành cho tầm nhìn và chiến lược, nhưng 95% là bạn làm việc đó như thế nào.

4. Khiến các quyết định ăn sâu vào tổ chức. Hãy theo đúng và coi các quyết định là vàng (điều này không có nghĩa là bạn không thể thay đổi các quyết định).

5. Thấu hiểu các đặc tính của tổ chức trước khi bạn thay đổi điều gì. Bạn cần biết đâu là điểm khởi đầu. Hãy cẩn thận khi học tập theo những ví dụ thành công nhất từ các công ty đại gia. Có thể các phương pháp đó không áp dụng được với công ty của bạn.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 28.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 8: SỰ SẮC SẢO CẢM XÚC

Bạn đã bao giờ tự hỏi rằng mọi người sẽ nói về bạn như thế nào khi bạn không có mặt ở đó? Tăng ảnh hưởng của các nhân viên và gây ảnh hưởng đến những người khác là lời khuyên mà Tim Sanders chia sẻ.

Tim Sanders

Trong thập kỷ tới, nhiều ngành sẽ bị thiếu nhân lực tài giỏi và gặp khó khăn trong việc lấp đầy các vị trí lưu động. Những nhân viên tốt nhất sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn bao giờ hết và được lựa chọn nhà tuyển dụng. Trong tư cách một giám đốc, bạn càng được mọi người thích thì càng ngày càng trở nên quan trọng.

Cuộc nói chuyện với Tim Sanders rất truyền cảm hứng và tràn đầy nhiệt huyết. Thông điệp của ông vừa đơn giản nhưng rất sâu sắc. Tôi có cần có sự sắc sảo cảm xúc để thành công? Câu trả lời là có.

Tim chia sẻ với chúng ta những kết quả bất ngờ trong những nghiên cứu bao gồm cả học sinh cấp 3. Nghiên cứu của ông kết luận rằng số lần một cô bé cười là dự đoán tốt cho sự nổi tiếng của cô bé hơn là sự hấp dẫn giới tính. Thêm vào đó, cái nhìn tích cực của một cậu bé về cuộc sống là dự đoán tốt hơn cho mức độ được biết đến hơn là việc gia nhập một đội bóng. Tim nhận định "Khi tôi đọc được điều này, tôi nhận thấy có sự thay đổi trong văn hoá".

Tim đã viết cuốn sách "Nhân tố tạo nên khả năng được ưu thích: làm cách nào để tăng nhân tố được ưa thích và đạt được ước mơ cuộc đời bạn". Tim được mời để nói chuyện với hơn 500 radio DJ những người tỏ ra rất dễ mến khi lên sóng nhưng họ lại là những gã khó chịu khi rời khỏi micro.

Họ hỏi Tim cách để giúp các DJ trở nên thu hút hơn. Trong khi thực hiện nghiên cứu của mình, ông không thể tìm một cuốn sách nào hay về chủ để khả năng được yêu thích mà tập trung vào yếu tố quyền lực. Bởi vậy ông tổng hợp 250.000 trang nghiên cứu và viết cuốn sách của mình. Tim khám phá ra rằng những DJ không khác nhiều lãnh đạo kinh doanh nói chung - họ nồng ấm và hào phóng với khách hàng nhưng trở thành con người khác sau màn diễn.

Theo Tim, cuộc sống là một cạnh tranh giành sự ưa thích của người khác. Mọi người chọn làm việc với người họ thích và những người họ muốn giúp đỡ. Những người thành công nhất hiểu điều này và nhận thức được giá trị của những khía cạnh khác nhau của sự được ưa thích.

Trong cuốn sách của mình, Tim xác định bốn khía cạnh của sự được ưa thích: thân thiện, gần gũi, đồng cảm và chân thật. Mỗi khía cạnh lại bổ sung chiều sâu và giá trị cho những mối quan hệ của chúng ta và chúng cùng nhau quyết định khả năng được ưa thích xét trên tổng thể. Có phải bạn đang đảo mắt đi đâu đó? Tôi hi vọng là không. Đây là một vấn đề nghiêm túc và bắt buộc với các giám đốc. Đây là vấn đề về phát triển sự sắc sảo cảm xúc.

Các giám đốc được ưa thích sẽ tạo ra sự tận tâm và thành tích. Khi mọi người làm việc cho giám đốc họ thích, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Họ sẽ cống hiến hết mình hơn và tập trung vào kết quả cuối cùng. Các giám đốc có thể điều khiển năng suất bằng tầm nhìn lạc quan và tính cách truyền cảm hứng.

Khi là người được ưa thích, dễ gần và dễ nói chuyện thì bạn sẽ có sự nhận xét tốt hơn. Tại sao? Nếu lãnh đạo của bạn thích bạn, họ sẽ sẽ cho bạn nhiều thông tin trong cả năm hơn trường hợp họ không thích bạn. Thông tin phản hồi là thứ rất quan trọng. Nhiều nhân viên không thành công vì họ không biết điểm dừng cuối cùng cũng như vị trí nơi họ đang đứng.

Tim cho rằng, nếu như bạn có một mối quan hệ tốt và chân thành, bạn cần có một trái tim để cảm nhận các cuộc nói chuyện và nói về tình hình của những người khác. Điều này rất khó khăn. Theo các nhà khoa học Anh, áp lực cao của công việc giám đốc có thể làm tăng nguy cơ bệnh tắc động mạch vành tim lên 1/6 lần và nguy cơ bị đột quy lên 1/3. Sự thật này đủ động lực cho bạn hành động

"Bỏ việc và công khai lý do bạn ra đi. Hãy nói với CEO. Hãy nói cho họ biết bạn muốn làm việc cho một tổ chức nơi bạn được đánh giá đúng. Đây là thông tin phản hồi quan trọng cho ông chủ. Nếu bạn tiếp tục làm việc ở đó, bạn sẽ tiếp tục để tình trạng tái diễn."

Đó là lời khuyên rất khó thực hiện trong cả hai trường hợp. Quan điểm của Tim là cuộc sống quá ngắn để làm việc cho một kẻ khó chịu hay là trở thành một kẻ khó chịu. Các giám đốc có thể làm gương tốt cho các thành viên trong nhóm và các đồng nghiệp. Các giám đốc tạo ra văn hoá công ty. Tim đề nghị thăng chức cho những người có tác động cảm xúc tốt và không thăng chức cho những nhân viên khó chịu về mặt tâm lý. Ông cũng khuyên các giám đốc công khai các hướng dẫn.

Nhân tố tạo khả năng được ưa thích đưa ra nhiều thông tin trọng yếu, lời khuyên và các ví dụ. Đây là một số trích đoạn của cuốn sách:

- Thiếu thân thiện là một điểm không tốt. Mỗi lần bạn không thân thiện với ai đó, bạn đã trải qua một thất bại trong việc kiểm soát bản thân.

- Hãy ghi nhớ rằng các kêng thông tin kỹ thuật số, thư điện tử, là những hình thức không thiện cảm nhất trong giao tiếp. Các hình thức này đưa ra ít gợi ý nhất, giao tiếp ít cảm xúc nhất và tạo ra chất lượng các mối liên hệ kém nhất.

- Trong bốn thành tố của khả năng được ưa thích, kỹ năng biết cảm thông là kỹ năng khó cải thiện nhất. Thậm chí một vài chuyên gia còn nhận thấy sự đồng cảm là tuỳ bản tính của từng người hơn là một khả năng có thể luyện tập được, và vấn đề là mọi người có khả năng đó hay không. Tôi không đồng ý với điều đó. Tôi đã từng quan sát nhiều người rèn luyện kỹ năng cảm thông của họ và trở nên tốt hơn.

Tim Sanders đưa ra các trường hợp thuyết phục cung cấp lý do tại sao và làm cách nào khả năng được ưa thích ảnh hưởng đến sự thành công, các mối quan hệ, và thậm chí cả sức khoẻ của chúng ta. Liệu rằng bạn là một người sống nội tâm hay hướng ngoại, bạn sẽ nhận được lợi ích từ việc làm chung với những người thích làm việc với bạn. Sự sắc sảo xúc cảm là một kỹ năng rất quan trọng cho các giám đốc và sẽ càng ngày càng trở nên quan trọng hơn khi nơi làm việc trở nên phức tạp và theo mạng lưới toàn cầu.

Lời khuyên từ Tim Sanders:

- Quản lý con người, chứ không phải quản lý đồ vật và thư điện tử. Nếu như bạn muốn làm việc đúng với chức danh của bạn, hãy làm đi. Đừng giấu mình sau chiếc máy tính.

- Phê phán sự vật, sự kiện, chứ không phê phán con người. Thông thường chúng ta quá cá nhân hoá những phê phán của mình. Chúng ta phát điên lên vì người này người kia. Phê phán các hành động và kết quả, chứ đừng phê phán con người. Ông chủ làm thui chột hay tạo điều kiện cho văn hoá của sự tha thứ trong tổ chức, và văn hoá tổ chức là môi trường nơi mọi người làm việc.

- Dù thế nào vẫn mỉm cười. Sự thân thiện là một hiện tượng giao tiếp. Khi bạn thích một ai đó, bạn sẽ cởi mở hơn để tiếp nhận thông tin. Các ông chủ hành động hiệu quả hơn khi họ thân thiện. Điều này cũng tạo ra không khí ấm áp và hấp dẫn với khách hàng. Hãy tạo ra văn hoá công ty với nụ cười của bạn (không chỉ nụ cười trên khuôn mặt). Các bức thư điện tử cũng có thể mỉm cười, thậm chí cười to. Nếu như một bức thư điện tử không cười, hãy lưu thư đó thành bản nháp, và quay trở lại sửa nó.

- Hãy cẩn trọng với những lời hứa cũng giống như bạn cẩn trọng với ngân sách và các dự án bán hàng. Kiểm tra là một chức năng đáng tin cậy và đo lường được của các lời hứa. Mọi người giữ và đánh giá các lời hứa để mang lại kết quả. Coi lời hứa như những hợp đồng kí kết giấy trắng mực đen.

- Cải thiện thành tích của bạn mỗi năm. Nếu bạn muốn làm việc hiệu quả và là ông chủ được kính trọng, bạn cần là một người biết học tập suốt đời. Bạn là ông chủ bởi vì bạn xứng đáng với vị trí đó. Cứ hai tháng một lần, hãy đọc một quyển sách chỉ ra những rắc rối hay thử thách tại nơi làm việc của bạn. Ông chủ tuyệt vời nhất đọc sách là vì lợi ích của mọi người khác.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 29.7.07)

(Theo Lanhdao)

9 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - PHẦN 9: CÁ CƯỢC NƠI LÀM VIỆC

Công việc kinh doanh chỉ là một chuỗi những cuộc cá cược. Bạn đưa ra các quyết định có hoặc không có chủ định và những hành động sau những quyết định đó đều là những cá cược. Ngày nay, có vẻ như bạn đang có nhiều vụ cá cược. Chúng ta cá cược mọi lúc mọi nơi. Quan điểm này của Eileen Shapiro - tác giả của 5 bằng sáng chế đã được cấp phép và lưu hành.

Tác giả Eileen Shapiro biết rằng khi nói về việc đặt cược trong công việc, nhiều người thấy lúng túng và tìm một chỗ nào lảng đi nhanh nhất.

Tuy nhiên khi bạn thực sự hiểu bản chất của việc đặt cược và bắt đầu thấu hiểu những vụ cá cược bạn đã và đang làm, bạn sẽ tìm được con đường dẫn đến một sức mạnh khủng khiếp ảnh hưởng đến tương lai của mình.

Trong cuốn "Tạo ra sự may mắn cho chính bạn: 12 bước thực hành để có được sự mạo hiểm thông minh trong kinh doanh," Eileen Shapiro và đồng tác giả Howard Stevenson định nghĩa cá cược là: "Bất cứ một hành động có mục tiêu nào đều là một vụ cá cược; thời đại ngày nay một người hành động cho những hy vọng hay mong ước, nhưng không có sự chắc chắc, rằng họ sẽ đạt được kết quả nào đó trong tương lai".

Họ chỉ ra rằng ý định ban đầu của chúng ta dẫn chúng ta đến hành động, hành động này lại tạo ra sản phẩm và một vài mức độ hài lòng nào đó. Do chúng ta không thể biết trước kết quả và chúng ta phải dự đoán kết quả và sự hài lòng; do đó, tất cả những hành động của chúng ta là những vụ cá cược.

Mỗi hành động của chúng ta - mỗi vụ cá cược của chúng ta - đều mang trong nó một vài sự mạo hiểm. Chúng ta dự đoán kết quả tốt nhất trong khả năng có thể, nhưng không thể biết cái gì sẽ thực sự xảy ra. Thông thường cái gì nhiều mạo hiểm nhất thường đi đôi với một loại cá cược nào đó trong một thời gian dài.

Tôi phải thừa nhận rằng tôi không nghĩ về cá cược quá nhiều trước khi tôi nói chuyện với Eileen, nhưng nó khiến tôi phải suy nghĩ. Việc nhìn nhận các quyết định và hành động của chúng ta như những vụ cá cược cho chúng ta cách nhìn mới và cải thiện kết quả. Các giám đốc có cơ hội để giành được nhiều thành công hơn khi họ hiểu sâu hơn về các vụ cá cược của mình, bởi hàng ngày họ phải đối mặt với nhiều sự kiện và phải ra rất nhiều quyết định và sự lựa chọn.

Nếu chúng ta nhìn nhận những thứ chúng ta làm hàng ngày theo cách những vụ cá cược, chúng ta sẽ theo quy luật đặt ra các câu hỏi sau:

- Làm cách nào để tôi có thể tăng cơ hội của mình lên?

- Tôi có thể làm gì để dự đoán tương lai tốt hơn?

- Làm cách nào để tôi có thể nhận ra và quản lý tốt hơn những phi vụ cá cược của mình?

- Làm cách nào tôi có thể trở nên một người cá cược sành sỏi?

Eileen tin rằng chìa khoá để cá cược giỏi hơn là phát triển "trí thông minh dự cảm", cái được định nghĩa là "...khả năng hành động khi đối diện với những điều không chắc chắn để đạt được kết quả mong muốn". Có phải điều này cũng có ý nghĩa tương tự đối với các giám đốc? Bất cứ ai cũng có thể nâng cao khả năng này. Khả năng này không liên quan đến chỉ số IQ hay việc tham gia một trường kinh doanh danh tiếng.

Nhà quản lý với "trí thông minh dự cảm" sẽ có khả năng tạo ra các kết quả tốt hơn trong các tình huống họ phải đối mặt. Để nâng cao "trí thông minh dự cảm" và trả lời các câu hỏi phía trên, tác giả đã đưa ra "bí quyết của người chơi bài"; tổng hợp thành OOPA - Orient (định hướng), Organize (tổ chức), Predict (dự đoán) và Act (hành động).

Eileen chia sẻ với chúng ta sự giải thích ngắn gọi OOPA áp dụng như thế nào cho các nhà quản lý:

Định hướng xung quanh mục tiêu của bạn

Với tư cách là một lãnh đạo, bạn cần tìm ra công việc của bạn trong doanh nghiệp phù hợp như thế nào với mục tiêu chung lớn hơn của công ty xét trên tổng thể, bởi vậy, bạn và những người bạn làm việc cùng có thể định hướng trong việc sử dụng các nguồn lực khan hiếm (bao gồm cả sự tập trung quan tâm của bạn) vào những công việc phù hợp.

Tổ chức điểm bắt đầu của bạn

Với tư cách là lãnh đạo, bạn muốn có cái nhìn bản chất vào số tài sản bạn phài làm việc cũng như bạn có điểm yếu ở chỗ nào, vì thế bạn có thể biết cách nào bạn muốn để bắt các tài sản vốn này sinh lời cho bạn (bao gồm cả cách thức bạn tổ chức nhóm nhân viên của mình), nhằm vào mục tiêu ban đầu hay mục tiêu trong quá trình chuyển tiếp, và cách thức ban đầu hay cách thức trong quá trình chuyển tiếp nào để bạn đo lường quá trình và các thành công.

Dự đoán các quy luật "nếu/thì/do vậy" mà bạn sẽ sử dụng

Bạn muốn hiểu càng tường tận càng tốt về cách thức bạn nghĩ thế giới vận hành - hay là cái mà bạn nghĩ là quy luật "nếu/thì/do vậy" là phương tiện để vận hành và đánh giá các sự lựa chọn mang lại cho bạn món hời nhất với ít rủi ro nhất.

Các quy luật "nếu/thì/do vậy" tốt nhất sẽ loại bỏ đi các nhân tố bên ngoài là giấy dán tường, bởi vì sau đó bạn sẽ "cá cược với cái còn lại là ngôi nhà thực sự, chứ không phải giấy dán tường", có nghĩa là bạn sẽ cá cược với các xu hướng rất có khả năng xảy ra và có ảnh hưởng quan trọng tới kết quả cuối cùng bạn muốn đạt được.

Khi bạn áp dụng các quy luật nếu/thì/do vậy với sự thành công nội bộ công ty, bạn sẽ nhanh chóng nhận thấy lý do tại sao nhân viên luôn muốn làm cái gì có thể đo lường được và có thể được thưởng công hơn là làm cái mà nhà quản lý nói họ mong muốn. Nhân viên đang cá cược với chính căn nhà chứ không phải giấy dán tường.

Nếu bạn muốn thay đổi thái độ, thông thường cách tốt nhất là đảm bảo cái có để đo đếm và thưởng công phù hợp với cái mà bạn đang cố gắng đạt được, giống như cách mà Welch làm ở GE.

Hành động phù hợp với con đường mà bạn chọn; nghĩa là đủ tốt và đủ nhanh

Với tư cách là lãnh đạo, bạn phải đảm bảo rằng bạn và các đồng nghiệp có thể làm việc đủ tốt và đủ nhanh. Nếu như ai đó không thể, bạn nên tìm ra người đó và nếu như bạn có thể hỗ trợ/ hay đào tạo họ làm việc đến mức độ mà bạn cần, hoặc nếu như bạn phải thay vị trí của họ bằng một người khác hay thay đổi công việc của họ để thành công hơn.

Eileen có nhắc đến "cá cược với giấy dán tường", điều này xảy ra khi bạn có nhiều tự tin về cách thức mà sự kiện sẽ xảy ra và bạn biết rằng mình có thể làm điều gì đó có ảnh hưởng tích cực đến sự kiện đó. Nói một cách khác, "cá cược giấy dán tường" nghĩa là "cá cược với ngôi nhà" - rằng bạn chắc chắn một cách hợp lý về cái gì sẽ xảy ra, rằng nó sẽ có ảnh hưởng lớn, và rằng bạn đã tìm ra cách thức giải quyết vấn đề với những cơ may tốt nhất sẽ xảy ra đó.

Một vài phi vụ cá cược khó thấy hơn của chúng ta là những vụ cá cược bằng cách chúng ta không làm gì cả - kiên trì giữ nguyên tình thế ban đầu và tiếp tục theo con đường đem lại cho chúng ta sự hài lòng mà chúng ta đã chọn.

Những vụ cá cược này có thể có sự mạo hiểm lớn và có thể huỷ hoại công ty và các ngành. Các công ty lớn dẫn đầu thị trường lại thường linh hoạt và đổỉ mới. Những công ty phải đấu tranh nhiều nhất là những công ty chỉ gắn với những biện pháp xưa cũ không còn giá trị thực tiễn đến ngày nay. Đây có thể là những phi vụ cá cược mạo hiểm nhất và ngốc nghếch nhất.

Là nhà lãnh đạo, chúng ta cần học hỏi từ quá khứ để có có sự mạo hiểm thông minh hơn. Sự mạo hiểm thông minh có cơ hội thành công lớn hơn để mang lại kết quả đáng mong muốn và có nguy cơ thất bại thấp hơn. Việc thụ động có thể là, và thường là sự mạo hiểm ngốc nghếch.

Các nhà lãnh đạo có thể thay đổi vận may của họ nhanh như thế nào? Theo Eileen, "ngay khi bạn nhận ra rằng mọi thứ bạn làm là một vụ cá cược và bạn biết cái mà bạn muốn đạt được, bạn có thể nhìn ra con đường tốt hơn và thay đổi".

Mục tiêu sẽ đạt kết quả tốt hơn nếu bạn đặt cược vào nó. Bạn muốn mức độ và tần suất của những vụ cá cược xấu giảm xuống. Tuy nhiên, điều quan trọng là bạn nhận ra và chung sống hoà bình với sự thật là chẳng ai thắng tất trong một nghìn lần cá cược. Chúng ta sẽ có những vụ cá cược xấu. Mấu chốt là bạn học hỏi được gì từ đó và cải thiện kỹ năng dự đoán của bạn.

Trong cuốn "Alice ở xứ sở diệu kỳ" của tác giả Lewis Carroll có đoạn:

Alice hỏi - Ông có thể chỉ cho tôi đường thoát ra khỏi đây không?

Con mèo trả lời: - Điều đó phụ thuộc phần lớn vào nơi mà cô muốn đến

- Tôi không quan tâm nhiều lắm đến nơi tôi sẽ đến.

- Thế thì cũng chẳng quan trọng việc cô sẽ đi con đường nào.

Lời khuyên từ Eileen Shapiro

1. Xác định mục tiêu mà bạn đang cố gắng đạt được. Điều này có vẻ hiển nhiên nhưng đó lại là một phần mà các giám đốc không làm hoặc không làm tốt. Nếu bạn chưa xác định rõ ràng bạn đang cố gắng đạt được cái gì, phần còn lại chẳng còn ý nghĩa nữa.

2. Quyết định liệu rằng bạn cảm thấy thành công hay không nếu bạn đạt được những thứ đó. Mọi người thường đặt ra mục tiêu mà không làm họ cảm thấy hạnh phúc khi đạt được mục tiêu đó.

3. Tìm ra những người bạn cần làm việc cùng và bạn cần họ để đạt được mục tiêu của mình. Nhiều công ty thất bại trong việc này. Hãy đảm bảo mục tiêu và phương thức đánh giá hiệu quả công việc của bạn có sự liên hệ với nhau.

4. Hãy tạo thuận lợi cho những người của bạn làm cái bạn cần họ làm.

5. Hãy thưởng thức chuyến đi. Đây là cuộc sống của bạn. Nếu bạn không thích thú với chuyến đi, hãy quay lại lời khuyên một và hai. Có thể bạn đang có một vai trò không phù hợp, có một mục tiêu sai lầm, hay là bạn đang ở trong một công ty sai lầm. Mọi người có nhiều sự lựa chọn hơn là họ tự cho phép bản thân mình nhìn thấy những sự lựa chọn đó.

(Cập nhật ngày 31.7.07)

(Theo Lanhdao)

99 mẹo nhỏ cho một bức thư

Thư trực tiếp (direct mail) luôn là một trong những phần quan trọng của chiến lược tiếp thị mà bạn tiến hành. Câu hỏi đặt ra là làm sao để khách hàng muốn ngay lập tức mở thư ra đọc, nhờ đó thúc giục họ mua sắm sản phẩm dịch vụ bạn đang cung cấp.

Dưới đây là 99 mẹo nhỏ trong chiến lược tiếp thị bằng thư trực tiếp đảm bảo rằng bạn sẽ có được những thông điệp chính xác gửi tới những khách hàng tiềm năng thích hợp với cách thức hiệu quả nhất.

1. Gửi kèm theo một món quà nhỏ để thúc đẩy sự phản ứng từ phía khách hàng.

2. Nhấn mạnh về món quà đó.

3. Đảm bảo nội dung không quá dài để lôi cuốn người đọc tiếp tục tìm hiểu.

4. Giảm thiểu việc sử dụng các thuật ngữ.

5. Đảm bảo việc hồi âm quảng cáo của bạn được dễ dàng.

6. Đưa ra những chi tiết xác thực chứng minh cho các nội dung quảng cáo của bạn, nhờ đó giúp gia tăng sự tín nhiệm cho quảng cáo.

7. Đề nghị một đơn đặt hàng ngay tức khắc.

8. Sử dụng hình ảnh và màu sắc để tăng sức hấp dẫn của thông điệp và nội dung quảng cáo.

9. Đưa ra mẫu dùng thử để giúp khách hàng yên tâm và loại trừ rủi ro.

10. Thuê công ty/người làm quảng cáo chuyên nghiệp viết nội dung quảng cáo cho bạn.

11. Thuê công ty/người thiết kế hình ảnh chuyên nghiệp.

12. Đảm bảo rằng những gì bạn đưa ra khách hàng có thể dễ dàng hiểu được.

13. Cam kết về nhiều lợi ích khác nhau.

14. Đưa ra nhiều lý do để khách hàng quyết định mua sản phẩm.

15. Sử dụng tất cả các định dạng trình bày và sắp xếp thông tin mà bạn từng được biết.

16. Để nội dung quảng cáo, chào hàng được một bên thứ ba khách quan xem xét.

17. Sử dụng giấy màu để gia tăng mức độ ấn tượng và tiết kiệm chi phí in ấn.

18. Tham khảo ý kiến của các chuyên gia direct-mail.

19. Sử dụng các phiếu hồi âm hay bất kỳ phương tiện hồi âm nào khác.

20. Đặt tiêu đề ngay trên phong bì.

21. Điều tra các khách hàng về việc họ sẽ hồi âm về vấn đề gì và như thế nào.

22. Trả trước chi phí bưu chính cho phiếu hồi âm hay các phong bì thư.

23. Kết thúc quảng cáo bằng một câu văn mở để khuyến khích khách hàng tiếp tục đọc.

24. Cá nhân hoá quảng cáo càng nhiều bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.

25. Sử dụng chú ý Post-It để gia tăng tác động và sự chú ý.

26. Đảm bảo rằng các đề xuất mua hàng được nổi bật trong toàn bộ nội dung quảng cáo.

27. Cam kết không để xảy ra bất cứ rủi ro nào cho khách hàng.

28. Đảm bảo giữ được thông tin về khách hàng mục tiêu, hồi âm và theo sát quảng cáo.

29. Kể một câu chuyện trọn vẹn.

30. Viết sao cho các đoạn văn được ngắn gọn.

31. Phân tách các nội dung thông tin quá dài bằng hình ảnh hay khoảng trống dòng.

32. Đừng quá chú tâm vào lịch sử công ty hay vào những kiến thức cơ bản.

33. Đề xuất một giai đoạn thử nghiệm sản phẩm/dịch vụ miễn phí.

34. Nói rõ khu vực địa lý công ty bạn phục vụ, cho dù địa phương, toàn quốc hay toàn cầu.

35. Sử dụng lời chào hàng tích cực và nhấn mạnh những lợi ích.

36. Kèm theo đó là những cuộc gọi điện thoại nói về những gì bạn muốn họ thực hiện.

37. Sử dụng đoạn "P.S.", bởi đó thường là một trong những phần được đọc nhiều nhất trong quảng cáo.

38. Đảm bảo việc thanh toán được dễ dàng: thẻ tín dụng, các điều khoản thanh toán...

39. Đưa ra những giảm giá, khuyến mãi cho khách hàng nào sớm hồi âm và đặt hàng.

40. Nói rõ là đơn đặt hàng có thể được gửi qua fax.

41. Luôn tạo ra một cảm giác cấp bách và giới hạn thời gian trong bản quảng cáo của bạn.

42. Đặt hình ảnh chiếc điện thoại bên cạnh số điện thoại của bạn.

43. Đặt những giấy chứng nhận sản phẩm, dịch vụ lên đầu tiên.

44. Sử dụng những phong cách đánh máy, trình bày văn bản thân thiện, dễ đọc.

45. Kêu gọi khách hàng sớm có hồi âm hay đặt hàng vào đầu, giữa và cuối quảng cáo.

46. Sử dụng những thông tin miễn phí, hàng mẫu và những giải thích miễn phí như là công cụ gây sự chú ý của khách hàng.

47. Đưa ra lời khuyên bổ sung vào các thông tin trong quảng cáo.

48. Tách biệt rõ ràng giữa đặc điểm và lợi ích (nhấn mạnh các lợi ích).

49. Sử dụng những luận điểm gây chú ý.

50. Sử dụng các đầu đề và tiêu đề phụ.

51. Sử dụng số điện thoại miễn phí nếu bạn có.

52. Để khách hàng tham gia vào nội dung quảng cáo bằng một tranh luận nào đó.

53. Sử dụng các phiếu dự thưởng đính kèm.

54. Đặt ra những câu hỏi dễ hiểu và đưa ra các giải pháp đơn giản.

55. Đặt vào trong đó một tấm hình về bạn hay một trợ lý để cá nhân hoá quảng cáo.

56. Đưa ra lời hứa và thực hiện lời hứa.

57. "Miễn phí" luôn là một từ có tác dụng khích lệ mua sắm rất lớn - hãy sử dụng và nhấn mạnh điều này.

58. Sử dụng một lời ghi chép bằng tay hay một bình luận nào đó.

59. Đảm bảo sự thoả mãn của khách hàng.

60. Đưa ra những bằng chứng về các lợi ích.

61. Đưa vào những công trình nghiên cứu cụ thể hay những câu chuyện thành công.

62. Thường xuyên lặp lại lời chào hàng của bạn, đặc biệt là khi kết thúc.

63. Sử dụng các lời chú thích, diễn giải hay tiêu đề dưới mỗi hình ảnh.

64. Tìm cho mình một danh sách các địa chỉ, nhanh chóng biên soạn và tiến hành trước khi hết thời hạn ghi trong quảng cáo.

65. Kiểm tra danh sách địa chỉ và sử dụng "Yêu cầu xác minh địa chỉ" để làm rõ danh sách của bạn.

66. Gửi thư tới các nhà cung cấp cũng như các khách hàng tiềm năng.

67. Nhờ các công ty khác thực hiện những công việc mà bạn không chuyên như in ấn, thiết kế...

68. Đặt cả bản thân bạn vào tất cả các danh sách gửi thư.

69. Làm việc với một nhà môi giới để củng cố thêm các đặc điểm của danh sách.

70. Thử nghiệm các phương án, tiêu đề và chào hàng khác nhau.

71. Sử dụng hình ảnh bên ngoài các phong bì.

72. Đánh giá các kết quả và tính toán doanh thu từ việc gửi thư.

73. Đánh mã số vào các thư để bạn dễ dàng theo dõi, đánh giá hồi âm từ phía khách hàng.

74. Thường xuyên gửi thư đến những tập hợp nhỏ hơn trong danh sách lớn của bạn.

75. Lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng trong vòng ba tháng cho chiến lược này.

76. Sử dụng tối đa màu sắc.

77. Thực hiện chiến dịch với một đối tác tiếp thị hay một đối tác kinh doanh của bạn.

78. Những khoảng trống dòng khá hiệu quả - một văn bản sáng sủa cũng thể hiện tính chuyên nghiệp và dễ đọc hơn.

79. In ấn với số lượng lớn để tiết kiệm chi phí.

80. Sử dụng thư quảng cáo như một bản thông cáo và một công cụ bán hàng.

81. Gửi thư tới những địa chỉ PR.

82. Gây sự chú ý của khách hàng bằng tính chuyên nghiệp.

83. Những tấm thiệp chúc mừng luôn rất hiệu quả.

84. In thông tin trên vành của phong bì để gia tăng sức thu hút.

85. Đưa vào những thông điệp gây phấn khích như: "Hành động ngay bây giờ", "Trong một thời gian eo hẹp", hay "Hãy nhanh lên trong khi việc đó còn chưa kết thúc"...

86. Gửi tất cả các bản quảng cáo direct mail đã được in ấn tới các tổ chức thương mại.

87. Cũng rất hiệu quả với việc gửi cùng một nội dung hết lần này đến lần khác.

88. Gửi tới các viện nghiên cứu, giáo dục.

89. Tạo sự vui thích cho bạn và cho khách hàng của bạn với chiến dịch direct mail này.

90. Kèm theo cả một số nội dung tiếp thị khác.

91. Đặt địa chỉ website của bạn vào trong nội dung quảng cáo, chào hàng.

92. Tạo ra sự độc đáo càng nhiều càng tốt.

93. Gửi mail có tem luôn được mở trước những mail khác.

94. Gửi kèm cả những phong bì hồi âm được dán sẵn tem.

95. Đừng phức tạp hóa mọi việc bằng cách cố gắng gửi một số lượng lớn các mail trong một ngày.

96. Gửi kèm cả tấm danh thiếp của bạn hay của nhân viên chuyên trách.

97. Những bức thư dày cộm thường gây được sự chú ý, luôn được mở và được hồi âm.

98. Nên có cuộc đối thoại với khách hàng tiềm năng của bạn.

99. Quảng bá ra công chúng về chiến dịch direct-mail của bạn.

Hy vọng rằng bạn sẽ tìm thấy một, hai, hay thậm chí cả tá, các mẹo nhỏ cho chiến dịch direct mail tiếp theo của bạn. Chúng đều là những đòi hỏi dễ dàng thực hiện và chắc chắn sẽ giúp bạn gia tăng tỷ lệ hồi âm một cách đáng kể.

(Dịch từ Entrepreneur)

BA CÂU HỎI DÀNH CHO NHÀ LÃNH ĐẠO TƯƠNG LAI

Bạn đang lựa chọn các ứng viên vào vị trí lãnh đạo. Nếu câu trả lời nhận được là "không" đối với bất kỳ câu nào trong những câu hỏi dưới đây, thì đừng đặt niềm tin và cơ hội vào tay họ.

Câu hỏi 1: Anh có thể giúp tôi được không?

Câu hỏi này có vẻ như là một câu hỏi đầy ích kỷ, nhưng thực tế đó chính là công việc của người lãnh đạo: Làm cho mọi thứ trở lên tốt đẹp hơn cho người mà họ lãnh đạo. Bạn không bao giờ nên đi theo một người lãnh đạo không có khả năng giúp đỡ bạn. Tại sao bạn lại phải lao tâm khổ tứ hết mình với người lãnh đạo không làm được gì để cuộc sống của bạn tốt đẹp hơn sau rất nhiều thứ đã được nói ra và đã thực hiện? Sẽ chỉ tốn thời gian và công sức vô ích thôi.

Trước khi chấp nhận vị trí người lãnh đạo hãy tự hỏi bản thân mình xem liệu mình có khả năng giúp đỡ nhưng người khác khi đảm nhận vai trò người lãnh đạo không. Giúp đỡ mọi người - đó là lí do chính đáng duy nhất để trở thành người lãnh đạo. Nếu không thể làm được điều này, hãy nhường lại vị trí lãnh đạo cho người khác.

Làm thế nào để nhận ra đó một nhà lãnh đạo thành công? Công việc họ đang làm có hiệu quả không? Hãy nhìn vào những người xung quanh họ. Nếu mọi người quanh họ đang làm tốt công việc được giao thì có nghĩa là nhà lãnh đạo đó đang làm việc. Đừng lắng nghe lời nhà lãnh đạo hứa mà hãy nhìn vào những người họ đang lãnh đạo.

Câu hỏi 2: Anh có quan tâm đến tôi không?

Câu hỏi đầu tiên muốn nói tới khả năng của nhà lãnh đạo, đó là khả năng có thể giúp đỡ người khác. Còn câu hỏi thứ hai này hướng tới trái tim và hướng vào lòng khát khao muốn giúp đỡ người khác của nhà lãnh đạo.

Có rất nhiều nhà lãnh đạo không quan tâm tới điều này. Họ bận bịu với những chương trình nghị sự, với vị thế của họ, con đường tới quyền lực của riêng họ. Họ muốn lãnh đạo bởi vì họ có khả năng lãnh đạo, nhưng trái tim họ lại trống rỗng. Một lần nữa, hãy nhìn vào những thành tích họ đã đạt được trong quá khứ và cách họ đối xử với những người ủng hộ họ để "đo" trái tim người lãnh đạo.

Điểm mấu chốt là hãy nhìn xem cách thức họ đối xử với những người không làm được gì cho họ. Liệu nhà lãnh đạo có giúp đỡ nhóm người thậm chí không ủng hộ mình? Thậm chí không theo quan điểm, lập trường của mình? Người lãnh đạo phải là người quan tâm tới mọi người và cố gắng giúp đỡ mọi người cho dù điều đó gây tổn thương tới bản thân mình.

Câu hỏi 3: Tôi có thể tin anh được không?

Câu hỏi thứ ba và cũng là câu hỏi cuối cùng muốn hướng tới tính cách của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo không chỉ cần tài năng, kinh nghiệm và khát khao muốn giúp đỡ người khác. Để trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ, họ cần phải sở hữu một tính cách kiên định. Họ không chỉ cần phải bản lĩnh mà còn phải có kỷ luật để đi theo và thực hiện gì họ đã hứa. Nói cách khác, họ phải hoàn toàn đáng tin cậy.

Những người ủng hộ đặt niềm tin và ước mơ vào người lãnh đạo. Họ đặt các cơ hội thành công vào tay người lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo cần phải luôn ghi nhớ điều này. Lãnh đạo người khác bằng sự tín nhiệm chứ không phải bằng những điểm nổi trội của bản thân. Lãnh đạo là đặc quyền chứ không phải là quyền lợi.

Tôi phải thừa nhận rằng tôi có một quan điểm chính trị mạnh mẽ. Đó là những giá trị tôi luôn đi theo. Có một triết lý chính trị mà tôi luôn ấp ủ. Nhưng tôi cũng rất thực dụng. Một triết lý có tác dụng gì nếu bạn không thể thực hiện được nó? Một nhà lãnh đạo mà không thể đưa mọi người lại gần nhau, không thể khiến họ cùng chia sẻ những ý tưởng tốt nhất, và cũng không biết cách tạo cảm hứng để họ cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung thì thực sự không nên làm lãnh đạo.

Vậy khi xem xét kiểu người làm lãnh đạo, thì hãy hỏi họ ba câu hỏi này. Hãy lắng nghe họ trả lời và bạn sẽ biết họ là ai, họ có xứng đáng đảm nhiệm cương vị người lãnh đạo hay không.

(Cập nhật ngày 29.10.07)

(Theo Business week)

BẠN CÓ LÀ SẾP GIỎI, TƯỚNG TÀI?

- Bakery Barn, một công ty về bánh quy, sau khi đạt doanh thu cao nhất vào năm 2006 đã bắt đầu chững lại. Ông Sean Perich, người sáng lập công ty, hiểu rằng đã đến lúc cần phải nhường lại vị trí lãnh đạo cho một người mới.

Cách thức mà Sean Perich nói về lịch sử công ty của mình không khác gì một câu chuyện kinh doanh thành công điển hình. Sean đã có bằng CPA và là một nhà cử tạ lâu năm - người đã biến mồ hôi, lòng quyết tâm và những chiếc bánh quy giàu protein tự sản xuất thành một công ty có giá trị 6 triệu USD chỉ trong chưa đầy 5 năm.

Đối với Perich, khoảnh khắc lịch sử đến vào năm 2003, khi Bakery Barn bắt đầu bán các sản phẩm bánh chứa protein qua các hợp đồng sản xuất với những tên tuổi lớn hơn. Khách hàng đầu tiên và lớn nhất của công ty, tập đoàn Apex Fitness, hiện đang bán bánh quy protein Bakery Barn mang nhãn hiệu Apex tại hàng trăm phòng tập thể dục và nhiều đại lý lớn khác.

Tập thể quản lý cấp cao của Perich tại Bakery Barn đều là những người thân trong gia đình đã theo ông ngày từ những ngày đầu như em ruột, em rể... Perich vẫn tự hào chỉ ra rằng không ai trong số các nhà quản lý là một chuyên gia kinh doanh, kể cả ông - chủ tịch công ty.

Sự chăm chỉ và quyết tâm cản trở nguồn lợi nhuận

Việc thiếu kinh nghiệm chung của cả tập thể quản lý dường như không phải là vấn đề lớn khi doanh số bán hàng vẫn tăn trưởng ổn định từ năm này qua năm khác. Tuy nhiên vào năm 2005, sau khi đạt đỉnh điểm về doanh thu thì các con số bắt đầu bị "sa lầy". Ba năm qua, doanh thu vẫn chỉ xoay quanh con số 6 triệu USD. Điều đó buộc Perich phải nghĩ tới việc đánh giá lại bộ máy quản lý, bao gồm cả ông.

Perich thừa nhận rằng sự chăm chỉ và quyết tâm có đôi lúc làm cản trở nguồn lợi nhuận cho công ty. Ông cho rằng sự nhiệt tình của mình đã khiến các nhà quản lý cấp dưới lười vận động suy nghĩ mà chỉ biết phụ thuộc vào ý kiến của ông.

Cần làm gì khi công ty của bạn quá to để trở nên nhỏ cũng như quá nhỏ để trở nên to, nhiều công ty đang phải đối mặt với các vấn đề tương tự khi họ phát triển từ trên dưới 20 nhân viên.

Đó là khi các công ty bị buộc phải trải qua giai đoạn quá độ từ khuôn mẫu lao động rẻ/ hiệu quả cao khi khởi nghiệp tới chỗ bắt đầu phải bỏ ra các chi phí thực sự cho lao động và nhằm tăng năng suất.

Ví dụ, Perich chỉ bắt đầu trả lương cho chính mình từ năm 2005. "Bạn có thể có một vài người làm việc cho bạn với mức thù lao thấp bởi họ đóng vai trò như những nhà truyền giáo - nhưng bạn không thể đòi hỏi 20 hay 30 người chấp nhận điều đó. Bakery Barn hiện đang phải trả lương cho 32 nhân viên làm việc toàn thời gian.

Đối mặt với thực tế

Để tồn tại và phát triển, các công ty phải có khả năng tạo ra các sản phẩm mà các khách hàng sẽ mua với một mức chi phí tiêu chuẩn cộng thêm khoản lợi nhuận. Giai đoạn này trong quá trình phát triển của một công ty có thể gây lao đao cho các công ty như Bakery Barn. Rõ ràng rằng, sẽ dễ chịu hơn khi cố gắng trải qua những ý tưởng mới so với làm việc chăm chỉ để đưa ý tưởng ban đầu tới một tầm cao mới.

Né tránh nhiệm vụ không phải là sự khó khăn duy nhất trong việc lãnh đạo kìm hãm sự phát triển của Bakery Barn. Mặc dù việc hợp tác với các nhà phân phối nhỏ chắc chắn không thể sinh lời như với các "đại gia" như Apex, Perich tiếp tục bán một lượng nhỏ sản phẩm của mình mang nhãn hiệu Bakery Barn tới các phòng tập thể dục trong nước năm 2006.

Perich vẫn tin tưởng vào Bakery Barn song ông hiểu rằng mình khó có thể đưa công ty tiến xa hơn. Perich quyết định nói chuyện với một đối tác kinh doanh (cha ông) cùng các thành viên ban quản lý và nói với họ một sự thật khó khăn: Bakery Barn cần một nhà lãnh đạo, người có thể đưa công ty vượt qua giai đoạn này - và nhà lãnh đạo đó không phải là ông. "Tôi không phải là người sẽ có thể dẫn dắt công ty tới con số 25 triệu USD hay 50 triệu USD. Đơn giản bởi tôi không biết phải làm thế nào".

Biết khi nào cần nhường lại vô lăng

Tháng trước, Perich đã thuê một quản lý chính làm việc toàn thời gian để đảm nhiệm việc quản lý tài chính của công ty mà ông làm. Perich hiện đang tìm người cho vị trí chủ tịch công ty vào đầu năm tới. Ông sẽ tiếp tục làm việc với nhóm nghiên cứu và phát triển mới gồm 3 người để đưa ra các sản phẩm mới.

Theo Perich, việc rời khỏi vị trí lèo lái là một bước đi lớn và mang lại nhiều cảm xúc. "Bakery Barn không chỉ là một công ty cho bản thân tôi", ông nói. Nhưng giờ đây giai đoạn cam go nhất trong cuộc đời của ông đã gần đến hồi kết. Perich đang mong chờ được dành nhiều thời gian hơn cho gia đình.

Các công ty khi gặp phải thời kỳ chững lại nên thuê các nhà quản lý cấp cao có chuyên môn và kinh nghiệm dày dạn trong ngành và tìm ra hướng đi mới cho công ty. Những người chủ công ty không nhất thiết phải là người giữ vị trí cao nhất. Họ có thể chỉ cần những hướng dẫn viên giàu kinh nghiệm chỉ ra cho họ đường đi.

Hãy tìm ra những điểm mạnh của bạn và gắn bó với lĩnh vực kinh doanh phù hợp, sau đó để phần còn lại cho những người khác.

(Cập nhật ngày 15.2.08)

(Theo BusinessWeek)/ Dantri

BẠN CÓ THỂ LÀM ĂN LỚN?

Sau khi đã lèo lái đưa công việc kinh doanh của công ty đi lên, một trong những tình huống khó xử nhất bạn sẽ phải đối mặt đó là quyết định "làm ăn lớn" hay là cứ tiếp tục duy trì quy mô nhỏ. Rõ ràng là vẫn đang có rất nhiều nhà lãnh đạo chọn phương án thứ hai, bởi dù sao điều hành và quản lý một doanh nghiệp nhỏ vẫn dễ dàng hơn.

Hơn nữa việc phát triển đòi hỏi phải có thêm nhân lực. Nếu bạn chọn mở rộng việc kinh doanh, thì khả năng điều hành và quản lý con người là một trong những yếu tố quan trọng nhất mà bạn cần phải có.

Khi số lượng nhân viên tăng cũng đồng nghĩa với số mối quan hệ được tăng lên theo cấp số nhân với từ bốn người trở lên. Ví dụ: việc kinh doanh chỉ có một người thì không có mối quan hệ nào; thêm người thứ hai thì có một mối quan hệ; thêm người thứ ba thì có ba mối quan hệ. Nhưng hãy xem điều gì xảy ra khi có bốn người, hãy hình dung mỗi người là một điểm, vẽ một đường nối giữa các điểm với nhau và bạn sẽ thấy có chỉ với bốn người đã có tới sáu đường quan hệ. Làm những phép toán tương tự bạn sẽ thấy: 7 người có 21 mốt mối quan hệ, 100 người đồng nghĩa với 4950 mối quan hệ.

Rất nhiều doanh nghiệp mở rộng kinh doanh chỉ bằng cách tăng thêm lao động, sau đó lại phải thu nhỏ lại, bởi họ đã thất bại trong việc mở rộng hệ thống và phương thức giao thiệp trong nội bộ. Thay vì cùng làm việc như một nhóm để phục vụ khách hàng, số mối quan hệ chằng chịt giữa những người lao động này lại gây nên sự hỗn loạn trong nội bộ công ty.

Một trong những vấn đề của việc tăng mối quan hệ theo cấp số nhân là nó đòi hỏi những nhà quản lý và lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng quản lý con người theo cấp số nhân. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo đang phạm phải sai lầm trong việc thuê những nhà quản lý có kỹ năng về mặt chuyên môn rất tốt nhưng lại thiếu về kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý con người.

Có trường hợp một luật sư tài năng nọ, luôn biểu hiện rất xuất sắc trong việc thực thi pháp luật nhưng lại tỏ ra vô cùng tệ hại khi phải làm việc cùng với người khác. Rõ ràng là người luật sư này chỉ nên làm việc một mình trong văn phòng, tránh xa mọi mối liên hệ với những người khác. Người ta đã mất gần một năm chỉ để sửa chữa những sai lầm mà vị luật sư tài năng đơn độc này đã gây ra chỉ trong vòng 4 tháng.

Trước khi tuyển dụng thêm lao động, bạn nên trả lời thành thật những câu hỏi này:

* Kỹ năng lãnh đạo của tôi/họ như thế nào?

