1. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой де­ятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной дея­тельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных наме­ченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического ме­ханизма менеджмента.

2.

Принципы

Функции

Экономические методы

Централизация в управлении

Маркетинг

Коммерческий расчет

Децентрализация в управлении

Планирование

Внутрифирменный расчет

Сочетание централизации и децентрализации

Организация

Цены и механизм ценообразова ния

Ориентация на долгосроч­ные цели развития

Контроль

Демократизация управления: участие работников в высшем звене управления

Мотивация

3.. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ "МЕНЕДЖМЕНТ"

Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.

4. Менеджмент как наука и практика управления. Под научными осно­вами управления понимается система научных знаний, которая состав­ляет теоретическую базу практики управления, а точнее, обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями.

5. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации произ­водственного процесса, включая управление производством и развитие тех­нико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой актив­ности и лояльности каждого работника

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства то­варов и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке

    6. Характерные для менеджмента черты включают экономический, социаль­но-психологический, правовой и организационно-технический аспекты.

    7. Предпринимательство (entrepreneurship) (предпринимательская деятель­ность) — это основной вид самостоятельной хозяйственной деятельности (про­изводственной или коммерческой), осуществляемой физическими и юридиче­скими лицами, именуемыми предпринимателями, от своего имени и на свой риск на постоянной основе. Эта деятельность направлена на достижение на­меченного результата (получение прибыли или предпринимательского дохода) путем наилучшего использования капитала и ресурсов экономически обособ­ленными субъектами рыночного хозяйства, несущими полную имущественную ответственность за результаты своей деятельности и подчиняющимися правовым нормам (законодательству) страны регистрации

Бизнес (business) — это дело, деловая активность, направленные на ре­шение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке опе­раций обмена товаров и услугами между экономическими субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов кон­кретной деятельности.

8. Классификация фирм по различным принципам, положенным в ее основу, дает возможность получить в результате изучения конкретной фирмы полное представление об организационно-правовом положении фирмы, характере и масштабах ее деятельности, позициях фирмы на мировых товарных рынках, внутрифирменных отношениях в крупных фирмах

Вид и характер хозяйственной деятельности. По виду и характеру хозяйственной деятельности различают следующие виды фирм: промыш­ленные, торговые, транспортные, страховые, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, туристские, арендные и др.

Правовое положение фирмы определяет, кто, в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы, т.е. кто будет оплачивать долги фирмы, если она обанкротится

Принадлежность капитала и контроль. По этому признаку различают следующие виды фирм: национальные, иностранные, смешанные

9. ПОРЯДОК УЧРЕЖДЕНИЯ И РЕГИСТРАЦИИ ФИРМЫ

Образование фирмы осуществляется лицами, именуемыми учредителями, с соблюдением условий национального законодательства о компаниях. На уч­редителей возлагается имущественная и уголовная ответственность за надле­жащее проведение процесса учреждения: выработку и представление учре­дительных документов, формирование капитала, организацию органов управления, регистрацию фирмы.

10. Акция является объектом права собственности, имеет цену и наделяется фун­кциями ценных бумаг, что означает закрепление прав, связанных с владением акциями и возможностью их уступки, т.е. их оборотом. Оборот акций крупных фирм осуществляется через посредство фондовых бирж (если фирма зарегист­рирована на бирже), а мелких и средних фирм — через посредство банков.

Акции бывают разных видов: именные; на предъявителя; обычные (про­стые); привилегированные; акции без номинальной стоимости

11.ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

Органы управления фирмой, их характер и компетенция определяются законодательством каждой страны. Наибольшее распространение получили трех- и двузвенная структура управления. Трехзвенная структура управления предполагает наличие Правления, Наблюдательного Совета (Совета директо­ров) и Общего собрания акционеров (США, Германия, Швейцария). Дву­звенная структура управления предусматривает наличие Правления и Общего собрания акционеров

ПОРЯДОК ЛИКВИДАЦИИ ФИРМЫ

Прекращение деятельности фирмы санкционируется судом в следующих случаях: когда фирма признает себя банкротом; при нарушении фирмой за­конодательства; при осуществлении фирмой деятельности, занятие которой запрещено законом; при нарушении норм экологической безопасности

12. Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, рас­пределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются раз­личные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные струк­туры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообра­зием и определяются многими объективными факторами и условиями

13. Высшее руководство фирмы и его функции (Top management). Вы­сшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом ди­ректоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление — ее прак­тическую реализацию

14. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИЙ:

ПУТЕЙ И МЕТОДОВ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обес­печивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить произ­водственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Содержание системы стратегического управления и виды разрабаты-

 ваемых стратегий. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

•    выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

•    создание центров руководства каждой стратегической целью;

15. Организация деятельности по разработке стратегии. Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее ру­ководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осущест­вляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой де­ятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений

16. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятель­ности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и воз­можных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как про­цесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения

На стадии подготовки управлеченского решения проводится экономиче­ский анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка аль­тернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовари­антных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полу­ченного результата от выполнения решения

17. ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА И ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть скон­центрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находя­щихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение

18. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Принципы менеджмента— это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального со­четания централизации и децентрализации в управлении. Проблема соче­тания централизации и децентрализации в менеджменте — это проблема рас­пределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разра­ботке политики— целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованны­ми— решения, относящиеся к оперативному управлению

19. Содержание централизованной и децентрализованной форм управле­ния. Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологией производства; ха­рактером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом загра­ничной деятельности и ее формами

20. . ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практи­куют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях.

Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многое понимают, что без сотруд­ничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и соб­ственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйст­венной организации на микроуровне считается акционерная компания, в ко­торой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффектив­ности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

21. МАРКЕТИНГ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: • изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к то­вару: его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим ха­рактеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;

•    составление, исходя из комплексного учета рыночного спроса, програм­мы маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на ос­нове анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта, в том числе учитываются необходимые капиталовложения, затраты на НИОКР на основные то­вары, производственные, сбытовые, транспортные расходы, затраты на рекламу, техобслуживание и др.;

•    установление верхнего предела цены товара и рентабельности его про­изводства;

•    разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;

•    определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости матери­альных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит.

22. СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ВИДЫ ПЛАНОВ

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления круп­ной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ис­точников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования прояв­ляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач

Виды планов:

1)  в зависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР;

производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2)  в зависимости от организационной структуры фирмы — планы про-

изводственного отделения; планы дочерней компании.

23. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ВИДЫ И ЦЕЛИ

ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание разви­тию перспективного планирования как инструменту централизованного управ­ления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10— 12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важней­ших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспек­тивное планирование помогает принимать решения по комплексным пробле­мам деятельности фирмы в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции;

формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

24. . СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ТЕКУЩЕЕ (БЮДЖЕТНОЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как на­иболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на уста­новленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощ­ностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих рас­ширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталов­ложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использо­вание); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм ма­териально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают раз­работку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под­разделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, пла­нов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техни­ческому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их мате­риальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их ис­пользовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструк­цию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предпри­ятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензи­рованию, предоставлению технических услуг и обслуживанию

25. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Методологической особенностью планирования в рамках ТНК является ши­рокое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют ос­новные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др