9-11
9. Trình bày khái niệm SWOT trong lập kế hoạch chiến lược và cụ thể trong lập
kế hoạch chiến lược ứng dụng CNTT cho các doanh nghiệp.
SWOT là một phương pháp phân tích thường được các tổ chức thực hiện, là m ột công cụ
trong l ập kế hoạch chiến lược cho tổ chức. Nó phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu
(Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) đối với m ột tổ chức phần mềm.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, tổ chức xác định mục tiêu hàng đầu của kế hoạch
là gì và sử dụng công cụ phân tích SWOT để đánh giá khả năng đạt m ục tiêu đó. hân tích
các thế mạnh và điểm yếu là phân tích những yếu tố bên trong ảnh hưởng tới khả năng đạt
mục tiêu. Còn phân tích những cơ hội và thách thức là phân tích các yếu tố của môi trường
xung quanh. Việc áp dụng công cụ phân tích SWOT có thể ti ến hành bằng cách lập sơ đồ
SWOT để liệt kê các y ếu tố.
Sau khi đã liệt kê được các yếu tố ảnh hưởng, tổ chức có thể dùng công cụ USED để định
hướng các biện pháp nhằm tận dụng (Use) các điểm mạnh, khắc phục (Stop) các điểm yếu,
khai thác (Exploit) các cơ hội và đương đầu (Defend) với các thách thức.
Cụ thể trong l ập kế hoạch chiến lược ứng dụng CNTT cho các doanh nghiệp: hương
pháp này đòi hỏi phải có những người quản lý ở bên ngoài lĩnh vực công nghệ thông tin trong
việc lập kế hoạch phát triển vì họ có thể giúp hiểu rõ về các chiến lược của tổ chức và xác
định các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ chúng
10. Mô tả quy trình để phân tích Bussiness Case trong dự án phát triển phần mềm.
Quy trình phân tích Business case có tổng cộng 8 bước :
- Bước 1 : Select the Core Team
Lựa chọn đội nhân tố chính với mục tiêu cung cấp các ưu điểm sau:
- Độ tin cậy
- Quyền sở hữu.
- Sự chấp thuận (hiệp định)
- Bám sát các mục tiêu tổ chức.
- Truy nhập các chi phí thực.
- Xây dựng cầu nối .
- Bước 2 : Define measurable organizational value
Xác định giá trị tổ chức có thể đo lường được (MOV) - mục tiêu tổng thể của dự án
phần mềm. MOV phải:
- Có thể đo lường được.
- Cung cấp giá trị cho tổ chức.
- Nhận được sự đồng thuận
- Có thể kiểm chứng được
- Gắn kết MOV với chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
- Bước 3 : Identify Alternatives
Xác định các giải pháp thay thế:
- Thay thế trường hợp cơ sở.
- Chiến lược thay thế.
- Thay đổi qui trình hiện có với nhà đầu tư CNTT.
- Kế thừa/ thích nghi với hệ thống từ các khu vực tổ chức khác.
- Thiết kế l ại hệ thống hiện tại.
- Mua gói ứng dụng hợp pháp.
- Xây dựng tùy ý các giải pháp mới.
- Bước 4 : Define feasibility
Xác định tính khả thi và đánh giá rủi ro:
Về tính khả thi:
- khả thi về Kinh tế
- khả thi về Kỹ thuật.
- khả thi về Tổ chức.
- Các yếu tố khả thi khác
Đánh giá rủi ro tập trung vào:
- Xác định.
- Đánh giá.
- Đối phó.
Bước 5 : Define total cost of ownership
Xác định tổng chi phí của quyền sở hữu:
- Chi phí trực tiếp hoặc chi phí trả trước
- Chi phí đang thực hiện.
- Chi phí gián tiếp.
- Bước 6 : Define total benefits of ownership
Xác định tất cả các lợi ích của quyền sở hữu:
- Tăng các công việc giá trị cao
- Cải thiện độ chính xác và hiệu quả
- Cải thiện việc ra quyết định
- Cải thiện dị ch vụ khách hàng.
- Bước 7 : Analyze Alternatives
hân tích các giải pháp thay thế bằng cách sử dụng các mô hình tài chính và các mô
hình tính điểm.
- Bước 8 : Propose & support recommendation
- Khuyến nghị về đề xuất và hỗ trợ
11. Giải thích khái niệm Measurable Organizational Value (MOV) trong các dự án
phát triển phần mềm
ROI (Return on Investment – Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư) dùng như một giá trị đo giúp tạo
ra các quyết định cho dự án trong gần 10 năm trở lại đây. Jack Marchewka đã t ạo ra
Measurable Organiztional Value (MOV) với m ột ý nghĩa tương t ự RO nhưng với m ột
định nghĩa khác. Một MOV của dự án hướng đến một đích toàn diện và đo được khả
năng thành công (a project's MOV refers to its "overall goal and measure of success.").
MOV cần phải bao gồm đủ bốn yếu tố: Có thể đo được (mesurable), phải đưa ra m ột
giá trị cho tổ chức (provide value to the organization), phải đạt được sự đồng ý (be
agreed upon) và có thể thẩm tra được (verifiable)
- Khả năng đo đạc được là một thử thách lớn nhất với m ột dự án. Có ba đích
trong khả năng đo đạc được đó là năng lực tổ chức, sự thỏa mãn khách hàng,
và tăng giảm doanh thu. Năng lực của tổ chức và sự thỏa mãn của khách hàng
là hai đích khó có thể xác định nhất trong kế hoạch. Có rất nhiều lợi ích của
một dự án T là “mềm” và thường khó có thể đo đạc được. Ví dụ một dự án
làm cho nhân viên c ảm thấy thoải mái không thể đo đạc được, bởi nó không
quyết định được kết quả của dự án có tốt không, mặc dù chúng ta đều đồng ý
khi những nhân viên cảm thấy thoải mái thì họ sẽ làm việc tốt hơn. Còn đo đạc
trên vi ệc tăng hay giảm doanh thu dễ dàng hơn rất nhiều.Ý tưởng đằng sau khả
năng đo đạt được là bất kỳ quyết định nào được đưa ra cũng phải tính toán đến
việc chúng ảnh hưởng thế nào đến MOV, ví dụ như khi đưa thêm một chức
năng mới vào, nhưng nó không làm tăng MOV thì không nên đưa vào.
- Thẩm tra được: Một dự án cần phải có m ột giá tr ị đo để đạt được mục tiêu đã
đề ra, bởi vậy phương pháp để kiểm tra lại giá trị đó cũng phải được đề ra. Sau
khi dự án đã hoàn thành, MOV phải được thẩm tra lại để xem liệu dự án có
thành công hay không.
- Quản lý dự án bằng MOV cần phải đưa ra được một giá trị cho tổ chức, nó là
nền tảng của MOV và tương tự như với RO . Tuy nhiên RO được tính bằng sự
chênh lệch giữa phí tổn và giá trị kỳ vọng của tổ chức (giữa tiền đầu tư và lợi
nhuận). Trong khi đó, MOV lại không đưa vào giá trị phí tổn mà chỉ nhìn và
tính toán giá trị kinh doanh sau khi dự án hoàn thành.
- Một dự án MOV cần phải được sự đồng ý. Tất cả các stakeholder phải đồng ý
với MOV của dự án trước khi nó bắt đầu. Tất cả các thành viên của các phòng
ban, các stakeholder đều cần phải đồng ý với MOV, ít nhất cũng phải đồng ý
về giá trị mà dự án sẽ mang lại, nếu không dự án sẽ không thành công.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen247.Pro