* Kỹ năng tổ chức của tôi/họ như thế nào?

* Kỹ năng quản lý con người của tôi/họ như thế nào?

Rồi sau đó tất cả sẽ lại quay về với câu hỏi muôn thuở: "Làm sao để tìm được những người giỏi?"

Để trả lời câu hỏi này, tỷ phú Donald Trump đã nói: "Hãy nêu gương và bạn sẽ trở thành cục nam châm với sức hút mạnh mẽ đối với mọi người". Điều này đồng nghĩa với việc hãy làm những gì bạn nói bạn sẽ làm, giữ mình ở chuẩn mực cao nhất, làm việc để vượt qua những kỳ vọng, học hỏi từ chính những sai lầm của bạn và chia sẻ những bài học này với những người khác.

(Cập nhật ngày 14.5.08)

(Theo Entrepreneur) / Lanhdao

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

BẠN CÓ TƯ DUY KINH DOANH?

Không quá khi nhìn nhận rằng trong một môi trường kinh doanh sức ép lớn ngày nay, thành công chỉ tới với sự song hành của những nỗ lực thay đổi về tư duy chiến lược. Người chiến thắng sẽ là những ai đứng trước đường cong của sự thay đổi, không ngừng xem xét lại mình để tạo ra những thị trường mới, khai phá những con đường mới và sáng tạo ra các quy tắc phù hợp với thương trường đầy biến động này.

Và để xây dựng một đường hướng kinh doanh thích hợp như thế, bạn sẽ phải là người suy nghĩ chiến lược, kèm theo đó là một tư duy kinh doanh tốt (business mindset).

Tư duy kinh doanh có hàm nghĩa rất rộng, nó bao hàm những nhìn nhận đúng đắn hơn về vai trò của các chiến lược kinh doanh, công việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu khách hàng, các hoạt động tiếp thị, quan hệ công chúng,v.v.... Việc thay đổi lối tư duy kinh doanh ngắn hạn bằng những chiến lược có tầm nhìn xa, hay thay đổi tư duy "ai thắng ai" bằng "các bên cùng thắng" là rất quan trọng.

Bên cạnh đó, một tư duy kinh doanh tốt sẽ từ bỏ thói quen kinh doanh khép kín, thay vào đó là đối tác liên kết, hợp tác chiến lược cũng như thiết lập hệ thống "người lính gác ở xa". Trong một số trường hợp bạn còn phải biết chấp nhận mình chỉ là một nhánh trong cả một khối tổng thể.

Tư duy kinh doanh đồng nghĩa với tư duy chiến lược. Nói cách khác, đó là khả năng nhìn xa trông rộng, giúp bạn tránh xa những sai lầm của tầm nhìn ngắn hạn. Tầm nhìn kinh doanh sẽ quyết định nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn như nhân sự, khả năng thu hút người giỏi, v.v... và trên cơ sở đó quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Dưới đây là 8 minh chứng của việc có một tư duy kinh doanh:

1) Có tư duy kinh doanh tức là có một kiến thức tốt

Trước hết, có được tư duy kinh doanh tốt đồng nghĩa với việc bạn tự trang bị cho mình những vốn kiến thức cần thiết. Đó có thể là các kiến thức cần thiết mà mình rút ra từ kinh nghiệm kinh doanh bản thân hay kiến thức có được cùng với sự thay đổi của tư duy về đường hướng, luật pháp, kế toán và quản trị,...

Những kiến thức này sẽ khiến bạn trở thành một nhà chiến lược thực thụ khi bạn hội tụ đủ nó và đó là điều kiện cần trên con đường kinh doanh sau này. Hãy đừng bao giờ bỏ lỡ cơ hội được sở hữu nó.

2) Có tư duy kinh doanh tức là biết rằng mục tiêu của hoạt động kinh doanh là tìm kiếm lợi nhuận

Đôi lúc sở thích của bạn chỉ là một sở thích, cho dù bạn sẽ có sở thích rằng kiếm thêm đôi chút thu nhập hay sở thích có một hoạt động kinh doanh với sự phát triển cao để có lợi nhuận lớn.

3) Có tư duy kinh doanh tức là suy nghĩ cho bản thân bạn, không để mọi người khác suy nghĩ cho bạn

Đừng cho phép các chuyên gia kiểm soát các giấc mơ và vận mệnh của bạn, hãy để họ giúp đỡ bạn tới được đó. Hãy dành thời gian để suy nghĩ, tìm hiểu và nghiên cứu về các ý kiến của riêng bạn trước khi nhờ đến sự giúp đỡ của ai đó. Làm đúng như vậy, bạn sẽ được trang bị đầy đủ tất cả những thứ cần thiết để hỏi chính xác những gì bạn muốn và có được nó.

4) Có tư duy kinh doanh tức là trở nên chiến lược hơn về các hoạt động kinh doanh của bạn

Đừng chỉ tham gia suông vào các sự kiện mạng lưới hay đảm nhận bất cứ công việc nào. Hãy xác định những kết quả bạn muốn có được trước khi đầu tư cho các hoạt động kinh doanh.

Ví dụ, bạn có biết rõ những chi phí thực sự để bạn tham gia một khoá đào tào hay một sự kiện mạng lưới: tiền bạc, gia đình, thời gian, cô trông trẻ, xăng xe,...? Để bù đắp cho khoản đầu tư bỏ ra, các lý do đầu tư của bạn phải mang nhiều ý nghĩa hơn việc gặp gỡ mọi người hay "Tôi chỉ muốn học hỏi đôi chút gì đấy".

Tại sao? Đó là những căn cứ khi bạn tham gia một sự kiện mạng lưới (gặp gỡ mọi người) hay đào tạo (học hỏi gì đó). Mục đích của bạn cho việc tham gia bất cứ sự kiện nào thứ nhất phải thích hợp với viễn cảnh của bạn và thứ hai phải được tập trung vào yếu tố lợi nhuận. Vì vậy, hãy chắc chắn rằng bạn có một kết quả cụ thể trong tâm trí trước khi đầu tư cho các hoạt động như xây dựng mạng lưới hay đào tạo.

5) Có tư duy kinh doanh tức là biết được những gì chúng ta cần

Đó là những sự cần thiết để kết nối với hoạt động kinh doanh của chúng ta và mối kết nối đó sẽ tạo ra lợi nhuận. Bạn kết nối với các khoản lợi nhuận của bạn như thế nào? Tất cả sẽ đòi hỏi ở bạn hiểu biết về ranh giới lợi nhuận, dòng tiền, lợi thế cạnh tranh, mục tiêu bán hàng và các nhân tố quyết định lợi nhuận, v.v...

6) Có tư duy kinh doanh tức là hiểu được chiến lược và thực thi nó trong hoạt động kinh doanh của bạn

Những ngày này chúng ta có khuynh hướng tập trung vào những nhiệm vụ thường nhật, giải quyết các vấn đề ngắn hạn và thực thi các chiến thuật tiếp thị không phải là sự tương thích tốt nhất đối với hoạt động kinh doanh của chúng ta.

Chiến lược bản thân nó liên quan tới những gì ở phía trước, nhìn vào nơi nào chúng ta sẽ đi và làm thế nào để tới được đó. Bằng cách ấy, hãy tự đặt ra câu hỏi: "Nhiệm vụ này có thích hợp với các mục tiêu tương lai của công ty cũng như với mục tiêu của chính bản thân mình trong tương lai?".

6) Có tư duy kinh doanh tức là mở rộng cánh cửa để đa dạng hoá các nguồn thu nhập lẫn các hoạt động kinh doanh

Một nữ doanh nhân thành công đã từng nói rằng: "Tôi có một hoạt động kinh doanh mà tôi thực sự đam mê mặc dù nó không tạo ra nhiều lợi nhuận, và tôi điều hành nó. Tôi có một hoạt động kinh doanh khác tạo ra rất nhiều lợi nhuận và tôi thuê một ai đó điều hành nó".

Vấn đề ở đây là bạn không phải "bỏ tất cả trứng vào một rổ" - đó là một phần của việc có được tư duy kinh doanh tốt.

7) Có tư duy kinh doanh tức là biết được cảm xúc của bạn sẽ gắn chặt với các hoạt động kinh doanh

Việc biết được cảm xúc có mối liên hệ ra sao với các hoạt động kinh doanh sẽ cho phép bạn vượt qua những rào cản cá nhân đang ngăn trở bạn làm những gì bạn nói rằng bạn sẽ làm cũng như những gì bạn muốn làm.

Lần tới khi bạn có cảm xúc với hoạt động kinh doanh của mình, hãy xác định bạn đang cảm thấy những gì và điều gì khơi dậy chúng. Đây chính là cách thức để bạn bắt đầu nhận ra các cảm xúc của mình đang hạn chế bạn khỏi các hoạt động kinh doanh tốt.

Suy cho cùng, mỗi quyết định kinh doanh của bạn ngày hôm này sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh bạn trong hiện tại và tương lai. Chính vì thế, hãy là một nhà chiến lược tốt - người mà nhìn vào tất cả các khía cạnh về hoạt động kinh doanh của họ ngày hôm nay đặt trong những bận tâm tới việc ngày mai sẽ như thế nào và mình đang cố gắng đi đến đâu.

Một nhà chiến lược tốt sẽ chào đón các thay đổi và biến nó thành một cơ hội mới; nhanh chóng phản ứng với những gì không mong đợi và đương nhiên là không thể thiếu một tư duy kinh doanh tuyệt vời.

(Cập nhật ngày 10.12.07)

(Theo Bwportal)

CIO - ANH LÀ AI?

Trong vài năm trở lại đây, người Việt Nam bắt đầu làm quen với sự xuất hiện của các thuật ngữ CEO, CIO, và CFO. Tuy nhiên, nếu như thuật ngữ CEO đã được sử dụng thịnh hành và có một vị trí nhất định thì chỉ mới đây thôi, CIO Việt Nam mới được chính thức khai sinh.

Câu chuyện về một cái tên

Hôm nay, tại lễ bình chọn lãnh đạo công nghệ thông tin xuất sắc (CIO Conference & Awards) lần thứ 3 do tập đoàn IDG Vietnam phối hợp với Câu lạc bộ Giám đốc điều hành và Giám đốc công nghệ thông tin (CEO & CIO Club) tổ chức, Thứ trưởng Bộ Nội vụ Thang Văn Phúc xúc động nói: "Bộ Nội vụ xin lỗi vì đã mắc nợ chức danh chính thức của CIO".

Và danh phận của CIO Việt Nam đã phải đợi đến khi Bộ Thông tin - Truyền thông chính thức triển khai Nghị định 64/2007/NĐ-CP, mới chính thức được công nhận, trong một cộng đồng giám đốc công nghệ thông tin vốn đã tồn tại và đang phát triển mạnh ở Việt Nam.

Nhưng chặng đường để đi đến ngày được khai sinh là một câu chuyện dài.

Thuật ngữ CIO (Chief Information Officer) xuất hiện trên thế giới từ năm 1994, dùng để chỉ chức danh của người phụ trách công nghệ thông tin trong một tổ chức nhất định. Trên thế giới, không chỉ ở các cường quốc công nghệ như Mỹ, Anh, Ấn Độ... mà ở các nước châu Á khác như Thái Lan, Trung Quốc, Hàn Quốc... CIO đã thực sự có chỗ đứng trong hệ thống các chức danh của một công ty, doanh nghiệp hoặc tập đoàn.

Còn ở Việt Nam, suốt mấy năm qua, chức danh này dù đã ít nhiều được nhắc tới và có những giải thưởng được trao, song bóng dáng một CIO thực thụ như CEO vẫn chưa được định hình. Thậm chí, không ít người quan niệm chưa chuẩn xác về CIO.

Ông Ngô Minh Châu - Giám đốc Trung tâm Tin học, Văn phòng Quốc hội - cho hay: "Bất kỳ tổ chức nào cũng có 3 "ông" rất quan trọng: Một là CEO - giám đốc điều hành, hai là CIO - giám đốc công nghệ thông tin, ba là CFO - giám đốc tài chính. Làm việc gì cần phương tiện điều hành thì có ông CIO cung cấp phương tiện cần thiết cho CEO điều hành. Còn CFO là ông nắm giữ, chuẩn bị tiền bạc".

Ông Lê Mạnh Hà - Giám đốc Sở Bưu chính - Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh khẳng định: "Với Việt Nam, khái niệm CIO chưa được phổ biến. Nếu nói đến CEO chắc nhiều người biết nhưng nói đến CIO rất ít người biết, đặc biệt là ở các địa phương mà công nghệ thông tin và ứng dụng công nghệ thông tin chưa phổ biến".

Như vậy, CIO vẫn hiện diện đâu đó với cái tên Giám đốc thông tin, Quản lý thông tin, Trưởng nhóm thông tin hoặc Phụ trách thông tin... Ít có vị nào dám mạnh dạn đặt chữ "CIO" vào tấm danh thiếp giao dịch của mình, bởi có đặt cũng... chưa chắc có người hiểu.

CIO là ai?

Trong nền kinh tế hiện đại ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào sản xuất và quản lý, CIO là một chức danh không thể thiếu, và vai trò quan trọng của CIO đã bắt đầu được khẳng định. CIO mang ý nghĩa là một chức danh, chỉ người Giám đốc công nghệ thông tin - một vị trí lãnh đạo quan trọng trong một công ty nói chung và trong bộ máy lãnh đạo nói riêng.

Ngày nay, khi công nghệ thông tin trở thành lực lượng quan trọng góp phần thúc đẩy sản xuất và quản lý, thì việc quản lý và phụ trách công nghệ thông tin của CIO đã vượt lên trên cả ý nghĩa thực tiễn thông thường.

CIO có thể là thành viên trong ban quản trị của một tổ chức, tuy nhiên điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức đó như thế nào. Và nhìn chung, vẫn chưa có định nghĩa cụ thể đối với thuật ngữ CIO bởi mỗi CIO lại có một cách hiểu riêng về công việc của mình.

Trước đây, rất nhiều CIO tốt nghiệp các trường đào tạo về tin học, kỹ sư phần mềm hoặc nghiên cứu về hệ thống thông tin. Cũng không hiếm người có xuất phát điểm nhân viên kỹ thuật mà nên.

Tuy nhiên, thời gian gần đây, yếu tố kỹ thuật đã được giảm dần trong các tố chất tạo nên một CIO. Thay vào đó, khả năng lãnh đạo của CIO, sự nhạy bén trong kinh doanh và tầm nhìn chiến lược đã vượt trội hơn so với những kỹ năng về mặt kỹ thuật. Hiện nay, rất nhiều CIO được bổ nhiệm từ lĩnh vực kinh doanh của một tổ chức.

Ông Lê Mạnh Hà khẳng định: "Trước đây người ta hiểu CIO là người làm việc thuần tuý về công nghệ thông tin, nhưng đây là người quản lý công nghệ thông tin hoạt động như nhà quản lý trong doanh nghiệp. Thực ra đây là lãnh đạo cấp cao của một đơn vị doanh nghiệp".

Vai trò của CIO

Không thể phủ nhận được vai trò to lớn của CIO trong các lĩnh vực mà công nghệ thông tin chiếm ưu thế. Số lượng CIO đang tăng lên nhanh chóng, tạo ra cú huých mạnh đối với hoạt động quản lý và xử lý thông tin trong lĩnh vực sản xuất.

Có thể thấy một thực tế, ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển, hoạt động thương mại được thực hiện trong hệ thống vận hành có tính chuyên môn hoá cao, thì con số CIO cũng phát triển tương xứng với tốc độ phát triển của nền kinh tế. CIO trở thành vị trí quản lý chủ chốt trong những chu trình kinh doanh gắn liền với công nghệ cao.

Ông Bùi Quang Ngọc, Phó Tổng Giám đốc, CIO của công ty FPT cho hay: "Trong thời đại số, thông tin được coi như một nguồn lực (tin lực), có vai trò rất lớn cho sự phát triển của cơ quan, doanh nghiệp. Với nhiều cơ quan, doanh nghiệp, nó còn là vũ khí cạnh tranh cho sự phát triển như ngân hàng, hàng không, cơ quan thuế... Do đó, chức năng của CIO là chịu trách nhiệm về việc sử dụng hiệu quả nguồn lực thông tin phục vụ cho các mục tiêu phát triển của cơ quan, doanh nghiệp".

Ông Ngọc còn khẳng định thêm: "CIO gắn liền với việc triển khai tin học hoá tại các cơ quan, doanh nghiệp".

Ngày nay, CIO không chỉ là người phụ trách thông tin, xử lý đơn thuần về mặt kỹ thuật mà là người vạch ra các chiến lược phát triển về công nghệ thông tin, đề ra các nguyên tắc và đề án nghiên cứu và phát triển công nghệ thông tin, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản lý thông qua cơ sở dữ liệu... Nhiệm vụ càng nặng nề, vai trò càng lớn thì năng lực và khả năng lãnh đạo của CIO càng cần phải phát huy ở mức tối đa.

Bà Trương Hoàng Ngọc - CIO của công ty Savimex - cho hay: "CIO ngang hàng với các giám đốc khác như giám đốc tài chính, giám đốc điều hành". Tuy nhiên, "tuổi thọ" trung bình của một CIO là rất ngắn, chỉ khoảng 5-7 năm. Vai trò của CIO ngày nay đã được mở rộng trở thành CKO (Chief Knowledge Officer) - Giám đốc tri thức. Vai trò của CIO thỉnh thoảng có thể hoán đổi với Giám đốc kỹ thuật - CTO (Chief Technology Officer). CTO chịu trách nhiệm về nghiên cứu và phát triển kỹ thuật như một phần của các sản phẩm và dịch vụ, còn CIO thì phụ trách về công nghệ thông tin với tư cách là cơ sở hạ tầng.

Như vậy, một CIO thực thụ sẽ cần phải có những phẩm chất lãnh đạo nào? Có sự khác biệt nào giữa cộng đồng CIO Việt Nam và thế giới? Với tờ "giấy khai sinh" vừa nắm trong tay, CIO Việt Nam đã thực sự vượt qua hết các thách thức?

(Cập nhật ngày 19.9.07)

(Theo Lanhdao)

Copywriting - 11 lời khuyên hữu ích

Muốn bán được hàng thì ngoài việc "gỗ" phải tốt, nhà sản xuất phải quan tâm đầu tư cho "nước sơn" để thu hút khách hàng. Triết lý này càng tỏ ra đúng đắn khi được áp dụng vào các tài liệu tiếp thị của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong thời buổi cạnh tranh gay gắt của thương trường.

Một ấn tuợng tốt của khách hàngvề công ty hoặc sản phẩm, dịch vụ thật sự đóng vai trò rất quan trọng. Đó cũng là lý do các công ty không hề phân vân khi quyết định thuê một nhân viên thiết kế nhà nghề để phụ trách công việc tạo dựng ấn tượng đó. Tuy nhiên, ngoài thiết kế, kiểu dáng, nội dung của các tài liệu này cũng không kém phần quan trọng. Cách thiết kế đẹp sẽ thu hút được khách hàng, nhưng chính nội dung của các tài liệu đó sẽ thuyết phục khách hàng, khiến họ nghĩ rằng chỉ có bạn mới hiểu và đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của họ.

Nội dung tài liệu marketing không chỉ dùng để giải thích về sản phẩm mà còn để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm đó. Nó không phải là một bộ phận giúp bạn hoàn thành tài liệu mà chứa đựng cả một "mưu đồ" chiến thuật trong đó, tạo động lực mua cho khách hàng. Nếu được thực hiện đúng cách, các tài liệu tiếp thị này sẽ mang lại cho công ty những món lợi nhuận khổng lồ.

Một tài liệu tiếp thị tốt phải đạt yêu cầu cả về thiết kế và nội dung. Cả hai là bộ đôi không thể tách rời đối với bất kỳ một chiến lược tiếp thị thành công nào. Dưới đây là 10 lời khuyên cần thiết cho công việc viết lời quảng cáo :

1. Hãy viết về khách hàng

Nhiều công ty nói rất nhiều về những thành quả mà họ đạt được, trong khi khách hàng chỉ muốn biết những thành quả đó có ảnh hưởng như thế nào và mang lại lợi ích gì cho họ mà thôi. Sản phẩm của bạn đáp ứng được nhu cầu nào của họ ? Nó có làm cho cuộc sống tốt hơn ? Nó mang đến hiệu quả như thế nào? Bạn có thể nói về những thành công của mình, song chỉ nên là những dòng phụ thêm vào mà thôi. Nội dung chính phải chạm đúng vào những bức xúc mà khách hàng đang gặp phải (những nhu cầu, mong muốn) và giải thích cho khách hàng hiểu tại sao sản phẩm của bạn có thể giải tỏa những bức xúc đó và phương cách mà nó giúp giải quyết là như thế nào.

2. Nêu lên vấn đề, sau đó đưa ra giải pháp

Chúng ta thường có khuynh hướng tin tưởng và cảm thấy gần gũi hơn với những ai hiểu được các vấn đề, bức xúc mà ta gặp phải. Để tài liệu tiếp thị của bạn có thể giúp bán được hàng, trước hết bạn cần tỏ ra thông hiểu và sẵn sàng giúp giải quyết những băn khoăn, bức xúc của họ. Sau đó là đưa ra giải pháp - chính là sản phẩm mà bạn đang chào bán. Bằng việc mô tả chi tiết những khó khăn của họ, bạn sẽ làm cho khách hàng cảm thấy được thấu hiểu và tin tưởng vào giải pháp bạn đưa ra - chính là sản phẩm đang được chào bán.

3. Văn phong phải hấp dẫn

Không phải ngẫu nhiên mà hầu hết những nhân viên kinh doanh thành công đều có khả năng giao tiếp rất giỏi. Một người khô khan, tẻ nhạt sẽ không thể nào tạo được hứng thú và quan tâm của người khác. Tương tự, nội dung tài liệu quảng cáo của bạn phải thật hấp dẫn và duyên dáng. Nó cần có được sức hút và phong cách riêng. Một khi đã chiếm được cảm tình của khách hàng bằng nội dung hấp dẫn và văn phong độc đáo, bạn sẽ không mấy khó khăn để khiến họ ngày càng "ngấm" dần và cuối cùng đi đến quyết định mua hàng.

4. Nhất quán và logic trong trình bày

Văn phong và kết cấu phải nhất quán xuyên suốt từ đầu đến cuối tài liệu, trong tất cả các phần. Những phần tương đương nhau phải được trình bày với cùng một dung lượng từ ngữ như nhau. Phải có kết cấu tốt. Hãy tạo ra một "cái sườn" trước khi bắt đầu viết. Nếu không có tính nhất quán trong trình bày, bạn sẽ làm cho người đọc thêm rối đồng thời hiệu quả thông điệp sẽ giảm đi đáng kể.

5. Xác định đối tượng tiếp nhận thông điệp

Nhiều công ty thường hay ngại giới hạn đối tượng khách hàng tiềm năng.Thật ra, cho dù sản phẩm của bạn có tốt đến đâu đi nữa thì nó cũng không thể thu hút sự chú ý của tất cả mọi người mà sẽ chỉ có những nhóm khách hàng nhất định nào đó quan tâm đến sản phẩm mà thôi. Do đó, nếu muốn giành được thắng lợi lớn, hãy chỉ viết về những nhóm khách hàng này,về nhu cầu, mong muốn của họ. Khi đó, hãy viết bằng ngôn ngữ của họ. Ví dụ, khi viết cho các kĩ sư đọc, bạn phải làm sao để tài liệu có tính thông tin, cô đọng và cụ thể. Khi viết cho khách hàng là giới văn nghệ sĩ thì văn phong cần bóng bẩy, phá cách, ấn tượng và có thể thoải mái dùng tiếng lóng.

6. Hiểu được cảm nghĩ của khách hàng

Hãy tìm hiểu xem những băn khoăn, mong muốn của khách hàng mục tiêu là gì. Họ hy vọng vào những lợi ích nào khi sử dụng sản phẩm của bạn? Liệt kê ra những lợi ích thiết thực mà sản phẩm mang lại và đặt câu hỏi "tại sao".Ví dụ, tại sao khách hàng chịu dùng sản phẩm của bạn? Nếu để tiết kiệm thời gian thì "tại sao họ lại muốn tiết kiệm thời gian?". Họ muốn giảm stress, muốn có cảm giác yên tĩnh ? Tiếp đó hãy giải thích để khách hàng hiểu tại sao và bằng cách nào sản phẩm của bạn có thể mang lại những cảm giác mà họ mong muốn.

7. Trực tiếp

Đừng ngại sử dụng các đại từ nhân xưng ngôi thứ 2 (anh, chị, ông, bà) một cách trực tiếp. Ví dụ, thay vì viết "Khách hàng của chúng tôi thường xuyên cảm thấy phân vân và không biết chọn dùng sản phẩm nào.Lý do đơn giản là họ chưa được xem xét tất cả các lựa chọn mà thôi" hãy viết "Có lẽ bạn thường xuyên cảm thấy phân vân không biết chọn lựa thế nào. Đó là vì bạn chưa xem qua tất cả các lựa chọn mà thôi".

8. Hãy tạm quên những mớ lý thuyết cứng nhắc mà bạn học ở trường

Những lối viết cứng nhắc và trang trọng sẽ không phù hợp. Để giành lấy và duy trì sự chú ý của khách hàng, văn phong của bạn phải vui nhộn và có tính giải trí. Bạn cứ viết thật tự nhiên, chứ đừng quá gò bó hay khiên cưỡng. Chẳng hạn, bạn có thể bắt đầu 1 câu bằng giới từ hoặc sử dụng cụm từ thay cho một cấu trúc câu hoàn chỉnh đều được. Hãy viết như thể bạn đang trò chuyện với một người bạn.

9. Đừng quên tầm quan trọng của những dòng headline

Nhiệm vụ của headline là tạo sự chú ý nơi khách hàng và khiến họ muốn đọc tiếp. Để làm được điều đó, khi viết headline, hãy luôn tâm niệm rằng đây là cơ hội duy nhất để bạn có thể lôi kéo sự quan tâm của khách hàng vào sản phẩm của mình. Lợi ích lớn nhất mà sản phẩm của bạn sẽ mang lại là gì - hãy nói về nó. Một headline giá trị không chỉ là headline hấp dẫn nhất mà quan trọng hơn là nó phải trực tiếp mô tả được lợi ích của sản phẩm được chào bán chứ không đơn thuần chỉ phản ánh sự sáng tạo.

10. Quan sát xem đối thủ cạnh tranh của bạn đã làm như thề nào

Hãy đọc những tài liệu tiếp thị của các đối thủ cạnh tranh, phân tích những nét độc đáo, những điểm mạnh cũng như điểm yếu của các tài liệu đó. Các đối thủ của bạn nói về những lợi ích đặc biệt gì trong sản phẩm mà họ đang chào bán? Họ có trả lời được tất cả những câu hỏi mà khách hàng muốn biết hay chưa? Bạn có thể làm tốt hơn họ hay không và nếu có thì bằng cách nào? Khi đã có cái để so sánh, hãy dựa vào đó để thực hiện chiến lược của mình.

11. Càng súc tích, thông điệp càng hiệu quả

Khi bạn viết văn, có lẽ cần phải nhiều lời, nhưng đối với một copywriter viết quảng cáo thì hoàn toàn khác.Càng ít lời, thông điệp càng hiệu quả. Hãy cắt bỏ hết những từ ngữ không cần thiết. Sử dụng câu đơn. Đó là một may mắn nếu khách hàng chịu đọc quảng cáo của bạn. Vì thế, hãy tôn trọng thời gian của họ : chỉ cung cấp những gì họ cần.Khách hàng sẽ cảm ơn bạn bằng cách đọc hết những phần còn lại sau khi đã biết những cái họ muốn biết.

Nguồn : www.marketing.org

DẤU HIỆU CỦA MỘT VỊ SẾP BẤT TÀI

Các sếp thì thường bận rộn, nhưng các sếp bất tài cũng hay tỏ ra bận rộn. Họ bận các việc "vĩ mô" và giao tất cả các việc "vi mô" cho nhân viên. Họ mang cả những rắc rối cá nhân vào công việc. Nghịch lý là, họ không bao giờ chấp nhận ý nghĩ họ là các sếp bất tài.

Thực tế, các vị sếp này thường:

* Giao phó công việc hơn là cân bằng khối lượng công việc. Trong trường hợp thất bại, tội đâu là do nhân viên. Có thể là họ đang quản lý mọi người nhưng thực tế là họ đang tạo ra sự mất cân bằng trong nhóm. Nó có thể tạo ra khoảng thời gian quá tải không cần thiết cho một số người. Một nhà quản lý giỏi nhận thức được các kỹ năng của tất cả cấp dưới và giao công việc phù hợp trong khi vẫn cố gắng để mở rộng thêm các kỹ năng của mọi người.

* Trả lời tất cả các câu hỏi bằng "có hoặc không" chứ không giải thích lí do. Đây là một ví dụ của một người không thể nghĩ xa hơn vài giờ trước mắt. Một nhà quản lý "có hoặc không" phát hiện ra rằng thật lãng phí thời gian tìm câu trả lời thực sự thông qua suy nghĩ. Chưa gì họ đã nghĩ về khủng hoảng tiếp theo.

* Không tách cuộc sống cá nhân với công việc. Họ sẽ mang cả những rắc rối cá nhân vào công việc. Làm việc cho những vị sếp kiểu này quả là thảm hoạ. Họ không thể tách sự mất cân bằng cảm xúc của họ trong lúc cố gắng quản lý mọi người. Họ ít tập trung và sẽ không cho bạn sự chú ý cũng như định hướng cần thiết cho công việc.

* Tầm nhìn hạn hẹp: Nếu sếp có tầm nhìn hạn hẹp, tổ chức có thể nói tạm biệt với sự cải cách và tiến bộ. Suy nghĩ tiến bộ là rất quan trọng với thành công của bất kỳ tổ chức nào. Nếu bạn không tìm cách ngừng hoặc giảm lượng khủng hoảng đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ vượt qua bạn. Các nhà lãnh đạo phải nghĩ vượt ra khỏi sự đóng khung và tạo ra thay đổi. Tạo cơ hội và đừng sợ hãi.

* Tạo ra một môi trường mà sai lầm là không thể chấp nhận được. Chịu trách nhiệm cho các quyết định sai là một nỗi ám ảnh với họ. Họ không tin rằng, tạo ra lỗi và học từ sai lầm đó sẽ giúp mình trở thành một người tốt hơn.

* Thích làm bẽ mặt nhân viên: Đây là một dấu hiệu rõ ràng của một nhà lãnh đạo tồi. Một vị sếp tốt sẽ xử lý cá vấn đề của riêng một nhân viên khỏi một nhóm tới một nơi riêng tư hơn.

* Không đứng sau nhân viên khi họ thất bại. Đừng bao giờ bỏ rơi nhân viên của bạn. Luôn đứng sau họ. Nếu một nhân viên hết sức cố gắng trong một hoàn cảnh, nhưng vẫn thất bại, họ vẫn đáng được khen vì nỗ lực của họ, chứ không phải bị trừng phạt vì thất bại.

* Khuyến khích các nhân viên chăm chỉ chứ không phải nhân viên thông minh. Không phải ai cũng có ấn tượng với các nhân viên chăm chỉ. Nhân viên chăm chỉ được định nghĩa bằng số lượng giờ làm việc. Nhân viên thông minh hiểu giá trị của việc quản lý thời gian và phân phối công việc. Các nhà lãnh đạo tồi để mất sự liên hệ này. Các nhân viên khôn ngoan là những người có phương pháp suy nghĩ và có thể thành công vì khả năng quản lý dự án và thời gian. Nhân viên khôn ngoan có thể làm việc gấp đôi, trong khoảng thời gian bằng với nhân viên chăm chỉ.

Sẽ rất quan trọng khi phân công công việc theo những kỹ năng và phẩm chất cá nhân. Các sếp tồi sẽ thăng tiến cho những nhân viên làm nhiều giờ nhất và chẳng để mắt tới những người làm ít giờ hơn.

* Hành động khác trước các sếp của họ. Đây là một dấu hiệu của việc thiếu tự tin. Họ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của chính mình và sẽ hành động giống như những đứa trẻ. Một người tự tin hành động giống với mọi người xung quanh. Nhớ rằng, tôn trọng các sếp trên, nhưng cũng phải biết tự trọng.

(Cập nhật ngày 16.8.07)

(Theo work911)

ĐỂ LỰA CHỌN MỘT CEO THÍCH HỢP

Quá trình tuyển dụng một CEO vốn được coi là sự kiện quan trọng nhất và chứa đựng nhiều rủi ro nhất của bất kỳ công ty nào. Tuy vậy, mọi người thường không mấy quan tâm và hiểu về quy trình này. Thông thường nó luôn được giữ bí mật đằng sau cánh cửa phòng họp của hội đồng quản trị. Vậy làm sao để công ty không bị rơi vào tình trạng "giao trứng cho ác"?

Bài học kinh nghiệm rút ra cho tất cả các Hội đồng quản trị đó là: Họ cần phải đóng vai trò chủ động hơn trong quá trình tuyển lựa CEO, đưa một quy trình tuyển dụng CEO khắt khe và có thể phòng thủ được.

Dưới đây là một số những kinh nghiệm mà không một hội đồng quản trị nào có thể bỏ qua nếu muốn chắc chắn có một quy trình tuyển chọn thành công, tìm được người kế nhiệm thích hợp cho vị trí quan trọng bậc nhất này.

1. Tìm kiếm ứng cử viên ngay trong nội bộ công ty. Nguồn ứng cử viên tốt nhất chính là những ứng viên trong nội bộ của công ty. Hội đồng quản trị cần phải xây dựng một chương trình quản lý phát triển tập trung vào ba bậc quản lý hàng đầu: Theo dõi nhiệm vụ của ứng cử viên, xác định chính xác nhu cầu phát triển của họ, và xây dựng con đường sự nghiệp để họ chuẩn bị cho trách nhiệm nặng nề hơn khi đã trở thành một CEO. Hàng năm, phải tiến hành rà soát lại chương trình này.

Điểm quan trọng trước tiên đó là cần phải bắt đầu chương trình tuyển chọn này bốn năm trước khi vị CEO đương nhiệm từ chức theo đúng kế hoạch. Rà soát và thử thách năng lực của các ứng cử viên trong suốt giai đoạn này. Mục tiêu để làm gì? Để có thể tìm ra một vài ứng cử viên đủ khả năng, đủ năng lực đảm nhiệm vị trí mới, chứ không chỉ một người đang ngầm được lựa chọn để kế vị.

Tiếp theo, cần xây dựng kế hoạch để có thể hiểu rõ hơn về mọi mặt của các ứng cử viên thông qua những buổi gặp mặt, trao đổi cả chính thức, trang trọng và không chính thức. Yêu cầu họ thực hiện các bài thuyết trình trong các buổi họp của Hội đồng quản trị. Nói chuyện tán gẫu với họ trong các bữa ăn tối hay ăn trưa. Đánh giá xem họ quan hệ với các đồng nghiệp như thế nào.

2. Chuẩn bị cho sự từ chức đột ngột của CEO đương nhiệm

Một chương trình quản lý phát triển tốt, vững chắc thậm chí còn luôn phải sẵn sàng cho những trường hợp khẩn cấp. Mỗi năm, hãy đề nghị CEO đương nhiệm chỉ định một ai đó theo ông ta là có đủ khả năng đảm nhiệm cương vị lãnh đạo trong trường hợp cần thiết. Nếu không có cá nhân nào có đủ khả năng thích hợp cho vị trí, hãy chuẩn bị phương án sử dụng một CEO tạm thời. Thông thường trong trường hợp này nên lựa chọn một vị quản lý dày dạn kinh nghiệm để có thể đảm nhiệm vị trí này, dù là tạm thời.

3. Hiểu rõ những phẩm chất cần thiết của một CEO

Hầu hết các ứng cử viên đều là người đứng đầu các phòng ban hay chi nhánh của công ty. Tuy vậy, họ chưa bao giờ phải thể hiện một định hướng chiến lược cho toàn thể công ty, thể hiện bản lĩnh nhất quán và chắc chắn trước các thành viên hội đồng quản trị, hoặc phải tự mình đưa ra quyết định. Đây là những phẩm chất mà một CEO thực thụ cần phải có.

Vậy bạn phải làm sao để nhận biết xem các ứng cử viên nào có đầy đủ những phẩm chất cần thiết này? Hãy tìm kiếm những cá nhân biết lắng nghe thay vì đưa ra câu trả lời ngay khi người hỏi chưa nói hết câu. Hãy tìm hiểu quan niệm của họ về đạo đức nghề nghiệp, xác định sự ổn định của họ (bằng chứng chính là gia đình và các hoạt động bên ngoài công việc), và cuối cùng là khả năng chịu đựng áp lực của họ.

4. Cân nhắc thật kỹ khi quyết định đưa "người ngoài" lên ngôi

Nếu theo đúng kế hoạch, mọi việc thuận buồm xuôi gió thì quá trình tuyển chọn qua rất nhiều năm của công ty nhất định sẽ tìm ra được những ứng cử viên có đủ khả năng đảm nhiệm vị trí quan trọng này. Nhưng nếu quá trình này gặp trục trặc, bạn có thể sẽ phải tìm đến những ứng cử viên từ bên ngoài công ty.

Đôi khi chính "người ngoài" lại là người thích hợp nhất có đủ năng lực đưa ra những thay đổi cần thiết để tạo ra những chuyển đổi trong cạnh tranh, công nghệ và thị trường. Tuy vậy, họ cũng có thể chính là tác nhân gây ra những cuộc "di cư hợp pháp" của những nhân viên tài năng trong công ty. Để tránh cú sốc có thể xảy ra đối với các nhân viên trong công ty khi buộc phải đưa người ngoài lên ngôi, định kỳ hãy thực hiện chương trình giới thiệu một vài những tài năng bên ngoài cho ban quản trị công ty trước khi CEO đương nhiệm từ chức.

5. Sử dụng công ty tuyển dụng một cách thận trọng

Trong trường hợp thực sự cần tới sự tham gia của các công ty tuyển dụng, thì bạn cũng không nên và không được phép phó thác cho họ toàn bộ quy trình tuyển dụng. Thay vào đó, hãy đưa ra một bản yêu cầu rõ ràng và chi tiết cho vị trí CEO. Một công ty tuyển dụng chỉ làm tốt công việc tuyển dụng khi họ nhận được bản yêu cầu chi tiết từ Hội đồng quản trị của công ty khách hàng. Cũng vậy, hãy để các nhà tuyển dụng tập trung vào việc xác định chính xác các phẩm chất cần thiết cho một CEO và phát triển những tiêu chuẩn cần thiết này, từ đó họ mới có thể đưa ra một danh sách ngắn gọn những ứng cử viên tiềm năng nhất để lựa chọn cuối cùng.

(Cập nhật ngày 14.11.07)

(Theo Business week)

HAI CÚ VẤP KHÓ TRÁNH CỦA SẾP MỚI

Việc thay đổi vai trò luôn chứa những cái bẫy khiến cho nhiều sếp mới lúng túng, thậm chí là mắc lỗi, nhất là với những sếp lần đầu được bổ nhiệm. Sự thay đổi này đòi hỏi ở bạn một sự điều chỉnh về mặt tư duy cho phù hợp với vai trò hiện tại. Điều này có thể nhận ra dễ dàng hơn khi phân tích cụ thể tính chất công việc của bạn trước và sau khi thăng chức.

Lỗi thứ 1: Không bứt ra khỏi vai trò cũ

Khi bạn là nhân viên, bạn có xu hướng được tập trung vào những thành quả của cá nhân. Bạn dành nhiều thời gian vào các đầu việc cụ thể, chủ yếu là do chính bạn làm, và sau đó, bạn có thể chỉ ra cho ai đó biết đầu việc bạn vừa làm và nói đầy tự hào rằng: "Chính tôi đã làm nó đấy!". Bạn có thể nhìn thấy rõ ràng hiệu quả công việc của mình.

Nhưng khi là lãnh đạo, mọi chuyện sẽ "bước sang một trang mới". Lúc đó, bạn sẽ phải tập trung vào một sự thay đổi cơ bản: nỗ lực của cá nhân để đạt được thành quả của cả nhóm. Công việc của bạn hiện giờ là tạo mọi điều kiện thuận lợi cho những người khác làm việc để đem lại thành quả cuối cùng. Do đó, thành quả mà bạn nhận được không còn "hữu hình" là của riêng bạn như trước, mà là của cả một tập thể làm nên (và tất nhiên là trong đó có phần không nhỏ là công sức của bạn).

Điều đó cũng đồng nghĩa với việc khi người khác cần tới sự giúp đỡ của bạn, bạn nên có thói quen là từ bỏ những việc khác để giải quyết vấn đề của họ ngay lập tức. Một sai lầm tai hại mà một nhà lãnh đạo có thể phạm phải đó là cố gắng giữ lại vai trò cũ của họ khi còn là ... nhân viên. Nguyên nhân thường gặp của sai lầm này chính là tư tưởng "tham công tiếc việc" và suy nghĩ "phải do chính tay mình làm mới yên tâm nhất". Điều này dẫn tới hệ quả là họ sẽ bị choán hết tâm trí bởi các rắc rối của riêng mình và đặt những mối quan tâm, lo lắng của mọi người "ra rìa".

Nhưng bạn cũng không thể bỏ được vai trò của trưởng nhóm. Sự luân phiên không ngớt giữa việc giúp đỡ mọi người và các vấn đề vi mô và suy nghĩ về các vấn đề ở cấp độ vĩ mô hơn thực sự là đòi hỏi rất khắt khe về mặt nhận thức. Nó dẫn đến một tác hại mà bạn sẽ sớm "lĩnh hội" ra, đó là mệt mỏi về tinh thần.

Tiếp sau đó là sự mệt mỏi về thể chất khi mà bạn phải làm việc với cường độ gấp đôi, gấp ba so với bình thường. Kết quả là, bạn có thể sẽ bị quá tải và phải chịu sự "tra tấn" này một mình, trong khi vẫn không thể "nuốt trôi" vai trò của một vị sếp mới.

Lỗi thứ 2: Cố gắng trở thành "Ngài Biết Tuốt"

Chỉ vì bạn là người có thẩm quyền đưa ra quyết định cuối cùng, không có nghĩa bạn là chuyên gia trong lĩnh vực đó. Thường thì những người nào tự cho mình là "chuyên gia" trong lĩnh vực đó, họ dường như biết càng ngày càng nhiều về những thứ càng ngày càng ít.

Kiến thức chuyên môn luôn được cập nhật và hoàn toàn có khả năng là bạn sẽ được biết về những công việc tại cùng thời điểm mà bạn áp dụng nó (chứ trước đó bạn chưa hề biết về nó). Lỗi mà "Ngài Biết Tuốt" mắc phải là họ hay cho rằng mình mới là người nắm rõ nhất mọi vấn đề. Họ sẽ phải hướng dẫn tới nơi tới chốn những gì mà mọi nhân viên phải làm (kể cả khi ai cũng đã thành thục!). Một phần là vì họ không tin tưởng vào năng lực của nhân viên. Thậm chí có sếp lại tự tin quá mức khi cho rằng mình mà làm thì còn tốt hơn nhân viên của mình. Phần khác là vì có thể cá nhân vị sếp đó chưa đủ tự tin vào cái "uy" mình, nên mới thích "thể hiện" tài năng để răn nhân viên đừng hòng "múa rìu qua mắt thợ".

Các nhân viên của bạn có thể rất chăm chú lắng nghe bạn trình bày, giảng giải nhưng không hề thoải mái chút nào, bởi cái mà họ cần là sự chỉ đạo, định hướng đường lối chung, chứ không cần bạn "bắt tay chỉ việc". Thêm nữa, họ sẽ ngay lập tức nhận ra sự "ngờ vực" của bạn vào năng lực và trình độ của họ.

Tuy nhiên, không phải lần "chỉ bảo" nào của sếp cũng suôn sẻ. Khi "biểu diễn" không thành công, các lỗi mà bạn mắc phải và các lỗ hổng trong kiến thức sẽ "rành rành" ngay trước mắt các nhân viên. Và họ có thể cười hoặc tệ hơn là chê trách, coi thường bạn.

Cách tốt nhất vẫn là trung thực và thẳng thắn thừa nhận về những gì mà bạn biết, và không biết. Đừng cố gắng phóng đại hoặc bóp méo về những gì mà bạn biết vì niềm tin đã mất đi rồi thì khó xây dựng lại được.

Đây là một cơ hội để bạn mở rộng kiến thức và kinh nghiệm cho tất cả các thành viên trong nhóm, và ngay cả cho chính bạn. Bạn có thể chỉ định một số người làm chuyên gia đặc biệt, tạo thời gian và nhiệm vụ cho họ để phát triển kiến thức cấp cao hơn trong lĩnh vực của họ. Để tránh sự buồn tẻ và rủi ro không cần thiết, hãy đảm bảo rằng bạn tạo được mọi cơ hội để mở rộng kiến thức cho các chuyên gia đó và phát triển nó trong cả nhóm và có sự trao đổi về mặt kiến thức, kinh nghiệm.

Chấp nhận cách làm "tập hợp các chuyên gia" này sẽ cho mọi người thấy rõ rằng bạn không quá tự phụ, và bạn có niềm tin ở mọi đồng nghiệp.

(Cập nhật ngày 13.2.08)

(Theo Lanhdao)

IM LẶNG VÀ LẮNG NGHE

Nếu đã là một chủ doanh nghiệp thành công, thì chắc chắn việc bạn phải biết rõ thời điểm nào nên im lặng và lắng nghe người khác nói. Nghệ thuật giao tiếp với mọi người trong công ty là hết sức quan trọng.

Khi Romanus Wolter, một chuyên gia giao tiếp kinh doanh nổi tiếng tại Mỹ và là tác giả của các cuốn sách như "Kick Start Your Success" và "Kick Start Your Dream Business", quyết định tự mình khởi sự kinh doanh, cha của ông đã dạy ông một bài học quan trọng: "Con đường hiệu quả nhất đưa kinh doanh phát triển cho là lắng nghe mọi người khác nói chuyện".

Qua kinh nghiệm hoạt động chuyên môn của mình, Wolter nhận ra rằng các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý hiếm khi nắm bắt được sự chú ý và các mối quan tâm của những người khác.

Lôi kéo sự tham gia và đóng góp của mọi người là một phần quan trọng trong việc tạo dựng thành công trong kinh doanh. Những người đồng nghiệp, cấp trên hay thậm chí cấp dưới luôn có một lượng thông tin không giới hạn để chia sẻ, và bạn phải học cách tiếp thu nó thông qua việc lắng nghe. Một khi đã nắm rõ cách thức liên kết các quan điểm cá nhân khác nhau, bạn sẽ khám phá ra vô vàn công thức hữu ích để gặt hái thành công.

Chính sự lắng nghe tốt sẽ thể hiện sự quan tâm của bạn tới mọi người. Điều này mới nghe có vẻ đơn giản, nhưng lắng nghe là cả một nghệ thuật mà bạn sẽ phải trau dồi rất nhiều để làm chủ nó.

Trong nhiều cuộc hội thảo kinh doanh gần đây dành cho các nhà quản lý, mọi người đang nhấn mạnh nhiều hơn đến chủ đề "học cách lắng nghe sao cho tốt hơn". Một ví dụ điển hình nhất đó là có một chủ doanh nghiệp chống tay dưới cằm và lắng nghe chăm chú mọi người nói chuyện. Nhưng nếu nhìn kỹ, thì ra mắt ông ta đã nhắm mắt lại dưới cặp kính mầu. Ông ta thường dùng các cuộc họp để tranh thủ ngủ một giấc ngắn.

