Chương 8:

Đo lường và đánh giá các hoạt động

•           I.   Hệ thống phương pháp đo lường đánh giá hoạt động

•           II. Phương pháp đo lường, đánh gía kết quả hoạt động sử dụng thông tin tài chính và phi tài chính

•           III. Hệ thống kiểm tra tương hỗ

I. Hệ thống phương pháp đo lường đánh giá hoạt động

•           Hệ thống phương pháp đo lường và đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm khác nhau gồm có

–      phương pháp đo lường và đánh giá sử dụng thông tin tài chính (đánh giá hoạt động sử dụng dự toán)

–      phương pháp đo lường và đánh giá sử dụng các thông tin tài chính và phi tài chính

•             Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm chỉ sử dụng thông tin tài chính có những hạn chế:

–        Dưới góc độ của người kiểm soát tài chính: việc phân tích và đánh giá kết quả hoạt động chỉ sử dụng thông tin tài chính qua các BCTC khuyến khích việc thực hiện các hoạt động đem lại lợi ích ngắn hạn, hạn chế những hoạt động đem lại lợi ích dài hạn cho đơn vị

–        Phân tích kết quả hoạt động chỉ sử dụng thông tin tài chính dẫn đến cắt giảm các CP: CP đào tạo, bảo trì, bảo dưỡng, nghiên cứu phát triển, CP xây dựng, phân phối sản phẩm, xây dựng thương hiệu… để LN đạt được ở mức cao nhất. Điều này ảnh hưởng đến định hướng phát triển lâu dài của đơn vị cũng như toàn TCty.

–        viẹc đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị thành viên, các chương trình, dự án chỉ dựa vào thông tin tài chính có thể tạo ra các hành vi gian lận ngay từ quá trình lập dự toán hoạt động, gian lận về dữ liệu kế toán thông qua việc lập và trình bày các chỉ tiêu trên BCTC.

II. Phương pháp đo lường, đánh gía kết quả hoạt động sử dụng thông tin tài chính và phi tài chính

•           Lập Bảng điểm cân bằng:

–      được áp dụng đối với những đơn vị kinh doanh, các trung tâm trách nhiệm khác nhau cần phải đánh giá một cách có hệ thống các chỉ tiêu.

–      Khó áp dụng với loại hình doanh nghiệp mới, nhiều chỉ tiêu, chương trình dự án mới không có tiền lệ

Đặc điểm Bảng điểm cân bằng

•           Thường được tổ chức thành 4 khía cạnh:

–      khía cạnh tài chính

–      khía cạnh khách hàng

–      khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ

–      khía cạnh đổi mới và thích ứng với điều kiện mới

•            Nhóm các thông tin tài chính: tính các tỉ suất tài chính, so sánh các tỉ suất tài chính thực hiện với kì trước hay chuẩn chung của ngành, khu vực, thế giới

•            Nhóm thông tin về khách hàng: thông tin như thị phần, tỉ lệ hàng bán bị trả lại, mức độ thoả mãn của khách hàng (thông qua hội nghị khách hàng, điều tra), khả năng duy trì khách hàng, khả năng tạo ra độ tín nhiệm, lòng trung thành trong sử dụng hàng hoá dịchvụ từ phía khách hàng.

•            Thông tin quá trình kinh doanh nội bộ:

•            Khả năng đổi mới và thích ứng với điều kiện mới của đơn vị:

Thông tin về quá trình kinh doanh nội bộ

•           được sử dụng làm tiêu chí đánh giá một trung tâm trách nhiệm hoạt động có hiệu quả hay không. Bao gồm:

–      Các yếu tố trong quá trình sản xuất: mức độ đầu tư công nghệ, hệ số quay vòng HTK

–      Các yếu tố về quản lý: quản trị nhân sự, quản trị tài chính, marketing, bán hàng….

Khả năng đổi mới và thích ứng với điều kiện mới của đơn vị

•           Tỉ lệ % doanh thu từ việc bán hàng hoá, dịchvụ mới trong tổng doanh thu

•           tính liên tục, thường xuyên trong việc xây dựng các phương án SXKD mới

•           tính thích ứng của đơnvị khi môi trường pháp lý thay đổi hay những thay đổi lớn về thị trường, được đo thông qua phản ứng của doanh nghiệp, động thái của doanh nghiệp làm gì khi thị trường thay đổi

Hạn chế của Bảng điểm cân bằng

•           Trong 4 nhóm thông tin nói trên, người lập bảng phải chỉ ra mối liên hệ giữa các chỉ tiêu, đặc biệt là mối quan hệ giữa chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, chỉ ra vị trí của đơn vị được đánh gía so với những đơn vị khác cùng ngành nghề, cùng lĩnh vực SXKD theo chuẩn khu vực hay thế giới.