Theo Romanus Wolter, kỹ năng lắng nghe không nên được xem là một phản ứng thụ động mang tính tự nhiên của con người, việc lắng nghe tích cực sẽ quyết định rất lớn đến thành công trong giao tiếp, làm khích lệ hay làm nản lòng các đồng nghiệp, nối lại hay phá huỷ một mối quan hệ công việc.

Bên cạnh đó, khả năng lắng nghe hiệu quả không phải là một kỹ năng bẩm sinh của chúng ta. Chúng ta phải trau dồi nó và học cách làm chủ nó. Lắng nghe tích cực bắt đầu với sự sẵn sàng nhận ra giá trị trong mọi cuộc đối thoại bạn tham gia.

1) Mở ra các cuộc hội thoại có chủ đích

Mọi người sẽ cởi mở nhiều hơi khi họ hiểu rằng họ có thể đóng góp như thế nào. Khi gặp gỡ mọi người, bạn hãy giúp đỡ tham gia tích cực hơn vào cuộc hội thoại bằng việc giải thích rõ ràng các mục đích của nó.

Hãy để mọi người biết rằng bạn không có mọi câu trả lời và bạn luôn đòn chào tất cả các ý kiến. Hành động này sẽ bộc lộ sự tin tưởng và xây dựng một nền tảng vững cho những trao đổi ý kiến giá trị.

2) Nói ít - học hỏi nhiều

Như những người dám nghĩ dám làm, tất cả chúng ta đều có khuynh hướng mong muốn bộc lộ hết tất cả những kiến thức và tình cảm bên trong chúng ta. Để trở thành một người giao tiếp hiệu quả, chúng ta phải đảo chiều được các dòng thông tin dữ liệu đó và để thông tin đến với chúng ta.

Hãy cởi mở bản thân cho tất cả các ý tưởng mới bằng việc hấp thụ mọi ý tưởng, quan điểm của người khác. Ngoài việc có được các kiến thức mới, bạn hãy công nhận những đóng góp của mọi người xung quanh cho thành công của bạn.

3) Cẩn trọng với cám dỗ phải nói ngay thông điệp của mình

Những lợi ích bạn có được từ sự kiên nhẫn sẽ có giá trị lớn hơn nhiều so với bất cứ thoả mãn nào bạn nhận được từ việc nói lập tức thông điệp của mình. Đừng vạch ra những gì bạn sẽ nói tiếp theo trong khi cuộc hội thoại đang diễn ra. Không chỉ bạn sẽ đánh mất tính hiệu quả trong giao tiếp mà còn thể hiện rằng thông điệp của bạn quan trọng hơn thông điệp của người khác.

Rõ ràng rằng, trong giao tiếp điều quan trọng là việc tính toán thời điểm. Bạn có thể làm mọi thứ khác một cách chính xác, nhưng nếu nói không đúng lúc, bạn sẽ thất bại. Khả năng tính toán được thời điểm quan trọng nhất để nói ra không đơn giản chút nào. Bạn cần vượt qua được cám dỗ thôi thúc nói ra những gì mình mong muốn. Sự kiềm chế ở đây là rất cần thiết.

4) Chú trọng tới chủ đề đang được thảo luận

Để giao tiếp hiệu quả với mọi người phải có tạo được những cơ sở nền tảng. Bạn và người bên kia phải nắm rõ chủ đề đang nói. Nếu không chắc chắn cuộc giao tiếp sẽ đi lệch hướng và thậm chí rơi vào sự hỗn độn.

Rất tự nhiên, mọi người sẽ cần thời gian để hấp thụ bất cứ thông tin nào bạn đưa ra cho họ. Những thông tin quan trọng sẽ dễ dàng bị lu mờ bởi sự bổ sung các chủ đề mới. Bạn hãy đưa ra những bình luận hay các câu chuyện cá nhân có liên quan trực tiếp tới chủ đề đã được thảo luận. Sau đó im lặng và lắng nghe phản hồi từ phía người kia. Không chỉ vậy, bạn cần cố gắng nắm rõ vấn đề bằng việc đảm bảo cho mọi người có một không gian nhất định để phản hồi những gì đang được thảo luận.

5) Học cách bỏ qua cảm xúc của bản thân để mưu cầu thông tin

Rào cản lớn nhất trong việc lắng nghe đó là những mối bận tâm riêng của bản thân chúng ta. Cho dù cảm xúc của bạn chịu ảnh hưởng bởi một khúc mắc thể chất hay những tranh cãi gần đây, việc tập trung và tránh những suy nghĩ lan man là yếu quan trọng khi lắng nghe. Hãy tự đào tạo bản thân bằng cách thức nhìn thẳng vào mắt người khác. Nó sẽ giúp bạn duy trì được trọng tâm vàsự gắn kết lớn trong cuộc hội thoại.

Có câu châm ngôn rằng "Nói là gieo, nghe là gặt". Trên thực tế, chúng ta dường như có khuynh hướng "gieo" nhiều hơn là "gặt", trong khi việc "gặt" lại đem lại những kết quả rõ nét hơn. Lắng nghe tích cực sẽ mở ra nhiều chiếc rương châu báu các ý tưởng mới quý giá. Do vậy, bạn cần biết khuyến khích người khác nói. Hãy đặt câu hỏi hoặc đưa ra lời bình luận để tiếp tục câu chuyện với một số câu nói như "Có vẻ như ", "Chắc là...",...

Việc học hỏi cách thức tiếp thu và ứng dụng quan điểm, ý tưởng của những người khác thông qua lắng nghe tích cực sẽ giúp bạn trở thành một chủ doanh nghiệp, một nhà quản lý tốt hơn và tiến một bước dài trên con đường hoàn thành các mục tiêu đề ra.

(Cập nhật ngày 23.9.07)

(Theo Bwportal)

KHI LÀ CEO, BẠN CẦN BIẾT GÌ?

Khi là CEO, lãnh đạo không chỉ đơn giản là bạn biết gì hay có thể làm gì. Lãnh đạo là việc bạn là ai và bạn quan tâm như thế nào đến công ty và nhân viên của mình. Quan điểm do Paul Walsh và Kevin Cashman - 2 CEO của các tổ chức tư vấn lãnh đạo - đưa ra.

Con đường đến đỉnh cao khá thú vị. Khi mới bước chân vào lĩnh vực quản lý, chúng ta nỗ lực dành nhiều thời gian để học hỏi chuyên môn như tài chính hay hoạt động của tổ chức; nếu làm tốt chúng ta sẽ có cơ hội để thăng tiến. Chúng ta ra quyết định từ góc độ chuyên môn, chúng ta đạt được kết quả cũng từ góc độ nghề nghiệp. Những thành quả này sẽ giúp chúng ta thăng tiến cao hơn.

Khi đã lên đến đỉnh cao, mọi quy luật lại thay đổi. Vị trí CEO mang lại cho chúng ta một "nhãn hiệu" lãnh đạo khác, ngược lại với những gì phán xét chúng ta và đo lường thành quả của chúng ta. CEO lãnh đạo vượt ra khỏi chuyên môn và tạo ra những gì quan trọng và có giá trị trong nội bộ tổ chức. Sự tập trung của chúng ta chuyển từ thành tích cá nhân sang nhắc nhở người khác điều gì là quan trọng.

Như Larry Perlman, CEO của Tập đoàn Ceridian đã nói: "Lãnh đạo không phải là ngồi trong văn phòng và nghĩ đến chiến lược. Lãnh đạo là việc cảm nhận tổ chức của bạn thông qua giá trị, con người và các mối quan hệ".

Dù vậy, đôi khi chúng ta vẫn gặp khó khăn để thoát khỏi ảo tưởng rằng chỉ có chúng ta mới có thể tạo ra thành quả cho tổ chức. Thực ra, không điều gì có thể đạt được nếu thiếu các mối quan hệ và đóng góp của toàn tập thể.

Có thể bước quan trọng nhất để hiểu tầm quan trọng của CEO lãnh đạo là nhận ra rằng chúng ta lãnh đạo bằng chính đạo đức của chúng ta. Ở mọi thời điểm, tính cách cá nhân, những gì đã làm trong quá khứ và nền tảng nghề nghiệp là quan trọng hơn cả. Ngoài ra, hệ thống niềm tin, sợ hãi, sức mạnh và điểm yếu cũng có thể được phản ảnh trong văn hóa của tổ chức. Do đó, chúng ta sẽ gợi mở hay khép lại tiềm năng của tổ chức tùy thuộc vào tính cách cá nhân của chúng ta.

Khi chúng ta là CEO, nhu cầu phát triển cá nhân sẽ thay đổi. Tự nhận thức bản thân và các kỹ năng giao tiếp với người khác sẽ trở nên quan trọng. Để có được những sự phát triển này, chúng ta cần phải tự hỏi bản thân rằng: Làm thế nào để tôi có thể đáng tin cậy hơn với tư cách là nhà lãnh đạo? Tôi có thể nhấn mạnh vào cách thể hiện cá nhân như thế nào? Làm thế nào để tôi có thể tạo ra nhiều giá trị hơn?

Đáng tin cậy hơn

Chúng ta có thể duy trì sự hiệu quả và xây dựng niềm tin nếu thiếu sự tin cậy được không? Hãy hỏi Ken Melrose, CEO của Toro Co. Sau một loạt sự mở rộng và phát triển năm 1979, công ty của ông đã phải đối mặt với một sự suy thoái trầm trọng trong nhu cầu của khách hàng từ năm 1980 đến năm 1981. Suy thoái toàn cầu và lợi tức 20% đã đánh thêm vào tình hình yếu kém của công ty, khiến Toro lỗ thêm 13 triệu đôla. Doanh số giảm đáng kể, 50% trong vòng hai năm. Tinh thần nhân viên xuống thấp hơn bao giờ hết.

Ken Melrose, CEO của Công ty Toro

Năm 1981, toàn bộ ban giám đốc bị cho nghỉ việc - trừ Ken. Ken được bổ nhiệm làm chủ tịch khi công ty đang bên bờ vực phá sản. Sau khi cắt giảm nhân công từ 4200 xuống còn 1800, Ken đã tập hợp mọi người lại và nói với họ rất thật lòng: "Chúng ta đang ở trong giai đoạn khủng hoảng nghiêm trọng, và các bạn thì không hiểu điều gì đã xảy ra. Ban giám đốc đã làm các bạn thất vọng và toàn bộ mọi người đã phải ra đi, trừ tôi. Nếu phải đổ lỗi cho ai đó, hãy đổ lỗi cho tôi. Nếu các bạn muốn tháo gỡ khó khăn, hãy làm cùng với tôi và chúng ta sẽ lại xây dựng lại công ty này từ đống tro tàn".

Sự tin cậy là nền tảng duy trì lãnh đạo. Sự tin cậy nhiều hơn rất nhiều so với việc chỉ nói sự thật. Nó còn là việc chúng ta hiểu điểm mạnh và điểm yếu của mình, và chúng ta không sợ bị tổn thương với chúng ta và với người khác. Nói cách khác, nó không chỉ là "nói chuyện"; nó còn là phải là chính chúng ta rồi mới nói chuyện với người khác.

Khi tôi đảm nhiệm vị trí CEO của Pillsbury, tôi đã phải thừa nhận với bản thân và với những nhân viên cấp cao của mình rằng tôi cần phải phát triển kỹ năng marketing và nói chuyện trước công chúng.

Tôi đã học về marketing và đọc bất cứ thứ gì tôi có thể tìm thấy về chủ đề này. Ngoài ra, tôi còn tìm kiếm những người có thể dạy tôi nói trước công chúng. Một số giám đốc của Pillsbury đã vô cùng ngạc nhiên khi tôi có đủ thời gian cho việc học hành. Nhưng khi thổ lộ điểm yếu của mình, tôi hy vọng rằng tôi đã gỡ bỏ quan niệm cho rằng một CEO cần phải biết mọi câu trả lời - vì đơn giản là chúng tôi không thể biết hết. Và, bằng việc học thêm, tôi hy vọng sẽ tạo ra một môi trường học tập tích cực cho các nhân viên.

Một ví dụ khác, tôi luôn ủng hộ những sáng kiến của các nhân viên muốn có cách tiếp cận sáng tạo, mạnh mẽ hơn đối với công việc. Cá nhân tôi không thích bộ trang phục thường ngày của các nhân viên công ty, vì thế tôi đã yêu cầu phát triển và sử dụng bộ trang phục mới.

Cuối cùng, tôi đã nhận được phản hồi từ các nhân viên rằng tôi không giữ lời hứa ủng hộ một môi trường sáng tạo và cởi mở. Khi tôi nhận ra điều này, tôi đã đứng trước 3000 nhân viên và nói với họ rằng tôi đã sai. Tôi hy vọng và tin tưởng rằng cuối cùng, nhân viên của tôi cũng hiểu rằng tôi cũng là một con người như họ - và điều đó lại càng tăng uy tín của tôi như một nhà lãnh đạo.

Thể hiện bản thân

Tự thể hiện mình chính là tiếng nói có mục đích của nhà lãnh đạo. Đó không chỉ là một kỹ thuật giao tiếp. Một số người có thể là những CEO hiệu quả, nhưng chúng ta không cần thiết phải là những nhà diễn thuyết tự đánh bóng mình. Nếu tiếng nói của chúng ta chân thành và chúng ta có thể nói về tầm nhìn với cảm nhận về ý nghĩa, mục đích, cơ hội mới sẽ mở ra đối với tổ chức của chúng ta.

Kevin Cashman, CEO của LeaderSource, một tổ chức tư vấn lãnh đạo, đã làm việc với một CEO muốn tăng hiệu quả giao tiếp. Vị CEO đó yêu cầu "Kevin, tôi cần anh đưa cho tôi bốn hay năm kỹ thuật tôi có thể sử dụng để tăng ảnh hưởng những bài diễn thuyết của tôi". Vị CEO đó muốn những mẹo, chiến thuật và kỹ thuật chứ không phải là sự chuyển tải cá nhân đơn thuần.

Sau một vài buổi học, cuối cùng ông ta cũng nhận ra rằng giao tiếp hiệu quả nhất đến từ chính những niềm tin, giá trị và kinh nghiệm sống ẩn sâu bên trong con người ông ta. Khi ông học cách kết nối tiếng nói từ bên ngoài với những gì bên trong con người mình, tiếng nói lãnh đạo của ông ta trở nên mạnh mẽ hơn - mà không cần đến một kỹ thuật diễn thuyết siêu phàm nào. Thể hiện bản thân hiệu quả đến từ sâu thẳm bên trong ý nghĩa và kinh nghiệm sống của chúng ta và sau đó vươn ra bên ngoài, tác động đến người khác để tạo ra giá trị.

Khi xem xét làm thế nào để tăng cường thể hiện bản thân, chúng ta đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của lời nói và hành động. Nhân viên muốn làm vui lòng chúng ta và làm tốt công việc, nhưng đôi khi họ đặt lòng tin quá nhiều vào việc họ nghĩ chúng ta biết những gì.

Cùng với những quản lý tài chính của Pillsbury, tôi học được rằng thể hiện bản thân có thể đưa toàn bộ tổ chức đi theo hướng sai lầm. Khi gặp gỡ các quản lý, tôi thường xuyên yêu cầu thời gian trả tiền cho một dự án cụ thể và liệu tiêu chuẩn hiện thời có thể gặp thách thức nào không. Cách tiếp cận này nhanh chóng tạo ra một suy nghĩ trong phòng tài chính rằng liệu có một chuẩn mới đã được thử nghiệm hay đề ra hay chưa. Tôi nghe được điều này và nhanh chóng công bố rằng những gì mà tôi yêu cầu chỉ đơn giản là một thách thức để thảo luận và đưa ra các khuyến nghị. Kinh nghiệm này đã cho tôi một bài học về sức mạnh của sự tự thể hiện bản thân và cần thiết phải rõ ràng trong hành động và lời nói của mình.

Tạo ra giá trị lớn hơn

Nhiều CEO trong chúng ta ngày nay đạt được kết quả; chỉ có số ít CEO tạo ra được giá trị. Chúng ta có thể có kết quả nhưng hủy hoại môi trường, hy sinh sức khỏe, mục đích, mối quan hệ và phong cách sống - chỉ để có được kết quả. Liệu những người chịu hy sinh như vậy có thật sự tạo ra giá trị cho tổ chức, gia đình và cho bản thân họ?

Tạo ra giá trị bao gồm cả việc mở rộng chuỗi lợi ích - hay hòa hợp lợi ích cá nhân với lợi ích chung. Rõ ràng đây là một thách thức lớn. Có quá nhiều xung đột mâu thuẫn mà chúng ta phải đối phó: với cổ đông, nhân viên, cộng đồng, môi trường, chưa kể đến chính bản thân chúng ta.

Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra nhiều giá trị hơn? Không có cách đúng để đạt được mục tiêu này vì tạo ra giá trị liên quan đến từng cá nhân, tổ chức và tình huống. Tuy nhiên, chúng ta có thể học được một số bài học quan trọng từ những câu chuyện sau.

Tạo ra giá trị có thể liên quan đến việc chuyển đổi bản thân. David Prosser, chủ tịch của RTW, đã phải "tự khám phá" bản thân để tạo ra giá trị. Khi Prosser 60 tuổi và đang rất thành công, ông đứng bên cạnh hồ trên đường về nhà và ngắm nhìn những ngôi nhà lớn và chiếc Mercedes của mình đậu ngay ở đó. Ông chợt nhận ra rằng dù có nhiều thành công, nhưng ông không hạnh phúc. Ông biết rằng cần phải thay đổi bản thân để thay đổi cuộc đời mình.

Những năm tiếp theo, ông tự cam kết với bản thân sẽ phải phát triển và phục vụ người khác để tạo ra thay đổi trên thế giới này. Quá trình "tái khám phá" của Prosser đã khiến ông thành lập nên RTW, tổ chức cam kết sẽ cải tổ hệ thống đền bù cho công nhân ở Mỹ. Sau đó, Prosser đã thừa nhận "Nếu bạn muốn thay đổi thế giới, hãy bắt đầu bằng thay đổi bản thân bạn - và đi ra ngoài để thay đổi thế giới".

Là những CEO, chúng ta biết rằng phải ra quyết định phù hợp tới tận tầng giá trị cuối cùng. Tuy nhiên, cũng là một thử thách cho chúng ta để nghĩ về tầm xa hơn và mở rộng tổ chức để tạo ra giá trị lớn hơn cho mọi người. Ví dụ, khi tôi làm giám đốc điều hành cho Pillsbury sau vụ sáp nhập GrandMet năm 1989, tôi đã xác định một phần của công việc là "cảnh sát", lưu ý đến tài sản công ty và đặc biệt là những khu vực nhạy cảm như kiểm soát giá.

Khi tôi trở thành CEO, vai trò của tôi được mở rộng, tôi có liên hệ thường xuyên với nhiều nhân viên hơn. Tôi biết rằng mọi người nói chung đều muốn làm việc tốt cho Pillsbury, và tôi đã thử các cách tặng khen nhân viên không ở cấp độ quản lý và cuối cùng đã tạo ra lợi nhuận chia sẻ vào năm 1993.

Chương trình này được thiết kế để khuyến khích nhân viên của Pillsbury thể hiện ở mức tốt nhất của họ để giúp cho tổ chức đạt được và vượt qua được mục tiêu kinh doanh. Cụ thể, khi Lợi nhuận Kinh doanh sau thuế của Pillsbury bằng hay vượt mức kế hoạch trong năm đó, những nhân viên không thuộc công đoàn và những người hưởng lương nhận được một phần (một phần tương đương với số phần trăm mức lương của họ) của lợi nhuận năm đó. Kể từ năm 1993, lợi nhuận của Pillsbury luôn đạt mức kế hoạch, và mức thưởng đã tăng từ 3-5%. Trong năm tài chính 1997, kết thúc tháng chín, mức thưởng của Pillsbury đã đạt gần 3,5 % cho khoảng 6000 nhân viên.

Chiến lược của các doanh nghiệp cần phải chuyển đổi từ trên xuống dưới để bắt nhịp với thế giới, cách nhìn của các CEO phải từ trong ra ngoài để đối phó với những mối quan hệ và thực tại năng động ngày nay. Vì thế, lãnh đạo ngày nay có tính chiến thuật và cụ thể, tập trung vào những tác động bên ngoài, như tầm nhìn, động lực, sáng tạo hay phẩm chất. Vì mỗi người chúng ta cho thấy một hệ thống các phẩm chất lãnh đạo khác nhau, lãnh đạo phải trở nên một thứ gì đó sâu sắc hơn, căn bản hơn những miêu tả bên ngoài đó.

Bằng cách tập trung sự chú ý của chúng ta vào việc củng cố lòng tin cậy, thể hiện bản thân và tạo ra giá trị lớn hơn, chúng ta có thể đáp ứng được những thách thức ở trong và ngoài tổ chức. Sử dụng những nguyên tăc này, chúng ta sẽ có thể nhận thức lãnh đạo CEO từ một hoàn cảnh hoàn toàn mới: thể hiện bản thân mình một cách đáng tin cậy sẽ tạo ra giá trị.

* Paul Walsh là CEO của công ty Pillsbury. Kevin Cashman là CEO của LeaderSource, tổ chức tư vấn giúp phát triển lãnh đạo ở Minneapolis, và là tác giả của cuốn Lãnh đạo từ bên trong (1998).

(Cập nhật ngày 26.5.07)

(Theo Paul Walsh - Kevin Cashman)

KHI NHÂN VIÊN BẤT MÃN

Một "ngôi sao" trong số nhân viên tỏ thái độ rất bất mãn, thiếu hợp tác. Nếu bạn muốn tìm hiểu gốc rễ vấn đề, cố gắng hỏi những câu hỏi dưới đây. Các câu trả lời trung thực cộng với hành động kịp thời của bạn - có thể tạo ra khác biệt trong việc giữ được hay để mất đi một "nhân viên ngôi sao".

* Nếu anh có thể thay đổi một điều về công ty của chúng ta, đó sẽ là điều gì?

Sự thật có thể làm bạn đau lòng, nhưng bạn cần phải hỏi. Câu trả lời có thể tiết lộ một số điều sai về cơ bản và có thể ảnh hưởng tới các nhân viên khác nữa.

* Anh cảm thấy thế nào về những việc mà công ty và nhóm đang làm?

Câu trả lời sẽ giúp bạn đo lường xem nhân viên của bạn nghĩ như thế nào về những điều đang tiếp diễn ở công ty.

* Anh có cảm thấy tôi đang làm việc giống như một nhà lãnh đạo hỗ trợ?

Nói cách khác, điều gì bạn có thể bắt đầu hoặc dừng lại để làm cho công việc của nhân viên thú vị hơn và thành công hơn.

* Anh có nhận được đủ phản hồi về cách làm việc của mình?

Không phải những đợt tổng kết cuối năm mới là lúc bạn mang lại phản hồi. Phản hồi là quá trình liên tục mà có thể giúp một nhân viên cải thiện cách làm việc và sự hài lòng với công việc.

* Điều gì khiến anh thoả mãn nhất với công việc?

Phát hiện điều gì thoả mãn nhất sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về động cơ của nhân viên và thậm chí có thể mở đường cho những nhiệm vụ và vai trò mà nhân viên yêu thích nhất.

* Điều gì khiến anh bất mãn nhất với công việc của mình?

Phát hiện điều gì bất mãn nhất về công việc có thể tiết lộ nhu cầu cần phải phân công lại cho nhân viên một vị trí hoặc một nhóm khác.

* Anh sẽ thay đổi gì với công việc của mình?

Gợi ý các phần mà có thể đánh giá lại toàn bộ đòi hỏi công việc của nhân viên và lát đường cho việc cải thiện bất kỳ sự thoả mãn nào của nhân viên trong vai trò đó.

* Anh đã được đào tạo đầy đủ để làm công việc của mình một cách hiệu quả?

Đào tạo không đầy đủ có thể dẫn tới việc không thoả mãn với công việc của một nhân viên và có thể ảnh hưởng trực tiếp tới sự tự tin của người đó.

* Tôi, hoặc tổ chức, có thể giúp anh hoàn thành mục tiêu nghề nghiệp bằng cách nào?

Thể hiện rằng bạn có kế hoạch rõ ràng cho cách tiếp cận nghề nghiệp là cách tốt nhất để duy trì một nhân viên ngôi sao.

(Cập nhật ngày 30.6.07)

(Theo INC)

KHÔNG CÓ NHÀ LÃNH ĐẠO HOÀN HẢO!

Nhiều người có thể bao biện sự không hoàn hảo của nhà lãnh đạo như "giấy phép" cho các hành vi không có đạo đức của họ. Điều này sẽ gây khó khăn cho họ trong việc trở thành nhà lãnh đạo tuy không hoàn hảo, nhưng lại xuất sắc.

Khi các cuốn sách và các chương trình lãnh đạo tràn ngập thị trường, chúng ta có thể thấy bối rối trước các mong đợi đối với nhà lãnh đạo. Vô số các nguồn đào tạo lãnh đạo mang lại cho chúng ta cơ hội hiểu các thành phần tất yếu của việc lãnh đạo lâu dài, hiệu quả. Các bài báo và các phương tiện truyền thông hàng ngày nhắc nhở chúng ta không chỉ hiệu quả, mà còn cả thất bại của nhà lãnh đạo nữa.

Chúng ta mong đợi các nhà lãnh đạo trở thành mẫu hình vai trò và dẫn dắt chúng ta sản sinh ra các kết quả quan trọng. Tiêu chuẩn và giá trị mà họ sống làm mẫu cho những người khác trong tổ chức. Đòi hỏi cuộc sống của họ cũng quan trọng như đòi hỏi đối với vị trí của họ. Khi các nhà lãnh đạo lựa chọn phớt lờ sự đa dạng của việc lãnh đạo, họ sẽ phải chịu một số hậu quả.

Mong đợi của chúng ta phải luôn luôn phản ánh thực tế rằng, các nhà lãnh đạo xuất sắc là những người không hoàn hảo, và sự ảnh hưởng của họ được sử dụng trong những hoàn cảnh không hoàn hảo. Minh chứng về cuộc sống và hiệu quả của sự lãnh đạo bắt nguồn từ bản chất của họ và thông qua bản chất của những người mà họ dẫn dắt. Các nhà lãnh đạo hoàn hảo không tồn tại trong thực tế, nhưng có tồn tại những nhà lãnh đạo xuất sắc.

Có ít nhất 3 lĩnh vực phải xem xét để hiểu sự không hoàn hảo của nhà lãnh đạo xuất sắc. Đó là con người tự nhiên, sự kiểm soát và khái niệm lãnh đạo là một nghệ thuật.

Con người tự nhiên

Chúng ta thường nói về những người khác: "Ồ, anh ta cũng là người mà". Đây là câu nói được sử dụng cho các biểu hiện thấp hơn so với mong đợi vì hạn chế của con người. Khi chúng ta xem xét những người lãnh đạo chúng ta, bản chất của con người hình thành và đôi lúc hạn chế sự lãnh đạo của họ.

Dường như là mọi người ai cũng có điểm mạnh và điểm yếu. Không có nhà lãnh đạo nào là hoàn hảo. Mọi nhà lãnh đạo đều phụ thuộc vào những người khác trong việc giành được nỗ lực thành công. Để hiểu các nhà lãnh đạo của chúng ta, chúng ta phải hiểu cả điểm mạnh và điểm yếu của họ, chứ không phải điểm mạnh hoặc điểm yếu.

Các nhà lãnh đạo tốt nhất là những người mà cuộc đời họ được xây dựng xung quanh niềm tin cốt lõi và những giá trị đạo đức. Mọi nhà lãnh đạo đều có thể sẽ có lúc thất bại trong việc sống một cách kiên định với niềm tin và đạo đức. Nhà lãnh đạo xuất sắc nhận ra rằng sự gắn kết cuộc sống của họ với niềm tin và giá trị đạo đức là một quy trình của bản chất con người và sự thận trọng.

Bản chất con người của chúng ta là chúng ta cùng lúc vừa khôn ngoan vừa ngờ nghệch. Một nhà lãnh đạo xuất sắc nên là người thường xuyên phát triển sự khôn ngoan. Tuy nhiên, là con người, kiến thức của chúng ta luôn luôn chỉ là một phần trong khối kiến thức đồ sộ. Có vẻ hơi khó chấp nhận thực tế rằng nhiều nhà lãnh đạo vẫn còn thiếu kiến thức. Và cũng khó để cho các nhà lãnh đạo nhận ra điều họ còn thiếu và phát triển để vượt qua nó.

Thực tế, chúng ta đừng bao giờ mong đợi một nhà lãnh đạo vượt quá con người tự nhiên. Chúng ta phải luôn luôn mong đợi họ phát triển trong sự gắn kết cuộc sống của họ với những niềm tin và đạo đức cốt lõi và trong khả năng dẫn dắt tới hiệu quả lớn hơn.

Sự kiểm soát

Một trong những sai lầm về lãnh đạo hiện tại tập trung vào khái niệm kiểm soát. Nhiều người tiếp tục xem các nhà lãnh đạo tổ chức là những kẻ chuyên quyền điều khiển bằng sự kiểm soát. Các nhà lãnh đạo ở mô hình làm việc mới không còn kiểm soát nữa. Họ đang mất dần quyền lực. Quyền lực không đến từ vị trí trong hệ thống thứ bậc nữa.

Vấn đề ngày nay không phải là làm thế nào để loại bỏ những người không có đủ khả năng, mà làm thế nào để lãnh đạo, đào tạo, động viên và duy trì những người có khả năng. Trong lĩnh vực này, các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng thành công sẽ không phải là vấn đề của sự kiểm soát, mà thay vào đó, là vấn đề của việc truyền cảm hứng, phục vụ, tăng cường và nắm giữ trách nhiệm.

Các lĩnh vực khác trong đó các nhà lãnh đạo tiếp tục có sự kiểm soát là trong sự phân phối nguồn lực cho những người làm việc bên dưới họ. Nếu họ xây dựng sự lãnh đạo của họ lớn mạnh dựa trên sự kiểm soát nguồn lực, kết quả sẽ rất dễ dàng trở nên phản tác dụng. Trong môi trường làm việc ngày nay, việc tăng cường sẽ được nhân đôi với việc nhường lại nguồn lực như một con đường phát triển hiệu quả.

Trong một mô hình tương tự, các nhà lãnh đạo dựa trên hy vọng lãnh đạo mọi người thông qua sự kiểm soát và lôi kéo bằng mức lương sẽ đối mặt với việc loại bỏ kết quả. Với lực lượng lao động ngày nay, mức tương tự nó sẽ hấp dẫn những người có khả năng, nhưng nó không thể giữ chân những người có khả năng.

Những người nhìn vào nhà lãnh đạo từ một khoảng cách và mong đợi họ lãnh đạo một cách hiệu quả bằng việc được kiểm soát sẽ thất vọng. Yêu cầu và kiểm soát đang được thay thế một cách chắc chắn bằng lãnh đạo và ảnh hưởng. Và với sự thay đổi này, các nhà lãnh đạo đang học cách mở rộng ảnh hưởng của họ thông qua việc bỏ qua một vài sự kiểm soát.

Lãnh đạo là một nghệ thuật!

Chúng ta thường nhìn vào nhà lãnh đạo và mong đợi họ trở thành những người kiên định và có thể đoán trước được. Nhiều người được định hướng để đi theo những nhà lãnh đạo mà phong cách của họ có công thức, thậm chí mang tính toán học.

Lãnh đạo là một nghệ thuật, không phải là một khoa học. Các nhà lãnh đạo xuất sắc không phải lúc nào cũng là người kiên định và có thể đoán được. Việc lãnh đạo hiện tại giống nhóm nhạc jazz hơn là dàn nhạc giao hưởng. Đó là sự ứng biến và các kiểu mô hình bất thường hơn là sự lô gích theo thủ tục và công thức.

Việc mọi người mong đợi nhiều vào nhà lãnh đạo là hợp lý. Khi những mong đợi này thiết lập các tiêu chuẩn phù hợp với thực thế, chúng làm cho các nhà lãnh đạo có thước đo rõ ràng để lãnh đạo chúng ta. Được giải phóng khỏi ảo tưởng về sự hoàn hảo, chúng ta có thể làm việc với các nhà lãnh đạo để hoàn thành các kết quả xuất sắc.

(Cập nhật ngày 26.6.07)

(Theo leadership life style)

KỸ NĂNG VIẾT THƯ ĐIỆN TỬ

Giờ đây thư điện tử hay email là một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực trong công việc. Nhưng bạn đã biết đến văn hóa thư điện tử?

Địa chỉ email của bạn nói lên điều gì?

Nếu bạn sử dụng thư điện tử để giao dịch trong công việc thì địa chỉ hòm thư của bạn cũng cần mang tính chuyên nghiệp khác hẳn với các hòm thư cá nhân. Tránh những tên gọi nghe rất "kêu" như changtraihaohoa..., cobebanrau@... Lập một địa chỉ hòm thư là họ tên của mình cũng là một cách để lựa chọn.

Kiểm tra địa chỉ hòm thư đến

Hãy kiểm địa chỉ hòm thư đến để tránh nhầm lẫn. Việc nhầm lẫn có thể gây ra những hậu quả rất xấu như: lộ thông tin bí mật, chậm trễ công việc, ...

Xưng hô đúng cách

Xưng hô sao cho phù hợp với người sẽ nhận thư cũng là một trong những nét văn hóa email rất quan trọng. Xưng hô không phù hợp sẽ khiến bạn tạo ấn tượng không tốt với khách hàng thậm chí có thể làm hỏng việc.

Email có dài dòng quá không

Nhiều người rất bận rộn và họ chẳng có thời gian để đọc những lá thư dài dòng, không đi vào vấn đề chính. Hãy trình bày thật ngắn gọn và đủ ý.

Kiểm tra lỗi chính tả

Mắc lỗi chính tả là một trong những điều khiến bạn dễ "mất điểm" nhất. Người nhận sẽ nghĩ bạn không có ý thức, không tôn trọng họ hoặc không có trình độ.

(Cập nhật ngày 12.5.08)

(Theo STVN)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

LÀM GÌ KHI KHÁCH HÀNG TỪ CHỐI?

Không ít nhân viên tiếp thị và bán hàng đã phải thừa nhận rằng việc thu hút các khách hàng mới khó khăn không kém gì câu cá bằng một sợi dây và cái sào. Họ biết rằng không phải "chú cá" khách hàng nào cũng dễ cắn câu với những mồi câu thông thường. Nghệ thuật câu cá nằm ở chỗ phải chọn được mồi câu thích hợp.

Không thể phủ nhận vai trò của khách hàng trong hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty nào. Nếu bạn muốn sản phẩm/dịch vụ của mình được tiêu thụ mạnh trên thị trường, thì yếu tố đầu tiên chính là không ngừng đẩy mạnh số lượng khách hàng.

Tuy nhiên, việc lôi kéo các khách hàng mới mua sắm sản phẩm/dịch vụ luôn là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất. Chắc không ít lần, bạn sẽ gặp phải các khách hàng khó tính và sự từ chối thẳng thằng. Trong những trường hợp như vậy đòi hỏi ở bạn một nghệ thuật giao tiếp khéo léo.

Mặc dù, khoảng cách giữa ước mơ câu được những con cá to và hiện thực câu cá không phải lúc nào cũng trùng khít, nhưng bạn không nên hết hy vọng. Luôn có những cách hiệu quả giúp bạn có được các khách hàng mới như mong muốn cho dù họ có tỏ ra đôi chút khiên cưỡng.

Dưới đây là năm trường hợp khách hàng biểu hiện sự từ chối và những chiến lược tương ứng giúp bạn biến ước mơ của mình thành hiện thực:

1. "Tôi đang giao dịch với một đối thủ cạnh tranh của bạn". Đây là một câu nói mà các công ty thường nghe được từ không ít các khách hàng tiềm năng. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh đều có các khách hàng quan trọng - những người bạn luôn mơ ước thu hút về với mình.

Đối với những khách hàng này, bước đầu tiên là tránh động đến những vấn đề về lòng trung thành. Đừng vội để ‎ý tới việc liệu khách hàng có thoả mãn hay không với những sản phẩm/dịch vụ mà họ đang sử dụng, chắc chắn, họ có cảm giác gắn bó nhất định với nhà cung cấp mà họ đã từng giao dịch trong một thời gian.

Thay vào đó, bạn hãy đưa ra một viễn cảnh mới mẻ.

"Hãy hỏi xem liệu nhà cung cấp hiện tại có đang đem lại cho họ một điều gì đó mới mẻ - một ý tưởng mới hay một phương thức mới", Alan Weiss, tác giả cuốn best-seller "How to Write A Proposal that's Accepted Every Time" (Một đề xuất bán hàng được chấp nhận vào mọi thời điểm), cho biết, "Không ít khách hàng sẵn lòng thay đổi các nhà cung cấp họ đã gắn bó lâu dài chỉ vì muốn có một cảm giác tươi mới".

Bên cạnh đó, bạn cần nhấn mạnh rằng khách hàng sẽ không có gì để mất khi lắng nghe bạn nói. "Mục đích là để họ nghe thông điệp của bạn", James Schofield - chủ tịch trang web www.ImprovSelling.com chuyên về đào tạo bán hàng - cho biết, "Không phải lúc nào, bạn cũng giành thắng lợi, nhưng ít nhất bạn đã tác động được phần nào đến suy nghĩ của họ".

2. "Giá của bạn quá đắt". Đây là lời phàn nàn của những khách hàng trong mơ của bạn về yếu tố giá cả.

Vấn đề thực sự nằm ở giá trị của sản phẩm/dịch vụ mà bạn cung cấp. Bằng việc nói rằng giá của bạn quá đắt cho thấy khách hàng chưa hiểu rõ sản phẩm/dịch vụ của bạn có thể đem lại cho họ điều gì. Do vậy, mọi việc hoàn toàn tùy thuộc vào cách giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của bạn. "Hãy bỏ qua yếu tố giá cả", Weiss cho biết, "Nhiệm vụ của bạn là cho khách hàng thấy những gì bạn sẽ đem lại cho họ. Không có gì là quá đắt đỏ nếu các khách hàng nhìn thấy rõ giá trị của nó".

Bạn cũng nên tránh lạm dụng việc giảm giá bởi điều đó chỉ hạ thấp giá trị việc bạn đang làm. "Hãy hỏi các khách hàng xem liệu điều gì khiến họ sẵn lòng móc hầu bao", Elaine Berke một chuyên gia làm việc tại công ty tư vấn EBI Consulting, cho biết.

3. "Tôi không có thời gian nói chuyện với bạn". Cũng như tiền bạc, thời gian là một tài sản mà các khách hàng tiềm năng không muốn chia sẻ với bạn.

Tuy nhiên, bạn hãy can đảm: dù sao khách hàng ít nhất cũng có thời gian để nói rằng họ không có thời gian. Và như vậy là "họ đã nói chuyện với bạn đấy!", Berke nói, "Đó là một dấu hiệu cho thấy bạn đang có cơ hội".

Từ đó, bạn hãy cố gắng tìm ra lý do tại sao khách hàng lại băn khoăn về vấn đề thời gian. Điều này đồng nghĩa với việc bạn cần tiến hành một vài nghiên cứu thấu đáo để xem điều gì đang xảy ra với họ. Hãy kiểm tra các bài báo và tìm kiếm trên Internet những thông tin gần đây về khách hàng. Sau đó, xem xét xem sản phẩm/dịch vụ của bạn có thể đáp ứng được những nhu cầu của họ không. "Các khách hàng có thể đang bận tâm giải quyết một vấn đề riêng tư nào đó", Chris Deren, CEO của hãng SellMasters chuyên về tư vấn kinh doanh, cho biết, "Hãy cho họ hiểu rằng những gì bạn làm có thể giúp đỡ họ ít nhiều, hay ít nhất cũng không làm mất thời gian của họ".

Deren cũng đề xuất việc thiết lập mối quan hệ mạng lưới càng rộng càng tốt, để làm sao giữa bạn và khách hàng bao giờ cũng có một người quen trung gian nào đó. Nếu làm được điều này, khách hàng sẽ có cảm giác thân thiện với bạn hơn. Nếu không được như thế, thì một chút hiểu biết liên quan tới khách hàng cũng có thể gây ấn tượng khá tốt. Khi đó, "Họ sẽ cho rằng bạn là một trong số ít người có thể trò chuyện", Deren nói.

4. "Tôi không nhìn thấy bất cứ giá trị nào trong lời chào mời của bạn". Điều này cũng bắt nguồn từ sự thiếu hiểu biết của khách hàng về bạn, mặc dù những gì bạn chào bán thực sự có giá trị.

Trong trường hợp này, bạn cần nhấn mạnh tới kết quả của những lời chào mời, chứ không phải tới bản thân sản phẩm/dịch vụ. "Ví dụ, có quá nhiều công ty nói về cách thức sử dụng mà không đề cập tới khách hàng sẽ được lợi gì từ việc sử dụng", Weiss cho biết, "Bạn phải tập trung vào các kết quả đem lại". Điều đó đồng nghĩa với việc cho các khách hàng thấy họ sẽ có được những lợi ích gì - chẳng hạn như thuế thấp, tiết kiệm chi phí,...

Bạn cần đảm bảo rằng các lợi ích là tương thích với những mục tiêu cụ thể của khách hàng. Hãy tìm hiểu về những gì thực sự quan trọng với họ để từ đó giải thích rõ các vấn đề của khách hàng sẽ được cải thiện như thế nào: "Nếu bạn phớt lờ các nhu cầu cụ thể của khách hàng, bạn sẽ không đạt được gì cả ngoài những lời nói sáo rỗng" Schofield, cho biết.

5. "Nó không phát huy hiệu quả trong lần gần đây nhất". Đây là một lời từ chối khéo của các khách hàng cũ của bạn - những người đã ra đi trong một hoàn cảnh không mấy dễ chịu mặc dù bạn thiết tha níu kéo.

Nguyên tắc số 1: hãy xin lỗi mà không có bất cứ lời giải thích hay bào chữa nào biện hộ cho những gì xảy ra trong quá khứ, thậm chí cả khi điều đó không khiến cho các khách hàng này quay trở lại. Sau đó khẳng định rằng vấn đề này chắc chắn sẽ không xảy ra lần thứ hai - rằng một lỗi kỹ thuật nào đó đã được khắc phục hay một nhân viên có vấn đề không còn làm việc trong công ty nữa. Bạn hãy cung cấp cho họ một vài chứng thực nhất định từ các khách hàng khác liên quan tới vấn đề khúc mắc trước đây.

Cuối cùng, bất luận trong trường hợp nào, bạn hãy đề cập tới những sản phẩm/dịch vụ có thể đem lại các giá trị hoàn toàn mới mẻ - điều đó, cùng với một lời giải thích chân thành, bạn hoàn toàn có thể làm mềm lòng cả những khách hàng khó tính nhất.

(Cập nhật ngày 30.6.07)

(Theo Bwportal)

LÃNH ĐẠO TÀN NHẪN ĐỂ THÀNH CÔNG?

Có một quan niệm sai lầm nghiêm trọng đang gây ảnh hưởng tới hoạt động của rất nhiều công ty ngày nay. Đó là tư tưởng cho rằng, bạn phải trở thành một nhà lãnh đạo tàn nhẫn để thành công trong kinh doanh.

Khi chúng ta quan sát cách thức những công ty lớn và có tiếng tăm nhất hoạt động, chúng ta đều nhận thấy rằng dường như họ đang coi tàn nhẫn là một phương thức lãnh đạo tối ưu. Họ thật nghiêm khắc. Họ thật dối trá. Họ chia công việc ra thành hàng nghìn mảnh nhỏ.

Điều bất ngờ là đây không phải là cách thức những công ty này phát triển và lớn mạnh trong con mắt cộng đồng. Và cũng không hề có bất kỳ công ty nào có thể lớn mạnh và thịnh vượng với cách quản lý này. Hành vi tàn nhẫn là thứ mà mọi người sử dụng khi họ lợi dụng sự chu đáo và cẩn trọng của người khác để phát triển công ty.

Thực ra, bạn chỉ phát triển được một doanh nghiệp, giành được niềm tin của nhân viên, tạo ra mức lợi nhuận thiết yếu được duy trì liên tục bằng cách giúp đỡ người khác chứ không phải bằng cách quan sát thứ bạn có thể lấy đi được.

Tuy vậy, CEO ở rất nhiều các công ty dường như lại không hiểu điều này. Ví dụ như, gần đây trong một bản báo cáo về công ty phát hành thẻ tín dụng First USA, nhà phát hành thẻ Visa card lớn nhất Hoa Kỳ, công ty thông báo có một chính sách mới trong đó sẽ giảm thiểu thời gian khách hàng phải thanh toán hóa đơn, tức là sẽ phải thanh toán cho công ty trong một khoảng thời gian ngắn hơn. Nhưng thực tế, với chính sách này công ty lại đang tiến hành xử phạt chính những khách hàng có thói quen thanh toán đúng hạn. Tất nhiên đó là những khách hàng tốt. Đó là bởi vì những khách hàng không bao giờ trễ hẹn đột nhiên thấy thời gian đáo hạn của họ bị đẩy lên một tuần. Họ không thể vui mừng với chính sách này được.

Vậy tại sao công ty lại ban hành một chính sách gây khó khăn cho những khách hàng rất tốt của họ? Đó là bởi vì công ty không thu lợi được từ những khách hàng thanh toán đúng hạn. Công ty muốn thu nhiều lãi suất hơn và tiền lệ phí phạt từ những khách hàng trả chậm, vì vậy họ đưa ra chính sách mới khiến cho việc thanh toán đúng hạn trở lên khó khăn hơn.

Một kiểu kinh doanh không tốt phải không? Thực tế thì dường như nhiều công ty không hề quan tâm tới điều này. Tất cả những gì họ quan tâm là làm sao thu được nhiều lợi nhuận hơn bằng con đường...chính đáng. Nhưng công ty này cũng rất khôn ngoan và đưa ra chính sách đầy tính chiến lược: họ chỉ thực hiện chính sách mới "thắt chặt thời gian thanh toán hóa đơn" trong một khoảng thời gian ngắn, vì họ hiểu rằng nều kéo dài quá lâu, các khách hàng sẽ buộc phải nói lời tạm biệt.

Lối suy nghĩ thiển cận này có lẽ là điều bình thường trong các tập đoàn lớn, nhưng nó không thể giúp các công ty có quy mô nhỏ hơn phát triển và thịnh vượng. Và cũng vậy, với nhân viên cấp dưới, khi họ cảm thấy bạn quan tâm tới họ, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn và hợp tác với bạn lâu dài hơn. Khi một công ty hay một nhà lãnh đạo đang đạt tới đỉnh cao của sự thành công, nếu họ quên mất nguyên tắc này và không còn quan tâm tới khách hàng hay nhân viên cấp dưới nữa, thì đó cũng chính là lúc sự nghiệp của họ dần đi xuống.

(Cập nhật ngày 7.12.07)

(Theo entrepreneur)

LÃNH ĐẠO THẾ HỆ 8X NHƯ THẾ NÀO? (PHẦN 1)

Với những cấp dưới thuộc thế hệ 8X, người lãnh đạo đối mặt với cả những hứa hẹn và âu lo, nhưng, hứa hẹn vẫn nhiều hơn. Họ đông đảo, trẻ trung, nhiệt huyết, được hấp thụ nền giáo dục tốt và năng động trước mọi thay đổi. Họ là lực lượng lớn mạnh của sự phát triển tương lai, là những người sẽ mang lại lợi nhuận khổng lồ cho các tổ chức.

Thế hệ những người sinh sau năm 1980 là những người trẻ thực tế, biết hưởng thụ và đề cao giá trị cá nhân. Họ yêu thích những sản phẩm hàng hiệu, có nhiều thú vui như bơi lội, khiêu vũ, tụ tập, tiêu dùng và thể hiện năng lực bản thân. Họ mới thực sự gia nhập vào đội ngũ lao động chưa lâu và được sống trong một giai đoạn phát triển nhanh chóng và đầy biến động của nền kinh tế.

Người lãnh đạo giỏi là người khơi gợi được những ý tưởng táo bạo của tập hợp những người trẻ tuổi đầy nhiệt huyết này, định hướng để họ tập trung sức lực vào công việc chứ không phải nổi loạn. Không phải ngẫu nhiên mà rất nhiều quốc gia cũng xem 8x là "một thế hệ bùng nổ". Nếu như bạn có thể chỉ huy được họ bạn sẽ thực sự trở thành nhà lãnh đạo của tương lai.

Vậy những thách thức của người lãnh đạo thế hệ 8X là gì và làm thế nào để giải quyết những vấn đề nảy sinh? Sẽ có vài bí quyết dành cho bạn:

Quản lý doanh nghiệp phải bắt kịp thời đại

Với những doanh nghiệp lớn hiện nay, đa số các lãnh đạo cao cấp vẫn là những người trung niên hay có khoảng cách tuổi tác nhất định với thế hệ 8X. Những sách kinh điển về quản lý cũng xuất hiện trước những năm 80 vì thế việc một số phương pháp và kỹ năng quản lý không còn hiệu quả là điều tất nhiên. Vì lẽ đó người lãnh đạo phải nhanh chóng cập nhật kiến thức, nắm bắt những diễn biến sinh động của cuộc sống cũng như chuẩn bị một tâm thế hội nhập hăng say hiệu quả.

Người quản lý cần nắm rõ và cảm thông với những đặc điểm tâm sinh lí của những nhân viên 8X, điều chỉnh phong cách lãnh đạo cũng như phong cách làm việc của toàn tổ chức cho phù hợp. Đào tạo nhân viên là khâu vô cùng quan trọng. Tuy nhiên cần chú ý đào tạo không chỉ về kỹ năng, kiến thức mà điều then chốt là khơi gợi tinh thần trách nhiệm của nhân viên với tổ chức. Văn hóa công sở, tôn chỉ của đơn vị là những yếu tố cần đề cao hơn bao giờ hết. Sự chỉn chu trong tác phong của toàn doanh nghiệp sẽ cuốn những nhân viên trẻ trung vào một guồng máy lao động nghiêm túc và cống hiến. Trách nhiệm, trung thực, tuân thủ là những phẩm chất cơ bản cần phải có của một nhân viên.

Đối với những nhân viên 8X, một thế hệ được o bế, một điểm nữa cần chú ý chính là khơi gợi và củng cố tinh thần tập thể. Muốn họ gắn bó với công việc, cần đảm bảo rằng những nỗ lực của họ luôn được ghi nhận và trả công xứng đáng.

Bớt những thủ tục rườm rà và cảm giác ràng buộc

Chắc chắn tổ chức nào cũng có những quy định riêng, mà là quy định thì ai cũng cần phải tuân thủ không có ngoại lệ. Đảm bảo ở mức tối đa sự công bằng thì khả năng trật tự được duy trì hợp lí sẽ cao hơn. Tuy nhiên với một thế hệ nhân viên mới thì càng ít các quy định kiểm soát càng tốt. Phương pháp quản lý theo đầu việc, chú trọng kết quả, ít giám sát quá trình được các chuyên gia khuyên dùng. Hãy cho những nhân viên sáng tạo, đầy nhiệt huyết những không gian riêng mà họ có thể tha hồ vùng vẫy, khả năng đột phá trong công việc và thu hoạch những sáng kiến sẽ lớn hơn rất nhiều.

Tổ chức IBM đã rất thành công khi thực hiện mô hình "công sở linh hoạt", thời gian làm việc tính theo tháng, không nhất thiết ngày nào cũng có mặt ở công sở 8 tiếng. Tiêu chí quan trọng nhất là mức độ hoàn thành công việc được giao. Với khoảng thời gian tối thiểu cần có mặt tại công sở thấp đến mức khó tin 20 giờ, rất ít người vi phạm kỉ luật và hầu như cũng không muốn vi phạm.

Khơi gợi và rèn luyện tinh thần trách nhiệm

Vẫn phải nhấn mạnh một lần nữa tinh thần trách nhiệm là yếu tố vô cùng quan trọng. Một nhân viên nhiệt huyết không chỉ đảm bảo hiệu quả công việc của anh ta mà còn có tác dụng thức đẩy người khác cùng cố gắng. Phát hiện nhân viên tinh thần trách nhiệm cao sẽ có người giữ lửa cho ngọn lửa tinh thần được người lãnh đạo nhóm lên.

Phương pháp phổ biến để các doanh nhiệp Nhật khảo sát năng lực quyết định thăng chức cho nhân viên là phỏng vấn theo tình huống mở. Tình huống có thể gặp là người phỏng vấn ứng viên đang đặt câu hỏi thì nói có việc bận và rút ra.

Khi ứng viên còn lúng túng không biết sẽ tiếp tục thế nào thì xuất hiện một số người không rõ nhiệm vụ sẽ đột ngột xuất hiện và đưa ra những tình hống mà ứng viên rất khó trả lời hoặc không mấy bận tâm như: "Phòng tài vụ trên tầng mấy?", "Thay mới đồ dùng văn phòng thế nào?" hay "Nhà vệ sinh ở đâu". Ứng viên sẽ mất cơ hội khi chỉ trả lời một câu: "Tôi không biết". Câu trả lời: "Xin lỗi. Tôi không rõ. Nhưng tôi có thể hỏi rõ/tìm xem" được đánh giá rất cao.

(Còn nữa)

(Câp nhật ngày 25.8.07)

(Theo Tạp chí Lãnh đạo Trung Quốc)

LÃNH ĐẠO TRONG KHỦNG HOẢNG

Trong những ngày tháng kinh doanh rơi vào khủng hoảng, các nhân viên trong công ty đều có một tâm trạng hết sức bất an. Mọi người cảm thấy sợ hãi, cáu giận, chán nản, hay thậm chí tính chuyện ra đi. Trong khi không ai biết khi nào khủng hoảng kết thúc, thì những cảm xúc ngoài tầm kiểm soát của các nhân viên chắc chắn sẽ tác động lớn tới công ty. Vậy các nhà lãnh đạo phải hành động như thế nào trong hoàn cảnh này?

Không có hai nhân viên nào phản ứng trước khủng hoảng giống nhau. Một vài người có thể cảm thấy không chịu tác động, một số người khác có thể có những hành vi bất bình thường và thậm chí có cả những người hành động một cách thái quá.

Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong thời gian khủng hoảng. Những gì họ đối xử với nhân viên ngày hôm nay sẽ có tác động mạnh mẽ vào ngày mai. Các nhà lãnh đạo cần một chiến lược giúp đỡ công ty và dẫn dắt các nhân viên vượt qua khủng hoảng.

Trong khủng hoảng, có một phương thức 10 bước hiệu quả, được sắp xếp theo thứ tự chữ cái đầu tiên của TAKE CHARGE (Nhận trách nhiệm) - để quản lý, động viên và dẫn dắt các nhân viên đi qua quãng thời gian khó khăn này:

T - Target: Nhìn thẳng vào nỗi lo sợ. Nếu nhà lãnh đạo có những hành động thích hợp và biết cách động viên nhân viên sẽ giữ được chân và củng cố lòng trung thành của họ khi kinh doanh trở lại bình thường.

Mọi người thường có nhiều cảm giác khác nhau khi xảy ra khủng hoảng, bắt đầu với những lo ngại về sự an toàn công việc, cuộc sống gia đình, và tiếp theo sẽ là an toàn tài chính. Các nhà lãnh đạo nên có một kế hoạch để giải toả từng nỗi lo ngại này theo thứ tự mức độ quan trọng.

A - Accept: Chấp nhận sự thật rằng năng xuất và hiệu quả công việc sẽ sụt giảm. Mọi người phản ứng rất khác nhau khi khủng hoảng xảy ra. Chắc bạn sẽ thấy tinh thần làm việc sụt giảm, khó tập trung vào công việc, xin nghỉ một thời gian hay vắng mặt không có lý do. Tất cả đều là những phản ứng hết sức tự nhiên.

Bạn cần trò chuyện nhiều hơn với các nhân viên, đặc biệt là các vấn đề liên quan tới khủng hoảng. Trò chuyện với các nhân viên càng nhiều bao nhiêu, công ty càng nhanh chóng thoát khỏi khủng hoảng bấy nhiêu.

K - Keep: Giao tiếp luôn cởi mở. Thông tin có một sức mạnh to lớn. Đây là một nguồn sinh lực mạnh mẽ. Nhà lãnh đạo cần gặp gỡ các nhân viên ở mọi cấp độ để phát hiện ra những nỗi lo ngại, cũng như tạo ra động lực thúc đẩy cho họ làm việc.

Hãy tổ chức các cuộc họp để giúp đỡ mọi người đương đầu với khủng hoảng. Hãy thường xuyên cập nhập trang web và tạo ra một nơi để mọi người có thể xem hay nghe những tin tức mới nhất từ công sở.

E - Educate: Đào tạo các nhà quản lý và giám sát. Các nhà giám sát tiền tuyến và các nhà quản lý bậc trung chính là xương sống của công ty và là những nhân tố có tác động cơ bản nhất. Việc đào tạo nên bao gồm cách thức nhận ra và giảm stress; cách thức chỉ dẫn các nhân viên tới sự trợ giúp chuyên môn nếu cần thiết.

C - Calm: Bình tĩnh, tự tin và nhất quán với phong cách lãnh đạo. Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo. Việc thể hiện tình cảm quan tâm, lo lắng cho dù là nhỏ nhất cũng sẽ có tác dụng to lớn. Các nhà lãnh đạo nên chú trọng đến điều này.

H - Help: Giúp đỡ những ai thực sự cần đầu tiên. Tốt nhất nhà lãnh đạo không nên tự mình nhận định về tình cảm của mọi người như thế nào trong thời gian khủng hoảng. Hãy liên lạc với họ để tìm hiểu.

Mội vài cá nhân có thể cần tới sự trợ giúp trong thời gian xảy ra khủng hoảng. Vậy hãy đảm bảo để họ hiểu được khi khó khăn cần phải tiếp cận Chương trình trợ giúp nhân viên (Employee assistance program - EAP) ra sao. Những nhân viên nào gặp khó khăn nhất cần được giúp đỡ trước tiên.

A - Allow: Cho phép mọi người bộc lộ hết tình cảm. Mọi người với những tình cảm khác nhau sẽ bộc lộ chúng theo những cách thức khác nhau. Nhà lãnh đạo cần cho phép họ thể hiện hết những gì bên trong bản thân, cho dù có thể là những tình cảm tiêu cực. Một vài công ty có những quy định như thế nào là tinh thần lành mạnh dành cho các nhân viên.

R - Restrict: Hạn chế những hành vi tiêu cực. Không quan trọng nhà lãnh đạo cảm thấy như thế nào về khủng hoảng, nhưng họ phải vạch ra được một ranh giới nhất định nhằm ngăn ngừa sự lạm dụng, quấy rối và trút cơn cáu giận lên những người khác trong công ty.

Nhà lãnh đạo cần tuyên bố rõ ràng rằng các hành vi tiêu cực sẽ không được khoan dung và sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật cao nhất.

G - Get: Để mọi người lấy lại khả năng kiểm soát bản thân. Khủng hoảng rõ ràng có tác động rất lớn đến tâm lý của các nhân viên. Nó huỷ hoại những cảm giác yên bình và dường như lấy mất đi của các nhân viên khả năng kiểm soát cuộc sống.

Vai trò của nhà lãnh đạo là giúp đỡ các nhân viên lấy lại được sự kiểm soát cuộc sống - công việc để khích lệ họ tiến lên phía trước, hướng tới một động cơ có thể giúp họ tạo ra nhiều khác biệt. Vì vậy, việc hướng nhân viên tới những hành động thích hợp sẽ đưa lại cho họ khả năng kiểm soát bản thân và có tinh thần tiến lên.

E - Expect: Lường trước và lên kế kế hoạch cho những khả năng tiếp theo. Hy vọng của tất cả mọi người là khủng hoảng sẽ chấm dứt nhanh với những tổn thất tối thiểu cho bản thân họ cũng như cho công ty.

Nhà lãnh đạo cần lên kế hoạch về những gì công ty sẽ thực hiện nhằm bù đắp tổn thất cho các nhân viên do khủng hoảng gây ra. Hãy quyết định những khoản trợ cấp cụ thế. Hãy lên kế hoạch xử lý khủng hoảng và kế hoạch này phải được cập nhập thường xuyên. Nhìn chung, hãy chuẩn bị tất cả những gì cho một chiến dịch lâu dài.

Và 9 lời khuyên giao tiếp lãnh đạo trong khủng hoảng:

- Hãy nói sự thực, một cách thẳng thắn và tự tin. Đừng mập mờ hay lừa dối.

- Luôn sẵn sàng. Lập sẵn một kế hoạch trong tay. Đợi cho đến khi khủng hoảng nổ ra

- Hãy hành động đúng với con người mình. Hãy diễn giải cụ thể trách nhiệm của công ty.

- Hãy hành động nhanh chóng.

- Đừng bao giờ nói "miễn bình luận". Hãy nói với mọi người rằng bạn chưa có câu trả lời.

- Phản hồi mau lẹ với giới truyền thông để giảm thiểu rủi ro đánh giá không đúng về bản chất vấn đề.

- Đừng trốn tránh giới truyền thông. Tận dụng cơ hội này để truyền tải câu truyện của bạn thông qua báo chí hay truyền hình.

- Nếu sai, hãy nói xin lỗi. Hãy nói với mọi người về những gì công ty sẽ làm để cải thiện tình hình.

- Mọi người sẽ bỏ qua cho sai lầm của công ty và của nhà lãnh đạo, nhưng sẽ không bỏ qua sự thiếu trách nhiệm hay thiếu quan tâm của bạn.

Thực hiện đúng 9 lời khuyên và 10 bước đi trên không chỉ là những hành động thích hợp mà còn là hành động thông minh. Các nhân viên trong công ty sẽ nhớ mãi nhà lãnh đạo đã đối xử với mình ra sao trong quãng thời gian khó khăn này. Nếu nhà lãnh đạo muốn công ty là một nơi mà những con người tốt nhất và tài năng nhất muốn được làm việc trong tương lai, hãy hết sức cẩn thận với những hành động khi khủng hoảng kinh doanh xảy ra.

(Cập nhật ngày 29.8.07)

(Theo Bwportal)

"LÃNH ĐẠO" VÀ "LÃNH ĐẠO"

Thoạt nhìn, đa số mọi người sẽ thấy chẳng có gì khác biệt giữa hai từ này cả. Nhưng có đấy. Khác biệt nằm ở chữ "L" viết hoa và "l" viết thường.

Có rất nhiều cuộc nói chuyện, nhiều bài viết trên các web site, tạp chí về lãnh đạo. Các câu hỏi thường tập trung vào chủ đề: Nhà lãnh đạo là người như thế nào? Họ được sinh ra hay rèn giũa? Sự lãnh đạo là gì và tại sao chúng ta không hiểu tường tận về nó? Vị trí có khiến chúng ta trở thành lãnh đạo? Và chúng ta trông đợi gì ở một nhà Lãnh đạo?

Có người cho rằng, hầu hết các ông chủ không phải là các nhà lãnh đạo bởi vì họ không được bầu hoặc được chọn. Quan điểm này không hẳn đã đúng.

Một nhà lãnh đạo có cần nhất thiết phải được lựa chọn, và chức danh công việc có khiến bạn tự gọi mình là lãnh đạo được hay không? Làm sao chúng ta có thể phân biệt được nhà lãnh đạo trên danh nghĩa và những người cư xử giống như các nhà lãnh đạo thực sự?

Có những từ đồng âm nhưng không đồng nghĩa. Có nhà lãnh đạo với chữ "L" viết hoa và nhà lãnh đạo với chữ "l" viết thường. Vấn đề là những người chúng ta muốn là những người có chữ "l" viết thường và không gây áp lực cho những người khác.

Đầu tiên là những nhà Lãnh đạo (với chữ L viết hoa), đó là những người ở vị trí có chức có quyền - các nhà Lãnh đạo trong các tổ chức. Họ được mong đợi để lãnh đạo bởi vì chức danh công việc bắt họ phải làm như vậy. Rốt cuộc, nếu một người được trả lương cao hơn và có tước vị ấn tượng hơn, thì có thể người đó đang ở vị trí Lãnh đạo trong tổ chức.

Những nhà lãnh đạo với chữ "l" viết thường, họ lãnh đạo, không liên quan đến chức danh hay vị trí. Họ dễ tiếp cận, lãnh đạo bằng cách làm gương và lãnh đạo khi có việc cần phải làm hoặc cần phải ra quyết định. Họ không phải ở vị trí lãnh đạo, mà họ chỉ chứng tỏ họ có khả năng và đặc điểm lãnh đạo.

Do đó:

- Các nhà Lãnh đạo không hẳn đã thực sự lãnh đạo

- Các nhà lãnh đạo không cần thiết phải ở vị trí Lãnh đạo

Các nguyên tắc để trở thành nhà lãnh đạo thực sự với chữ "l" thường:

- Có tầm nhìn

- Mạnh mẽ nhưng không thô lỗ

- Tốt bụng nhưng không yếu đuối

- Dũng cảm, táo bạo nhưng không đe doạ, ức hiếp

- Khiêm nhường nhưng không nhút nhát

- Tự hào nhưng không tự đắc

- Thực tế nhưng không thực dụng

(Cập nhật ngày 29.6.07)

(Theo management-issues)

MỆNH LỆNH CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ

Làm thế nào để mệnh lệnh cấp trên ban xuống được thực hiện hiệu quả, điều đó có quan hệ chặt chẽ với người lãnh đạo, quan hệ trực tiếp đến mức độ tác động của quyền lực và uy tín. Nhiều lãnh đạo có quyền lực nhưng khi ra lệnh thì kết quả ngược với mong muốn của họ. Sau đây là một số nguyên tắc có thể giúp bạn ra mệnh lệnh hiệu quả.

Làm thế nào để mệnh lệnh cấp trên ban xuống được thực hiện hiệu quả, điều đó có quan hệ chặt chẽ với người lãnh đạo, quan hệ trực tiếp đến mức độ tác động của quyền lực vầ uy tín, vì vậy khi ra lệnh, bạn nên tuân thủ theo những nguyên tắc sau:

1.Nói năng cẩn thận

Nhất cử nhất động của người chủ đều được hàng trăm cặp mắt của nhân viên theo dõi. Nếu một người có địa vị và nổi tiếng, thì mọi hành vi của anh ta sẽ được cả xã hội chú ý đến, chỉ cần sai một li là đi một dặm. Vì vậy, những người có địa vị cao trong xã hội, cần thận trọng với ngôn ngữ cử chỉ của mình.

Một lời nói ra, tứ mã nan truy. Khi nói chuyện với người khác, có thể không phải đề phòng người đó, nhưng nhất thiết phải cẩn thận ngôn từ của chính mình. "Lưỡi không xương nên nhiều đường lắt léo", trong quan hệ giữa con người với con người, cái lưỡi có thể coi như một nửa giá trị con người. Đối với những người có địa vị cao trong xã hội, một cái ho nhẹ cũng bị người ta để ý. Khi Tổng thống Mỹ Bush đi thăm Nhật Bản, ông ta bị ngất trong bữa tiệc, và ngay lập tức việc này đã ảnh hưởng đến giá cổ phiếu của thị trường ở Wall. Do đó, người lãnh đạo cần phải kịp thời uốn nắn hành vi ngôn ngữ của chính mình, những người coi thường đạo lý và nguyên tắc, nhất định sẽ bị dư luận chỉ trích, gặp phiền toái. Bởi vì địa vị càng cao thì danh tiếng của họ càng có quan hệ đến danh dự chung của toàn xã hội.

Cùng với việc tôn trọng người khác, bạn cũng cần thường xuyên cân thận lời ăn tiếng nói của bản thân. Những bậc vĩ nhân càng nổi tiếng càng phải tự soi xét lại chính mình, nếu không danh tiếng sẽ sớm thành tai tiếng, coi thường tiểu tiết nhất định sẽ có một ngày gây ra họa lớn.

2.Xây dựng lực lượng thân tín

Ai cũng là người đáng tin hoặc không đáng tin. Bất kể người nhiều hay ít, nhất định cũng phải xây dựng cho được lực lượng thân tín. Phải sử dụng đúng những người thân cận nhất, phải thường xuyên củng cố vững chắc lực lượng này.

Sự hình thành những người thân cận của bạn cũng dựa vào thế và lực của chính bạn. Khi bạn đã có một đội ngũ những người thân tín, những kẻ chống đối nhất định sẽ tìm cách mua chuộc những người thân cận của bạn, thì những người không thân cận lắm chính là chỗ che chắn cho những người gần gũi hơn.

Người đặt ra mệnh lệnh là mình, nhưng người công bố lại phải là người khác, như vậy mới tránh được sự chú ý của mọi người, bất kể là phải đối mặt với người thân cận ít hay nhiều, bạn cũng cần phải coi trọng cả hai.

3.Nói một là một

Vua không thể nói hai lời, đã nói ra thì nhất định phải thực hiện, nói rồi không nên tùy tiện thay đổi nếu thay đổi, thì việc thực hiện sẽ gặp nhiều khó khăn. Quân tử chỉ nói một lời, tứ mã nan truy, mệnh lệnh phát ra phải nặng như núi Thái Sơn.

Nếu muốn thu hồi mệnh lệnh, thì ngay lúc đầu bạn phải mượn người khác công bố quyết định.

Nếu cần thay đổi mệnh lệnh của mình, bạn nên tìm cớ hợp lý, tạo ra một môi trường dư luận để người ta cảm thấy không phải bạn muốn thay đổi, mà chảng qua vì lợi ích của mọi người nên bạn mới làm như vậy, nhưng cách này không nên sử dụng lặp lại quá nhiều lần.

(Cập nhật ngày 29.2.08)

(Theo Unicom)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

MẸO NHỎ CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Thậm chí cả những nhà lãnh đạo thông minh nhất cũng sẽ không hiệu quả trừ khi người đó có thể truyền đạt thành công tầm nhìn và chiến lược của mình với những người khác, cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Dưới đây là một số mẹo nhỏ để có được sự chú ý của mọi người, để đưa ra thông điệp và để đảm bảo rằng mọi người hiểu đúng điều bạn nói.

1. Làm sao để giành được sự chú ý của mọi người:

- Thể hiện sự hiểu biết nhu cầu, mong muốn và sở thích của họ.

- Mang lại thông tin hữu ích hoặc được yêu thích.

- Giúp họ cảm thấy thoải mái và an toàn với bạn.

2. Có sự tham gia:

- Đặt câu hỏi mà có thể thu thập được quan điểm và kinh nghiệm của họ.

- Kích thích, thử thách và thúc đẩy họ.

- Kiểm tra sự can đảm và lòng nhiệt tình của họ.

3. Gây ấn tượng:

- Xuất hiện rất tự tin. Đáp lại các câu hỏi và thử thách một cách đậm nét.

- Trình bày những mạo hiểm bạn gặp phải.

- Kể một câu chuyện thú vị hoặc một sự việc bất thường.

- Làm điều gì đó đáng chú ý, vui vẻ, hài hước.

- Trích dẫn một số nhân vật nổi tiếng và được kính trọng.

- Sử dụng sự ngắt nghỉ để dẫn dắt quan điểm chính, ví dụ:

+ Tôi muốn làm rõ hoàn toàn một việc...

+ Nếu có gì mà tôi dám chắc, thì chính là việc này...

+ Để không hiểu nhầm về điều này...

+ Để tôi đưa cho anh một suy nghĩ cuối cùng...

4. Nhìn nhận và loại bỏ những thứ làm mọi người xao nhãng:

- Những phần việc khác mà họ đang làm.

- Những hoạt động phù hợp trước hoặc sau cuộc gặp với họ.

- Những vật thể trong tầm nhìn của họ.

- Tiếng ồn, sự xâm nhập và quấy rầy giữa chừng.

5. Làm sao để trình bày thông điệp

- Trình bày trực tiếp khi:

+ Bạn cần người nghe hành động nhanh chóng.

+ Người nghe thẳng thắn và quả quyết.

+ Người nghe cởi mở và không bị đánh bại.

+ Người nghe chấp nhận quyền lực của bạn.

+ Người nghe có lợi từ thông điệp của bạn.

- Trình bày gián tiếp khi:

- Bạn muốn người nghe quyết định hành động tiến hành.

+ Người nghe không thẳng thắn và quả quyết.

+ Người nghe khép kín và phòng thủ.

+ Người nghe không bằng lòng với quyền hạn của bạn.

+ Người nghe không có lợi từ thông điệp của bạn.

- Trình bày một cách tình cảm khi:

+ Bạn có một sự khen ngợi hoặc một tin tốt lành muốn chia sẻ.

+ Bạn muốn nâng mức độ thích thú lên.

+ Bạn muốn an ủi những người đang gặp khó khăn

+ Người nghe thiếu động cơ.

- Trình bày một cách cương quyết khi:

- Bạn phê bình hoặc muốn chuyển tải thông điệp xấu

- Bạn muốn giảm bớt sự căng thẳng

- Người nghe ở trong tình trạng quá kích thích.

6. Làm sao để đảm bảo mọi người người hiểu thông điệp?

Làm cho thông điệp đơn giản

- Biến các ý tưởng phức tạp thành các thông điệp đơn giản.

- Xây dựng một số nguyên tắc cơ bản mà động viên mọi người.

- Đưa ra chỉ 3-5 quan điểm chính.

Làm cho thông điệp của bạn rành mạch

- Giúp cho mọi người hiểu mục đích và định hướng của quan điểm của bạn.

- Nói mục tiêu của bạn và trình bày những quan điểm chính

- Luôn giữ liên hệ với thông điệp.

Lặp lại thông điệp

- Nắm lấy mọi cơ hội để khuyến khích thông điệp chính.

- Lặp lại thông điệp của bạn nhiều lần.

- Sử dụng các phương tiện khác để chuyển tải thông điệp.

- Sử dụng những người có cam kết và nói cùng một giọng nói với bạn.

- Yêu cầu người nghe tóm tắt hoặc lặp lại điều bạn vừa nói.

(Cập nhật ngày 22.11.07)

(Theo amanet)

MẸO NHỎ CHO SẾP

Nếu bạn đang phân vân điều gì làm nên một nhà lãnh đạo vĩ đại, chứ không chỉ dừng lại là nhà lãnh đạo xuất sắc, thì đây là một số mẹo có thể giúp bạn. Cuộc hành trình này của bạn sẽ phụ thuộc vào việc bạn sẵn sàng như thế nào.

Nhóm của bạn:

- Tạo ra một nhóm tự quản lý. Để cho họ hòa hợp với việc giành được mục tiêu hoặc bất kỳ điều gì bạn yêu cầu họ.

- Khuyến khích họ: Đưa ra một nhiệm vụ hoặc thách thức, không phải là một công việc hay vị trí.

- Tạo ra một môi trường làm việc hợp tác và hài hước, nơi mọi người tự động muốn quay trở lại, hơn là bị bắt buộc phải quay trở lại.

- Bạn có thể sử dụng hầu hết tiềm năng của ai đó để giành được mọi thứ. Chờ đợi cho đến khi tìm một người có đầy đủ khả năng là suy nghĩ của người luôn thất bại.

- Khen ngợi thành công - dù là thành công nhỏ nhất.

- Làm cho mọi người có trách nhiệm trong lời nói và việc làm.

- Phát triển những người kế nhiệm cho mọi vị trí trong tổ chức, nhưng không đe dọa những nhân viên hiện tại của bạn.

- Thử thách lẫn nhau. Để cho các thành viên nhóm thử thách bạn. Lắng nghe sự sáng suốt của họ. Trong hầu hết các trường hợp, họ thông minh hơn bạn. Để họ nói không với bạn. Sử dụng các xung đột một cách tích cực.

Cuối cùng, hãy ủy thác mọi thứ. Luôn thoải mái và thân thiện với những người cần bạn.

Phong cách của bạn

- Đừng cố gắng để trở thành người hoàn hảo.

- Khoan dung cho những sai lầm - thậm chí khi chúng được lặp lại. Tạo ra một nền văn hóa thử nghiệm và mắc lỗi. Mọi người là những con người đầy thiện chí.

- Mọi người làm việc với bạn biết nhiều về bạn - nhiều hơn là bạn nghĩ.

- Nhớ rằng: Mọi lời bạn nói đều tăng mong đợi của ai đó. Vì thế, hãy để ý khi bạn nói chuyện với một thành viên nhóm, hoặc với toàn nhóm về kế hoạch và tương lai của bạn trong tổ chức.

- Luôn sẵn lòng với nhân viên.

- Thay đổi phong cách truyền thông của bạn cho phù hợp với nhu cầu của các thành viên nhóm. Nhớ rằng, giống như kích cỡ, không phải phong cách nào cũng "vừa" cho tất cả.

Cảm hứng của bạn

- Lắng nghe cấp dưới. Nó thường mang lại những dấu hiệu đúng và những cảnh báo sớm.

- Suy nghĩ: Dành thời gian yên tĩnh mỗi ngày để suy nghĩ. Hầu hết những ý tưởng lớn đều đến từ ngoài thời gian làm việc.

- Học từ các thành phần khác, các ngành nghề, ở các địa điểm khác.

- Tự chăm sóc bản thân. Trừ khi bạn khỏe mạnh về cảm xúc và tinh thần, nhóm và việc làm ăn của bạn sẽ khó suôn sẻ.

- Quan tâm đến gia đình bạn: Không thể trở nên vĩ đại mà không có họ. Bạn sẽ sa lầy nếu bạn phớt lờ nhu cầu của họ. Vì thế, hãy dành thời gian cho gia đình.

(Cập nhật ngày 5.5.08)

(Theo Refresher) / Lanhdao

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

MẸO TÌM VIỆC PART-TIME

Vào một thời điểm nào đó, bạn thấy mình cần phải tìm một công việc làm thêm ngoài giờ hành chính. Nhu cầu này có thể xuất phát từ rất nhiều lý do: công việc chính quá nhàn rỗi, muốn kiếm thêm thu nhập, muốn tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp mới,...

Điều đầu tiên bạn nên nghĩ tới, đó là lướt qua các công ty bạn muốn làm việc để hỏi xem họ hiện có những công việc kiểu đó hay không.

Ngoài ra bạn có thể tham khảo một vài mẹo sau đây.

Hỏi chính sếp cũ của bạn

Nếu trước đây bạn đã từng có một công việc tốt và không ngại phải quay lại làm việc ở công ty cũ trong vai trò một nhân viên part-time, bạn có thể liên hệ với một người quen của mình tại đó hoặc với ông chủ cũ để hỏi thăm những vị trí còn để ngỏ. Kể từ thời gian bạn nghỉ làm ở đó tới nay nếu bạn đã tích luỹ được thêm các kỹ năng mới, trong việc sử dụng máy tính chẳng hạn, bạn đừng quên đề cập điều này trong khi trò chuyện. Nếu quả thực trong công ty còn những vị trí part-time phù hợp với trình độ và khả năng của bạn thì hãy hỏi về việc nộp đơn xin việc và sơ yếu lý lịch.

Liên hệ với công ty cung cấp những việc phù hợp với sở trường của bạn

Chẳng hạn, nếu bạn đã quen đảm nhiệm công việc của một copywriter, bạn có thể liên hệ với các công ty quảng cáo để tìm xem bạn có thể làm việc vài giờ hay vài ngày mỗi tuần cho công ty nào đó. Để được thuận lợi, nhiều khi bạn phải chấp nhận thời gian đầu chỉ làm vài ngày trong một tháng, sau này, khi đã chứng tỏ được năng lực bạn có thể kiếm được những công việc thường xuyên và lâu dài hơn.

Tìm những tổ chức muốn khai thác lợi ích từ những kỹ năng của bạn

Rất nhiều công ty, viện nghiên cứu và các quỹ không đủ tiền thuê toàn bộ số nhân viên cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc mong muốn. Do đó, họ cần tìm một số nhân viên part-time để phủ lấp khoảng trống công việc cần làm hoặc chỉ để làm vài ngày một tuần để họ không phải thanh toán các khoản trợ cấp cũng như thêm giờ của nhân viên.

Bất kể bạn có những kỹ năng làm việc nào, hãy gọi điện tới các công ty được niêm yết trên Những trang vàng trong danh bạ điện thoại hoặc những rao vặt trên báo để hỏi xem họ có cần những kỹ năng của bạn trong các vị trí part-time hay không.

Liên hệ với các công ty môi giới việc làm

Đó có thể là các dịch vụ cung cấp nguồn việc tạm thời, các đơn vị việc làm trực tuyến hoặc các tổ chức quốc gia trong lĩnh vực nghề nghiệp của bạn. Những đơn vị, tổ chức đó sẽ giúp bạn cập nhật các thông tin về việc làm part-time phù hợp với chuyên ngành của bạn.

Tham dự một vài lớp học bổ sung các kỹ năng mới để đáp ứng tốt hơn cho công việc

Nếu bạn thấy mình còn thiếu một số kỹ năng sử dụng máy tính, hãy đăng ký theo học lớp vi tính vì rất nhiều công ty hiện nay muốn tuyển dụng những nhân viên có khả năng sử dụng thành thạo máy tính và các phần mềm phổ thông. Trường hợp bạn đã ấp ủ trước một dự định việc làm cụ thể nào đó trong đầu, chẳng hạn là một trợ giảng, bạn cần tìm hiểu những kỹ năng cần thiết để đáp ứng được yêu cầu và được thuê làm người hỗ trợ giáo viên trong lớp.

Một vài tuần đầu tư công sức, trí tuệ sẽ giúp bạn chuẩn bị tốt hơn để tìm được công việc làm thêm phù hợp với kỹ năng cũng như sở thích của bạn.

Nói chung tìm việc part-time luôn dễ dàng hơn tìm việc full-time. Hãy chuẩn bị một bản sơ yếu lý lịch đáng tin cậy và tự đào tạo mình những kỹ năng cần thiết để có thể gây được ấn tượng tích cực với các giám đốc công ty, những người bạn mong muốn được cùng làm việc.

(Cập nhật ngày 10.5.08)

(Theo Dantri)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

MẸO VIẾT RESUME ĐỂ ĐƯỢC GỌI PHỎNG VẤN

Thư xin việc và bản tóm tắt về lý lịch bản thân (Resume) chính là những thứ đầu tiên mà nhà tuyển dụng tiềm năng sẽ biết về bạn, vì vậy chúng là những thứ rất quan trọng để tạo ra ấn tượng tốt ban đầu. Khi một công ty thông báo tuyển dụng cho một ví trí việc làm, họ có thể nhận được hàng trăm hồ sơ xin việc của ứng viên. Rất ít ứng viên sẽ được yêu cầu đến dự phỏng vấn.

Bạn cần phải viết một sơ yếu lí lịch hoàn chỉnh, nổi bật, chắc chắn với một vài mẹo sau đây, để nó được lọt vào top đầu sự chú ý của nhà tuyển dụng.

1. Làm theo những yêu cầu của thông báo tuyển dụng. Điều này có vẻ không đáng bận tâm, nhưng điều quan trọng nhất là bạn nên làm theo những chỉ dẫn mà nhà tuyển dụng yêu cầu trong mẩu tin tuyển dụng. Nếu họ yâu cầu đính kèm sơ yếu lí lịch bằng văn bản word thì đừng copy rồi dán vào trong trang email. Những thứ như thế này có vẻ không quan trọng, nhưng rất nhiều nhà tuyển dụng xem nó như một sự kiểm tra ban đầu. Nếu bạn không làm theo hướng dẫn thích hợp, thì thậm chí chẳng hai muốn nhìn vào sơ yếu lí lịch của bạn.

2. Sơ yếu lí lịch một trang. Sơ yếu lí lịch của bạn nên viết gọn trong một trang giấy, đặc biệt nếu bạn dưới 40 tuổi. Nếu bạn nhiều tuổi hơn, thì không cần nêu ra một danh sách dài về những công việc mà bạn đã từng làm. Nếu bạn nộp đơn cho vị trí quản lý, thì bạn không cần phải đề cập đến việc bạn đã cố gắng học tập ở trường đại học như thế nào. Điều này có thể khiến nhà tuyển dụng cười bạn đấy.

3. Nên nêu ra những kinh nghiệm có liên quan. Bạn nên nêu ra những kinh nghiệm có liên quan đến vị trí mà bạn ứng tuyển. Nếu bạn đang thử vào một ngành nghề mới, hãy nêu bật những vị trí làm việc trước đây mà có những kỹ năng tương tự với những kỹ năng của công việc mới, những điều mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm.

4. Sử dụng những cụm từ mạnh mẽ và những gạch đầu dòng. Một nhà tuyển dụng chỉ dành khoảng vài giây cho một sơ yếu lí lịch. Bạn cần phải làm sao để càng ấn tượng càng tốt. Hãy gạch đầu dòng mỗi câu, mỗi đoạn để nó dễ dàng được đọc một cách nhanh chóng. Sử dụng những từ ngữ mạnh mẽ để nhà tuyển dụng nghĩ rằng bạn là một người vô cùng có năng lực.

5. Sử dụng những số liệu thống kê. Bất cứ vị trí nào, sử dụng những con số thống kê để chứng minh giá trị của bạn. Đừng chỉ nói "Số lượng khách hàng đã được gia đáng kể" mà hãy nói "Số lượng khách hàng đã được gia tăng đáng kể bởi 50% trong vòng 6 tháng."

Nếu bạn làm theo những gợi ý trên đây khi viết sơ yếu lí lịch và có một lá thư giới thiệu tốt, thì bạn nên chuẩn bị trước cho một cuộc phỏng vấn sắp tới.

Đó là sự đấu tranh mạnh mẽ khi tìm kiếm một công việc mới. Nhiều người vẫn còn đang tìm kiếm việc làm sau khi những trợ cấp thất nghiệp hết hiệu lực.

Đừng là một trong số họ!

(Cập nhật ngày 3.4.08)

(Theo Hrvietnam)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

Thế nào là một khẩu hiệu hoàn hảo?

Đã bao nhiêu lần sau khi tắt TV, trong đầu bạn vẫn rộn rã những giai điệu vui tươi của một tiết mục quảng cáo nào đó? Đây chính là một quảng cáo hiệu quả, bởi giai điệu của nó lôi cuốn đến mức sau vài giờ xuất hiện, nó vẫn phảng phất đâu đó trong suy nghĩ của bạn. Bạn hãy để ý mà xem, điều này có được ở tất cả những khẩu hiệu quảng cáo thành công nhất.

Theo Đại từ điển bách khoa trực tuyến của Anh thì quảng cáo là "những kỹ thuật và cách thức được sử dụng để quảng bá sản phẩm, dịch vụ, ý kiến ...tới công chúng, nhằm mục đích thuyết phục mọi người đáp lại theo một cách nhất định đối với những gì đã được giới thiệu". Còn khẩu hiệu trong quảng cáo là một nhóm từ ngữ xuất hiện bên cạnh và hoà hợp với biểu tượng của công ty, có vai trò nhấn mạnh ấn tượng về thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Có thể kể một số ví dụ về các khẩu hiệu nổi tiếng như:

• American Express với "Don't leave home without it" (Đừng ra khỏi nhà mà không mang theo nó)

• Apple với "Think different" (Hãy suy nghĩ khác biệt)

Tuy nhiên, các khẩu hiệu quảng cáo đôi khi không phát huy hết hiệu quả do chúng quá chung chung, chẳng hạn như các khẩu hiệu kiểu như Ready-to-wear (sẵn sàng để mặc) đã được không ít công ty sử dụng và quảng bá.

Khẩu hiệu quảng cáo trên khắp thế giới

Tuỳ theo theo từng quốc gia, từng khu vực, thuật ngữ "khẩu hiệu" (slogan) được gọi theo các cách khác nhau. Tại Mỹ, "khẩu hiệu" (slogan) còn được gọi là tags, tag lines, hay taglines. Tại Anh, "khẩu hiệu" được gọi là end lines, endlines, hay straplines. Người Đức ưa thích từ "claims" (thỉnh cầu) hơn, trong khi người Pháp sử dụng từ "signatures" (ký hiệu). Tại Hà Lan, "khẩu hiệu" (slogan) được gọi là pay-offs hay payoffs. Không chỉ có vậy, có nơi "khẩu hiệu" (slogan) được biết đến với cái tên rip-offs hay ripoffs. Và tại hãng ADSlogans Unlimited, "khẩu hiệu" (slogan) được gọi là slogos (khẩu hiệu bên cạnh logo).

Các khẩu hiệu kinh doanh thường được xem như nhãn hiệu hàng hoá (™ tại phần lớn các quốc gia). Cách sử dụng biểu tượng ™ đơn thuần là một sự xác nhận của nhà quảng cáo rằng họ đang xem xét dòng chữ này như một nhãn hiệu riêng. Nó không đảm bảo bất cứ quyền lợi hợp pháp nào. Để được bảo vệ về mặt pháp lý, khẩu hiệu kinh doanh phải được đăng ký với cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Việc này sẽ tạo ra cho công ty quyền được sử dụng nhãn hiệu đã đăng ký (®), và sau đó có được sự bảo vệ hoàn toàn về mặt pháp luật trong các vụ kiện tụng. Nhìn chung, luật nhãn hiệu tại các quốc gia là tương tự nhau (bạn có thể kiểm tra chi tiết tại Hiệp hội nhãn hiệu quốc tế International Trademark Association)

Thương hiệu có thể là một nhãn hiệu đã đăng ký, chẳng hạn như Kodak, Xerox, McDonald's, 7Up, hay Coke, nhưng những dòng chữ kiểu như "Your best bet yet!" (Sự đặt cược tốt nhất của bạn) có thể không được bảo vệ độc quyền. Để tránh những rắc rối phát sinh, và khi còn thắc mắc, bạn hãy liên hệ với các luật sư về sở hữu trí tuệ.

Thế nào là một khẩu hiệu hoàn hảo?

Một khẩu hiệu hoàn hảo nên đáp ứng được một vài yếu tố nhất định. Thứ nhất, nó phải dễ nhớ, nghĩa là khẩu hiệu có thể được gợi lên trong tâm trí mọi người bất cứ lúc nào. Điều này phần lớn dựa vào việc bản sắc thương hiệu và khẩu hiệu được sử dụng bao nhiêu lần trong năm. Tuy nhiên, nếu khẩu hiệu kinh doanh là hoàn toàn mới, điều gì sẽ khiến nó được khắc sâu trong tâm trí mọi người? Đó chính là nó cần được nhắc đi nhắc lại trong các chương trình quảng cáo. Khẩu hiệu càng tạo ra tiếng vang bao nhiêu, thì nó càng dễ nhớ bấy nhiêu.

Một khẩu hiệu tốt cần thể hiện rõ những ích lợi chủ yếu. "Engineered like no other car in the world" (Động cơ không có ở bất cứ xe hơi nào khác trên thế giới) là khẩu hiệu thành công của hãng Mercedes-Benz. "Britain's second-largest international scheduled airline" (Hãng hàng không quốc tế lớn thứ hai tại Anh) cũng là một khẩu hiệu tốt của hãng Air Europe.

Có một lời khuyên khá nổi tiếng trong giới tiếp thị là: "Sell the sizzle, not the steak" (Hãy bán âm thanh xèo xèo hấp dẫn, chứ không phải miếng thịt rán), ngụ ý rằng bạn đang bán những ích lợi, chứ không phải những đặc tính. Bạn không được bỏ qua những cơ hội khắc sâu các ích lợi chủ yếu của sản phẩm/dịch vụ trong nhận thức của khách hàng.

Thêm vào đó, một khẩu hiệu tốt nên làm cho thương hiệu của công ty trở nên khác biệt. "Heineken khơi mở lại phần mà các nhãn hiệu khác không thể với tới" là một khẩu hiệu thông minh. Đây là một khẩu hiệu đã ra đời từ rất sớm. Khi có yêu cầu cần làm mới lại, nó đã được mở rộng và thể hiện những tình huống khác nhau, chẳng hạn như con đường thênh thang đi qua sa mạc vào giờ cao điểm với khẩu hiệu "Chỉ duy nhất Heineken có thể làm được điều này" và sau này là những tình huống tưởng chừng như không thể nhưng rất lôi cuốn, chẳng hạn như một nhóm các kỹ sư môi trường thì thầm với nhau: "How refreshing! How Heineken!" (Mát lạnh tuyệt vời! Heineken tuyệt vời!).

Tạo nên sự khác biệt là khẩu hiệu cần phải phác hoạ thành công một số đặc tính nổi bật nào đó của thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như những khẩu hiệu sau:

• British Rail: "We're getting there" (Chúng tôi đang tới đó)

• Metropolitan Home: "Mode for your abode" (Giải pháp cho sự an cư của bạn)

Một khẩu hiệu thành công cũng nên gợi nhớ đến tên thương hiệu. Nếu tên thương hiệu không có mặt trong khẩu hiệu, nó nên được đề cập hay liên tưởng tới. Nike đã "mạo hiểm" dành cả một chương trình quảng cáo chỉ miêu tả duy nhất có hình ảnh biểu tượng. Từ Nike không được nói ra và cũng không xuất hiện. Cách thức ký hiệu học này sẽ có tác dụng rất lớn, bởi vì nó buộc người xem phải nói ra tên nhãn hiệu.

Một trong những cách thức hiệu quả nhất để đưa tên nhãn hiệu vào trong khẩu hiệu là làm cho khẩu hiệu hài hoà với tên thương hiệu. Ví dụ:

• "See the America in your Chevrolet" (Ngắm nhìn nước Mỹ với chiếc xe Chevrolet của bạn)

• "You'll wonder where the yellow went when you brush your teeth with Pepsodent". (Bạn sẽ băn khoăn hỏi xem màu ố vàng biến đi đâu khi bạn đánh răng bằng kem Pepsodent).

Sẽ rất hiệu quả khi trong khẩu hiệu có sự gieo vần, cách dùng từ khéo léo, đồng thời đề cập đến tên thương hiệu. Ví dụ "A Mars a day helps you work, rest, and play" (Một chiếc kẹo Mars mỗi ngày giúp bạn làm việc, giải trí và vui chơi). Chắc bạn cũng hiểu rằng, lợi thế kinh doanh của bạn sẽ mất đi nếu tên thương hiệu và khẩu hiệu không hài hoà, ăn khớp với nhau.

Một khẩu hiệu hoàn hảo nên truyền tải những ấn tượng đẹp về thương hiệu: Tất cả các khẩu hiệu được đề cập ở trên đều làm tốt nhiệm vụ này. "Once driven, forever smitten" (Một khi từng lái, mãi mãi không quên) là một ví dụ, hay "Coke is it!" (Coke là thế đó).