•           Phương pháp này cồng kềnh, mang tính liệt kê, kém hiệu quả đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Các phương pháp khác được áp dụng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

•           Xem xét và đánh giá đầu ra của các trung tâm trách nhiệm trong mối quan hệ với các nhân tố chủ đạo

•           Kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh gía một mặt hoạt động nào đó

•           Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài đánh giá mặt hoạt động đó của đơn vị

•           Phương pháp 1 phổ biến nhất vì đúng với mọi loại hình TTTN khác nhau

Các nhân tố phi tài chính được sử dụng

•           Trong mối quan hệ với kế hoạch

•           Các nhân tố trong quá trình sản xuất

Trong mối quan hệ với kế hoạch

•           Các nhân tố phi tài chính được sử dụng gồm:

–      Qui trình nhận các đơn đặt hàng của đơn vị,

–      tỉ lệ hàng bán bị trả lại

–      Mức độ thoả mãn về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng

–      Khả năng duy trì khách hàng thông qua các cơ chế khác nhau

Các nhân tố trong quá trình sản xuất

•           Sản lượng hàng hoá, dịch vụ cung cấp

•           Cung cấp đúng hạn hàng hoá, dịch vụ

•           Mức quay vòng HTK

•           Chất lượng hàng hoá dịch vụ

•           độ dài của một chu kỳ SXKD của đơn vị…

Hạn chế

•             đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm khác nhau tách rời việc xem xét các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

•             Quá chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính trong đánh giá, đặc biệt là đánh giá kết quả tại các trung tâm lợi nhuận. Tuy nhiên chỉ sử dụng chỉ tiêu tài chính sẽ bị lệch lạc vì dễ nảy sinh gian lận trong lập và trình bày các chỉ tiêu tài chính.

•             Không cập nhật được các công cụ đánh giá, tiêu chí đánh giá, đặc biệt là công cụ phi tài chính

•             Hạn chế trong việc cân nhắc về tỉ trọng ảnh hưởng của chỉ tiêu tài chính và phi tài chính tới kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm

Quy trình thực hiện đo lường, đánh giá

•            B1: xác định chiến lược đánh giá kết quả hoạt động của TTTN từ phía ban quản lí

•            B2: Xây dựng các tiêu chí đo lường và đánh giá kết qủa hoạt động của các TTTN theo chiến lược đã định

•            B3: tích hợp các tiêu chí đã xây dựng vào các phần hành trong hệ thống KSQL, đặc biệt tích hợp vào các qui định chính thức, không chính thức, vào quá trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, vào xây dựng văn hoá của doanh nghiệp

•            B4: kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu đã định và so sánh các tiêu chí đã xây dựng và đánh giá định kỳ

•            Cụ thể nhà quản lí phải đánh gía được các đơn vị trong tổ chức hoạt động như thế nào theo các tiêu chí đánh gía chung đã xây dựng

•            Các nhà quản lí đánh gía được các đơn vị trong tổ chức hoạt động như thế nào theo tiêu chí đo lường đánh gía chi tiết hoá đối với từng loại hình TTTN

•            Các nhà quản lí đánh giá được chiến lược của từng đơn vị thay đổi như thế nào so với các kỳ trứoc

•            Các nhà quản lí phải nhìn nhận được, cập nhật được sự thay đổi của các tiêu chí đánh gía

III. Hệ thống kiểm tra tương hỗ

•           Là công cụ của KSQL và là một kênh thông tin đánh giá kết quả hoạt động của các TTTN khác nhau đồng thời hỗ trợ cho nhà quản lí xây dựng các chiến lược mới

•           Mục tiêu: thiết lập hệ thống kiểm tra tương hỗ giữa các bộ phận nhằm:

–      Phát hiện các sai sót qua kiểm tra chéo

–      Giúp cho các nhà quản lí xây dựng chiến lược hoạt động mới trên cơ sở đề xuất của giám đốc đơn vị thành viên, các chương trình, dự án

Đặc tính của hệ thống

•             Hệ thống kiểm tra tương hỗ thiết lập một hệ thống thông tin quản lí đến từng cấp quản lí cơ sở, làm cơ sở cho việc kiểm tra chéo

•             Hệ thống kiểm tra chéo giúp ban quản lí cấp cao của Tcty, tập đoàn luôn cập nhật các thông tin qua cơ chế phản hồi

•             Hệ thống kiểm tra chéo tạo ra cơ chế thương thuyết đàm phán giữa các cấp quản lí tong quá trình thực hiện chiến lược chung của Tcty

•             Hệ thống kiểm tra chéo giúp các nhà quản lí đưa ra quyết định quản lí phù hợp sau khi xử lí các thông tin phản hồi, giúp các nhà quản lí cấp cao đưa ra quyết định không mang tính quan liêu.