Tương phản với điều này là những khẩu hiệu kiểu thuốc lá 's Newport: "After all, if smoking isn't a pleasure, why bother?" (Cuối cùng, nếu hút thuốc không là một cảm thoải mái, thì có gì phải băn khoăn?). Những quảng cáo tiêu cực kiểu đó khó có thể phát huy hiệu quả. Dưới đây là một số khẩu hiệu không truyền tải được những nội dung tốt:

• Bacardi Spice (Rum): "Distilled in hell" (Nhỏ giọt trong chốn tối tăm)

• Hungry Joes: "Bad news for baked potatoes" (Tin tức tệ hại cho khoai tây nướng)

• Lea & Perrins: "Steak sauce only a cow could hate" (Nước sốt bò chỉ bò mới ghét được)

Quan trọng hơn cả, một khẩu hiệu tốt sẽ không để đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng dễ dàng. Khẩu hiệu của bạn không nên để bất kỳ ai có thể thay tên nhãn hiệu của họ vào và sử dụng luôn. Ví dụ, khẩu hiệu "My goodness, my Murphy's!" (lấy cắp từ khẩu hiệu Guinness) sẽ không thể được sử dụng, nhưng khẩu hiệu "A company called TRW" (Công ty được gọi là TRW) có thể trở thành "A company called ..." (Công ty được gọi là ... bất cứ thứ gì).

Rất nhiều khẩu hiệu hoàn toàn không có sự khác biệt nào so với các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như "Simply the Best" (Đơn giản là tốt nhất). Bạn có thể đưa vào đó bất cứ tên thương hiệu nào và khẩu hiệu sẽ trở nên có nghĩa. Điều này đã được chứng minh khi rất nhiều công ty sử dụng chung một kiểu khẩu hiệu:

• Aspen: "Simply the best"

• Bishop's Nissan: "Simply the best"

• Kuoni: "Simply, the best"

Các khẩu hiệu nhạt nhẽo, vô bổ, nghèo nàn ý nghĩa cũng không nên được sử dụng, chẳng hạn như "For those who value excellence" (Cho những người đánh giá cao sự vượt trội) của Henredon Furniture, "We make it better" (Chúng tôi làm cho nó tốt đẹp hơn) của Singer, hay "We make it happen" (Chúng ta tạo ra nó) của Unisys.

Một khẩu hiệu tốt còn phải mang tính chiến lược. Nhiều công ty đã truyền tải một cách hiệu quả chiến lược kinh doanh của họ qua các khẩu hiệu, chẳng hạn như "Innovation" (Đổi mới) của 3M, "Better things for better living, through chemistry" (Những điều tốt hơn cho cuộc sống đẹp hơn, nhờ hoá học) của DuPont, hay "Disease has no greater enemy" (Bệnh tật không có kẻ thù nào lớn hơn) của Glaxo/Wellcome.

Một khẩu hiệu được coi là hoàn hảo cũng cần cố gắng làm sao để hợp thời. Có hai xu hướng phổ biến trong các khẩu hiệu hiện nay. Thứ nhất là khẩu hiệu trong một chữ, chẳng hạn như "Driven" của Hankook Tires (cũng được hãng Nissan sử dụng tại Mỹ), "Think" của IBM (gần đây bị Apple đánh cắp và biến thành "Think Different". Nhưng thật khó để truyền tải một thông điệp phức tạp với duy nhất một từ, vì vậy đã xuất hiện xu hướng thứ hai...

... Tất cả trong ba từ ngắn gọn:

• ADSlogans Unlimited: "Check. Create. Inspire" (Kiểm tra. Sáng tạo. Lôi cuốn)

• Air với "New. Fast. Efficient." (Mới. Nhanh. Hiệu quả)

• Chevrolet với "Eye it. Try it. Buy it." (Nhìn. Thử. Mua)

• Monsanto với "Food. Health. Hope." (Thức ăn. Sức khoẻ. Hy vọng)

(How stuff works)

"NGHỆ THUẬT" ĐÀM PHÁN

Khi được đề nghị một công việc nào đó, bạn nên thảo luận một cách khôn khéo về những điều khoản trong công việc với nhà tuyển dụng. Một mẹo nhỏ là biết được lúc nào bạn nên dừng lại.

Kiểm tra lại kỹ năng của mình

Trước hết kiểm tra lại khả năng đàm phán của mình. Bạn có thật sự cảm thấy dễ chịu trong việc mặc cả giá của một chiếc xe hơi với người bán hàng hay không? Làm cách nào bạn có thể yêu cầu tăng lương đối với công việc gần đây nhất của bạn? Nếu bạn đã thành công trong những trường hợp trên thì bạn đã có một vài kỹ năng đàm phán hiệu quả cho riêng mình rồi đấy.

Kế đến, tham khảo tất cả những lời khuyên và mẹo vặt trong đàm phán. Tham khảo trên sách báo, tạp chí hay đến thẳng các hiệu sách.

Ngoài ra, nếu là người không quen mặc cả hay không bao giờ đề nghị tăng lương, tốt hơn bạn nên tập đàm phán ở nhà trước với một người bạn. Điều này sẽ giúp bạn quen với cách đàm phán trong thỏa thuận công việc của bạn.

Phải nắm vững nhu cầu then chốt của mình

Đàm phán không phải là giành thắng lợi về phần mình bằng bất cứ giá nào. Chỉ nên chấp nhận những điều khoản mà bạn cảm thấy thỏa mãn với mình. Hãy bắt đầu bằng việc chỉ ra mức lương và những phúc lợi bạn cảm thấy hài lòng và những điều bạn không hài lòng.

Có thể bạn muốn 3 tuần nghỉ phép so với 2 tuần như hiện tại; yêu cầu được làm việc tại nhà thường xuyên hơn thay vì phải đi đến công ty mỗi ngày... Dù công việc của bạn là gì đi chăng nữa thì hãy nhớ đặt những đề nghị trên lên vị trí ưu tiên hàng đầu trong cuộc đàm phán. Phải luôn duy trì những đề nghị và lợi ích của mình. Bạn sẽ biết được khi nào là thời điểm thích hợp để chấp nhận lời đề nghị công việc đó.

Biết sáng tạo

- Không chỉ chú trọng đến vấn đề tiền lương khi đàm phán.

- Cân bằng những ưu tiên mang tính truyền thống hơn nữa cho các khoản phúc lợi ở một số lĩnh vực mà công ty thường hay dễ dãi như hoàn trả lại tiền phí những năm bạn đi học, thời gian làm việc linh hoạt hoặc thời gian biểu khi làm việc vào mùa hè rút ngắn lại.

Bạn hãy đưa ra tất cả những đề nghị mà bạn đã nghĩ ra. Điều đó sẽ khiến bạn cảm thấy dễ chịu hơn để kết thúc cuộc đàm phán và đưa ra quyết định cuối cùng về lời đề nghị công việc.

Đừng nên quá tham lam

Hãy dừng lại trước khi bạn đi quá xa. Nếu bạn tiếp tục đàm phán thêm nữa chỉ vì những lợi ích của bản thân mình, thậm chí sau khi bạn đã nhận được một lời đề nghị công việc khá hấp dẫn, điều đó rốt cuộc cũng chỉ làm hại chính bản thân bạn.

Công ty có thể kết thúc cuộc đàm phán một cách nhanh chóng và cho bạn biết ngay kết quả cuối cùng của cuộc đàm phán. Bạn cũng có nguy cơ bị các sếp trong tương lai thờ ơ.

(Cập nhật ngày 29.6.07)

(Theo HRVietnam)

NGHỆ THUẬT NÓI "KHÔNG"

Trước lời yêu cầu của người khác, không phải lúc nào bạn cũng có thể nói "có", chấp nhận lời đề nghị ngay được. Tuy vậy, bạn cũng rất băn khoăn không biết nên từ chối thế nào cho thật "dễ nghe" hoặc chí ít chỉ là tạm thời trì hoãn lời đề nghị, không làm ảnh hưởng tới mối quan hệ tốt đẹp đã có giữa hai người.

Dưới đây là một số những cụm từ bạn có thể sử dụng để nói "không" một cách tự nhiên, tự nhiên như khi bạn nói "có" vậy. Tuy vậy, để những cụm từ này mang lại hiệu quả như mong muốn, hãy nhớ rằng nét mặt và ngữ điệu của bạn cũng phải phù hợp với lời bạn nói ra.

"Không" hay "Không, cảm ơn"

Từ đơn giản nhất để tạo một điểm dừng là "không". Đó là một từ của quyền lực thuần túy. Đôi khi bắt đầu câu nói bằng từ "không" sẽ rất hữu ích, mang quyền lực trở lại trong lời nói của chúng ta, làm cho lời nói có trọng lượng hơn. "Không! Mẹ chỉ muốn con ăn những gì tốt cho sức khỏe, vì thế con không được phép ăn kem trước bữa tối" - đó là lời đầy quyền uy mà người mẹ nói với con mình. Từ "không" đã mang nghĩa thật rõ ràng và thẳng thắn.

Từ chối một cách thẳng thắn cũng có ưu thế của nó nhưng tốt hơn hết là hãy biểu lộ ý một cách trang nhã. Trong một cuốn phim thời sự kể về Mahatma Gandhi, có đoạn kể về chuyến thăm và nói chuyện hòa bình của ông với người dân Anh, chúng ta thấy những phóng viên hăm hở phỏng vấn ông, đưa micro về phía ông, nhưng ông chỉ đáp lời một cách đơn giản: "Tôi nghĩ là không" và tiếp tục bước đi, mỉm cười.

Thêm một lời cảm ơn vào câu nói "không" sẽ thể hiện lòng tôn trọng và sự quan tâm dành cho mối quan hệ. Từ "không" mang nghĩa bảo vệ quyền uy và từ cảm ơn thể hiện mối liên hệ với sự quan tâm. Một câu nói đơn giản, đầy quyền uy và được đánh giá cao "Không, cảm ơn" là đủ để thể hiện lời khước từ của bạn. Nếu bạn đang cảm thấy tốn thời gian với những nhân viên marketing qua điện thoại phớt lờ hoàn toàn lời đáp ban đầu "Không, cảm ơn" của bạn, thì bạn có thể nói: "Bây giờ tôi đang nói Không. Cảm ơn! Tạm biệt".

"Tôi có một nguyên tắc"

Có một cách đầy quyền lực để tạo dựng khung giới hạn đó là cách nói về một chính sách của riêng bạn. Ví dụ như: "Tôi có một nguyên tắc là không bao giờ cho bạn bè vay tiền mà không nói rõ là khi nào trả", hoặc "Tôi không bao giờ đáp lời những cuộc gọi điện thoại nài xin, khẩn khoản".

Khi bạn nói rằng bạn có một nguyên tắc, có nghĩa là bạn đang muốn nhấn mạnh rằng từ "không" của bạn không phải là một thông điệp "dùng một lần", mà là một thói quen, một lối sống của riêng bạn, bạn đã phải đầu tư suy nghĩ nhiều cho nguyên tắc này. Đó là một dấu hiệu thể hiện sự kiên quyết, một dấu hiệu cho thấy bạn sẽ không thay đổi quyết định. Tất nhiên, cụm từ này chỉ có tác dụng khi đó thực sự là nguyên tắc của bạn và là thứ gì đó bạn đã dành nhiều thời gian để suy nghĩ.

Tạo dựng khung giới hạn như một nguyên tắc cũng có lợi là để những người khác biết rằng từ "không" của bạn không hề có ý cá nhân và nó còn thể hiện ý tích cực. Bạn nói "không" với họ cũng đơn giản như bạn nói "có" với những nguyên lý và giá trị bạn đã lựa chọn. Tóm lại, nói "Tôi có một nguyên tắc" khẳng định mối quan tâm của bạn, làm tăng thêm quyền uy và làm cho quyết định khước từ không còn thể hiện chỉ là ý kiến cá nhân tức thời nữa.

Hãy xem xét ví dụ sau đây. Đó là câu chuyện về một nhà máy dệt luôn trong tình trạng hối hả, gấp gáp trước các yêu cầu đặt hàng của khách. Qua nhiều năm, công ty giải quyết tình trạng này bằng cách tự điều chỉnh kế hoạch cho "hợp lý". Khi có một khách hàng nào đó bắt đầu tức giận vì đơn hàng bị đình trệ, nhà sản xuất sẽ giải quyết bằng cách "leo thang - chen ngang" - có nghĩa là sẽ làm gấp riêng đơn hàng đó và tạm ngưng tất cả các đơn hàng khác lại.

Hậu quả là một hệ thống làm việc không có tổ chức và luôn vấp phải sự không hài lòng nói chung của tất cả các khách hàng. Cuối cùng, sau nhiều lần quá mệt mỏi với tính trạng này, ban lãnh đạo công ty quyết định cần phải đối mặt với thực tế vấn đề và thuê một đội chuyên gia tư vấn tìm ra giải pháp xây dựng một hệ thống sản xuất làm việc đúng thời hạn. Để hệ thống đi vào hoạt động có hiệu quả, họ đưa ra một chính sách mới cho tất cả các khác hàng: không "leo thang - chen ngang". Họ thông báo về chính sách mới và làm đúng theo chủ trương chính sách đề ra bất luận các phản hồi khác nhau từ phía khách hàng.

Kết quả cuối cùng là gì? Chính sách không leo thang đã giúp nhà máy giảm thiểu tối đa sự chồng chéo trong cách quản lý đơn hàng và vì vậy cho phép công ty có thể hoàn thành các đơn hàng chỉ trong vòng 2 tuần thay vì 6 tuần như trước đây. Giờ đây, có rất ít sự trì hoãn xảy ra trong các đơn đặt hàng và công ty không cần phải dùng tới biện pháp "leo thang - chen ngang" tạm thời như trước đây nữa - chính sách đã đem lại lợi ích cho tất cả mọi người, cả công ty và khách hàng.

(Cập nhật ngày 9.11.07)

(Theo business know how)

NHÌN NHÂN VIÊN ĐỂ BIẾT SẾP... TỒI

Hãy để ý những hành vi, cách cư xử của nhân viên, vì dựa vào đó, bạn có thể biết họ có xem bạn là một vị sếp tồi hay không.

Có 7 dấu hiệu để nhận biết các hành vi này:

Dấu hiệu #7: Nhân viên phát triển những mưu mẹo để đối phó với bạn và ngấm ngầm "chỉ bảo" cho các nhân viên mới các bí quyết này. "Không bao giờ gợi ý là có cách thứ hai để làm việc này", họ có thể nói vậy. Hoặc "Đừng tỏ ra giỏi hơn để ông ta không cảm thấy cái ghế của mình bị đe dọa".

Dấu hiệu #6: Bạn có một hoặc hai kẻ nịnh bợ thân cận. Những nhân viên cơ hội này tự đề cử mình như một người bạn đáng tin cậy, nhằm tìm kiếm những đặc ân mà những nhân viên nghiêm túc và trung thực không có.

Dấu hiệu #5: Bạn chẳng bao giờ thấy nhân viên đi ngang qua. Dù chỉ để lấy một cốc nước, nhân viên thà đi vòng vèo còn hơn là phải đi ngang qua phòng hay chỗ bạn đang ngồi làm việc.

Dấu hiệu #4: Những bản báo cáo, đánh giá bạn nhận được đầy ắp những lời tán thưởng, chẳng có mấy lời phê bình.

Dấu hiệu #3: Mọi người không tình nguyện cống hiến cho các dự án của bạn. Ý tưởng đó có vấn đề gì họ cũng ngại nói với bạn.

Dấu hiệu #2: Nhân viên của bạn ra đi, họ cũng "lặn mất tăm". Họ cũng chẳng bao giờ nhờ danh bạn để xin việc. Họ thấy họ đã khổ sở khi làm việc với bạn, và thế là đủ rồi.

Dấu hiệu #1: Bạn có vô số nhân viên cũ. Họ cứ lần lượt ra đi. Bạn có bao giờ xem việc thay thế nhân viên liên tiếp thực sự là một rắc rối? Hay chính bạn là một rắc rối?

(Cập nhật ngày 5.3.08)

(Theo INC) / Lanhdao

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

NHỮNG CHIÊU ĐỂ NHANH THÀNH SẾP

Được nhìn nhận là nhân viên triển vọng trong công ty với những cố gắng nỗ lực đáng ghi nhận trong một thời gian dài, tuy vậy, ước mơ của bạn không dừng lại ở đó. Bạn muốn được cất nhắc, nhanh chóng thăng chức, vươn lên nắm giữ những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.

Muốn được như vậy, ý chí kiên cường và năng lực chưa đủ, cần phải áp dụng những biện pháp sau để dần dần thăng tiến cao hơn nữa.

Nâng cao học lực

Trong thời đại coi trọng kiến thức hiện nay, nếu như bằng cấp của bạn quá thấp thì hi vọng thăng tiến cũng sẽ mờ mịt đi nhiều. Hãy chắc rằng bằng cấp của bạn được nhiều doanh nghiệp biết đến và có uy tín nhất định trong ngành nghề bạn theo đuổi. Chính vì thế hãy tránh xa những bằng cấp kiểu đối phó vì nếu như phát hiện ra những giả mạo về học vị trong thời điểm nhạy cảm này, bạn sẽ không còn cơ hội để làm lại nữa.

Học những thứ mình cần với một thái độ cầu tiến sẽ khiến cho tương lai nghề nghiệp của bạn sáng sủa hơn rất nhiều.

Nâng cao trình độ ngoại ngữ

Ngoại ngữ ngày càng có vai trò quan trọng hơn trong nền kinh tế hội nhập. Muốn được tham gia vào những kế hoạch mang tính toàn cầu bạn phải có một vốn ngoại ngữ cơ bản đủ để giao tiếp và chủ động thu nhận những kiến thức chuẩn quốc tế.

Tùy vào tính chất công việc của bạn mà cần bổ sung các kỹ năng tiếng Anh cần thiết. Nếu công việc là nghiên cứu, kỹ thuật cần chú trọng kỹ năng đọc và thường xuyên cập nhật các vốn từ chuyên ngành. Nếu công việc chú trọng giao tiếp, nghe nói cần được thực hành thường xuyên kèm theo sự tìm hiểu về văn hóa các từng nước sử dụng ngôn ngữ đó. Nên coi ngoại ngữ là một sở thích.

Bổ túc các môn văn hóa nghệ thuật

Đây chính là một phần quan trọng của kỹ năng mềm trong nghệ thuật quản lý, đồng thời là cầu nối quan trọng để bạn có được mối quan hệ gắn bó với cấp trên, đồng nghiệp và những người làm việc cho bạn. Hiểu biết nghệ thuật sẽ nâng cao sức quyến rũ của bạn ở vị trí quản lý, cấp dưới ngưỡng mộ bạn và những đối tác tìm thấy được sự thích thú.

Mặt khác có nhiều thú vui sẽ đảm bảo cho một cuộc sống cân bằng vui vẻ, giảm bớt những ưu tư công việc để làm mới bản thân, sẵn sàng cho những công việc căng thẳng sắp tới.

Tuy nhiên cũng cần tiết chế không để những thú vui đó lấn át phần chuyên môn của bạn hay khiến bạn nặng về cảm xúc mà thiếu tính chuyên nghiệp.

Giao thiệp rộng rãi

Không ngừng mở rộng mối quan hệ của bạn sẽ là một đảm bảo cho hiệu quả công việc sau này. Không nên khoanh vùng quan hệ trong những lĩnh vực nghề nghiệp của bạn mà đôi khi những mối quan hệ từ những giới khác cũng đem đến cho bạn những niềm vui bất ngờ.

Một lời khuyên là bạn hãy nên lập một danh sách các nhân vật mà bạn có mối quan hệ ở các lĩnh vực khác nhau, thậm chí là sơ đồ những quan hệ của họ. Đừng nghĩ đó là việc làm cứng nhắc và ...vụ lợi bởi những thao tác như thê sẽ khiến bạn nhanh chóng tìm ra phương thức liên hệ hay giữ liên lạc, tạo cơ hội hợp tác khi cần thiết.

Tìm người cộng sự

Người cộng sự không chỉ có nghĩa là người đồng nghiệp cùng cấp với bạn. Nên hiểu từ này theo nghĩa rộng, là tất cả những người cùng làm chung một công việc với bạn, hợp tác trong một dự án. Năng lực là yếu tố quan trọng song quyết định nhất vẫn là tinh thần hợp tác giữa hai bên. Hãy tôn trọng họ ngay cả khi công việc chưa chính thức bắt đầu.

Khi làm việc cần chia sẻ những suy nghĩ của bạn một cách cởi mở, bình đẳng, sẵn sàng lắng nghe đối phương để tìm ra phương thức làm việc chung hiệu quả nhất.

Một điểm đáng chú ý nữa là phân chia quyền lợi và chịu trách nhiệm. Đừng bao giờ để người hợp tác với bạn chịu thiệt thòi nếu muốn còn có những lần hợp tác ăn ý sau. Hãy cẩn thận với bạn bè thân khi làm ăn và lời khuyên là "nên tránh vẫn hơn".

Tìm người đỡ đầu

Nghe qua có vẻ không hay nhưng thực chất đây là một trong những yếu tố không thể thiếu của một nhà quản lý. Công việc quản lý hiện đại ngày càng phức tạp đòi hỏi bạn phải có một người dày dạn kinh nghiệm, có quyền lực, có uy tín đề hỏi ý kiến trong những giai đoạn khó khăn. trong nhiều trường hợp chính họ là người đứng ra bảo lãnh cho sáng kiến cải tiến của những nhà quản lý trẻ như bạn.

Hãy bắt đầu từ chính cấp trên hay những người thầy của bạn. Điều đó có nghĩa là bạn cần chứng tỏ sự cầu tiến, năng lực cũng như sự trung thành với mục tiêu chung. Với những người tiền bối thì điều cần nhất là sự cung kính song cần cân bằng để đưa ra chính kiến một cách thuyết phục.

Tìm hiểu đối thủ

Đây là một chân lý lâu đời đã được chứng minh qua thực tiễn : hiểu mình, hiểu người mới mang lại thắng lợi. Nhưng xu hướng hiện nay là đối thoại nên không cần thiết lúc nào cũng phải mang tâm lý chiến đấu để hạ bệ đối phương bằng mọi cách. Hãy luôn tìm cách củng cố thế mạnh của bản thân và đưa ra những giải pháp hợp tác có lợi.

Tuy nhiên hãy chuẩn bị tinh thần trước mọi bất trắc, phản ứng nhanh với những biểu hiện khiêu khích của đối thủ. Tận dụng quan hệ rộng để có những hiểu biết cơ bản nhất về đối thủ của bạn. Tuyệt đối không tìm đến hợp tác khi đối phương thiếu thiện chí vì mọi sự miễn cưỡng sẽ đem đến những tổn thất to lớn.

(Cập nhật ngày 17.3.08)

(Theo zstxooo) / Lanhdao

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG LÃNH ĐẠO (PHẦN 1)

Để trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại, bạn phải tự soi mình trong gương. Hãy bắt đầu quá trình tự nhìn nhận bản thân mình bằng việc xem xét các phong cách lãnh đạo khác nhau và xem mình thuộc phong cách nào. Có phải một nhà lãnh đạo không nên thay đổi định hướng lãnh đạo của mình? Đôi khi những thay đổi này là cần thiết.

Các thuyết lãnh đạo

Nhà lãnh đạo có thể lựa chọn và tự tìm hiểu những lý thuyết, mô hình và nghiên cứu về phong cách lãnh đạo sẵn có từ rất nhiều nguồn khác nhau. Mặc dù khái niệm lãnh đạo được các học giả phát triển lần đầu tiên trong thế kỷ 20, nhưng những ý kiến về lãnh đạo đã tồn tại từ rất lâu, ít nhất là từ năm 100 sau Công nguyên. Những học giả này phân tích phong cách nhà lãnh đạo dựa trên đặc điểm cá nhân, tình huống, sự tác động qua lại với những người khác, tâm lý, chính trị, con người và nhận thức.

Cùng với những lý thuyết này, có rất nhiều cuộc điều tra, thí nghiệm được tiến hành nhằm xác định phong cách và những mối quan tâm của một nhà lãnh đạo. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều không nghiên cứu chi tiết những học thuyết lãnh đạo này. Tuy vậy, có một số những kiến thức chung khá hữu ích, giúp các nhà lãnh đạo hiểu được những vấn đề chính có liên quan tới công tác lãnh đạo, qua đó có thể sử dụng những kiến thức này vào tình huống cụ thể của bản thân.

Những định hướng lãnh đạo

Đa số các nhà lãnh đạo có xu hướng sử dụng những phong cách lãnh đạo khác nhau khi gặp phải những tình huống khác nhau. Mỗi định hướng thể hiện hai thái cực khác nhau, giữa hai thái cực này dựa trên những đặc điểm cá nhân và những thách thức lãnh đạo cụ thể, các nhà lãnh đạo phải xác định được sự cân bằng hợp lý cho chính bản thân họ.

Ví dụ như, có những nhà lãnh đạo làm việc rất hiệu hiệu quả có định hướng là tập trung vào cả mối quan hệ và nhiệm vụ cần phải thực hiện; một số những nhà lãnh đạo khác lại tập trung chủ yếu vào mối quan hệ và coi nhẹ nhiệm vụ. Qua việc hiểu được 5 định hướng lãnh đạo sau đây, bạn sẽ có thể dễ dàng hiểu được "khuôn khổ" hầu hết các nhà lãnh đạo đang hoạt động quanh trong đó. Đó là:

- Dân chủ hay chuyên quyền

- Cùng tham gia hay chỉ thị

- Mối quan hệ hay nhiệm vụ

- Thận trọng hay khởi sướng

- Chủ động hay thụ động

Định hướng dân chủ hay chuyên quyền

Đây là hai định hướng được xếp vào vị trí đầu tiên trong bảng phân loại các định hướng bởi vì chúng chứa đựng những thuộc tính của cả bốn định hướng còn lại. Điều đó có nghĩa là một cách tự nhiên nhà lãnh đạo có khuynh hướng đi theo một trong hai định hướng: Hoặc là dân chủ, hoặc là chuyên quyền. Nguyên nhân dẫn tới định hướng lãnh đạo này lại chính là do phong cách làm việc của cấp dưới. Nếu nhân viên làm thứ họ được yêu cầu làm, thì yêu cầu đặt ra cho người lãnh đạo phải là họ phải là người lãnh đạo dân chủ. Nếu nhân viên làm những việc họ được sắp đặt từ trước, thì nhà lãnh đạo phải là người chuyên quyền.

Không có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh định hướng lãnh đạo nào hiệu quả hơn. Đối với các tổ chức khác nhau hoặc trong các tình huống khác nhau, định hướng lãnh đạo này có thể phát huy hiệu quả hơn định hướng kia. Tuy vậy, phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo chắc chắn có ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của cấp dưới. Trong một tổ chức, nếu mức đô thỏa mãn công việc cao chắc chắn sẽ khuyến khích lòng trung thành, tinh thần làm việc nhóm và cùng nhau chia sẻ mục tiêu của người lãnh đạo ở các nhân viên; một trong hai định hướng này có thể dẫn tới những mức độ hiệu quả cá nhân và tổ chức cao hơn.

Các nhà lãnh đạo dân chủ tập trung vào nhân viên bởi vì họ cảm thấy rằng lợi ích mà làm việc theo nhóm mang lại là cực kỳ quan trọng. Họ có khuynh hướng có thể tiếp cận dễ dàng, hướng tới mối quan hệ và luôn xem xét tới cảm xúc của người khác. Họ thích lãnh đạo những người trong nhóm bằng cách cùng cộng tác và phân quyền với nhau. Họ tin tưởng rằng nhiệm vụ sẽ được hoàn thành tốt hơn nếu họ quan tâm tới nhu cầu của các đồng nghiệp khác. Nhân viên nào có người lãnh đạo theo định hướng này có khuynh hướng có sự thỏa mãn công việc cao.

Nhà lãnh đạo chuyên quyền thường chỉ quan tâm tới những nhiệm vụ họ phải chịu trách nhiệm. Họ tin rằng chìa khóa của thành công là bỏ qua cộng sự và những nhu cầu của đồng nghiệp và chủ yếu tập trung hơn vào những vấn đề liên quan tới công việc. Để làm được điều này, họ sử dụng vị thế của họ để đưa ra giải pháp và chỉ đạo người khác tuân theo giải pháp đó. Kiểu lãnh đạo này thường có những nhân viên cấp dưới với mức độ thỏa mãn công việc thấp hơn nhân viên của nhà lãnh đạo dân chủ.

(Cập nhật ngày 3.11.07)

(Theo entrepreneur)

NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG LÃNH ĐẠO (PHẦN 2)

Người ta có thể phân tích phong cách lãnh đạo dựa trên mức độ đóng góp mà nhà lãnh đạo có được từ phía cấp dưới trong quá trình giải quyết vấn đề hay đưa ra quyết định. Trước mỗi tình huống khác nhau, nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nhau và họ sử dụng cả hai phong cách cho từng trường hợp cụ thể.

Cùng tham gia hay chỉ thị

Từ những năm 1980, có một phong cách lãnh đạo đã bắt đầu phổ biến đó là phong cách nhà lãnh đạo khuyến khích sự tham gia của nhân viên trước mỗi vấn đề và cùng đưa ra quyết định. Qua việc nhận được và suy xét những ý kiến đóng góp của nhân viên, người lãnh đạo có cơ hội tiếp cận nhiều nguồn thông tin, nhiều dữ liệu, kinh nghiệm và ý kiến hơn.

Phong cách cùng tham gia có thể xuất hiện khi nhà lãnh đạo hoặc là ủy quyền toàn bộ trách nhiệm phải thực thi nhiệm vụ hoặc là cho phép nhân viên cùng tham gia quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Một loại hình cùng tham gia hạn chế hơn được sử dụng khi nhà lãnh đạo thảo luận nhiệm vụ với nhân viên nhưng sẽ là người cuối cùng đưa ra quyết định sẽ phải làm gì. Bằng cách sử dụng phong cách lãnh đạo cùng tham gia, người lãnh đạo không hề từ bỏ trách nhiệm trong công việc, nhưng vẫn trao cho nhân viên quyền được giúp đỡ lãnh đạo đưa ra quyết định đúng đắn để công việc được tiến hành một cách hiệu quả nhất. Cùng tham gia là phong cách đặc biệt hiệu quả trong những môi trường làm việc thay đổi nhanh chóng hoặc ít cơ cấu.

Nhà lãnh đạo có định hướng chỉ thị sẽ quyết định cần phải làm gì và trao đổi điều này với nhân viên. Họ có thể có hoặc không giải thích lý do tại sao họ lựa chọn phương án đó và họ có thể sử dụng những kỹ thuật thuyết phục để tìm ra lý lẽ ủng hộ cho những chỉ thị của họ. Những nhà lãnh đạo này giả định một cách chuyên quyền rằng bởi vì họ biết câu trả lời chính xác là gì nên việc thăm dò ý kiến nhân viên là không cần thiết. Họ có thể hợp lí hóa việc sử dụng phong cách chỉ thị bằng cách trích dẫn những vấn đề tồn tại bên trong tổ chức như trình độ học vấn và khả năng thấp kém của nhân viên, thậm chí có thể nó không thích hợp. Mức độ chỉ thị của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào một số những nhân tố khác nhau nhất định.

Ví dụ như, các nhà lãnh đạo có khuynh hướng chỉ thị hơn khi tình huống gặp phải có mức độ không chắc chắn rất cao, quỹ thời gian eo hẹp, tăng sản lượng trong ngắn hạn là cần thiết, hoặc họ muốn trải nghiệm mức độ quyền lực tổ chức hay vị thế cao. Phong cách lãnh đạo chỉ thị có khuynh hướng được sử dụng nhiều hơn phong cách lãnh đạo cùng tham gia trong những tình huống sự thay đổi diễn ra chậm chạp hoặc những ý kiến đóng góp của nhân viên trong trường hợp đó là không thực sự cần thiết.

Định hướng mối quan hệ hay nhiệm vụ

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất đều vừa quan tâm tới mối quan hệ với mọi người, vừa quan tâm tới những gì họ phải chịu trách nhiệm. Mức độ hòa nhập giữa nhiệm vụ và mối quan hệ ở mỗi nhà lãnh đạo là rất khác nhau; sự phối hợp một phần phụ thuộc vào mức độ khẩn cấp của nhiệm vụ, vào kết quả làm việc và khả năng của nhân viên, môi trường làm việc của tổ chức, và vào khuynh hướng bản chất của nhà lãnh đạo là hướng vào phong cách lãnh đạo nào.

Những nhà lãnh đạo đặt ưu tiên hàng đầu cho mối quan hệ nhận thức được những tác động tích cực lớn lao của nhân tố con người trong công việc. Điều này không có nghĩa là họ không quan tâm tới mục tiêu phải hoàn thành nhiệm vụ, mà có nghĩa là họ biết cách tốt nhất để đạt được thành công "chất lượng cao": Đó là phải luôn chắc chắn rằng họ có xem xét tới nhu cầu của nhân viên và các thành viên trong nhóm. Họ thực hiện điều này bằng cách duy trì mối quan hệ thân thiện, hòa khí với nhân viên và bằng việc luôn đặt niềm tin và luôn ủng hộ nhân viên.

Phong cách lãnh đạo nhiệm vụ có nghĩa là một nhà lãnh đạo luôn ghi nhớ trong đầu họ rằng phải hoàn thành công việc. Không cần những ý kiến gợi ý của nhân viên, người lãnh đạo tự cơ cấu công việc, xác định mục tiêu, phân bổ nguồn lực và tập trung vào đạt được những chỉ tiêu sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Mọi người được quan tâm nhưng đó chỉ là bởi vì để hoàn thành công việc người lãnh đạo cần có họ. Nhà lãnh đạo theo phong cách này sử dụng phương thức tiếp cận linh hoạt và hợp lý.

(Cập nhật ngày 3.11.07)

(Theo entrepreneur)

NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG LÃNH ĐẠO (PHẦN 3)

Mỗi định hướng lãnh đạo thể hiện hai thái cực khác nhau. Dựa trên những đặc điểm cá nhân và những thách thức cụ thể, nhà lãnh đạo phải xác định được sự cân bằng hợp lý cho chính bản thân họ.

Định hướng thận trọng hay khởi xướng

Nhà lãnh đạo thận trọng sẽ làm những việc mà bất kỳ người thận trọng nào cũng sẽ làm nhưng tất nhiên là chỉ trong bối cảnh lãnh đạo. Họ quan tâm tới sở thích, mối quan tâm của nhân viên, họ nhạy cảm trước những cảm xúc, nhu cầu và mục tiêu của nhân viên. Trước khi đưa ra quyết định, họ tìm kiếm những gợi ý, ý kiến từ phía nhân viên và xem xét những ảnh hưởng, tác động của quyết định tới toàn thể nhân viên. Qua việc khen ngợi và nhẹ nhàng góp ý riêng trước những sai sót của nhân viên, họ tạo dựng một môi trường làm việc trong đó mọi người tin tưởng, tôn trọng, ủng hộ người lãnh đạo.

Phong cách khởi xướng chỉ những nhà lãnh đạo có khả năng mở màn cho các hoạt động và tổ chức công việc. Những nhà lãnh đạo đi theo phong cách lãnh đạo này không thích để nhân viên cơ cấu hoàn toàn công việc hoặc đưa ra toàn bộ các quyết định liên quan tới công việc của họ. Họ thích không chỉ xác định phải làm gì mà còn quyết định ai sẽ thực hiện công việc và công việc được thực hiện như thế nào.

Kết quả là, hầu hết những sáng kiến hàng ngày của họ xuất hiện đơn giản chỉ để tạo điều kiện thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện những mục tiêu liên quan tới công việc. Hai định hướng phong cách này không bị chồng chéo lên nhau, vì vậy một nhà lãnh đạo có thể sở hữu phong cách thận trọng đồng thời với phong cách khởi xướng và vẫn làm việc hiệu quả.

Chủ động và thụ động

Nhà lãnh đạo theo định hướng chủ động luôn để tâm vào những trách nhiệm trong công việc. Họ đảm nhận nhiệm vụ bằng cách sử dụng các nguyên lý lãnh đạo và quản lý và luôn hiểu rằng nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi nhà lãnh đạo nhận thức được những vấn đề liên quan tới công việc, mong muốn được chứng kiến những mục tiêu đã hoàn thành, và điều hành công việc một cách chủ động.

Nhà lãnh đạo chủ động tạo dựng và truyền đạt quyền, trách nhiệm và những thông số công việc của nhân viên. Hiểu được điều người lãnh đạo kỳ vọng vào họ và cảm nhận được sự khích lệ từ phía lãnh đạo, nhân viên sẽ có được quyền tự trị mà bất kỳ người nhân viên nào cũng mong muốn. Đó là sự khác biệt giữa chủ động và thụ động. Ví dụ như, qua việc yêu cầu nhân viên phải hoàn thành công việc, nhà lãnh đạo đang chủ động giao phó công việc cho nhân viên.

Người lãnh đạo bị động thường không tham gia vào công việc nhiều như những nhà lãnh đạo chủ động. Đó là những nhà lãnh đạo thường thu hẹp trách nhiệm của họ lại và là những người không nhận ra rằng họ kém chủ động hơn họ cần phải thế. Nhà lãnh đạo bị động có khuynh hướng chỉ phản ứng trước thách thức trong công việc hàng ngày khi có ai đó nói với họ về điều đó, trong khi người lãnh đạo chủ động sẽ tìm ra những chướng ngại vật sắp xuất hiện trước mắt.

Điểm cốt lõi trong nghiên cứu phong cách lãnh đạo đó là để hiểu sâu hơn những hành vi của các nhà lãnh đạo và các nhân viên, hiểu được bản chất tâm lý của những người có liên quan.

(Cập nhật ngày 6.11.07)

(Theo entrepreneur)

NHỮNG HIỂM HỌA TIỀM ẨN CỦA MỘT CƠ CHẾ QUẢN LÝ (PHẦN 1)

Quy mô của tổ chức không tương thích với năng lực quản lý, nhiều cán bộ quản lý không thể hiện được khả năng vốn có... có thể là những mối đe dọa đối với tương lai của một công ty. Những hiện tượng nguy hại này không phải lúc nào cũng nhìn thấy được, nhưng mức độ của nó có thể khiến tất cả các nhà quản lý phải lo lắng.

Nguy cơ 1: Lãnh đạo không làm tròn trách nhiệm

Công việc chính mà lại không làm tròn, nguy cơ bị sa thải là điều không tránh khỏi. Nhưng trên thực tế, không phải tất cả những biểu hiện này đều có thể thấy ngay để cho người trong cuộc kịp thời khắc phục. Chúng thường tiềm ẩn hiểm nguy từ những mối quan hệ rất nhỏ như sau:

Cho rằng công việc quá bận rộn, lao vào làm quá nhiều việc khiến mọi người có cảm giác không có ai thay thế được. Nhưng hậu quả là cấp trên cho rằng năng lực quản lý kém, không giao việc đúng người. Thực tế cho thấy nguy hiểm nhất là những người quản lý bậc trung luôn tỏ ra bận rộn mà lại không làm được việc gì nên hồn, họ thường làm doanh nghiệp rối tung lên với những mâu thuẫn. Dấu hiệu của những người này là nói rất nhiều nhưng nội dung thì không có gì.

Không dành thời gian theo sát, đào tạo tại chỗ cấp dưới. Làm việc gì cũng xun xoe, lo lắng, chỉ chực đi cửa sau. Tuy rằng, điều này thể hiện sự tôn trọng với cấp trên nhưng trong thời buổi hiệu quả công việc được đặt lên hàng đầu thì đây là một trong những dấu hiệu cần đề phòng.

Điều này nhấn mạnh trong quản lý, việc có mắt nhìn người rất quan trọng. Kèm theo đó, người quản lý cao cấp phải luôn sâu sát, uyển chuyển.

Nguy cơ 2: Xa lạ với các kiến thức quản lý hiện đại

Với thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, việc áp dụng kịp thời những bí quyết quản lý hiện đại trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, rất nhiều người lại không mấy quan tâm tìm hiểu ngay những kiến thức này, nhằm đối chiếu tìm ra những điểm phù hợp để áp dụng mà chỉ chăm chăm phát huy những thế mạnh vốn có và những kinh nghiệm quản lý lâu đời.

Luôn có những chuyên gia cho từng lĩnh vực riêng, với nhiệm vụ thường xuyên cập nhật những ứng dụng tiên tiến nhất. Hãy cập nhật cả những phương pháp quản lý có phần xa lạ với doanh nghiệp của bạn. Việc tổ chức những lớp học cần hướng tới hiệu quả, tránh trường hợp lợi dụng biến nó thành cơ hội nghỉ dưỡng.

Nguy cơ 3: Thói quen của doanh nghiệp mâu thuẫn với xu hướng phát triển mới

Một doanh nghiệp sản xuất luôn phải nghĩ đến lợi ích lâu dài. Dù một phương pháp quản lý có ưu việt đến đâu cũng cần phải đổi mới.

Những mối quan hệ cũ giữ được là rất tốt nhưng cũng cần có đủ dũng cảm để thiết lập những mối quan hệ mới. Điều này cũng tương tự với việc cần cân nhắc để phá bỏ những quan niệm xưa cũ và khuyến khích sáng tạo.

Một trong những nguyên tắc cần nắm được là: "Không bao giờ sử dụng một phương pháp cố định để điều tiết thực tế luôn biến động, dù chỉ có một dấu hiệu nhỏ thay đổi, nhà quản lý cần lập tức xem lại phương pháp".

Đối với những doanh nghiệp có truyền thống quản lý gia đình càng phải thay đổi thói quen làm việc cục bộ, nhất thời, manh mún, nể tình riêng... Linh hoạt, cởi mở với tư duy đổi mới, tích cực là phương thức hiệu quả để tránh cho việc doanh nghiệp lạc hậu trước thời cuộc.

Nguy cơ 4: Việc quy định thẩm quyền trách nhiệm trong cơ cấu không rõ ràng

Cấu trúc doanh nghiệp cần phải được tổ chức chặt chẽ để có thể đảm bảo việc vận hành thông suốt và hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp thu đuợc lợi nhuận cao là yên tâm về đường lối và không quan tâm đúng mức đến cấu trúc doanh nghiệp, rồi để cho các bộ phận bị chồng chéo hay thiếu người quản lý, chịu trách nhiệm. Đây là nguy cơ tiềm ẩn của nhiều doanh nghiệp cả lớn lẫn nhỏ.

Ngay cả khi doanh nghiệp không có quy mô lớn việc phân tầng rõ ràng và quy định chặt chẽ cũng vô cùng quan trọng. Đây chính là yêu cầu không thể thiếu được để các bộ phận hợp tác chặt chẽ với nhau, cùng đôn đốc giám sát.

(Cập nhật ngày 19.2.08)

(Theo CEO)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

NHỮNG LỖI THƯỜNG GẶP CỦA SẾP MỚI

Trở thành sếp không có nghĩa là bạn sẽ được kính trọng và được mọi người "nghe theo răm rắp". Nếu không thể hiện được những kỹ năng, khả năng tương ứng với chức vụ, bạn cũng chỉ là một người bình thường trong mắt nhân viên.

Dưới đây là những lỗi mà các sếp mới hay mắc phải, bạn có thể tham khảo để rút ra những bài học cho mình:

* Bắt nhân viên làm việc quá sức: Khi Larry Runge 20 tuổi, sếp giao cho anh công việc thiết kế một dự án. Sau khi nhận nhiệm vụ, Runge đã thức rất nhiều đêm cho tới khi hoàn thành công việc.

Bây giờ, khi đã 50 tuổi và là trưởng phòng thông tin của một công ty, Runge cho rằng mình là "nạn nhân" của sếp mới: sếp chỉ quan tâm tới kết quả công việc mà không để ý gì tới nhân viên.

Ông nói: "Đáng lẽ sếp phải dành thời gian để động viên, khuyến khích nhân viên. Dù bạn có làm tốt đến mấy, bạn cũng không thể kham nổi công việc của 20 người".

* Từ chối đề nghị giúp đỡ: Treava Lewandowski là quản lý cho cửa hàng Bath & Body khi mới 22 tuổi. Cô phải làm việc liên tục có khi cả trong kỳ nghỉ và với số lượng công việc rất lớn.

Cô cho biết mình rất mệt mỏi khi phải làm đến 1g đêm và lại tiếp tục vào 8g sáng hôm sau. Tuy nhiên cô không cho ai biết rằng mình đang "quá tải". Sai lầm của Lewandowski là cứ để công việc lấn át mình đi mà không chia sẻ với người khác.

Khi một thư ký bán hàng mặc một chiếc áo không phù hợp với công việc, Lewandowski đã yêu cầu cô thư ký thay nó và cô này đã phàn nàn với người khác. Lúc này cô mới nhận ra mình đã quan tâm để ý đến quá nhiều việc và làm cả những việc không cần thiết.

"Đến lúc đó tôi mới nhận ra rằng mình có thể yêu cầu người khác giúp đỡ. Trước đó tôi rất ngại phải nhờ người khác. Tuy nhiên hiện nay đã khác, khi tôi gặp khó khăn, các quản lý khác đã giúp một tay, cùng tôi chia sẻ công việc", cô nói.

* Không lên kế hoạch cho mọi việc: David Stevens, 37 tuổi, làm quản lý cho Công ty Manasquan, chia sẻ kinh nghiệm: "Cách đây bốn năm tôi được giao nhiệm vụ quản lý. Sai lầm lớn nhất của tôi là không lên kế hoạch cho mọi việc. Khi cấp trên giao cho tôi công việc gì đó, tôi đã rất lo lắng không biết nên bắt đầu từ đâu. Cuối cùng tôi học được rằng: nếu tôi dành nửa ngày để lên kế hoạch và chia sẻ công việc với đồng nghiệp, tôi có thể tiết kiệm được 10-15 ngày".

* Nóng vội: Sau khi học xong ĐH, Harrison Lewis làm quản lý cho chương trình đào tạo nhân viên của cửa hàng Kroger. Khi một nhân viên từ chối sự sắp xếp công việc không theo bản hợp đồng vì một lý do nào đó, Lewis đã sa thải anh ta ngay lập tức. Hôm sau nhân viên đó quay trở lại công việc nhờ sự giúp đỡ của công đoàn.

Lewis nói: "Nếu tôi nói chuyện thẳng thắn với nhân viên, tìm hiểu kỹ càng mọi chuyện thì có thể không xảy ra mâu thuẫn nào. Tôi nhận ra rằng công việc của tôi không phải luôn cứng nhắc theo hợp đồng. Học cách lắng nghe giúp công việc của tôi dễ dàng và giúp tôi trở thành một nhà quản lý tốt hơn".

* Ỷ vào chức vụ: Khi nhân viên phạm lỗi, một số sếp mới tự đề ra những qui định kỳ quặc để phạt họ. Làm như vậy sẽ khiến nhân viên dần không tôn trọng và bắt đầu chống đối sếp.

Christopher Tucker, hiện quản lý một công ty ở Schaumburg, cho biết: "Khi một dàn nhạc giao hưởng chơi một bản nhạc, nhạc trưởng không có sự chuyển động quá mức. Những cử động của anh ta nhẹ nhàng hơn và càng có giá trị. Và khi tôi không la hét mà bình tĩnh giải thích mọi việc cho nhân viên, họ đã thật sự hiểu điều tôi nói".

(Cập nhật ngày 30.11.07)

(Theo WSJ)

NHỮNG NGUYÊN TẮC CẦN NHỚ TRONG QUẢN LÝ TÀI SẢN TRÍ TUỆ

Theo thống kê, hiện nay mới có khoảng 10% doanh nghiệp Việt Nam biết tự bảo vệ mình thông qua việc đăng ký bảo hộ quyền SHTT. Phần lớn các doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến việc bảo hộ các đối tượng SHTT và chỉ khi xảy ra tranh chấp, họ mới nhận thức được tầm quan trọng và giá trị của tài sản SHTT.

Vậy, làm sao để doanh nghiệp định hướng và xác định được những nội dung then chốt, cốt yếu trong chiến lược quản lý tài sản trí tuệ? Để trả lời được câu hỏi này, doanh nghiệp cần phải tiến hành những nghiên cứu sâu rộng, toàn diện phù hợp với điều kiện của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần quan tâm trước hết đến 3 nội dung sau:

1. Xác định cụ thể mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được hoặc hướng tới từ hoạt động quản lý tài sản trí tuệ của mình;

2. Xác định cụ thể vai trò, sức mạnh của từng đối tượng SHTT trong việc hỗ trợ thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp;

3. Lựa chọn và áp dụng chiến lược quản lý phù hợp để đạt được mục tiêu và doanh nghiệp đề ra.

Theo kết quả nghiên cứu của Julie Davis and Suzanne Harrison trong cuốn sách "Các doanh nghiệp lớn đã làm gì để xác định được giá trị tài sản trí tuệ của mình", mục tiêu của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược quản lý tài sản trí tuệ được chia làm 5 cấp độ, đó là:

- Bảo vệ: Mục tiêu chính của họ là bảo vệ các thành quả sáng tạo trí tuệ, bảo đảm rằng tài sản trí tuệ của họ không bị xâm phạm, không bị sử dụng, khai thác trái phép cũng như bảo đảm rằng họ không xâm phạm đến quyền SHTT của các chủ thể khác. Đối với các doanh nghiệp này, chi phí cho việc xác lập, thực thi và bảo vệ quyền SHTT thường khá cao.

- Kiểm soát chi phí: Các doanh nghiệp ở cấp độ này bên cạnh mục tiêu bảo vệ quyền SHTT của mình còn tập trung nghiên cứu tìm ra cách thức tốt nhất để tạo ra, bảo hộ, duy trì và khai thác tài sản trí tuệ của mình với mức chi phí thấp nhất.

- Khai thác lợi nhuận: doanh nghiệp ở cấp độ này hướng tới các hoạt động chuyển giao quyền sử dụng đối tượng SHTT và các hình thức khác nhằm khai thác tài sản trí tuệ, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Liên kết hoạt động: Ở cấp độ này, tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được gắn với SHTT. Tài sản trí tuệ được sử dụng như một công cụ nhằm liên kết các khâu trong toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

- Công cụ giám sát: Đây là cấp độ cao nhất của hoạt động quản lý tài sản trí tuệ. Ở cấp độ này, doanh nghiệp đã có một tầm nhìn và chiến lược hoạt động dài hạn, xác định rõ vai trò, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và trong lĩnh vực hoạt động. Họ có thể sử dụng tài sản trí tuệ như một công cụ hiệu quả nhằm tạo ra các giá trị mang tính chiến lược. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần xác định đâu là cấp độ phù hợp nhất với điều kiện và tình hình thực tế của doanh nghiệp mình tại thời điểm hiện tại.

Một vấn đề quan trọng nữa là doanh nghiệp phải xác định rõ tài sản trí tuệ đóng vai trò như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp từ đó đưa ra chiến lược quản lý phù hợp. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của các chuyên gia, có 4 nội dung được coi là nền tảng cơ sở để các doanh nghiệp xây dựng, phát triển chiến lược quản lý tài sản trí tuệ của mình, đó là:

- Xây dựng chiến lược quản lý tài sản trí tuệ như một phương thức để giảm thiểu rủi ro: doanh nghiệp coi tài sản trí tuệ là những công cụ pháp lý đặc biệt quan trọng, từ đó tập trung xây dựng bộ phận pháp lý của doanh nghiệp để sẵn sàng đối phó với các tranh chấp phát sinh đồng thời bảo vệ một cách hiệu quả nhất các thành quả trí tuệ của doanh nghiệp trên thị trường.

- Xây dựng chiến lược quản lý tài sản trí tuệ như một phương thức giảm chi phí: doanh nghiệp áp dụng các phương pháp nhằm bảo hộ và khai thác hữu hiệu nhất tài sản trí tuệ với chi phí thấp nhất: thường xuyên rà soát lợi nhuận thu được từ các đối tượng SHTT từ đó đưa ra những quyết định tương ứng như: không tiến hành duy trì hiệu lực đối với những đối tượng không còn mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đưa ra những yêu cầu bảo hộ thực sự cần thiết đối với sáng chế, lập danh sách các nước thực sự cần thiết để nộp đơn đăng ký bảo hộ...

- Xây dựng chiến lược quản lý tài sản trí tuệ như một phương thức tạo ra giá trị: Với chiến lược này, doanh nghiệp coi đối tượng SHTT vừa là tài sản kinh doanh vừa là công cụ pháp lý. Quyền SHTT được đặt ở vị trí trung tâm khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động mở rộng thị trường và hợp tác kinh doanh (licence, thành lập liên doanh...). doanh nghiệp tìm cách thu lợi nhuận trực tiếp từ việc sử dụng tài sản trí tuệ trong quá trình hợp tác kinh doanh thay vì thực hiện một cách gián tiếp thông qua các sản phẩm, dịch vụ được bảo hộ quyền SHTT.

- Xây dựng chiến lược quản lý tài sản trí tuệ như một phương thức tạo ra giá trị chiến lược: doanh nghiệp theo chính sách này thường coi quyền SHTT như những tài sản kinh doanh và hợp tác có thể tạo ra những giá trị mang tính chiến lược dài hạn. Quyền SHTT được sử dụng nhằm tạo ra hoặc thay đổi định hướng cạnh tranh của doanh nghiệp: dựa trên những sáng chế chiến lược nhằm thu hút hoặc thay đổi quan điểm của khách hàng, của các nhà cung ứng hoặc của công chúng nói chung về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.

(Cập nhật ngày 9.5.08)

(Theo DĐDN)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

NHÀ LÃNH ĐẠO TUYỆT VỜI

Để trở thành một ông chủ tuyệt vời, bạn chỉ cần luôn cử xử đẹp, công bằng. Thực sự, như vậy là chưa đủ, là một nhà lãnh đạo kiệt xuất, bạn cần nhiều hơn thế.

Nhà lãnh đạo tuyệt vời khiến mọi người nhanh nhẹn, linh hoạt hơn. Nhà lãnh đạo tất nhiên là những người thông minh, nhưng họ sẽ thông minh hơn nếu họ luôn khiến những người họ tiếp xúc cũng cảm thấy họ thông minh. Khi nhân viên chia sẽ những ý kiếm, hãy chú ý lắng nghe và góp ý cho đến khi nó trở thành một ý tưởng khả thi và thú vị. Như vậy, những nhân viên cảm thấy được tôn trọng, và có năng lực.

Nhà lãnh đạo tuyệt vời quyết định ai làm gì. Điều này cho thấy, nhà lãnh đạo có đầu óc quan sát tốt, quan tâm cả đến từng cá nhân. Họ sẽ nói chuyện với nhà quản lý cách thức các cá nhân làm việc như thế nào, hơn thế nữa họ cũng sẽ chú ý đến từng cá nhân xem họ làm việc như thế nào. Như vậy, từng cá nhân sẽ đánh giá đúng mức và cảm thấy mình được quan tâm.

Nhà lãnh đạo tuyệt vời biết khi nào họ không được mong muốn. Họ cần phải giao nhiệm vụ cho một ai đó. Có những lúc sự có mặt của họ của thể không đem lại sự thoải mái cho mọi người. Ví dụ, trong một cuộc vui cuối tuần của toàn thể nhân viên, bạn chỉ nên góp vui rồi ra về. Sự có mặt của bạn có thể đem lại sự căng thẳng cho mọi người.

Nhà lãnh đạo tuyệt vời có khả năng ghi nhớ tốt. Những thói quen của nhân viên, tên của họ... Họ chơi ở vị trí nào trong đội bóng của nhân viên. Ai bị ám ảnh về các chuyến bay. Ai là người thích vai trò lãnh đạo...

(Cập nhật ngày 9.11.07)

(Theo STVN)

PHONG CÁCH QUẢN LÝ YO-YO

Với cương vị người quản lý, bạn đã được học, nghiên cứu, thử nghiệm nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau nhưng chắc chắn bạn vẫn chưa thể trải nghiệm được tất cả. Có một phong cách đặc biệt, hiệu quả và dường như nó làm cho cuộc sống đơn giản hơn rất nhiều: phong cách quản lý Yo-Yo.

Yo-Yo là một loại đồ chơi bao gồm 2 mảnh giống nhau làm bằng nhựa, gỗ hoặc kim loại, nối với nhau bởi một trục và chuyển động xung quanh một sợi dây. Đồ chơi này đã trở nên thông dụng từ những năm 1920, đến nay Yo-Yo vẫn được coi là một trò chơi ưa thích của cả trẻ em lẫn người lớn. Để sử dụng Yo-Yo, bạn đặt ngón tay vào thòng lọng ở cuối sợi dây, sau đó nhẹ nhàng thả Yo-Yo xuống. Khi Yo-Yo đi đến cuối sợi dây, bạn cử động cổ tay, Yo-Yo sẽ ngay lập tức quay về phía tay bạn.

Phong cách quản lý Yo-Yo dựa trên ba quy tắc cơ bản xuất phát từ chính các thành phần cấu tạo nên đồ chơi này. Tuy vậy, để áp dụng phong cách lãnh đạo này có một quy tắc đầu tiên bạn cần ghi nhớ đó là: Công việc cần có ít nhất 51% sự lạc quan, vui vẻ!

Ba quy tắc của phong cách quản lý Yo-Yo

1. Bạn là đồ chơi Yo-Yo.

2. Bạn là ngón tay.

3. Bạn là sợi dây.

Hãy cùng xem xét những quy tắc này:

1. Bạn là đồ chơi Yo-Yo: Điều đó có nghĩa là bạn là có thể xoay tròn, có thể chuyển động. Và nó cũng có nghĩa là bạn có thể ở vị trí thấp nhất trong dây chuyền và bạn cũng có thể ở vị trí cao nhất. Nói cách khác là bạn hoàn toàn thụ động, nằm trong sự kiểm soát và điều khiển của người khác.

2. Bạn là ngón tay: Đây chính là nơi hội tụ của quyền lực và sức mạnh. Chỉ bằng một cái chỉ tay, thế là bạn có thể kiểm soát được đồ chơi Yo-Yo, cho dù là một hay nhiều đồ chơi cùng một lúc. Hãy tưởng tưởng bạn có thể làm cho hàng loạt những chiếc Yo-Yo cùng bay nhảy một lúc. Khi đó bạn đã thực sự trở thành nhà quản lý đồ chơi. Để có thể kiểm soát đồ chơi, kỹ năng điều khiển là thực sự cần thiết và nếu bạn có nó thì quả là tuyệt vời. Nếu bạn không có, thì đó chính là sự thất bại. Tất nhiên, bạn có thể là ngón tay ở bất kỳ cấp bậc nào trong tổ chức, chỉ cần có ít nhất hai bậc "bên dưới". Bạn biết rõ vị trí của mình và của họ.

3. Bạn là sợi dây: Điều này có nghĩa là bạn ở vị trí quản lý giữa, vị trí cao hay thấp trong khoảng giữa phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức, và bạn chính là người truyền lệnh của ngón tay tới đồ chơi. Bạn là người kết nối toàn bộ hoạt động của đồ chơi này. Bạn là người làm cho những chiếc Yo-Yo chuyển động đồng thời làm cho Ngón tay tự hào hoặc phải chịu đựng cảm giác thua cuộc khi những chiếc Yo-Yo bị rơi. Vì vậy hãy là một sợi dây thật chắc!

Cùng xoay tròn theo Yo-Yo để cuộc sống đơn giản hơn

Nguyên lý của đồ chơi này chính là dành cho bạn, liệu cuộc sống có thể đơn giản hơn không khi bạn áp dụng Phong cách quản lý Yo-Yo? Chắc chắn bạn có thể nhận ra công việc dường như đơn giản hơn rất nhiều khi bạn hiểu và nắm được nguyên lý này.

Nếu bạn thực sự biết mình cần gì, hãy sẵn sàng nỗ lực hết mình cho vị trí hiện tại, và sau đó, xác định chính xác bạn phải là phần nào trong đồ chơi Yo-Yo? Bạn có thể đồng thời là cả ba phần, bản thân vòng tròn Yo-Yo, Ngón tay và Sợi dây. Nhưng có một điều bạn phải luôn ghi nhớ: Muốn trở thành người chơi giỏi nhất, bạn phải luyện tập, luyện tập thật kiên trì và bền bỉ, và khi đó có thể bạn sẽ trở thành Ngón tay!

(Cập nhật ngày 27.12.07)

(Theo mommyhomejobs)

QUY TẮC 80/20 - GIÚP LÃNH ĐẠO LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƠN (PHẦN 1)

Quy tắc 80/20 do Vilfredo Pareto phát hiện ra.

Điều thú vị về quy tắc 80/20 là bạn không cần phải hiểu về lý thuyết thống kê nhưng bạn vẫn có thể nắm bắt và "tin" quy tắc này. Tất nhiên nó xuất phát từ kinh tế học và nó được Pareto "chứng minh" bằng phân tích số liệu thống kê, nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ có các chuyên gia kinh tế học mới có thể hiểu được.

Quy tắc này lần đầu tiên được nhà tư tưởng quản lý Joseph M.Juran gợi ý. Sau đó nó được đặt tên theo tên của nhà kinh tế học người Italia Vilfredo Pareto, ông đã quan sát thấy rằng 80% thu nhập của Italia thuộc về 20% dân số của nước này. Giả thuyết được đưa ra là phần lớn kết quả trong bất kỳ tình huống nào đều do một phần nhỏ nguyên nhân tạo ra.

Quy tắc 80/20 chính xác là gì?

Theo ý nghĩa về mặt con số, nó có nghĩa là 80% kết quả bạn thu được chỉ xuất phát từ 20% những gì bạn bỏ ra. Kết quả nghiên cứu của Pareto đã chứng minh rằng "quy tắc" này nhìn chung là chính xác và đã trở thành tỉ lệ 80/20 nổi tiếng trong lịch sử. Tuy vậy, trong một số trường hợp tỉ lệ này có thể cao hơn rất nhiều, lên tới 99/1: 99% kết quả thu được chỉ xuất phát từ 1% công sức bỏ ra!

Bạn có thể đưa bất kỳ con số nào vào "công thức" này, điều quan trọng nhất là bạn càn hiểu rằng trong cuộc sống chắc chắn có những hoạt động bạn làm (20% của bạn) chiếm phần lớn (80% của bạn) niềm hạnh phúc và kết quả đạt được.

Bạn có thể quy nạp rằng 20% hoạt động của bạn tạo ra 80% tài chính của bạn, và điều đó đúng, cũng có thể chỉ một phần nhỏ hoạt động bạn làm mỗi tuần tạo ra thu nhập của bạn. Bạn có thể áp dụng Quy tắc 80/20 cho mọi khía cạnh của đời sống công việc, tuy vậy có lẽ bạn nên tập trung chủ yếu vào niềm hạnh phúc và sự thỏa mãn của bản thân.

Chắc chắn tiền đóng một vai trò quan trọng tạo nên niềm hạnh phúc của bạn và tiền bị tác động bởi những mối quan hệ 80/20, nhưng nó cũng chỉ là một thành phần tạo nên toàn bộ sự giàu có và niềm hạnh phúc - là mối quan tâm đầu tiên của bạn.

Trong khi đang học về sự phân bố của cải và thu nhập tại nước Anh, Vilfredo Pareto đã phát hiện ra, phần lớn diện tích đất đai và thu nhập được kiểm soát bởi một lượng nhỏ số người trong xã hội. Trên thực tế, 20% dân số kiểm soát đến 80% của cải và thu nhập.

Trong những phân tích và nghiên cứu tiếp theo, nhà kinh tế học lừng danh này đã phát hiện ra rằng, nguyên tắc này không chỉ đúng trong nhiều quốc gia, giai đoạn lịch sử mà còn đúng với những gì xảy ra ngay trong khu vườn ông ta. Ở đây, ông ta thấy được, chỉ 20% cây đậu Hà Lan ông trồng đã cho ra đến 80% hạt đậu mà ông thu hoạch được.

Từ khi quy luật này ra đời, nhiều nhà nghiên cứu khác đã phát biểu tương tự như: 20% tội phạm là nguyên nhân của 80% các vụ phạm tội. 20% số người lưu thông trên đường tạo ra 80% các vụ tai nạn. 20% tuyến đường chiếm 80% lưu lượng xe cộ hàng ngày. 20% những lỗi hàng hoá làm nảy sinh 80% các vấn đề rắc rối.

Thường gặp nhất là chúng ta vẫn nghe nói rằng, 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận cho một doanh nghiệp và 20% việc chúng làm mang lại 80% kết quả.

Các ví dụ về quy tắc 80/20

Trong rất nhiều các điều kiện kinh tế khác nhau, ví dụ như quá trình phân bổ sự giàu có và nguồn lực trên trái đất, chỉ có một số phần trăm nhỏ bé dân số kiểm soát những phần nguồn lực lớn nhất, đây chính là một ví dụ điển hình của quy tắc 80/20. Các ví dụ trong kinh doanh như chỉ 20% số nhân viên chịu trách nhiệm cho 80% doanh thu của công ty (hoặc thường là thậm chỉ tỉ lệ nhỏ hơn). Đây không phải là quy tắc "cứng", vì vậy tất nhiên không phải công ty nào cũng như vậy và tỉ lệ không phải lúc nào cũng chính xác là 80/20, nhưng nhìn chung trong kinh doanh luôn luôn là phần thiểu số tạo ra một phần lớn.

Và ở tầm vi mô, hãy nhìn những thói quen hàng ngày của bạn và bạn có thể thấy rất nhiều những ví dụ quanh quy tắc 80/20. Bạn có thể chỉ gọi điện cho một số rất ít những người trong danh mục điện thoại của bạn. Bạn chắc chắn sử dụng một phần lớn số tiền có được cho một vài thứ (có lẽ là thuê nhà hay thực phẩm, mua sắm). Và đặc biệt bạn chỉ dành phần lớn thời gian của bạn cho một số ít những người bạn trong khi bạn có hàng tá bạn bè.

Bạn có thể sống một cuộc sống 80/20 như thế nào?

Khi bạn bắt đầu phân tích và "mổ xẻ" cuộc sống của bạn, bạn có thể thấy tỉ lệ 80/20 xuất hiện ở khắp mọi nơi. Khi bạn xác định được chính xác những yếu tố quyết định, làm nên niềm hạnh phúc của bản thân, thì hãy hài hòa trong mọi hoạt động và tránh lãng phí thời gian vào những hoạt động chiếm 80% nhưng tạo ra rất ít sự thỏa mãn cho bản thân.

Thông điệp rất đơn giản: Hãy tập trung vào những hoạt động tạo ra thành quả tốt nhất. Điều này áp dụng cho cả công việc/đời sống của bạn và cả đời sống "khác" nữa. Vấn đề mà hầu hết mọi người đều vấp phải đó là làm sao có thể kiếm sống từ thứ bạn thực sự yêu thích, vì vậy hãy tập trung vào đó.

Chắc hẳn bạn đã từng nghe thấy cụm từ "nghệ sĩ sống chật vật". Hình mẫu chính là một cá nhân sáng tạo, những nhạc sĩ, diễn viên, nhà văn và nghệ sĩ vật lộn để được công chúng biết tới, làm việc cật lực trong nhiều giờ đồng hồ cho tới khi cuối cùng chỉ một số ít trong số họ được công chúng khám phá ra và trở lên nổi tiếng.

Cũng không có gì đáng ngạc nhiên khi tỉ lệ những nghệ sĩ sống chật vật trở lên nổi tiếng, giàu có cũng tuân theo quy tắc 80/20 - chỉ một phần nhỏ trong toàn bộ nỗ lực cố gắng đã bỏ ra để đạt được thành công đó.

Có một thực tế đáng buồn là hầu hết mọi người trên thế giới đều không yêu thích công việc họ đang làm (vốn được coi là công việc "chính") và chỉ thực sự duy trì niềm đam mê của họ vào những ngày cuối tuần và bên ngoài giờ làm việc. Chỉ một số rất ít sống với niềm đam mê trong chính giờ làm việc thường nhật.

(Còn nữa)

(Cập nhật ngày 14.1.08)

(Theo Lanhdao)

QUY TẮC 80/20 - GIÚP LÃNH ĐẠO LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƠN (PHẦN 2)

Giá trị của quy tắc "số ít quan trọng và số nhiều không quan trọng" chính là nó nhắc nhở nhà lãnh đạo hãy tập trung vào 20% phần quan trọng. Trong số những việc bạn làm hàng ngày, chỉ có 20% là thực sự có ý nghĩa.

Lên kế hoạch tạo dựng phong cách sống 80/20

Để bắt đầu cuộc sống 80/20, bạn chỉ phải làm một việc: tập trung nguồn lực bạn có vào thứ bạn yêu thích.

Công việc bán thời gian - Niềm đam mê bán thời gian

Nhiều người làm công việc toàn thời gian và làm một công việc khác ngoài giờ. Nếu đó là trường hợp của bạn thì có lẽ tỉ lệ của bạn không phải là 80/20 mà có lẽ là gần 20/80. Bạn sử dụng quá nhiều thời gian vào một công việc bạn không thích, bạn có thể không có động lực làm công việc "chính" tốt. Vì vậy, bạn không thuộc vào tốp 80/20 nhân viên của công ty đó, và đồng thời khi trở về nhà bạn quá mệt mỏi, bạn không còn đủ sức cho niềm đam mê thực sự nữa.

Phong cách sống này quả là tệ hại bởi vì 80% mối quan hệ tạo ra 20% giá trị. Bạn dành được rất ít từ đó và công ty mà bạn làm việc cho thu được rất ít từ bạn.

Nếu hiện tại bạn đang rơi vào tình trạng này, điều mà bạn cần phải làm đó là bắt đầu thay đổi tỉ lệ. Giảm thời gian dành cho công việc bạn không thích và tăng thời gian cho niềm đam mê. Bạn có thể "phản bác" lại ý kiến trên rằng bạn không thể làm điều này bởi vì ban cần tiền nhưng có một thực tế chắc chắn rằng bạn không thực sự cần nhiều như bạn nghĩ. Hầu hết mọi người đều có thể đủ sống với công việc bán thời gian nhưng đều lựa chọn làm việc nhiều hơn bởi vì họ muốn có nhiều thứ hơn nữa.

Khi những mong muốn của bạn bắt đầu vượt quá mức so với nhu cầu, đó chính là cái hố sai lầm lớn nhất trong xã hội thực dụng, hiện đại của chúng ta

Nhận định trên cũng không khuyến khích bạn sống một cuộc sống "thanh đạm" nhưng chắc chắn rằng niềm hạnh phúc thực sự trong mỗi con người đều xuất phát từ việc dành thời gian cho những thứ bạn yêu thích nhất, chứ không phải từ việc kiếm nhiều tiền. Theo đuổi niềm đam mê thường dẫn tới nguồn thu nhập lớn hơn bởi vì chất lượng đầu ra của bạn thường cao hơn rất nhiều. Tập trung nguồn lực của bạn vào đầu tư nhiều hơn vào những điểm mạnh và bạn sẽ thu được thành quả.

Không để nỗi sợ hãi cản đường

Nhân tố lớn nhất ngăn cản hầu hết mọi người khỏi công cuộc theo đuổi niềm ước mơ và làm việc hướng tới những mục tiêu thực sự đó là nỗi sợ hãi. Nỗi sợ hãi không được đảm bảo an toàn, giảm lương, và lo ngại về một tương lai "mù mịt" thường khiến con người bị "khóa chặt" vào những công việc hàng ngày không mấy yêu thích và không tạo ra sự thỏa mãn.

Không để nỗi sợ hãi trở thành nguyên nhân cho sự thất bại của bạn. Hãy tự xem xét lại niềm đam mê của bản thân, loại bỏ tạm thời sự cần thiết của đồng tiền để có thể suy nghĩ mà không lo lắng về tài chính và lập ra kế hoạch hướng tới những hoạt động của phong cách sống 80/20. Tối đa hóa thứ mà bạn am hiểu và thành thạo. Tìm kiếm những hoạt động tạo ra phần lớn kết quả và đặt nguồn lực của bản thân vào nơi thành quả lớn nhất có thể đạt được.

Quy tắc 80/20 giúp nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả hơn

Giá trị của quy tắc "số ít quan trọng và số nhiều không quan trọng" chính là nó nhắc nhở nhà lãnh đạo hãy tập trung vào 20% phần quan trọng. Trong số những việc bạn làm hàng ngày, chỉ có 20% là thực sự có ý nghĩa. Nếu có một phần nào đó trong lịch làm việc hàng ngày có thể bỏ qua, hãy chắc chắn rằng nó không nằm trong phần 20%.

Có một lý thuyết quản lý đã hiểu Nguyên lý của Pareto theo góc độ do chỉ 20% cấp dưới tạo ra 80% kết quả đạt được, vậy bạn chỉ nên tập trung quỹ thời gian hạn hẹp của bạn vào 20% những người này - những siêu sao trong tổ chức của bạn. Lý thuyết quản lý này có một lỗ hổng bởi vì nó đã bỏ qua thực tế là 80% quỹ thời gian của bạn nên được tập trung vào làm những thứ thực sự quan trọng. Làm việc để biến thứ tốt thành tốt hơn chắc chắn là cách sử dụng thời gian tốt hơn là biến thứ vĩ đại trở thành thứ xuất sắc.

Hãy áp dụng Nguyên lý Pareto trong mọi việc bạn làm và hãy sử dụng nó một cách thông minh. Tuy vậy không chỉ làm việc thông minh mà hãy làm việc một cách thông minh với những việc đúng đắn.

(Cập nhật ngày 15.1.08)

(Theo Lanhdao)

Làm thế nào để quảng bá hình ảnh công ty?

Bạn thấy rằng mình đang điều hành một công ty tuyệt vời - bây giờ đã đến lúc bạn cần quảng bá hình ảnh đó cho toàn thế giới biết đến. Một công việc thú vị! Nhưng liệu bạn có biết phải bắt đầu từ đâu không? Và việc này có phức tạp lắm không?

Kim T. Gordon, chủ tịch hãng tư vấn tiếp thị National Marketing Federation Inc., và là tác giải cuốn sách thuộc hàng bán chạy nhất có tên "Tiếp thị tối đa, tiền bạc tối thiểu: 50 cách thức hiệu quả nhất giúp doanh nghiệp bạn tăng trưởng" sẽ đưa ra một số lời khuyên giúp bạn khuếch trương hình ảnh kinh doanh của công ty một cách hiệu quả.

1. Xây dựng một trang web tốt: Phần lớn các khách hàng tiềm năng đều nghiên cứu về thị trường và sản phẩm/ dịch vụ trên mạng Internet trước khi quyết định mua sắm. Vì vậy, bạn hãy cố gắng thiết kết cho công ty mình một trang web có tính chuyên nghiệp với các thông tin được cập nhật thường xuyên, nội dung phong phú, dễ dàng sử dụng và đồ họa đẹp mắt. Bên cạnh đó, bạn nên tận dụng các công cụ tìm kiếm trực tuyến để hướng mọi người tới trang web của bạn.

Không ít công ty thiết lập trang web và nói rằng: "Nhiệm vụ của chúng tôi, khách hàng của chúng tôi, dịch vụ của chúng tôi...", nhưng bạn hãy bỏ qua những điều đó và chỉ nên tập trung vào những lợi ích mà khách hàng sẽ có được. Ví dụ, nếu bạn cung cấp dịch vụ sửa chữa nhà cửa, đừng nói rằng bạn là một công ty dịch vụ sửa chữa, rồi chấm hết. Thay vào đó, bạn hãy nói rằng: "Với căn nhà có phong cách độc đáo và mới lạ sau khi được công ty chúng tôi tu sửa, bạn sẽ càng thêm yêu quý và tự hào về căn nhà của mình".

2. Tạo dựng được ấn tượng ban đầu đối với khách hàng: Ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên với khách hàng, bạn hãy cố gắng gây ấn tượng tốt nhờ sự chính xác và chất lượng công việc. Cụ thể là bạn cần quan tâm đến những chi tiết nhỏ nhặt nhất như bày biện cửa hàng sao cho hài hòa và hợp lý, nhân viên lịch sự nhã nhặn, giọng nói dễ nghe qua điện thoại... Bất cứ người nào bạn tiếp xúc đều có thể là khách hàng hoặc người ảnh hưởng đến các quyết định mua hàng của người khác, do đó hãy gây ấn tượng tốt đối với họ bằng các hình thức kinh doanh của bạn.

3. Lên kế hoạch cho một chiến lược quảng cáo thuyết phục: Cũng như trang web của bạn, chiến lược tiếp thị phải tập trung vào những gì khách hàng sẽ nhận được. Bạn nên chỉ rõ những điểm khác biệt giữa công ty bạn và các đối thủ cạnh tranh. Chắc hẳn bạn muốn quảng cáo sẽ hướng mọi người tới trang web của bạn, nơi bạn có thể truyền tải những thông điệp cụ thể hơn. Và thậm chí cả khi không có ngân quỹ lớn, bạn vẫn có thể nhờ đến các chuyên gia quảng cáo giúp bạn. Ví dụ, nếu bạn muốn quảng cáo tại màn hình nhà hát hay trên truyền hình, các công ty dịch vụ quảng cáo này có thể giúp bạn trực tiếp quảng cáo, hay đề xuất các ý tưởng khác nhau để bạn xây dựng một quảng cáo hiệu quả.

4. Sử sụng bản thông cáo báo chí để quảng bá hình ảnh kinh doanh: Trước tiên cần xác định bạn muốn các khách hàng tiềm năng biết những gì về công ty, về hoạt động kinh doanh của công ty. Sau đó, tiến hành những bước đi cụ thể nhằm thiết lập quan hệ với giới truyền thông, đồng thời tìm hiểu xem phương tiện truyền thông nào thích hợp nhất để truyền tải thông điệp quảng bá của bạn, nghe hay nhìn. Cuối cùng, bạn hãy liên lạc với các phương tiện truyền thông này. Bạn nên trao đổi với các phương tiện truyền thông mà bạn lựa chọn để có thể xây dựng bản thông cáo báo chí vừa đáp ứng được đòi hỏi của bạn, vừa thỏa mãn nhu cầu của độc giả/khán giả/thính giả của loại báo chí đó.

5. Nhắm tới những nhân vật có ảnh hưởng sâu rộng: Một vài người sẽ có ảnh hưởng khá lớn tới các khách hàng tiềm năng của bạn - họ có thể là những nhà phê bình, nhà thiết kế hay những nhân vật, chuyên gia uy tín hàng đầu trong từng lĩnh vực. Bạn cần xây dựng các mối quan hệ gần gũi và thân thiện với những nhân vật này. Thậm chí bạn có thể gửi cho họ các công cụ và dữ liệu tiếp thị để họ trực tiếp sử dụng nhằm tác động tới các khách hàng tiềm năng của bạn, qua đó hướng các khách hàng này đến với sản phẩm/dịch vụ bạn đang cung cấp.

6. Giao thiệp sâu rộng với cộng đồng của bạn: Việc xây dựng các mối quan hệ kinh doanh sẽ tăng cường và củng cố hình ảnh của bạn trong cộng đồng, đồng thời gia tăng số lượng những lời giới thiệu cho mọi người về bạn cũng như về sản phẩm/dịch vụ của bạn. Sẽ rất hữu ích nếu bạn mở rộng các mối quan hệ với những chủ doanh nghiệp hay các tổ chức có liên quan tới các khách hàng của bạn. Một lời tiến cử giản đơn từ một chủ doanh nghiệp hay một tổ chức mà khách hàng của bạn kính trọng sẽ khiến vị thế của bạn được nâng lên một tầm cao mới trong con mắt khách hàng, nổi bật hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Tuỳ thuộc vào quỹ thời gian của bạn, hãy tham gia vào các sự kiện tại địa phương, tham gia vào các phòng thương mại, hoặc quyên góp cho các quỹ từ thiện nhằm thu hút sự chú ý của mọi người. Qua đây, bạn sẽ có được một hình ảnh kinh doanh đẹp - một nhà cung cấp vì cộng đồng.

7. Trực tiếp gặp gỡ mặt đối mặt với các khách hàng: Việc trực tiếp gặp gỡ với các khách hàng tiềm năng là chất xúc tác để khuếch trương hình ảnh công ty bạn. Bạn có thể thử những nỗ lực tiếp thị kiểu này khi bạn cung cấp cho khách hàng các bản dùng thử sản phẩm/dịch vụ của bạn. Bạn cũng có thể mời khách hàng tiềm năng tham gia một sự kiện đặc biệt để họ có được các trải nghiệm thực tế.

Những nguyên tắc cơ sở trên đây đang ngày càng bị xem nhẹ do có lẽ do chúng quá... đơn giản. Tuy vậy, điều đơn giản nhất lại thường đem đến hiệu quả tích cực và lâu dài nhất. Vậy bạn hãy nỗ lực thêm một chút, sáng tạo thêm một chút và quan tâm đến khách hàng thêm một chút, và tuân thủ các nguyên tắc của Gordon, bạn sẽ thấy việc xây dựng hình ảnh công ty không quá phức tạp như bạn vẫn tưởng.

(Dịch từ Entrepreneur)

QUẢNG CÁO - TRỰC TIẾP HAY GIÁN TIẾP?

Có thể đi tắt, mua quảng cáo trực tiếp qua cơ quan truyền thông, không cần sự trợ giúp của các công ty quảng cáo? Một công ty chuẩn bị tung ra sản phẩm mới. Hoặc có thể, họ đang chuẩn bị tung ra chiến lược quảng bá thương hiệu, củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng... Theo cách thông thường, họ sẽ "chọn mặt gửi vàng" một ty quảng cáo, thực hiện toàn bộ chiến lược theo đúng kế hoạch đã định. Tùy mục đích và ngân sách, "những người đi đánh trận" sẽ tìm đúng loại vũ khí và đánh đúng mục tiêu.

Tuy nhiên, không ít công đoàn chọn cách đi tắt, trực tiếp thỏa thuận chuyện quảng cáo với cơ quan truyền thông (báo chí, đài phát thanh, truyền hình... Chủ yếu là báo chí).Cách nào mang đến hiệu quả cao hơn? Điều này có thể trở thành khuynh hướng mới trong quảng cáo?

Có và không

Đặt câu hỏi trên với nhiều đại diện công ty quảng cáo, hầu như ai cũng trả lời: "Thực ra, cách làm trực tiếp như thế không phải mới, mà đã tồn tại từ bấy lâu nay. Điều này không thể trở thành khuynh hướng, mà chỉ tồn tại mang tính nhỏ lẻ". Còn với các nhà sản xuất, phân phối sản phẩm (đối tượng cần mua quảng cáo), có nhiều câu trả lời khác nhau. Một ví dụ là gần đây. Tập đoàn Mỹ phẩm L'Oreal tung ra loạt sản phẩm nước hoa cao cấp dành cho nam giới (Polo Black, Accqua Di Gio...). Với một thương hiệu lớn như thế, thông thường, mọi chiến dịch về truyền thông đều do một công ty quảng cáo có mặt trên toàn cầu đảm trách. Tuy nhiên, L'Oreal đã làm khác. Đại diện của nhãn hàng này tại Việt Nam trực tiếp đặt mua quảng cáo trên một số tạp chí cao cấp. Mọi quy trình vẫn diễn ra suôn sẻ. Và dĩ nhiên, điều này khiến không ít người đặt câu hỏi. Trước tiên, vì sao họ phá vỡ cách làm truyền thống, không thông qua công ty đảm trách việc quảng cáo trên toàn cầu cho L'Oreal là Optimedia? Thứ hai, cách làm này có mang lại hiệu quả như mong đợi: tiết kiệm chi phí, thời gian và đánh trúng đối tượng khách hàng mục tiêu? Cuối cùng, các nhãn hàng khác có thể làm theo cách của L'Oreal?

Thực tế là trước khi "tự thân vận động", đại diện phía Lancôme đã làm việc cùng Công ty Quảng cáo Optimedia tại Việt Nam. Theo một quy chuẩn chung về chiến lược quảng cáo của tập đoàn L'Oréal trên toàn cầu, Optimedia cứ thế thực hiện. Tuy nhiên, phía công ty quảng cáo chưa làm được những việc mà Lancôme mong đợi.

Tự biên tự diễn:

Ngoài việc chọn đúng những tạp chí cao cấp, có uy tín trên thị trường Lancôme còn đòi hỏi các mẫu quảng cáo của mình phải nằm ở những trang đầu, vị trí hàng top. Và điều quan trọng là những người đi quảng bá cho thương hiệu phải hiểu về thương hiệu. Khi công ty quảng cáo không làm được điều này, một cách nhanh chóng phía đại diện của Lancôme quyết định làm luôn phần việc của công ty quảng cáo. Mỗi chiến dịch đều có một khoảng thời gian nhất định. Và họ không thể chờ đợi khi nhận thấy mình cũng có đủ năng lực để tự lên kế hoạch và truyền thông.

Vấn đề hiệu quả, chưa thể đo lường ngay được khi chiến dịch quảng cáo chỉ mới bắt đầu. Còn chi phí và thời gian?Bà Kleine - Giám đốc nhãn hàng Lancôme tại Việt Nam, cho biết: "Chi phí vẫn tương đương với khi làm việc thông qua công ty quảng cáo. Tuy nhiên, chúng tôi tiết kiệm được khá nhiều thời gian vì có thể truyền đạt một cách chính xác, trực tiếp những yêu cầu của mình cho cơ quan truyền thông, không qua trung gian".Dẫu vậy, bà Kleine vẫn khẳng định: "Việc tự làm là bất khả kháng. Nếu công ty quảng cáo làm tốt, chúng tôi vẫn giao phần việc này cho họ, dù chi phí có cao hơn một chút".

Chuyên và không chuyên

Như vậy, vấn đề tiếp theo được đặt ra là khi nào nên giao việc quảng cáo cho công ty quảng cáo và khi nào có thể tự thực hiện? Theo kinh nghiệm của một số người, với tổng chi phí cho chiến lược từ 50.000 USD trở xuống, có thể chọn giải pháp "trực tiếp". Từ 50.000 USD trở lên, nên thông qua công ty quảng cáo. Vì sao? Thông thường, với 50.000 USD trở xuống, các công ty chỉ nhắm vào 3-5 đầu báo. Số đầu báo ít nên không cần thông qua công ty quảng cáo, người ta vẫn có thể tự kiểm soát mọi diễn tiến. Trong khi đó, với chi phí hơn 50.000 USD, người ta thường quảng cáo trên hơn 5 đầu báo và nhiều phương tiện truyền thông khác. Quy mô càng rộng, càng cần có sự tìm hiểu, phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh ... Điều này chắc chắn công ty quảng cáo sẽ làm tốt hơn.

Các công ty quảng cáo chuyên nghiệp thường có đủ phòng ban để phục vụ khách hàng: từ khâu thiết kế, hoạch định chiến lược mua quảng cáo, mua quảng cáo và PR... Chi phí cho đội ngũ này không nhỏ. Chẳng hạn, đối với người viết kế hoạch quảng cáo, hàng tháng, công ty phải trả mức lương khoảng 1.500 - 2.000 USD. Ngoài ra, để có thông tin về thị trường, phục vụ việc hoạch định mua quảng cáo, hàng năm, họ phải trả khoảng 10.000 USD cho một công ty nghiên cứu thị trường có uy tín. Trong suốt thời gian diễn ra chiến dịch, họ liên tục theo dõi diễn tiến, làm báo cáo. Chiến dịch kết thúc cũng là lúc phải gửi bảng phân tích hiệu quả, đưa ra những kiến nghị cho các chiến dịch kế tiếp... Và một yếu tố quan trọng, họ chính là những khách hàng thân thuộc, "mua sỉ" của cơ quan truyền thông nên có thể thương lượng được những mức giá quảng cáo rẻ hơn...Vì tất cả những "phận sự" trên, các công ty quảng cáo được nhận khoảng 5-10% trên tổng chi phí dành cho một chiến lược quảng cáo. Như vậy, với 50.000 USD cho chiến lược kéo dài khoảng một năm, nếu chọn kiểu "gián tiếp", đơn vị muốn quảng bá sản phẩm sẽ trả cho công ty quảng cáo khoảng 2.500 - 5.000 USD. Nếu tự làm, trừ khi có sẵn nhân lực nhiều kinh nghiệm, nếu không, trước mắt, họ sẽ phải tốn ít nhất 18.000 USD (1.500 USD x 12 tháng) để thuê người viết kế hoạch và mua quảng cáo.Đó là chưa kể những chi phí không nhỏ khác để mua thông tin về thị trường, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh....

Cá nhỏ và lớn

Về phía cơ quan truyền thông, dù các công ty chọn cách đi gián tiếp hay trực tiếp, họ vẫn có lợi khi có khách hàng. Vấn đề là món lợi lớn hay nhỏ. Với kiểu trực tiếp, cơ quan truyền thông sẽ chủ động làm việc và thỏa thuận giá cả với đơn vị cần quảng cáo. Mức giá này có thể nhỉnh hơn so với bình thường, đem đến món lợi lớn hơn. Ngoài ra, cách làm việc, thỏa thuận không qua trung gian cũng giúp tiết kiệm thời gian, hạn chế hiểu sai lệch trong quá trình truyền đạt ý tưởng (Không ít trường hợp, công ty quảng cáo không hiểu gì về thương hiệu đang là khách hàng của mình). Dẫu vậy, những khách hàng này vẫn chỉ ở mức nhỏ lẻ, không đảm bảo sẽ là đối tác lâu dài. Có nhiều lý do khiến họ đi tắt: không tin tưởng công ty quảng cáo; đã có sẵn chiến lược, nhắm vào một số báo/tạp chí/kênh truyền hình/đài phát thanh.... nhất định.

Do đó, không thể phủ nhận rằng, đối tượng khách hàng chính của các cơ quan truyền thông vẫn là công ty quảng cáo. Họ như người mua sỉ, mua nhiều mặt hàng, trong suốt cả năm. Tuy nhiên, nếu biết tìm nhiều "con cá nhỏ" - đối tượng chọn cách mua trực tiếp, các công ty truyền thông vẫn có thể thu về món lợi không nhỏ.

(Cập nhật ngày 25.5.07)

(Theo Lantabrand)

QUẢNG CÁO TRỰC TUYẾN - BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN:

18/09/2006

Nhờ vào các cửa hàng, các trang web giới thiệu sản phẩm, các hệ thống phân phối rộng rãi, các nhà kinh doanh mới có thể làm cho sản phẩm của mình tiếp cận được với khách hàng một cách nhanh chóng và thúc đẩy doanh thu.

Ngày nay có một hệ thống bán lẻ còn khá mới mẻ, nhưng hiện tại đang thể hiện rất tốt vai trò của mình trước các doanh nghiệp, đó là phân phối sản phẩm qua hệ thống bán lẻ trên mạng. Tuy nhiên có một điều khó khăn cho các doanh nghiệp là: họ phải làm như thế nào để tất cả các bên như hệ thống cửa hàng, các kênh bán lẻ và những kênh trung gian khác có thể kết hợp chặt chẽ với các đơn vị bán lẻ trên mạng để đạt được một kết quả khả quan?

Câu trả lời nằm ở hệ thống kinh doanh bán lẻ trên mạng, hệ thống này có thể quản lý các thành phần như: lượng hàng đã bán được, lượng hàng đang tồn kho, khối lượng đặt hàng, đồng thời có thể thiết lập một hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng. Hệ thống này không chỉ đơn thuần liên kết với kế hoạch tiếp thị của doanh nghiệp mà còn có mối quan hệ chặt chẽ đến định hướng hoạt động của doanh nghiệp.

Các thông số đo lường quảng cáo trực tuyến và bán hàng trực tuyến.

Người làm tiếp thị bán lẻ trên mạng luôn hiểu rằng sự phân loại hàng hoá, sử dụng kênh bán hàng nào và thể hiện gói hàng như thế nào là ba yếu tố kết hợp đem lại lợi nhuận cao nhất trong bài toán hoạch định bán lẻ.

Hiệu quả quảng cáo trên mạng thường được đo bởi chỉ số truy cập (click-through rate - CTR), chỉ số chuyển biến (CR), chi phí/đơn vị lợi nhuận đạt được (CPA) và lợi nhuận/đơn vị quảng cáo (ROAS):

• CTR là phần trăm số người truy cập vào trang web.

• CPA là chi phí để có được một giao dịch hoặc một khách hàng thông qua kênh tiếp thị.

• ROAS thể hiện lợi nhuận bán hàng trên từng dollar chi phí cho kênh tiếp thị trực tuyến hoặc cho một quảng cáo trên kênh đó.

• CR là phần trăm số người truy cập trở thành khách hàng.

Đáng buồn thay, các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả quảng cáo thường không thể đem vào để đánh giá các hoạt động bán hàng trực tuyến. Các nhà bán lẻ có những tiêu chí hoặc các thông số để đánh giá hệ thống bán hàng trực tuyến của mình.

Đối với họ, các thông số này gồm: giá trị đơn hàng trung bình (AOV), lợi nhuận ròng (GP), lợi nhuận biên (GPM), lợi nhuận biên/chi phí đầu tư (GPROI), lợi nhuận biên/tồn kho đầu tư (GMROII) và giá trị chu kỳ sống (LTV):

• AOV ($) = Doanh thu / Số lượng đơn hàng

• GP ($) = Doanh thu - Chi phí hàng bán

• GPM (%) = (Doanh thu - Chi phí hàng bán) / Doanh thu

• GPROI (%) = (Doanh thu - Chi phí hàng bán) / Chi phí hàng bán

• GMROII ($) = Lợi nhuận ròng ($) / Chi phí Tồn kho trung bình

• LTV ($) = Giá trị lợi nhuận ròng kỳ vọng sinh ra từ một khách hàng trong tương lai

Rất nhiều nhân tố trở nên quen thuộc, có tính duy trì và lặp lại, nhưng cơ bản thì người bán lẻ phải khoanh vùng và theo dõi khách mua hàng qua mạng để nắm được giá trị của LTV trên từng đồng bỏ ra để tiếp thị trực tuyến.

GMROII (đọc là "gym-roy") là thước đo hiệu quả bán hàng vì sự liên kết của nó với 3 yếu tố: lợi nhuận, tồn kho và lợi nhuận ròng. Mục tiêu của họ là cực đại doanh thu và lợi nhuận biên, trong khi phải giảm thiểu từng đồng bỏ ra cho tồn kho. GMROII càng tăng bao nhiêu thì lợi nhuận trên từng SKU dành cho nhà bán lẻ càng nhiều hơn bấy nhiêu.

Kết hợp đo lường bán lẻ và quảng cáo trực tuyến

Để có thể kết hợp 2 hệ thống đo lường vào với nhau, nhà kinh doanh phải có khả năng gắn kết doanh thu, sự chuyển đổi và thông tin quảng cáo được lấy từ các kênh tiếp thị trực tuyến, với dữ liệu hoạch định bán lẻ, chi phí cho từng sản phẩm bán ra (COGS) và giá trị tồn kho trung bình.

Sự kết hợp giữa các đo lường quảng cáo trực tuyến với các đo lường hoạch định bán lẻ sẽ tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá hợp lý hơn về các hoạt động bán hàng sau khi các hoạt động bán hàng đã được sự hỗ trợ truyền thông từ các hoạt động quảng cáo, ví dụ như lợi nhuận ròng/chi phí quảng cáo (GPROAS), lợi nhuận ròng/ đơn hàng (GPO), lợi nhuận ròng/khách hàng (GPA)

• GPROAS (%) = Lợi nhuận ròng ($) / chi phí quảng

• GPO = Lợi nhuận ròng ($) / Số lượng đơn hàng

• GPA = Lợi nhuận ròng ($) / Số lượng khách hàng mới

Biết cách giành được khách hàng

Việc chọn những kênh quảng cáo cho hệ thống bán lẻ thường được thực hiện dễ dàng vì nhà quảng cáo biết được khách hàng bán lẻ của mình thường có hành vi như thế nào. Chi phí tìm khách hàng thông qua các kênh này thường thấp nhất, nhưng vẫn tồn tại một câu hỏi: Bạn có chắc là mình đã giành được khách hàng đó không? Nếu câu trả lời là có thì khách hàng đó sẵn sàng chi ra bao nhiêu và vị khách đó liệu có đem lại nhiều lợi nhuận?

Lòng trung thành, khả năng giữ khách hàng của sản phẩm và giá trị thời gian sống của sản phẩm là những yếu tố chính đo lường khách hàng. Khi bạn đã có khả năng phân khúc khách hàng và theo dõi được hành vi của khách hàng thì bạn sẽ đo lường được chi phí tiếp thị trực tuyến cho từng khách hàng, bạn sẽ biết được bạn đã giữ chân được một khách hàng có giá trị hay chưa (hay một người khách tiềm năng trong tương lai có thể đem lại nhiều lợi nhuận cho bạn).

Kiểm soát Chi phí Quảng cáo Trực tuyến và Đo lường Việc Bán lẻ hiệu quả

Nắm rõ các khoản chi tiêu trong ngân sách quảng cáo trực tuyến để đề ra những chiến lược phù hợp trong phát triển hệ thống bán lẻ là cách cơ bản nhất để tối ưu các hoạt động quảng cáo trực tuyến, và đây cũng là cách mà các công cụ quản lý tiếp thị trực tuyến hoặc quản lý giá cả đã sử dụng để theo dõi và xử lý các thông tin bán lẻ nhằm tối ưu hoá các khoản chi quảng cáo để hỗ trợ cho các kênh này.

Trên từng kênh trực tuyến, tốt nhất bạn nên phân khúc và nhận diện những cách giành được khách hàng. Bước đầu tiên để thu thập những dữ liệu này dĩ nhiên là phải ghi nhận địa chỉ URL của khách hàng và mã hoá vào từng khách hàng với nguồn chú thích tìm được khách hàng như thế nào và chi phí tìm được khách hàng này là bao nhiêu...

Nếu đã phát triển được hệ thống theo dõi và báo cáo tiếp thị trực tuyến, bạn hãy bắt tay vào việc thêm các thông tin như: chi phí sản phẩm, chi phí tồn kho để tính toán lợi nhuận đầu tư. Nếu bạn có tư vấn quảng cáo hay sử dụng phần mềm của đơn vị tư vấn, hãy cố gắng giữ cho hệ thống phục vụ hậu cần cho việc bán lẻ luôn được cập nhật những giải pháp quảng cáo trực tuyến đã được sử dụng.

Khả năng báo cáo việc đo lường bán lẻ phải được thực hiện thuần thục, phải thường xuyên được thực hiện và được thực hiện theo trục thời gian. Khả năng này kết hợp với sự đánh giá thông tin khách hàng sẽ giúp bạn thực hiện cải thiện lợi tức cao nhất trên từng cú click, làm giảm chi phí tồn kho và sinh ra nhiều lợi nhuận.

(Cập nhật 3.1.2007)

QUẢNG CÁO VÀ INTERNET

Đồng hành với sự bùng nổ của Internet trong những năm gần đây là sự phát triển mạnh mẽ của quảng cáo trực tuyến. Đoạn trích dưới đây từ cuốn sách mang tên "11 Quy luật Vàng trong Xây dựng Nhãn hiệu trên Internet" do Alpha Books mua bản quyền và dịch sẽ giúp bạn làm sáng tỏ phần nào mối tương quan giữa quảng cáo và Internet.

Ngày nay, quảng cáo có mặt ở khắp mọi nơi và thứ gì cũng được sử dụng để truyền đi các thông điệp quảng cáo, từ TV, báo đài, cho đến xe taxi, xe buýt, áo phông...và thậm chí cả trong nhà tắm. Dường như không thể tìm được khe hở nào lại không có quảng cáo. Tại một số nơi, thang máy cũng đang được coi là một phương tiện quảng cáo hiệu quả. Mỗi cuộc đua ô tô qui mô lớn, giải golf hay giải tennis đều có một công ty đóng vai trò là nhà tài trợ chính. Ngay cả trò chơi bowling cũng được tận dụng triệt để. Trung bình 60% thu nhập của một tờ tạp chí có nguồn gốc từ quảng cáo, còn đối với một tờ báo - con số này là 70%. Nhưng các xuất bản phẩm thì ít nhất còn có được một phần doanh thu từ những người đặt mua, còn các hãng phát thanh truyền hình thì gần như sống dựa hoàn toàn vào quảng cáo. Một thống kê gần đây cho thấy những người muốn giới thiệu sản phẩm của mình đã chi 49 tỷ USD cho quảng cáo trên truyền hình và 17 tỷ USD để quảng cáo qua đài phát thanh.

Lúc mới ra đời, truyền hình cáp được xem là phương tiện truyền thông duy nhất không có quảng cáo. Tuy vậy điều này không kéo dài được bao lâu và đến nay, truyền hình cáp cũng đã bão hoà về quảng cáo với mật độ phát sóng gần như tương đương với truyền hình thông thường.

Mạng Internet đang trở thành một phương tiện quảng cáo mới lớn hơn, ấn tượng hơn và thậm chí hiệu quả hơn cả truyền hình. Ban đầu, quảng cáo chỉ đóng vai trò hỗ trợ cho các trang web thương mại theo một nguyên tắc khá đơn giản: "Chúng ta đăng tải miễn phí nội dung của trang web nhằm thu hút người xem, rồi sau này sẽ bán chỗ cho quảng cáo". Đó cũng chính là cách mà các hãng phát thanh và truyền hình hiện nay đang sử dụng.

Thế là chúng ta có các trình duyệt Internet (browser) miễn phí, hệ thống tìm kiếm miễn phí, thư điện tử, bưu ảnh điện tử miễn phí và cả truy cập Internet miễn phí nữa. Thậm chí còn có cả điện thoại miễn phí và và các khoản thu nhập miễn thuế nữa. Nếu "miễn phí" vẫn còn chưa đủ hấp dẫn, vậy "trả thêm tiền" thì sao? Nhiều trang web đề nghị được... trả tiền cho người sử dụng để họ xem quảng cáo khi vào mạng. Bên cạnh các lợi ích miễn phí kia, rất nhiều trang web đã không tiếc ngân sách cho việc tổ chức các bữa tiệc khai trương thịnh soạn. Pixelon.com - một công ty có trụ sở tại bang California, Mỹ, đã lên kế hoạch giới thiệu công nghệ truyền tin mới trên Internet, thu hút được 23 triệu USD vốn đầu tư và chi ngay 10 triệu USD cho buổi lễ ra mắt. Bữa tiệc có tên iBash'99 kéo dài trọn một ngày tại Las Vegas này còn làm cho những người tham dự nhớ lâu hơn nhờ việc mời nhóm rock The Who biểu diễn cùng với rất nhiều nghệ sỹ tên tuổi khác như Kiss, Natalie Cole, nhóm Dixie Chicks, Tony Bennett và LeAnn Rimes.

Những kiểu tiêu tiền mạnh tay cùng các hoạt động ồn ào như thế đã được lên kế hoạch kỹ lưỡng từ trước nhằm thu hút hàng triệu người truy cập vào các trang web - thông tin về những người này (địa chỉ hòm thư điện tử, thói quen lướt web, một số thông tin cá nhân...- ND) sau đó được bán cho các công ty như những "đối tượng quảng cáo". Forrester Research, một hãng tư vấn trong lĩnh vực công nghệ cao, đã dự đoán rằng chi tiêu cho quảng cáo trên Internet sẽ tăng vọt từ 2 tỷ USD vào năm 1999 lên 22 tỷ USD trong năm 2004. Điều này cũng có nghĩa là Internet sẽ vượt qua báo chí và đứng ngang hàng với truyền thanh trong việc thu hút quảng cáo.

Trong tương lai, Internet được dự đoán là sẽ trở thành phương tiện truyền thông đầu tiên không bị quảng cáo thống trị. Nguyên nhân rất đơn giản: mạng Internet luôn có tác động tương tác. Ở đây, người sử dụng đóng vai trò chủ động chứ không chỉ đơn giản là người sở hữu phương tiện truyền thông, nên họ có toàn quyền quyết định sẽ đi đâu, xem gì, đọc gì. Rất nhiều trang web còn cho phép người sử dụng tự lựa chọn và bố trí các "nguyên liệu" có sẵn sao cho phù hợp nhất với những nhu cầu của họ.

Trên Internet, quảng cáo không phải là thứ quan trọng khiến người ta phải để mắt tới, nếu không nói rằng người sử dụng còn có một sự căm ghét ngấm ngầm với nó. Họ thường coi quảng cáo như một sự đột nhập vào không gian riêng, xâm phạm vào đời sống riêng tư của họ. Chính vì thế, "thư rác" (junk mail) đã trở thành một thuật ngữ phổ biến dùng để chỉ các loại thư quảng cáo trực tiếp. Nếu tạp chí cũng có tính tương tác như thế thì có lẽ điều đầu tiên mà độc giả sẽ làm là đưa tất cả các bài viết lên trang nhất và đẩy toàn bộ những thông tin quảng cáo xuống mặt sau.

Tất nhiên, ban đầu người ta cũng khá tò mò về một phương tiện thông tin mới có tên là Internet. Họ cũng sẵn lòng kích con trỏ vào các đoạn quảng cáo để thử xem những hình ảnh lộn xộn ấy là gì. Nhưng rồi mọi thứ dần dần thay đổi. Nhiều cuộc khảo sát cho thấy số lượng người kích con trỏ vào các mục quảng cáo trên Internet đã và đang giảm xuống một cách rõ rệt. Theo Nielsen/NetRatings, một công ty nghiên cứu thị trường và theo dõi hiệu quả của quảng cáo trên Internet, thì tỷ lệ kích con trỏ vào các mục quảng cáo đã giảm từ 1,35% xuống 0,3% trong vòng hai năm trở lại đây.

Dấu hiệu thể hiện thái độ cứng rắn của những người truy cập Internet là sự gia tăng nhanh chóng các phần mềm chặn quảng cáo. Có thể kể ra những cái tên như At Guard, Junkbuster Proxy, Intermute và Web Washer. Những chương trình này cho phép người sử dụng ngăn các đoạn quảng cáo xuất hiện trên màn hình máy tính của mình. Bên cạnh chức năng của một lưới lọc quảng cáo, các chương trình này còn làm cho tốc độ hoạt động của máy tính tăng lên nhờ bỏ qua những tệp tin chứa quảng cáo có đính kèm hình ảnh.

Internet được coi là công cụ truyền thông có tính cách mạng vì nó đối diện trực tiếp và có sự tương tác qua lại với người sử dụng. Lần đầu tiên, chúng ta không còn đóng vai những "tấm bia" để hứng những "mũi tên" quảng cáo một cách bị động. Và cái mà "tấm bia" thực sự không muốn là những "mũi tên" quảng cáo bắn về phía nó với cường độ ngày một nhiều. Thông tin mới chính là thứ chúng ta cần.

Song song với sự phát triển của mạng Internet, chúng ta chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc của quảng cáo, khi quảng cáo không chỉ được thực hiện ngoại tuyến theo phong cách truyền thống, mà còn xuất hiện trực tuyến. Hình thức quảng cáo trực tuyến sẽ trở thành quảng cáo có thông báo (tune-in) hay quảng cáo dựa trên các lệnh mà người sử dụng đưa ra (type-in), nghĩa là người sử dụng có thể lựa chọn thời điểm và nội dung của quảng cáo mà họ muốn xem. Đó chính là điều đã làm cho Google thành công vang dội trong những năm gần đây.

Lý do để Internet tăng lượng quảng cáo ngoại tuyến chính là do bản tính hay quên của con người. Theo cuốn "11 Quy luật vàng trong Xây dựng Nhãn hiệu trên Internet" của Al Ries, nhãn hiệu trên Internet phải gánh lấy hậu quả của tính hay quên tai hại đó vì hai nguyên nhân sau:

Thứ nhất, do nhãn hiệu đó không xuất hiện hàng ngày. Các nhãn hiệu trong thế giới thực xuất hiện hàng ngày như Shell, Starbucks, Mobil, Coca-Cola, McDonald's, Tylenol... Người ta thường xuyên nhìn thấy vô số nhãn hiệu trên đường cao tốc, trong siêu thị hay trong quầy thuốc và điều này đã củng cố hình ảnh nhãn hiệu trong tâm trí họ. Ngược lại, một nhãn hiệu trên Internet không bao giờ xuất hiện đột ngột trước mặt bạn, trừ khi bạn cho phép.

Thứ hai, người sử dụng Internet thường có ác cảm với hầu hết các nhãn hiệu trên Internet.

Vậy một nhãn hiệu trên Internet sẽ phải làm gì để duy trì sự tồn tại của mình? Như các loại sản phẩm thông thường, nó cũng cần một sự hiện hữu trong thế giới thực.

Cách thức hiệu quả nhất để tạo dựng sự hiện hữu chính là công bố rộng rãi tên tuổi của công ty mình. Vì thế, nhãn hiệu đầu tiên của một dòng sản phẩm kinh doanh mới trên Internet phải được quảng bá hết sức rầm rộ. Amazon.com, Priceline.com và Bluemoutain.com là những ví dụ điển hình.

Đầu tiên là công khai hoá hoạt động, sau đó mới đến quảng cáo - đây là một nguyên tắc chung được áp dụng cho tất cả các chương trình xây dựng nhãn hiệu mới, đặc biệt là cho các nhãn hiệu trên Internet. Khi mạng Internet phát triển, chúng ta sẽ được chứng kiến sự gia tăng của quảng cáo ngoại tuyến, và hầu hết các hoạt động quảng cáo đó lại hướng vào việc tạo ra khách hàng mới cho các nhãn hiệu trên Internet.

Một điều đặc biệt là đài phát thanh sẽ trở thành phương tiện chủ chốt tham gia quảng cáo cho các công ty trên mạng. Hoạt động truyền thanh có một hạn chế là thiếu tính hữu hình, nhưng đây lại không phải là điểm bất lợi cho một nhãn hiệu trên Internet. Nhãn hiệu trên mạng không có các thuộc tính về hình ảnh. Bạn không cần một miếng thịt vàng ươm khi nhắc đến nhãn hiệu thịt gà Perdue, cũng không cần biểu tượng tấm tản nhiệt cho những chiếc ô tô Mercedes-Benz, mà thứ duy nhất bạn cần nhớ để truy cập vào một trang web là tên của nó.

Trên Internet, chỉ một cái tên thôi đã bao hàm nhiều ý nghĩa. Phương tiện thông tin bằng lời như đài phát thanh là sự lựa chọn hoàn hảo cho việc truyền tải một nhãn hiệu trên Internet đến với khách hàng.

Quảng cáo có thể là một phương tiện quan trọng để đưa khách hàng tiềm năng đến với trang web của bạn, nhưng khi những người sử dụng tìm đến, có thể bạn sẽ quên mất việc sử dụng chính họ để truyền bá các thông điệp quảng cáo.

Trên mạng Internet, sự tương tác sẽ chi phối mọi hoạt động. Quảng cáo trực tuyến là thứ mà người sử dụng tình cờ gặp phải chứ họ không chủ định tìm kiếm. Sự tương tác mang đến cho họ một sự lựa chọn, và theo quan điểm của người tiêu dùng, thì phần lớn những người đang truy cập Internet sẽ tận dụng cơ hội này để tắt quảng cáo đi và chỉ tập trung vào nội dung thông tin. Do đó nếu muốn xây dựng một nhãn hiệu trên Internet, bạn hãy loại bỏ ý nghĩ thu hút quảng cáo vào trang web của mình đi! Hãy làm cho trang web của bạn trở thành một nguồn thông tin mà khách hàng tiềm năng không thể tìm thấy ở bất cứ nơi nào khác, hoặc một nơi bán những thứ mà không ở đâu có, hay bán với mức giá hấp dẫn chẳng ở đâu bằng, mà cũng có thể là mang đến cho họ một sự thoả mãn mà họ không thể tìm thấy ở nơi khác.

(Cập nhật 9.8.2006) (Trích "11 Quy luật Vàng trong Xây dựng Nhãn hiệu trên Internet"- Al Ries & Laura Ries - bản dịch tiếng Việt của Alpha Books)

SẾP ƠI, ĐỪNG NHƯ THẾ!

Là lãnh đạo, bạn phải xem tổ chức của mình giống như một khu vườn. Thường xuyên tưới nước, bón phân, nhổ cỏ, khu vườn sẽ cho vụ mùa bội thu. Ngược lại, bạn rất dễ "mất mùa".

Đây là danh sách những điều mà nhà lãnh đạo không nên làm:

* Phớt lờ nhân viên

Nhân viên làm nên tổ chức của bạn và bạn phải đối xử với họ đúng mực. Không gửi những thông điệp cần thiết cho nhân viên biết có thể làm ảnh hưởng đến kết quả tài chính và năng suất làm việc của bất kỳ tổ chức nào. Nhân viên là những người có cảm xúc và tình cảm, họ phải được biết họ quan trọng với tổ chức như thế nào thông qua nhiều cách.

* Làm ngơ trước những lời phê bình, góp ý

Chỉ vì bạn ở vị trí lãnh đạo không có nghĩa là bạn đột nhiên trở nên miễn dịch với việc ra quyết định sai. Là lãnh đạo, bạn phải lắng nghe ý kiến phê bình có tính xây dựng và tạo ra những thay đổi cần thiết. Nếu một nhân viên quan tâm và đưa ra lời phê bình, ít nhất việc bạn cần làm là lắng nghe.

* Giữ việc khư khư

Đây thường là vấn đề khó khăn của các lãnh đạo, quản lý của các tổ chức nhỏ. Chúng ta phải tin tưởng rằng nhân viên của chúng ta có thể làm những một số việc để chúng ta dành thời gian co việc khác. Nếu thực sự họ không thể làm việc bởi vì cần một kỹ năng đặc biệt nào đó, hãy đào tạo họ hoặc thuê thêm người có thể làm được. Một phần lớn của việc lãnh đạo và quản lý là chắc chắn rằng mọi thứ diễn ra êm ả và hiệu quả, và điều đó không có nghĩa là cứ một mình lãnh đạo cứ lo chạy hết việc này đến việc khác.

* Tỏ ra "biết tuốt"

Nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại của thế giới là những người có sự thông minh ở mức trung bình và không biết tất cả những điều cần phải biết trong ngành nghề của họ. Họ hiểu rằng họ không thể biết mọi thứ và họ thuê người mà biết rõ mọi thứ. Thành công của bất kỳ tổ chức nào đi đôi với nhân viên của nó và các nhà lãnh đạo các tổ chức luôn luôn cố gắng để thuê được những người hàng đầu trong lĩnh vực của họ.

* Có tư tưởng "không nay, thì mai, lo gì..."

Có câu rằng: việc gì làm được hôm nay, thì đừng hoãn lại sang ngày hôm sau. Thường thì sự trì hoãn là kết quả của việc không có kế hoạch hoặc không có danh sách ưu tiên. Hãy tìm cách quản lý thời gian và thiết lập mục tiêu để vượt qua sự trì hoãn.

* Thiếu tập trung

Rõ ràng là có những điều diễn ra đòi hỏi phải có hành động tức thời mà sẽ làm chúng ta mất tập trung vào công việc, nhưng chúng ta phải có các ưu tiên rõ ràng để đi theo. Làm mỗi thứ một tí và chẳng việc nào ra việc nào, gây ra căng thẳng và cảm giác công việc ngập đầu.

* Có tư tưởng "Thay đổi ư? Tôi ngại lắm"

Khả năng thay đổi trong tổ chức là cần thiết. Sự thay đổi trong công nghệ, trong cách chúng ta đối xử với mọi người, cách chúng ta điều hành công việc... diễn ra liên tục. Nếu cứ giữ cách làm việc cũ chỉ vì chúng ta quen làm thế và ngại thay đổi thì sớm hay muộn chúng ta cũng để mất tổ chức. Nếu bất kỳ khía cạnh nào của công việc được cải thiện và phải thay đổi, hãy thay đổi, thậm chí khi điều này có nghĩa là loại bỏ đi một số nhân viên tồi hoặc cách làm việc kém hiệu quả.

(Cập nhật ngày 25.6.07)

(Theo woopidoo)

SỬ DỤNG TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC

Tầm nhìn chiến lược giúp nhà lãnh đạo xuất sắc nhận ra và sử dụng lợi thế cạnh tranh đích thực. Đòn bẩy sẽ tăng lên khi kết hợp sức mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài.

Mohandas Gandhi đã thể hiện tầm nhìn chiến lược khi ông thực hiện Cuộc Biểu tình Muối (Salt March) năm 1930. Muối là một món hàng thiết yếu cho sự sinh tồn ở Ấn Độ. Vì vậy, thực dân Anh đã duy trì sự thống trị tại thuộc địa này bằng Luật cấm sản xuất và buôn bán muối nếu không được phép. Gandhi đã nhận ra rằng bất kỳ ai cũng có thể làm ra muối bởi vì muối vẫn nằm lại trên bờ biển sau khi thuỷ triều xuống. Cuộc diễu hành của ông đã đưa hàng vạn người ở Ấn Độ tiến ra biển. Họ chỉ cần xúc muối lên và bán. Thực dân Anh đã bắt giam họ cho đến khi nhà tù chật kín người. Nhưng ngày càng có nhiều người Ấn Độ sản xuất và bán muối. Tầm nhìn chiến lược của Gandhi đã thấy được cơ hội làm ăn ra muối. Tận dụng cơ hội này, kết hợp với khả năng vận động, ông đã kêu gọi được đủ số người diễu hành ra biển. Hành động của ông đã buộc thực dân Anh phải nhận ra rằng họ đang mất dần sự kiểm soát tại Ấn Độ.

Hãy mở mang tầm nhìn chiến lược của anh thông qua việc phân tích sức mạnh bên trong và những hạn chế của nhóm hoặc tổ chức. Xác định những việc anh có thể thực sự làm tốt và những lĩnh vực anh có thể vấp ngã. Khi thực hiện phân tích nội bộ, hãy xem xét 5 lĩnh vực chính:

Hãy phân tích kỹ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường cạnh tranh bên ngoài. Hãy xác định năng lực cụ thể của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Xem họ có thể làm tốt trong những lĩnh vực nào; những cơ hội nào trên thị trường chưa được khai thác và anh có thể tận dụng để có được thành công. Hướng tầm nhìn chiến lược của mình vào 5 lĩnh vực quan trọng sau đây để phân tích môi trường bên ngoài:

Tập trung vào những lĩnh vực anh tin mình có lợi thế, hoặc những thế mạnh có thể kết hợp với cơ hội. Hãy so sánh sự kết hợp làm tăng lực đòn bẩy anh nhận thấy trong tổ chức của mình với các sức mạnh và chiến lược của đối thủ cạnh tranh để xác định lợi thế cạnh tranh anh đang có. Kết quả của phân tích này sẽ giúp anh đưa ra những định hướng lãnh đạo nhằm khai thác lợi thế cạnh tranh. Hãy xem xét cả các lĩnh vực có khả năng gặp khó khăn. Hãy so sánh những điểm yếu bên trong với những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Đó sẽ là những gợi ý để anh đưa ra định hướng khắc phục khó khăn.

Tầm nhìn chiến lược giúp anh vượt qua những cái bẫy tiềm ẩn của thành công. Hãy xem trường hợp của Cty Walt Disney, vốn nổi tiếng với một ban lãnh đạo nhạy bén. Tuy nhiên, vẫn không ít lần Disney gặp phải khó khăn. Vé bán ở rạp giảm và những số liệu đáng ngại xuất hiện tại bộ phận kinh doanh sản phẩm tiêu dùng. Doanh số bán băng đĩa video gia đình thấp năm 1999 dẫn tới thu nhập từ mạng giảm 28%. Khi được hỏi tại sao xảy ra điều này, Giám đốc tài chính Thomas O. Staggs đã nói rằng Cty ông là "một nạn nhân từ sự thành công của chính mình" bởi mọi việc đã tiến triển thuận lợi tới mức không ai muốn thay đổi. Disney có thể đã chìm đắm trong thành công từ quá khứ, nhưng Cty này đã có một động lực lớn nhờ chương trình Who want to be a Millionaire (Ai muốn trở thành triệu phú) được chiếu trên kênh truyền hình ABC do Disney sở hữu. Thu nhập trên mạng tăng 31% và chương trình này đã mang lại lợi nhuận ước tính 100 triệu USD. Tổng Giám đốc Michael Eisner của Disney đã đổi hướng sự tập trung chiến lược. Ông hứa sẽ chuyển hướng chiếc "chiến hạm nổi tiếng" (cách ông gọi hãng Disney) mặc dù ông cũng thừa nhận cần phải có thời gian.

(Cập nhật ngày 20.7.07)

(Theo DĐDN)

TẦM NHÌN LÀM NÊN SỰ VĨ ĐẠI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Allen Neuharth - người sáng lập ra tờ báo USA Today

Năm 1982, khi tờ báo quốc gia USA Today lần đầu tiên xuất bản, người thành lập ra nó - Allen Neuharth đã bị các nhà phân tích Phố Wall và cả báo giới cười nhạo. Mục tiêu ban đầu của tờ báo là cung cấp một tờ báo quốc gia cho thị trường thông tin Hoa Kỳ, vào thời điểm đó hầu như chỉ có báo địa phương được phát hành rộng rãi.

In màu và chữ đậm, với nhiều biểu đồ, ảnh chụp lớn, tờ báo đối lập hoàn toàn với những tờ báo đen trắng cùng thời như The Wall Street Journal và The New York Times. Tập trung vào mục tiêu quốc gia, USA Today đã trở thành một tờ báo nổi tiếng với một lượng độc giả khổng lồ, được phân phối trên toàn 50 bang trong nước và xếp thứ hai trên toàn thế giới trong bảng xếp hạng các trang báo viết bằng ngôn ngữ tiếng Anh.

Trước đó Allen đã xây dựng một chuỗi báo chí khu vực địa phương rất thành công, vậy tại sao ông lại quyết định tiếp tục cho xuất bản một tờ báo mới mà chỉ mới lướt qua người ta đã có thể thấy nó chứa đựng rất nhiều rủi ro? Ai sẽ cần tờ báo này?

Cho tới ngày nay, câu trả lời cho câu hỏi này đã quá rõ ràng, hàng triệu người đang đọc tờ báo và sẽ còn tiếp tục đọc nó, nhưng vào thời điểm năm 1982, khi tờ báo lần đầu tiên ra mắt công chúng, không phải ai cũng tìm ra câu trả lời.

Allen đã nhìn thấy tương lai cho chuỗi những tờ báo của gia đình ông mà những người khác không thể. Ông cũng đã nhìn thấy niềm khát khao tìm kiếm những tin tức về những vấn đề phức tạp của độc giả.

Dựa vào mạng lưới phân phát báo trong khu vực, Allen đã sáng tạo ra một quy trình giao phát báo rất công phu, bao gồm cả giai đoạn in báo và phân phát tờ báo quốc gia. Vậy điều gì đã cho phép Allen có thể nhìn thấy trước những khả năng phát triển thành công một tờ báo quốc gia? Đó là bởi vì ông đã sở hữu một tầm nhìn chiến lược, khả năng thấy trước chiều hướng phát triển của tương lai và quan trọng hơn cả là khả năng biến tầm nhìn này thành hiện thực.

Khả năng nhìn nhận tiềm năng tương lai của một tổ chức hay một công ty luôn luôn là một yếu tố cực kỳ quan trọng cho sự thành công của ban lãnh đạo. Thực tế thì, khi nhân vật nào đó được coi là "nhà lãnh đạo vĩ đại", thì phản ứng tự động của con người là viện dẫn một thứ gì đó về khả năng chiến lược hay tầm nhìn của nhà lãnh đạo này.

Chúng ta cũng thường được nghe những câu chuyện về các CEO thành công trong lịch sử và kèm theo đó chắc chắn là khả năng chiến lược của họ. Sự thất bại của rất nhiều CEO phần đa đều bắt nguồn từ sự yếu kém hoặc thiếu tầm nhìn chiến lược trong phong cách lãnh đạo. Tuy vậy, một tầm nhìn đúng đắn và đúng nghĩa lại không hề dễ dàng. Tầm nhìn của Allen về một tờ báo quốc gia dường như rất hợp lý trong giai đoạn ngày nay, nhưng vào thời điểm năm 1982 thì nó dường như lại là...phi thực tế.

Rõ ràng là tầm nhìn vừa chịu tác động trực tiếp, vừa hình thành theo bối cảnh lịch sử. Tầm nhìn tách biệt bối cảnh lịch sử có thể tạo ra những kết quả đầy bất ngờ.

Sự bất hợp lý của giai đoạn những năm 1920 và sự bủng nổ của kỷ nguyên Internet vào những năm 1990 chính là những minh chứng cho thấy tầm nhìn đôi khi không hề dựa vào thực tế. Những nhà lãnh đạo lớn cần phải vừa biết nắm bắt những cơ hội phù hợp với bối cảnh hiện tại vừa luôn có kế hoạch cho tiềm năng trong tương lai. Mặc dù bối cảnh là rất quan trọng trong quá trình đặt nền móng vững chắc cho thành công, nhưng các nhà lãnh đạo không phải là những người thụ động theo bối cảnh.

Các nhà lãnh đạo như Allen có thể và đã tạo ra những thông số cho sự thành công thông qua một tầm nhìn đúng đắn cho tương lai. Và điều quan trọng nhất như đã đề cập đến ở phía trên, họ sở hữu khả năng nhìn trước khả năng có thể thực hiện được của tầm nhìn.

Các nền tảng của tầm nhìn lãnh đạo

Theodore Hesburgh, Hiệu trưởng trường Đại học Notre Dame đã nói rằng "Bản chất của lãnh đạo là bạn phải có một tầm nhìn. Đó phải là một tầm nhìn mà bạn mã hóa rõ ràng và mạnh mẽ trong từng thời điểm".

Nhà lãnh đạo chia sẻ ước mơ và định hướng mà những người khác muốn chia sẻ và đi theo. Tầm nhìn lãnh đạo vượt xa bản yêu cầu nhiệm vụ công ty cần hoàn thành thường niên hay của cá nhân nhà lãnh đạo. Tầm nhìn lãnh đạo thấm vào nơi làm việc và được thể hiện trong hành động, niềm tin, giá trị và mục tiêu của nhà lãnh đạo.

Hầu hết các doanh nghiệp hay bất kỳ ngành kinh doanh nào đều bắt đầu bằng một tầm nhìn về thứ mà người sáng lập ra nó nhìn thấy rằng có thể tạo ra. Chia sẻ tầm nhìn này với những người khác theo cách khiến người khác phải hành động để thực hiện tầm nhìn chính là bí quyết cho một tầm nhìn lãnh đạo thành công, một nhà lãnh đạo thành công bởi như đã để cập ở trên, hầu như tại thời điểm nhìn thấy tầm nhìn, tầm nhìn đó rất dễ bị coi là một điều ngớ ngẩn.

Dưới đây là một số những nền tảng cần thiết để khích lệ và thu hút người khác đi theo tầm nhìn mà nhà lãnh đạo đã nhìn thấy trước. Đó là:

- Đặt ra mục tiêu và định hướng tổ chức rõ ràng.

- Truyền cảm hứng cho sự trung thành và quan tâm thông qua kêu gọi sự tham gia của tất cả mọi người.

- Thể hiện và phản ảnh những mặt mạnh, văn hóa, giá trị, niềm tin và định hướng riêng biệt của công ty.

- Làm sao để cấp dưới luôn thấy rằng họ là một phần của thứ gì đó lớn hơn bản thân họ. Phải biết thách thức cấp dưới: Đôi khi hãy cho họ thử sức với những việc vượt quá tầm tay của họ.

(Cập nhật ngày 3.1.08)

(Theo discussion leader)

THU NGẮN KHOẢNG CÁCH NHẬN THỨC GIỮA CEO VÀ NHÂN VIÊN

Nhiều năm qua, châm ngôn "Đừng bao giờ đặt câu hỏi mà bạn không biết câu trả lời" đã trở nên nổi tiếng qua các bộ phim, các cuốn sách văn học và những những nhân chứng thực sống động.

Nhưng có lẽ nó được phác hoạ rõ nét nhất trong bộ phim The Verdict nổi tiếng của Hollywood. Trong bộ phim từng đoạt giải Oscar này, nhân viên Frank Galvin (do Paul Newman thủ vai), là một người nghiện rượu nặng, anh ta cũng đã từng là một luật sư triển vọng và nay mong mỏi có được cơ hội thứ hai.

Tại thời điểm quan trọng nhất của buổi xử án ở toà, Galvin hỏi người nhân chứng then chốt một câu hỏi thiếu thận trọng và kết quả là ông nhận được câu trả lời bất ngờ. Bị cáo của ông đã phải vào tù và vụ án thất bại. Vào cuối bộ phim, Galvin nhắc lại khoảnh khắc tồi tệ đó với người thầy Mickey của mình (do Jack Warden thủ vai).

Mickey từ tốn nhắc nhở Galvin: "Điều đầu tiên anh học từ trường Luật đó là đừng bao giờ hỏi một câu hỏi mà không biết câu trả lời". Từ ngữ nghe có vẻ lý thuyết nhưng lại là một lời khuyên tuyệt vời.

Lời khuyên này có thể ứng dụng như thế nào vào dịch vụ khách hàng? Không ít nhân viên tài năng được tuyển dụng để cải thiệu hiệu quả của hoạt động dịch vụ khách hàng trong công ty. Các CEO vô cùng lo lắng về những kết quả điều tra khách hàng thiếu phong phú cùng tỷ lệ khách hàng trung thành ngày một thấp đi.

Số lượng các khách hàng và lợi nhuận ngày một giảm khiến các CEO phải tìm cách ngăn chặn đà suy thoái này càng nhanh càng tốt. Không ít CEO đã tổ chức một cuộc gặp mặt các nhân viên dịch vụ khách hàng và cả những nhân viên có liên quan để tiến hành một cuộc thăm dò nhất thời và nhanh chóng.

CEO đưa ra các tờ giấy nháp cho nhân viên và đề nghị mọi người (bao gồm cả bản thân mình) trung thực đánh giá mức điểm số của hoạt động dịch vụ khách hàng trong công ty theo thang điểm từ 1 đến 10 - điểm số 10 là cao nhất. Kết quả thật bất ngờ. Mọi người trong công ty đánh giá ở điểm số 8 hoặc cao hơn. Trong khi số điểm cho dịch vụ khách hàng theo CEO chỉ là 2.

Làm thế nào mà quan điểm của CEO về dịch vụ khách hàng lại khác biệt quá lớn so với các nhân viên trong công ty như vậy?

Khoảng cách trong nhận thức về dịch khách hàng giữa ban quản lý và các nhân viên không phải là hiếm gặp. Chính khoảng cách này khiến nhiều nhân viên dịch vụ khách hàng lúng túng trong việc giao tiếp với khách hàng, không ít lần họ đưa các câu hỏi mà câu trả lời của khách hàng rất lạc lõng, không có trọng điểm và đương nhiên không được lòng khách hàng.

Dưới đây là các lý do giải thích tại sao khoảng cách này lại xuất hiện:

1. Đội ngũ nhân viên mù mờ về các dữ liệu

Ban quản lý luôn là nơi đầu tiên đón nhận và xem xét các dữ liệu dịch vụ khách hàng vào mọi thời điểm. Hàng ngày, với các dữ liệu trên bàn làm việc của mình, họ phân tích các thông số then chốt về hiệu quả dịch vụ. Họ thấy được số lượng khách hàng đang suy giảm, số lượng các cuộc điện thoại và thư từ đến từ những khách hàng bực tức ngày càng tăng. Họ có thể thuộc lòng những con số và dữ liệu ngay cả trong giấc ngủ.

Nhưng thông thường các thông tin này không đi xa hơn. Và nếu những đánh giá cơ bản như vậy không được chia sẻ tới mọi nhân viên. Làm thế nào để họ biết được mình đang thành công hay thất bại?

2. Đội ngũ nhân viên mù mờ về hoạt động kinh doanh

Không có những hiểu biết rõ ràng về mối liên kết giữa dịch vụ khách hàng và thực tế hoạt động kinh doanh của công ty, đội ngũ nhân viên sẽ không thể thấy được tại sao dịch vụ khách hàng sẽ tạo ra sự khác biệt lớn. Họ chỉ nhìn nhận chung chung rằng cần phải làm cho các khách hàng cảm thấy hạnh phúc, nhưng vì không có những kiến thức kinh doanh cụ thể, họ không thể có được bức tranh lớn hơn.

3. Đội ngũ nhân viên không SỞ HỮU dịch vụ khách hàng mà họ đưa ra

Các nhân viên cần đánh giá và nắm rõ những gì họ có thể sở hữu. Khi các nhân viên sở hữu một cái gì đó và cảm thấy có trách nhiệm với nó, sự khác biệt trong hành động của họ sẽ làm bạn kinh ngạc.

Vậy phải giải quyết vấn đề này như thế nào?

1. Cung cấp đầy đủ thông tin cho đội ngũ nhân viên

Hãy chia sẻ các kết quả đánh giá - cho dù tốt hay xấu - với mọi nhân viên trong công ty. Hãy để họ biết rõ khi nào mọi thứ đang đi đúng hướng và khi nào thì cần thay đổi. Hãy để họ tiếp cậncác cuộc điều tra phản hồi từ phía khách hàng, các bản báo cáo điện thoại khách hàng,....

Cũng như vậy, hãy chia sẻ các vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh với mọi nhân viên. Hãy nói cho họ biết ý nghĩa của các khách hàng trung thành - chi phí bỏ ra để có được một khách hàng mới được so sánh ra sao với khoản tiết kiệm được của việc giữ được một khách hàng trung thành. Hãy giải thích về thị phần đánh mất, lợi nhuận sụt giảm và thất bại kinh doanh.

2. Tin tưởng vào các nhân viên để chia sẻ mọi thứ

Các nhân viên không ngốc nghếch chút nào. Họ sẽ "nắm chắc" dịch vụ khách hàng nếu các thông tin được chia sẻ. Và họ không chỉ hiểu rõ về nó mà trong phần lớn các trường hợp, mà họ còn chăm sóc nó nữa. Một khi điều đó xảy ra, những sáng kiến về dịch vụ khách hàng trở nên hết sức tự nhiên, và những cải thiện sẽ hướng nhiều hơn tới thành công.

Và đương nhiên đây luôn là con đường hai chiều. Các nhân viên tiền tuyến sẽ có khả năng tự mình nhận ra vấn đề khi mà hàng ngày họ trực tiếp giao dịch với các khách hàng. Việc tin tưởng đội ngũ nhân viên với các dữ liệu và thông tin cũng là bước đầu tiên trong việc chia sẻ cảm giác của quyền sở hữu.

Một khi ban quản lý và đội ngũ nhân viên nói cùng một ngôn ngữ dịch vụ khách hàng, sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn muốn có sự thay đổi nào đó:

1. Thay đổi hiện trạng

Nếuđánh giá dịch vụ khách hàng hiện tại không hiệu quả, thì bạn sẽ không dễ thay đổi nó bởi vì đa phần mọi người không thích sự thay đổi, đặc biệt là khi họ không thấycần thiết. Nhưng nếu các nhân viên được chia sẻ đầy đủ thông tin, nếu họ tiếp cận được các dữ liệu dịch vụ khách hàng và hiểu được những nhu cầu kinh doanh cơ bản, họ sẽ từ bỏ ngay những suy nghĩ bảo thủ về việc thay đổi .

2. Chấp nhận một khuôn mẫu mới

Một khi các nhân viên có thể thấy được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng, trọng tâm của họ sẽ thay đổi. Họ sẵn sàng theo đuổi những phương thức hiệu quả hơn. Đương nhiên, các trợ giúp liên tục từ ban quản lý vẫn hết sức cần thiết. Những lý do cho việc xây dựng một khuôn mẫu mới phải được liên tục nhắc đi nhắc lại một hấp dẫn và thuyết phục. Sẽ rất tuyệt vời khi nhấn mạnh đến các phần thưởng. Hãy vẽ lên một bức tranh lớn - chẳng hạn như lấy lại được thị phần hay đảm bảo tương lai sáng lạn của công ty.

Giao tiếp là một cách thức hiệu quả để tiến xa. Nếu mọi người được liên kết trong một khối thông tin và chia sẻ kiến thức, sẽ không còn sự hiểu sai, các khoảnh khắc vụng về sẽ ít hơn và những bất ngờ không mong muốn sẽ không còn nữa.

(Cập nhật ngày 5.8.07)

(Theo Bwportal)

TÌM KIẾM VIỆC LÀM MỚI VỚI KẾ HOẠCH 10 BƯỚC

Việc tìm kiếm việc làm nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó có thể làm bạn nản chí và mất nhiều thời gian nếu không có một sự hướng dẫn nào. Một khi bạn đã sẵn sàng, hãy lập kế hoạch cho từng bước và thực hiện chúng. Hãy sử dụng 10 bước chỉ dẫn dưới đây cho công cuộc tìm việc của bạn.

1. Đánh giá những sự lựa chọn được dựa vào việc xác định rõ sức mạnh, kỹ năng và sự đam mê của bạn. Đây là thời điểm lý tưởng để để xác định những mục đích hàng ngày của bạn và liên kết với những gì bạn yêu thích. Hãy đặt ra những câu hỏi cho chính bản thân bạn. Điều gì đem đến cho tôi một cuộc sống thật ý nghĩa? Sức mạnh và những mục đích chính của tôi là gì? Làm thế nào để công việc phù hợp với tầm nhìn của tôi về cuộc sống?

2. Tạo hồ sơ xin việc bao gồm kinh nghiệm làm việc, các khóa huấn luyện, và những bằng cấp hợp lệ. Bắt đầu với một sự trình bày tổng quát và mô tả bạn như thể là bạn đang được giới thiệu. Theo sau với kinh nghiệm làm việc, danh sách các khóa tập huấn và những bằng cấp hơp lệ. Luôn luôn trình bày đúng sự thật về những thông tin này.

3. Tìm người tham khảo từ những cộng sự cũ, sếp, người huấn luyện và người trực tiếp chỉ đạo công việc trước đây. Nếu bạn là một người mới gia nhập vào thị trường lao động, cân nhắc đến những người mà bạn biết, người có thể tạo ra một bản miêu tả chính xác về thói quen sinh hoạt tích cực của bạn: Ví dụ, một giáo sư ở trường Cao đẳng, một vị lãnh đạo tổ chức tình nguyện, hoặc một ban quản lý trong đợt cắm trại mùa hè và ở đâu mà bạn đã tham gia và để lại những nhận xét tốt đẹp.

4. Mối quan hệ. Bất cứ ai mà bạn biết trong hệ thống mối quan hệ của bạn. Những người biết bạn đang tìm việc, và những người có sự hiểu biết hơn bạn về qui trình tìm việc và có thể giới thiệu cho bạn nhiều thông tin cũng như những trang web tìm việc.

5. Ngiên cứu về những công ty cũng như những nhà tuyển dụng tiềm năng. Bạn hãy tham khảo về điều này trong bước 4, đây là điều rất quan trọng để biết rằng những kiểu công ty nào tốt nhất, phù hợp với nhu cầu của bạn. Ban muốn kiếm được kinh nghiệm, có khả năng thăng tiến và/hoặc trợ cấp ý tế an toàn? Nghiên cứu nhiều hơn về những gì mà bạn lựa chọn, vượt qua những điều đó và làm thế nào để chúng phù hợp với nhu cầu cơ bản nhất giúp bạn vượt qua được quá trình phỏng vấn.

6. Những nguồn thông tin tìm kiếm trực tuyến. Tìm kiếm những trang web dành cho việc tuyển dụng. Ở đó sẽ tập trung nhiều công ty, tập đoàn, tổ chức,... với nhu cầu tuyển dụng cao. Thường xuyên viếng thăm để nắm bắt được những công việc mới nhà các nhà tuyển dụng đăng tuyển.

7. Tham gia hội chợ việc làm và những mối quan hệ. Trang bị thật nhiều cũng như chuẩn bị kỹ cho một buổi phỏng vấn, nắm theo một bộ hồ sơ xin việc phô tô, danh thiếp, và sẵn sàng trả lời kiểu công việc nào bạn đang tìm kiếm. Nếu bạn không chắc chắn, hãy xem lại bước 1 ở trên.

8. Luyện tập cho cuộc phỏng vấn. Đây là một kỹ năng phân tích đâu là sức mạnh tranh luận của bạn, cũng có lẽ là những mặt yếu kém của bạn, khả năng của bạn và những vấn đề liên quan tới trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc của bạn. Bạn sẽ cần sắp đặt những câu hỏi thông minh, chủ yếu dựa vào những thông tin mà bạn đã nghiên cứu về công ty, khách hàng, về dịch vụ và những vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh của họ với thị trường.

9. Chuẩn bị quần áo khi mặc đi phỏng vấn. Trang phục công sở phù vợp với vóc dáng của bạn, sạch sẽ và được ủi thẳng, nó sẽ giới thiệu bạn như một ứng viên nghiêm túc. Đánh bóng đôi giày cho thật sạch, tránh những hương thơm hay nước hoa nặng mùi, và những đồ trang sức sặc sỡ.

10. Gởi một lá thư cảm ơn ngắn gọn, hàm súc sau buổi phỏng vấn. Mang về một danh thiếp của người phỏng vấn, hay ghi chính xác tên, địa chỉ để sao cho bạn gởi đi lá thư cảm ơn đến đúng người, đúng địa chỉ. Chỉ một bước cuối cùng này, nếu bạn không làm thì sẽ bị nhà tuyển dụng đánh giá thấp về khả năng ứng xử của bạn. Nó tuy ít được ứng viên đề cập đến, nhưng lại được nhà tuyển dụng luôn đánh giá cao. Hãy làm nó thật sâu sắc!

(Cập nhật ngày 3.4.08)

(Theo Hrvietnam)

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

"TRÁI CẤM" TRONG NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Tất cả chúng ta đều tin rằng sự trọng tâm và làm việc chăm chỉ là hai yếu tố quyết định một nhà lãnh đạo kinh doanh thành công. Song bên cạnh đó cũng tồn tại không ít bí mật mà chưa ai nói với bạn về các nhà lãnh đạo và những suy nghĩ thực sự của họ.

Cuốn sách "The Taboos of Leadership" (Những trái cấm trong nghệ thuật lãnh đạo) mới đây của Anthony F. Smith, CEO kiêm thành viên sáng lập Viện nghiên cứu lãnh đạo Mỹ đã bàn về vấn đề này một cách xác thực và rất thuyết phục. Smith tranh luận rằng công chúng ngày nay còn chưa hiểu hết về nghệ thuật lãnh đạo cũng như về những nhà lãnh đạo "bằng xương bằng thịt".

Những bí mật được tiết lộ

Theo Smith, năng lực lãnh đạo được sản sinh một cách tự nhiên như một nhiệm vụ chứ không phải được đào nặn hay nấu nướng ra. "Tất cả chúng ta đều từng ở xuất phát điểm trở thành các nhà lãnh đạo tài năng. Song điều này không có nghĩa rằng nó sẽ xảy ra".

Smith cho rằng năng lực lãnh đạo ngày nay phần nào trở nên phức tạp và hỗn độn quá mức, chỉ có một vài người mới thực sự sở hữu được nó. Một thực tế rằng các nhân viên dưới quyền càng hiểu rõ thực tế suy nghĩ và hành động của các nhà lãnh đạo bao nhiêu, sức khoẻ của công ty càng tốt bấy nhiêu. Đó là lý do Smith viết cuốn sách của mình nhằm "phơi bày những bí mật mà không ai sẽ nói về các nhà lãnh đạo".

Những bí mật đó là các trái cấm kỵ trong nghệ thuật lãnh đạo - những yếu tố khá nhạy cảm, chưa hoàn toàn hợp lý, có phần hăm doạ, thuộc về bản chất và rất khó để thảo luận thẳng thắn. Theo Smith, những trái cấm này có sức mạnh riêng của nó, qua đó xác định rõ ranh giới của các hành vi lãnh đạo hợp lý.

10 trái cấm

Trên tinh thần đó, Smith cho rằng trong nghệ thuật lãnh đạo, có 10 điều trái cấm luôn hiện hữu:

1. Chúng ta vẫn không hiểu bản chất thực sự của nghệ thuật lãnh đạo

Sự phát triển và đào tạo nghệ thuật lãnh đạo là một ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ USD. Song các mô hình lãnh đạo chuẩn mực thường bỏ qua những gì các nhà lãnh đạo thực sự suy nghĩ và hành động. Nó bao gồm cả những suy nghĩ và hành động nằm ở mặt trái của việc thuyết phục những người khác hành động theo đúng lịch trình của mình.

2. Uy tín và sức hút đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn nhà lãnh đạo

Mọi người thường ấn tượng và bị ảnh hưởng bởi hình thức đẹp, kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ và tinh hoa bộc lộ bên ngoài. Tại sao? Bởi vì chúng ta muốn đồng cảm và được truyền cảm hứng bởi những người chúng ta thấy khá giống mình nhất.

3. Chính trị là một kỹ năng lãnh đạo cần thiết

Không một nhà lãnh đạo nào có thể đạt được các mục tiêu của mình nếu không sở hữu kỹ năng đạt được những gì mình mong muốn, thậm chí cả khi họ không có đủ thẩm quyền để làm điều đó. Cho dù điều này bao hàm cả việc nói lên những gì mọi người muốn nghe, sử dụng các thông tin một cách lựa chọn, hay nỗ lực đưa ra các quyết định mong muốn, những nhà lãnh đạo nào thành thục các kỹ năng chính trị trên đều có khuynh hướng ngày một thăng tiến hơn.

Tuy nhiên, việc nỗ lực có được những gì bạn muốn bằng việc chơi cuộc chơi chính trị có phần khá nhạt nhẽo. Vì thế, các nhà lãnh đạo luôn làm việc chăm chỉ hơn để ít thể hiện yếu tố chính trị hơn - điều mà bản thân đã là một hành động chính trị.

4. Những vấn đề về giới tính - phải hay không phải

Những tranh luận về việc phụ nữ có những kỹ năng lãnh đạo tốt hơn hay kém hơn đàn ông, và tại sao chỉ có dưới 2% trong số các CEO của Danh sách Fortune 1000 công ty lớn nhất là phụ nữ bất chấp sự thực rằng họ đang nắm giữ hơn một nửa các vị trí quản lý bậc trung luôn là một trái cấm lớn.

Ngoài ra, cũng có sự phân cách giữa lý thuyết về năng lực lãnh đạo với khá nhiều các khía cạnh nữ tính (như sự cộng tác, trao quyền, tin tưởng, lo lắng cho tổng thế và nhấn mạnh đến các mối quan hệ giữa mọi người) và thực tế hành động rất nam tính của các nhà lãnh đạo (sự nhẫn tâm, thâu tóm quyền lực và cạnh tranh quyết liệt).

5. Trong sâu thẳm, các nhà lãnh đạo cảm thấy họ xứng đáng với những đối xử đặc biệt

Hầu như không có điều gì tai hại bằng việc quan niệm rằng các nhà lãnh đạo xứng đáng với các đối xử đặc biệt. Nó dẫn tới một mức lương thưởng cao ngất trời trong khi hiện hữu rất nhiều cái bẫy quyền lực mới.

Đương nhiên, các nhà lãnh đạo ngày nay cho rằng họ không nhận được các đối xử đặc biệt và trên thực tế họ không khác biệt mấy so với những nhân viên khác trong công ty. Tuy vậy, trong những suy nghĩ riêng tư, phần lớn các CEO cảm thấy hoàn toàn bình thường khi nhận được những khoản lương ngất trời và các đối xử đặc biệt khác, chẳng hạn như du lịch máy bay cá nhân,.... Hơn tất cả, theo quan điểm của các nhà lãnh đạo, họ là những người chịu trách nhiệm cho sự tồn tại của hàng nghìn người khác.

Những chuẩn mực tâm lý này luôn là vấn đề nóng. Nó tạo ra sự bất bình đẳng quá lớn, những ưu đãi về thuế cho người giàu, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngày một lớn...

6. Các nhà lãnh đạo chơi cuộc chơi thiên vị

Một trong những vấn đề nhạy cảm nhất của nền chính trị công ty đó là vai trò của sự thiên vị. Liệu có thích hợp khi một ai đó nên được đề bạt thăng tiến đơn giản bời vì họ làm việc gần gũi với các nhà lãnh đạo hay quen biết các nhà lãnh đạo trên phương diện cá nhân? Yếu tố nào quan trọng hơn đối với các nhà lãnh đạo khi xung quanh họ là những nhân viên tốt nhất hay là những nhân viên mà họ cảm thấy thoải mái và có thể tin cậy?

Quả là một trái cấm đối với các nhà lãnh đạo trong việc đề bạt hay tiến cử các bạn bè hoặc tuyển dụng các bạn đồng môn. Nhưng trên thực tế họ vẫn làm như vậy bằng mọi cách. Lý do chính là các nhà lãnh đạo đang ngày một cách biệt hơn nhiều ở trên đỉnh cao quyền lực khiến mọi người trong công ty khó có thể nhận ra được bản chất đằng sau những hành động của họ. Kết quả là họ rất dễ bị tổn thương và phụ thuộc vào những người họ tìm tới cho lời khuyên, thông tin, quan điểm và các trợ giúp tình cảm khác.

Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo lựa chọn những người mà họ cảm thấy thoải mái nhất, những người có được các kỹ năng và suy nghĩ tương tự với họ nhất. Đây rõ ràng là một sự thiên vị có phần nguy hiểm, chẳng hạn như thiếu khách quan trong đánh giá hành động, thiếu sự quan tâm tới việc các cá nhân thích hợp với văn hoá công ty ra sao và nguy hiểm hơn cả, các nhà lãnh đạo đang loại bỏ đi các thông tin quan trọng mà có thể họ không muốn nghe.

7. Các nhà lãnh đạo thường nỗ lực nán lại quá lâu trên cương vị

Tại sao các nhà lãnh đạo luôn ghét vấn đề kế nhiệm? Bởi vì nó đi ngược với bản chất của họ. Các nhà lãnh đạo thấy đặc biệt khó khăn để tách rời bản thân họ ra khỏi công việc hiện tại.

Việc này không có gì quá ngạc nhiên. Không chỉ có các nhà lãnh đạo mà ngay cả những người bình thường đều rất sợ khi nghĩ đến việc mình mất quyền lực. Vì vậy, mặc dù việc tìm kiếm người kế nhiệm được xem như nhiệm vụ quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo, trên thực tế nó lại là một nhiệm vụ ít được ưu tiến nhất.

8. Sự cân bằng cuộc sống - công việc là một trò chơi đố chữ

Thành công của một nhà lãnh đạo thường được đánh đổi bằng một cái giá rất cao. Họ phải dành nhiều thời gian làm việc hơn, ít thời gian dành cho gia đình và bạn bè. Đó là cái giá mà hầu hết mọi người không sẵn lòng hay không thể chi trả. Song hơn một thập kỷ qua, sức ép xã hội đã đưa đến sự mất cân bằng giữa cuộc sống và công việc.

Mọi người đều vô cùng ham muốn biết được những gì sẽ đưa họ lên đỉnh cao, nhưng khi họ biết được những cần thiết để tới đó, họ lại chưa chuẩn bị những hy sinh đổi lại.

9. Các nhà lãnh đạo bị định hướng bởi yếu tố tư lợi, và điều đó được chấp nhận

Sẽ luôn là trái cấm với việc công khai nói rằng bạn làm việc vì những tư lợi bản thân. Hơn tất cả, hoạt động lãnh đạo ngày nay được cho rằng đặt nhiều trọng tâm vào các giá trị, đạo đức và tính chính trực.

Đương nhiên đây đều là các đặc tính tuyệt vời, song sự thực rằng các nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào chúng với duy nhất mục đích giúp họ đạt được những gì mong muốn.

Giá trị và đạo đức là quan trọng, nhưng vai trò nó cũng rất dễ bị lãng quên trong một phương trình kinh doanh. Ví dụ, nhiều công ty ngày nay đang hướng tới hình ảnh "xanh" trong cuộc chiến chống lại sự ấm lên của khí hậu toàn cậu, tuy nhiên liệu họ sẽ là làm như vậy nếu điều này chống lại các lợi ích kinh tế của bản thân?

10. Lãnh đạo cũng gây nghiện

Chắc chắn, các nhà lãnh đạo phải làm việc cật lực, và có rất nhiều trách nhiệm và yêu cầu đặt lên vai họ. Họ rất khó đạt được cán cân thăng bằng giữa cuộc sống và công việc. Kết quả là sức khoẻ và các mối quan hệ của họ thường xuyên bị tổn thương. Các mối quan tâm cá nhân của họ thường bị giới hạn vì những lợi ích kinh doanh chung của công ty.

Tuy nhiên, việc ở trên đỉnh cao quyền lực đồng nghĩa với sự đón nhận rất nhiều mối quan tâm và đặc quyền. Các nhà lãnh đạo nhận được sự kính trọng, tin cậy và quyền lực xuất phát từ vị trí của mình; có thể khẳng định nguyện vọng của mình lên những người khác và được bao bọc xung quanh bởi những người luôn nỗ lực để được đập cùng nhịp đập trái tim của các nhà lãnh đạo.

Mọi thứ tuyệt vời đến nỗi các nhà lãnh đạo không ai muốn từ bỏ vị trí hiên tại cả. Và đây chính là "trái cấm" nhạy cảm nhất trong sâu thẳm suy nghĩ và hành động của họ.

(Cập nhật ngày 4.6.07)

(Dịch từ Yahoo Finance)

Bwportal.com

TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO VỀ CẢM XÚC

Nếu có một câu hỏi đặt ra: Điều gì ảnh hưởng lớn nhất đến sự hoạt động của công ty bạn, sẽ có rất nhiều câu trả lời. Song có một câu trả lời sẽ khiến bạn vô cùng ngạc nhiên: Đó chính là tâm trạng, tính khí của người lãnh đạo.

Đối với những người quản trị, sự tự nhận thức, thông cảm và mối quan hệ hòa hợp của họ với những người khác có ảnh hưởng rõ rệt tới hoạt động của bản thân họ. Không những vậy, theo nghiên cứu mới đây cho thấy, những đặc trưng cảm xúc của một nhà lãnh đạo còn ảnh hưởng đến hành vi và tâm trạng của những người khác. Trong tâm lý học, người ta gọi đó là sự lây lan về cảm xúc. Nó giống giống với câu phương ngôn: "Hãy cười với mọi người, cả thế giới sẽ mỉm cười với bạn".

Những tin tức về cảm xúc của lãnh đạo có sức lan tỏa rất mạnh. Nó lan truyền khắp tổ chức giống như một luồng điện. Những ông chủ hay ngã lòng, phiền muộn hoặc thô lỗ thường tạo ra những tổ chức "bị nhiễm độc" với những con người kém cỏi và tiêu cực. Nhưng nếu bạn là một lãnh đạo lạc quan vui vẻ và truyền cảm hứng, bạn sẽ giúp tạo ra những nhân viên tích cực - những người có thể chế ngự và giải quyết được thách thức cam go nhất.

Lãnh đạo về cảm xúc không chỉ đơn thuần là tạo cho mình một khuôn mặt cảm xúc giả tạo, mà là hiểu được ảnh hưởng của mình đối với người khác để sau đó có những điều chỉnh về tâm trạng và thái độ sao cho phù hợp. Đây có thể coi là một quá trình tự khám phá khó khăn, song lại rất cần thiết trước khi bạn thực hiện trách nhiệm lãnh đạo của mình.

Vậy làm thế nào để tăng cường sự lãnh đạo về cảm xúc?

Nếu như có ai đó chân thành nói với bạn về việc biểu hiện cảm xúc của bạn có ảnh hưởng thế nào với tập thể nhân viên, tự bạn hãy cân nhắc điều đó với 5 câu hỏi sau:

1. Bạn muốn trở thành ai?

- Hình dung ra bạn là một nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn, bạn thấy gì?

Ví dụ: Sofia là nhà quản lý cấp cao. Bà thường quản lý người khác ở cấp vi mô để đảm bảo rằng mọi công việc được thực hiện "đúng". Bà thường hay hình dung trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả cho công ty của riêng trong tương lai, có các mối quan hệ tin tưởng với những người cùng làm việc. Bà thấy mình thoải mái, vui vẻ và có quyền hành. Những hình dùng này cho thấy lỗ hổng trong cảm xúc hiện tại của bà.

2. Hiện tại bạn là ai?

- Để nhìn nhận phong cách lãnh đạo của mình như người khác nhìn nhận, hãy thu thập phản hồi từ mọi phía, từ những người đồng cấp cho tới cấp dưới. Hãy nhận biết điểm mạnh, điểm yếu của mình để xác định xem cái nào cần phát huy, cái nào cần hạn chế.

3. Làm thế nào để thực hiện mong muốn của mình?

- Lên kế hoạch để thu hẹp khoảng trống giữa con người của bạn với con người mà bạn muốn trở thành.

Ví dụ: Giám đốc marketing Juan là người khó tính, hay gắt gỏng. Chịu trách nhiệm phát triển công ty, anh ta cần khích lệ người khác và giữ tinh thần lạc quan như một huấn luyện viên có tầm nhìn. Để hiểu người khác, anh ta quyết định làm huấn luyện bóng đá, đi tình nguyện ở một trung tâm có sự cố và tìm hiểu nhân viên cấp dưới thông qua các cuộc gặp bên ngoài công việc. Những tình huống mới đó đã khơi dậy và kích thích anh phá vỡ những thói quen cũ và thử áp dụng những hành vi ứng xử mới.

4. Làm thế nào để thay đổi những thói quen và cách cư xử cố hữu?

- Liên tục thực hiện lại những cách ứng xử mới cả về thể chất lẫn tinh thần cho tới khi nó trở thành hành vi tự động của mình.

Ví dụ: Tom, một quản trị, muốn học cách làm thế nào để huấn luyện người khác hơn là khiển trách và trừng phạt nhân viên. Anh dành ra chút thời gian để tự hình dung nếu như có một cuộc gặp khó khăn với một nhân viên, thì anh sẽ phải hỏi những gì, và lắng nghe những gì, nhẩm trong óc xem làm thế nào để xóa bỏ thói nóng nảy, mất bình tĩnh của mình. Bài tập này chuẩn bị cho anh tiếp nhận những cách cư xử mới trong những cuộc gặp thực tế.

5. Ai là người có thể giúp bạn?

- Đừng cố xây dựng những kỹ năng cảm xúc một mình. Hãy xác định xem ai là người có thể giúp bạn trong quá trình khó khăn này. Những nhà quản lý ở công ty Unilever thành lập nên các tổ chức học tập. Họ giúp nhau củng cố vững vàng hơn khả năng lãnh đạo bằng việc trao đổi thẳng thắn các phản hồi và tăng cường sự tin tưởng mạnh mẽ với nhau.

(Cập nhật ngày 18.4.08)

(Theo Havard Business) / Lanhdao

Bài viết của trang www.thuonghieutoancau.com

USP - CÔNG CỤ TẠO DỰNG THƯƠNG HIỆU

Một trong những chìa khóa then chốt cho các hoạt động tiếp thị thành công - đó là nhận ra những gì khiến hoạt động kinh doanh của bạn trở nên đặc biệt nhất và để mọi người biết nhận rõ ra điều đó. Công việc này sẽ giúp các khách hàng tiềm năng của bạn hiểu được tại sao họ nên mua sản phẩm/dịch vụ bạn cung cấp chứ không phải của các đối thủ cạnh tranh khác. Đây là hình ảnh đơn giản nhất về USP(Unique Selling Proposition).

Một USP tốt nhất bao gồm các khái niệm có một không hai giúp đặt vị thế của bạn sang một phía khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Khi làm việc này, bạn đã và đang tạo ra cho khách hàng tiềm năng một lời hứa rằng bạn đang làm mọi thứ theo một cách nhất định và họ sẽ nhận được các kết quả cụ thể. Vì thế, sẽ vô cùng quan trọng khi bạn tránh xa việc sử dụng một USP mà bạn không thể thực hiện một cách chân thật.

Những công ty sử dụng USP sẽ có được một lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngoài yếu tố giá cả. Và do luôn có một ai đó ngoài kia sẵn sàng đưa ra những mức giá thấp hơn giá của bạn, chính USP mới là nhân tố quyết định đặt hoạt động kinh doanh của bạn sang một vị thế khác biệt.

Từ việc nhận ra USP của bản thân ...

Khá ngạc nhiên là có nhiều công ty không sử dụng USP do họ không nỗ lực hay không muốn nhận ra nó trong khi luôn có một vài bước hành động đơn giản giúp bạn nhận ra USP của mình:

1. Quy tụ một nhóm người từ tập thể của bạn, hay những người biết đôi điều về hoạt động kinh doanh của bạn.

2. Tìm hiểu kỹ lưỡng về những người khác trong thị trường của bạn, đặc biệt là các khách hàng tiềm năng.

3. Xác định một vài yếu tố nào đó những người này có thể quan tâm về các sản phẩm, dịch vụ và công ty trong lĩnh vực của bạn. Đừng do dự ngập ngừng, nhiều khi những điều vui vẻ thú vị sẽ có tác dụng rất lớn.

4. Xây dựng một danh sách dài.

5. Quay trở lại với công ty, với sản phẩm, dịch vụ của bạn.

6. Giờ đây, hãy đọc danh sách của bạn. Điều gì khiến bạn hay công ty bạn trở nên khác biệt?

7. Lựa chọn những yếu tố thuyết phục nhất mà bạn có được và đưa nó vào chương trình tiếp thị của bạn.

Từ đây, bạn có thể bộc lộ USP thông qua một vài phương thức sau:

- Những bài diễn thuyết hấp dẫn.

- Thông điệp tiếp thị.

- Tờ rơi chào hàng.

- Các đề xuất giá trị.

- Quảng cáo.

- Các bản thông cáo báo chí.

- Những đề xuất bán hàng.

... đến việc xây dựng một USP hiệu quả

Từ chỗ nhận ra các yếu tố USP đến việc có được một USP hoàn chỉnh và hiệu quả là cả một con đường dài. Hầu hết các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý ngày nay không biết được làm thế nào để tạo ra được cho mình một USP. Câu trả lời cho vấn đề này nằm ở một vài nhân tố cụ thể cần quan tâm để đảm bảo thông điệp của bạn được truyền đạt rõ ràng và cô đọng.

1. Xác định sự độc đáo hợp lý: Một USP hiệu quả trước tiên phải giải thích được công ty của bạn hay các đề xuất bán hàng của bạn có một không hai như thế nào. Mọi việc sẽ dễ dàng nếu bạn có một sản phẩm mới mẻ trên thị trường. Mọi thứ về nó đều đơn nhất. Nhưng nếu trong trường hợp bạn gia nhập một thị trường đã có rất nhiều tên tuổi nổi tiếng? Hay sản phẩm, dịch vụ của bạn đương đầu với những sức ép cạnh tranh lớn? Yếu tố đơn nhất có thể rất khó để xác định.

Ví dụ, dịch vụ truy cập Internet là rất bình thường. Những đặc tính phổ biến nhất đó là giá cả và tốc độ truy cập. Nhưng hãng dịch vụ truy cập Internet hàng đầu thế giới, AOL, đã xây dựng danh tiếng của mình dựa trên yếu tố dễ dàng sử dụng. Kinh doanh dịch vụ Internet từ những ngày đầu tiên, AOL luôn giữ chân được hàng triệu khách hàng cũ và có hàng nghìn khách hàng mới mỗi tuần. Đơn giản bởi tất cả những gì người sử dụng web cần tới đều có ở AOL. Họ không cần có một nhà cung cấp ISP, không cần sử dụng riêng một chương trình email, không cần một trình duyệt riêng cũng như không cần một chương trình chat riêng rẽ. Tất cả đều được AOL cung cấp trọn gói.

Không quan tâm tới mức giá của AOL là khá cao so với các đối thủ cạnh tranh, tiếng tăm của hãng vẫn ngày một mở rộng cùng các dịch vụ khách hàng tuyệt vời. AOL đã khiến việc truy cập Internet trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết và đó chính là những gì các khách hàng mong muốn - một USP hết sức hợp lý.

2. Thật cụ thể: Chắc hẳn không ít lần bạn ghé thăm một trang web giới thiệu USP của họ ngay trên đầu trang. Liệu bạn có thể đoán được họ kinh doanh những gì nếu USP là "Giúp đỡ mọi người có một cuộc sống tốt hơn, khoẻ mạnh hơn và hiệu quả hơn". Sẽ không có gì ngạc nhiên khi đó là một công ty kinh doanh thiết bị nhà bếp hay một công ty kinh doanh thực phẩm bổ dưỡng, hoặc bất cứ sản phẩm, dịch vụ nào khác trên thị trường.

Rõ ràng những nội dung chung chung như vậy không thể tạo ra được một USP hiệu quả và các khách hàng sẽ nhanh chóng quên đi USP của bạn. Do vậy, bạn cần xác định sự đơn nhất trong kinh doanh của mình bằng những nội dung cụ thể và rõ ràng. Đó mới chính là một USP hiệu quả.

3. Đảm bảo sự cô đọng và ngắn gọn: USP không phải là những đoạn văn giới thiệu dài dòng. Nó sẽ là một hoặc hai câu văn ngắn gọn. Bạn đừng quá huyên thuyên. Càng cô đọng bao nhiêu, kết quả sẽ càng tốt đẹp bấy nhiêu.

Và để có được những ý tưởng hay về yếu tố nào là hiệu quả với USP, bạn hãy quan tâm tới một vài ví dụ sau:

Trên thực tế, mọi người đều biết tới USP của hãng kẹo M&M - điều mà đã trở thành một khẩu hiệu tiếp thị lớn: "Tan chảy trong miệng của bạn, chứ không phải trên tay bạn" (Melts in your mouth, not in your hands). Thế còn về những chiếc pizza của hãng Domino? Một cách khá mới mẻ, hãng đã gia nhập thị trường giao bánh pizza với thời gian giao nhận đảm bảo. USP của họ là "Chúng tôi gửi những chiếc pizza nóng và tươi mới trong thời gian tối đa 30 phút, nếu không sẽ miễn phí hoàn toàn" (We deliver hot, fresh pizza in 30 minutes or less or it's free).

Rõ ràng các khẩu hiệu tiếp thị của M&M và Domino đều rất giống với USP của họ. Và liệu ai có thể quên USP của Burger King với việc nhanh chóng đưa cho khách hàng những chiếc hambuger làm bằng tay theo bất cứ thứ gì họ muốn với chiếc bánh. Chiếc dịch tiếp thị đã nêu bật khẩu hiệu và USP của Buger King: "Những chiếc hambuger theo cách của bạn tại Burger King". Tất cả đều rất miêu tả, cụ thể và ngắn gọn. Quan trọng hơn cả, chúng rất dễ nhớ.

Nếu bạn tạo ra một sản phẩm hãy dịch vụ mới, trước tiên hãy tự hỏi bản thân bạn lý do tại sao. Để đáp ứng một nhu cầu nào đó của các khách hàng? Hay để lấp những khoảng trống thị trường chưa ai để ý tới? Đó sẽ đều là những yếu tố cơ bản cho một USP mạnh mẽ.

Bạn hãy xây dựng một danh sách các đặc tính và lợi ích. Hãy hỏi các khách hàng xem họ thích điều gì nhất ở công ty bạn, ở sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Trên cơ sở đó, bạn tiến hành so sánh đề xuất của bạn với đề xuất của các đối thủ cạnh tranh. Tất cả đều là những kỹ thuật tuyệt vời giúp bạn vượt khỏi những suy nghĩ nội bộ lâu nay, hướng tới các USP hiệu quả, mạnh mẽ, mô tả và cụ thể.

(Cập nhật ngày 21.6.07)

(Theo Bwportal)

VÌ SAO SẾP LUÔN BỊ GHÉT?

Không có vị sếp nào được tất cả các nhân viên yêu quý. Do đó, hạn chế bị họ ghét sẽ dễ hơn làm cho tất cả họ yêu. Một vị sếp tốt nên hiểu một vài lí do vì sao nhân viên ghét mình để có thể điều chỉnh lại một cách nhanh chóng và hiệu quả.

* Nhân viên ghét sếp khi sếp thiếu tôn trọng họ

Một trong những lời phàn nàn mà gần như nhân viên nào cũng kêu ca về sếp của họ là việc họ cảm thấy bị thiếu tôn trọng. Hầu hết nhân viên cảm thấy sếp của họ không tôn trọng sự riêng tư, khả năng của họ, cuộc sống cá nhân.

Khi đó, các sếp nên tìm cách để thể hiện sự tôn trọng với mỗi nhân viên trong tổ chức. Nhớ rằng sự tôn trọng có xu hướng được đáp lại, do đó, thể hiện sự tôn trọng với nhân viên là một trong những cách hiệu quả nhất để giành được sự tôn trọng và trung thành từ phía họ.

* Nhân viên không thích những người quản lý vi mô

Một vị sếp tồi giống như một bậc phụ huynh độc đoán. Ngược lại, một vị sếp tốt, đối xử với nhân viên như người lớn, điều đó có nghĩa là trao cho họ nhiều khoảng trống và tự do để thực hiện công việc.

Các vị sếp không bao giờ nên theo dõi và nên cố gắng duy trì sự riêng tư. Nói ngắn gọn, nếu nhân viên của bạn là những nhân viên giỏi, đừng quản lý vi mô. Chỉ nên vạch ra các bước chính và để họ làm việc của họ.

Tuy nhiên, cẩn thận để tránh với quản lý vi mô - là chẳng quản lý gì cả. Nghĩa là, nhân viên nhận được rất ít hoặc hầu như không nhận được sự hỗ trợ từ phía sếp. Dù đỡ tệ hơn quản lý vi mô tí chút, thì việc hỗ trợ không đầy đủ cũng dẫn tới sự oán giận của nhân viên. Nhân viên sẽ có tư tưởng: "Rốt cuộc nếu sếp không quan tâm đến tôi, tại sao tôi phải quan tâm đến ông ấy chứ?".

* Nhân viên, giống như các sếp, không nghĩ rằng họ được trả lương đủ

Hiếm khi nhân viên trong tổ chức cảm thấy họ được trả lương đủ rồi. (Con người thường có cảm giác mình bị đánh giá thấp - đó là điều tự nhiên).

Một vị sếp tốt có thể giúp xoa dịu các nhân viên cằn nhằn bằng việc đưa ra quy tắc trả lương trong công ty rõ ràng và tìm các cách khác đề bù đắp cho nhân viên.

* Nhân viên không thích các cuộc họp như một quy tắc

Các cuộc họp rõ ràng là cần thiết. Các sếp có thể làm cho họ trở nên bớt mất thời gian bằng việc lên kế hoạch cẩn thận, giới hạn thời gian, đưa ra mục tiêu và chương trình hành động rõ ràng, và tạo ra một môi trường mà mọi nhân viên có thể lên tiếng một cách cởi mở mà không sợ sệt gì. Nó có thể sẽ hữu ích trong trường hợp tìm kiếm phản hồi từ nhân viên cũng như để làm cho các cuộc họp trở nên hiệu quả hơn.

* Nhân viên thích được đánh giá cao

Khi sự sáng tạo hoặc công việc khó khăn không được đề cao, không được thừa nhận hoặc khen thưởng, các nhân viên - cũng giống như bất kỳ ai khác - sẽ cảm thấy bực bội. Sự bực bội có thể chuyển thành oán giận. Đây là lí do vì sao, việc các sếp cần phải nhìn thấy và đánh giá cao công việc là hết sức quan trọng.

Hầu hết các lí do mà nhân viên ghét sếp không có liên quan đến nền tảng giáo dục, đặc điểm cá nhân hay những điều vượt quá tầm kiểm soát của các sếp. Hơn thế, hầu hết, nếu không phải là tất cả các mối quan tâm này có thể được sử dụng nếu sếp nhận thức được chúng và từng bước giảm bớt sự xuất hiện của chúng.

(Cập nhật ngày 1.8.07)

(Theo Leadership articles)

Xây dựng thương hiệu từ kinh nghiệm của một chuyên gia chiến lược hàng đầu Châu Á

Một chương trình hội thảo hết sức thiết thực với chủ đề "Chiến lược thương hiệu Châu Á - Hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam" sẽ được CBA Branding Workshop thuộc Masso Group, (www.massogroup.com/cba ) tổ chức tại TP. HCM vào ngày 8-9/03/2006 và tại Hà Nội ngày 10-11/03/2006 với sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam, các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực truyền thông tiếp thị và đặc biệt, dưới sự chủ trì của chiến lược gia Martin Roll. Cuộc hội thảo kéo dài một ngày rưỡi là cơ hội quý giá để doanh nghiệp Việt Nam có một cái nhìn hoàn toàn mới về việc xây dựng và phát triển thương hiệu tại Việt Nam trong quá trình gia nhập WTO

Từ những nhận xét của chuyên gia chiến lược Martin Roll...

Nhiều dấu hiệu khả quan cho thấy các công ty châu Á đang dần ý thức được tầm quan trọng của thương hiệu, khi vấn đề xây dựng chiến lược thương hiệu đã và đang được đem ra bàn bạc ở cấp lãnh đạo cao nhất. Chắc hẳn các công ty đã bắt đầu nhận ra khả năng tạo giá trị tài chính trực tiếp của thương hiệu cho cổ đông cũng như cho doanh nghiệp. Các công ty có thể nâng cao giá trị cho guồng máy hoạt động của mình thông qua việc xây dựng thương hiệu, trong khi vẫn hoàn thành các mục tiêu khác của mình là đạt doanh thu ổn định và bền vững. Nhưng để thực hiện thành công nhiệm vụ đó, các công ty cần tuân thủ một chiến lược thương hiệu toàn diện với quy trình nghiêm ngặt và công nghệ hiện đại - một yếu tố không thể thiếu trong việc hỗ trợ doanh nghiệp phát triển và là công cụ quản lý, đánh giá thương hiệu một cách khả quan.

Đôi nét về Martin Roll

Martin Roll là nhà sáng lập đồng thời là CEO của VentureRepublic - một trong những công ty hàng đầu thế giới về tư vấn chiến lược thương hiệu dành cho các chủ doanh nghiệp cũng như các vị trí quản lý cao cấp.

Martin Roll được đánh giá là một chuyên gia thuyết trình cao cấp của INSEAD, China European Business School (CEIBS) cũng như nhiều tổ chức danh tiếng khác trên thế giới.

Là tác giả của 2 cuốn sách rất giá trị về quản trị thương hiệu: Asian Brand Strategy (2005) và Brand Strategy (2006).

Martin Roll, chuyên gia tư vấn về chiến lược hàng đầu ở châu Á cho rằng, ngoài kế hoạch thương hiệu được xây dựng ở cấp vĩ mô, chiến lược này cần được triển khai đến từng nhân viên như những người đại diện cho công ty.

Hàng ngày, nhân viên công ty gặp gỡ với đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chuyên gia công nghệ và rất nhiều những người không hề có liên quan gì đến công ty như gia đình, bạn bè, người thân...Do đó, những nhân viên này đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tư cách là đại sứ thương hiệu vì thái độ và cách cư xử trong các mối quan hệ của họ có ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh và vị thế của thương hiệu.

Bên cạnh đó, Martin Roll khuyên các công ty châu Á nên nhìn nhận lại vai trò của giới truyền thông như chiếc cầu kết nối thương hiệu với khách hàng ở cả vấn đề lý tính và cảm tính, chứ không chỉ đơn thuần là một công cụ quảng cáo sáng tạo. Các công ty phải đảm bảo rằng với chiến lược tiếp thị tổng thể, thương hiệu được sinh ra để phục vụ khách hàng và mang những gì tốt đẹp nhất đến cho cuộc sống. Tất cả những thông điệp mà doanh nghiệp muốn nhắn gửi đến người tiêu dùng thông qua thương hiệu phải nhất quán, rõ ràng và phù hợp với đối tượng truyền thông.

Chuyên gia về chiến lược này cũng lưu ý rằng sức mạnh thương hiệu là những đối tượng có thể được xác định, đo lường bằng con số như thị phần, chất lượng sản phẩm hay sự hài lòng của khách hàng, là những yếu tố góp phần mang lại giá trị tài chính cho các cổ đông. Do đó, doanh nghiệp phải luôn ý thức được nhiệm vụ của mình trong việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược thương hiệu.

Theo đánh giá của Martin Roll, thương hiệu là một công cụ hiệu quả để định hướng chiến lược công ty và để các công ty sắp xếp lại các nguồn lực bên trong hay bên ngoài chưa được tận dụng của mình mà không phụ thuộc vào quy mô hay lĩnh vực doanh nghiệp họat động. Một giám đốc tài giỏi và một ban lãnh đạo giỏi luôn sẵn sàng dỡ bỏ các rào cản để xây dựng một chiến lược thương hiệu mạnh.

Một chiến lược thương hiệu được soạn thảo kỹ lưỡng và chuyên nghiệp, đồng thời kế hoạch thực hiện chi tiết cũng là một phần bắt buộc trong chương trình làm việc của ban giám đốc các công ty châu Á trong tương lai. Martin Roll tin rằng nó đóng góp vào việc tạo ra lợi nhuận và giá trị cho cổ đông, vì lợi ích của cổ đông, ban giám đốc và toàn bộ nhân viên trong công ty.

... đến giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam

Các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang tự mò mẫm trên con đường đi tìm một công cụ hiệu quả nhất để xây dựng thương hiệu trong nỗ lực gây dựng tên tuổi cũng như vị thế và uy tín của mình trên thương trường. Tuy nhiên, cuộc tìm kiếm này, dù được nhắc đến hàng ngày trong các buổi họp quan trọng của giới lãnh đạo công ty, vẫn chỉ được ví với hành động "mò kim đáy bể", vì bản thân những người được coi là chuyên gia thương hiệu, cũng như các chủ doanh nghiệp, chưa có được cách nhìn nhận thấu đáo về quy trình xây dựng chiến lược thương hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ, các doanh nghiệp đang trong thời kỳ chuyển đổi. Từ trước đến nay, những mô hình chiến lược mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hoàn toàn được rút ra từ kinh nghiệm của các công ty lớn đến từ Châu Âu và Mỹ, vốn có đặc thù rất khác so với thực tế các công ty tại thị trường Việt Nam. Điều đó tạo ra khó khăn chung cho các doanh nghiệp về việc lựa chọn một hướng đi và chiến lược thực sự phù hợp với điều kiện của các công ty vừa và nhỏ, các công ty nhà nước, công ty cổ phần đang trong tiến trình chuyên nghiệp hóa vốn chiếm đa số tại Việt Nam. Câu hỏi đó vẫn còn là một bí ẩn đối với các doanh nghiệp trong nước mà chưa có lời giải đáp.

Thời gian dự kiến:

Tại TP Hồ Chí Minh: Ngày 8 - 9 tháng 3 năm 2006

Tel: 84 8 8208792 Ext: 31 (Gặp Ý Như /Tom Vũ)

Mobile: 0903920267

Tại Hà Nội: Ngày 10 - 11 tháng 3 năm 2006

Tel: 84 4 7723171 Gặp Thu Trang / Tiến Mạnh

Mobile: 0912390090

Email: [email protected]

www.massogroup.com/cba

Nhiều công ty đã đi tìm lời giải đó ở các khóa học tốn kém ở nước ngoài, đã theo đuổi những chương trình đào tạo cao cấp do các chuyên gia uy tín đảm nhiệm và hướng dẫn, nhưng khi áp dụng vào thực thế Việt nam thì dường như các mô hình lý tưởng kia vẫn không thể vừa vặn với cái khung doanh nghiệp của chúng ta. Vậy tại sao chúng ta không "đặt hàng" chính những chuyên gia hàng đầu về chiến lược thương hiệu ở châu Á, những người có kinh nghiệm sâu rộng về các công ty láng giềng với Việt nam, có quy mô và trình độ phát triển tương đồng với chúng ta? Một trong những cái tên được nhắc đến trước tiên trong số các chuyên gia đó có lẽ phải là Martin Roll. Và ông đã nhận lời tham gia vào chương trình hội thảo chủ đề "Chiến lược thương hiệu Châu Á - Hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam" sẽ được tổ chức tại TP. HCM vào ngày 8-9/03/2006 và tại Hà Nội ngày 10-11/03/2006.

Đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam trao đổi trực tiếp các thắc mắc của mình với chiến lược gia Martin Roll về bí quyết phát triển thương hiệu phù hợp vời các công ty Châu Á, giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam tìm ra công thức thành công với quyết tâm vươn lên ngang tầm những tên tuổi lớn đã và đang được nhắc đến khắp thế giới. Đâu là bí ẩn làm nên sự khác biệt trong xây dựng thương hiệu tại Châu Á so với những lý thuyết thương hiệu thông dụng? Cuộc hội thảo kéo dài một ngày rưỡi là cơ hội quý giá để doanh nghiệp Việt Nam có được cái nhìn hoàn toàn mới về việc xây dựng và phát triển thương hiệu tại Việt Nam trong quá trình gia nhập WTO.

Ngoài ra, chuyên gia chiến lược Martin Roll sẽ ký tặng mỗi doanh nhân tham gia hội thảo quyển sách đang gây xôn xao dư luận của ông Asian Brand Strategy: How Asia Build Strong Brands như lời khích lệ động viên và cam kết giúp đỡ trong quá trình xây thương hiệu trong đặc thù môi trường châu Á

Ý KIẾN AI ĐÚNG, THÌ NGHE?

Theo khoa học quản lý, có một quan điểm là "ý kiến ai đúng thì nghe người đó". Nhưng trên thực tế, khi áp dụng nguyên tắc này, người lãnh đạo phải đọc kỹ và hiểu rõ "hướng dẫn sử dụng" của nó.

Tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hợp lý của một ý kiến là gì?

Với bất kì sự việc nào, số người tham dự càng nhiều thì những ý kiến đưa ra càng phong phú. Nhất là, đối với những đơn vị không tổ chức đào tạo đồng bộ cho nhân viên thì mức độ bất đồng ý kiến sẽ còn lớn hơn.

Trong những trường hợp như thế, nảy sinh ra yêu cầu là phải có một tiêu chuẩn chung cho các vấn đề thảo luận để có thể quyết định phương pháp tốt hơn, ưu việt và khả thi hơn...Yêu cầu này được đáp ứng mới có thể tránh được trường hợp "anh có lí, tôi cũng đúng" để đưa ra một kết luận chính xác nhất.

Chúng ta luôn cho rằng thực nghiệm là tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá một phương pháp, nói cách khác, để đánh giá một phương pháp cứ áp dụng thử rồi dựa trên kết quả mà đánh giá. Như vậy, một ý kiến được coi là đúng đắn khi giải pháp đưa ra đạt được hiệu quả cao và ngược lại, nó sẽ trở thành "tối kiến" khi gây nên sự đình trệ.

Tuy vậy, điều đáng nói là khi ta áp dụng phương thức thực nghiệm này thì khả năng chịu tổn thất ban đầu là rất lớn, thậm chí trong nhiều trường hợp sử dụng giải pháp không phù hợp sẽ làm mất đi những cơ hội đáng quý.

Mâu thuẫn đã nảy sinh: chúng ta chỉ có thể đánh giá được một ý kiến khi đã có kết quả trong khi điều cần thiết là phải dự đoán chính xác được nó. Và vấn đề đặt ra là cần tận dụng mọi yếu tố có sẵn để đưa ra những ý kiến đúng đắn nhất. Các căn cứ đó cần được tận dụng triệt để với những tiêu chí khác nhau.

Một ý kiến đúng đắn có thể dựa trên các yếu tố như: trình độ, địa vị của người đưa ra ý kiến, mức độ phong phú của kinh nghiệm người đó, số lượng người ủng hộ ý kiến đó. Cũng đừng đặt quan điểm là ý kiến đó phải là giải pháp toàn vẹn nhất mà trên tiêu chí đáng để lựa chọn nhất. Hãy quan tâm đầu tiên đến tính khả thi của các giải pháp và phải chấp nhận một thực tế là không thể đạt được chân lí tuyệt đối và sự thống nhất hoàn toàn ở tất cả mọi người. Hãy lấy xuất phát điểm là những nguyên tắc của tổ chức để tập trung vào một mục tiêu là lợi ích của đơn vị mình.

Vì vậy, cho dù đây là hướng dẫn sử dụng đầu tiên nhưng lại mang tính tương đối nhất, chỉ nên là một tiêu chuẩn tham khảo và tạo khí thế cho toàn bộ đơn vị mà thôi.

Ai là người đưa ra các tiêu chuẩn?

Khi so sánh quan điểm "ý kiến ai đúng thì nghe người đấy" với thực tế thì chúng ta đều thấy rõ, ở tất cả các tổ chức câu trả lời này vô cùng đơn giản và cũng rất khái quát: cả tập thể cùng thống nhất. Một giải pháp nên được đưa ra với sự nhất trí cuối cùng của toàn tập thể.

Nhưng mặt trái của giải pháp này là, rốt cuộc tập thể là những ai, khái niệm chung chung này sẽ còn là một câu hỏi làm đau đầu nhiều nhà quản lý. Sự trí hoãn của những đánh giá sẽ làm mất đi những cơ hội quý giá. Ngay từ đầu phải nhà quản lý có tư duy chiến lược cần đặt ra những tiêu chí cơ bản nhất, gắn liền với tổ chức của mình và lấy đó làm cơ sở để đánh giá ban đầu với mọi sáng kiến được đưa ra.

Một điều quan trọng nữa là cần thiết lập hội đồng thẩm định nội bộ với những thành viên có những thế mạnh về chuyên môn. Tuy nhiên, đừng đánh giá theo kiểu bình quân mà với mỗi lĩnh vực hãy có những chuyên gia đưa ra những ý kiến riêng đầu tiên.

Đưa ra vấn đề, tiến hành thảo luận vẫn còn chưa đủ, quan trọng nữa phải dựa trên sự thống nhất giữa các thành viên tham gia. Nếu áp dụng nguyên tắc "người có vị trí cao nhất sẽ có ý kiến đúng nhất", hay nhà lãnh đạo chính là người đưa ra quyết định cuối cùng thì vấn đề sẽ được giải quyết nhanh gọn nhưng sẽ có lúc tổ chức của bạn phải trả giá về tính hình thức như thế.

Vì vậy, cách khả thi nhất là tính biểu quyết. Làm theo số đông sau khi đã nghe những người phản đối cũng như ủng hộ giải trình cụ thể. Đừng coi thường ý kiến phản đối, lọai bỏ những yếu tố tiêu cực. Đây là cách nhanh nhất để chuẩn hoá các yêu cầu cũng như chỉ ra những điểm cần khắc phục ở giải pháp đưa ra.

Ai là người đánh giá giải pháp có phù hợp với tiêu chuẩn đã đề ra hay không?

Về bản chất đây là bước mở rộng của giải pháp thứ hai, bởi vì, dù đã đề ra tiêu chuẩn cụ thể thì việc đánh giá kết quả có phù hợp với các tiêu chẩn đó hay không vẫn cần có một quá trình thẩm định khách quan tiếp theo. Thực chất đây là việc xem ai sẽ đưa ra quyết định cuối cùng.

Trên nền những tiêu chuẩn chung, các chuyên gia cao nhất ở lĩnh vực mình sẽ đưa ra những kiến giải chuyên môn hơn nữa về các giải pháp đã được phê duyệt, thậm chí còn cụ thể hóa thành những biện pháp thực thi.

Mọi việc sẽ suôn sẽ nếu người chuyên gia cao cấp này tán thành giải pháp của số đông, còn không thì đó sẽ là vấn đề. Sẽ không thực sự cần thiết nếu mở ra thêm bất cứ cuộc tranh luận nào mà đây là lúc cần thể hiện vai trò của người lãnh đạo.

Bằng những tổng kết về quá trình thảo luận đã có, hãy thương luợng với người phản đối cuối cùng này. Hãy cho anh ta cơ hội trình bày cởi mở mọi vấn đề. Nếu bạn thuyết phục được anh ta một cách vui vẻ, mọi thứ đã ổn. Nếu bạn còn do dự cần đưa ra nhiều chứng cứ hơn, nhưng bạn thấy anh ta đang đi đúng hướng hơn, hãy lắng nghe chăm chú hơn nữa và yêu cầu anh ta chịu trách nhiệm.với tất cả ý kiến của mình.

Sẽ nảy sinh những tranh cãi trong trường hợp này. Đó chính là mâu thuẫn xuất phát từ vấn đề "đòi hỏi sự tuyệt đối" khi mọi giải pháp đưa ra đều chứa những nghi ngờ và chưa có được người chịu trách nhiệm hoàn toàn của giải pháp đó. Nên công thức chung của mỗi quyết định là ai chịu trách nhiệm cao nhất với mỗi vấn đề thì là người quyết định vấn đề đấy.

Hãy cân nhắc để mọi quyết định đưa ra đều đạt hiệu quả cao nhất, đó cũng là lúc bạn thể hiện tư duy lãnh đạo của mình.

(Cập nhật ngày 9.8.07)

(Theo Tapchilanhdao)