Chương 4 : Triển khai CLKDQT

4.1) Bản chất của triển khai CLKDQT

∑ Triển khai CLKDQT : tập hợp các hành ñộng và quyết ñịnh cần thiết cho việc triển khai chiến lược.

∑ Làm một cái gì ñó luôn luôn khó hơn (triển khai chiến lược)

hơn là nói bạn sẽ làm gì (hình thành chiến lược).

∑ Sự chuyển giao giữa hình thái chiến lược và triển khai chiến lược ñòi hỏi chuyển dịch trách nhiệm từ các nhà chiến lược sang các giám ñốc ñiều hành và các bộ phận chức năng

**Các vấn ñề quản trị Thực thi CLKDQT

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách

Phân bổ các nguồn lực

Thay ñổi cấu trúc tổ chức

Quản trị thay ñổi

Phát huy văn hóa DN

**Mô hình 7S của McKinsey

Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược.

Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm ñầy ñủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác

ñộng của các nhân tố này dưới góc ñộ hệ thống.

Hình 4.1: Mô hình (7S)

Strategy: Chiến lược

Structure: Cấu trúc

Systems: Hệ thống

Style: Phong cách

Staff: Cán bộ

Skill: Kỹ năng

Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả

3.2) Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

∑ Mục tiêu ngắn hạn (thường niên) : (

∑ Các mục tiêu hàng năm :

‹ cơ sở ñể phân bổ nguồn lực,

‹ cơ sở chủ yếu ñể ñánh giá các giám ñốc và các quản trị viên,

‹ công cụ chính ñể theo dõi tiến trình thực hiện ñược các mục tiêu dài hạn,

‹ công cụ thiết lập các thứ bậc quan trọng về mặt tổ chức bộ

phận phòng ban.

∑ Nguyên tắc xây dựng mục tiêu hàng năm (SMART

4.3) Thiết lập các chính sách triển khai CLKDQT

∑ Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức ñạt tới mục tiêu chiến lược.

∑ Yêu cầu: Phải cụ thể và có tính ổn ñịnh.

∑ Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này ñóng góp thiết thực cho việc ñạt tới các mục tiêu của chiến lược chung.

4.3) Thiết lập các chính sách triển khai CLKDQT

∑ Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính

sách ñặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn ñối với các hành ñộng quản trị có thể ñược thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ những gì có thể và

không thể làm khi theo ñuổi các mục tiêu của công ty.

∑ Các chính sách cho các nhân viên và quản trị viên biết họ ñược mong muốn những gì qua ñó làm tăng khả năng các

chiến lược ñược thực thi thắng lợi. Chúng cũng là cơ sở cho

kiểm soát quản trị, cho phép hợp tác giữa các bộ phận trong tổ

chức, làm cho giảm thời gian ra quyết ñịnh làm rõ việc gì

ñược làm bởi ai

Một số chính sách triển khai chiến lược

∑ Chính sách Marketing

∑ Chính sách nhân sự

∑ Chính sách Tài chính

∑ Chính sách R&D

∑ Chính sách sản xuất tác nghiệp

4.4) Các vấn ñề quản trị trong triển khai CLKDQT

4.4.1) Phân bổ các nguồn lực thực thi CLKDQT

∑ Phân bổ nguồn lực là hoạt ñộng quản lý trọng tâm cho phép thực hiện chiến lược. Quản lý chiến lược cho phép các nguồn lực ñược phân bổ theo thứ tự ưu tiên ñược thiết lập trên các nhân tố mục tiêu hàng năm.

∑ Có hàng loạt các nhân tố thường ngăn cản phân bổ hữu hiệu bao gồm: bảo vệ quá mức nguồn lực, tập trung quá nhiều vào

các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, các quan ñiểm của tổ chức,

các mục tiêu tổ chức không rõ ràng, miễn cưỡng chịu rủi ro

và thiếu các tri thức cơ bản.

=>QTCL "Quy trình phân bổ nguồn lực"

4.4.2) Quản trị xung ñột

∑ Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và việc cạnh tranh với nhau về nguồn lực hạn chế thường dẫn tới xung ñột.

∑ Có 3 phương pháp quản lý và giải quyết xung ñột là: né tránh và tháo gỡ, ñối mặt.

∑ Né tránh : các hành ñộng làm ngơ với khó khăn với hy vọng xung ñột bản thân nó sẽ tự giải quyết hoặc tách rời về mặt

vật lý các cá nhân (hoặc nhóm xung ñột).

∑ Tháo gỡ : bao gồm giảm bớt những khác biệt giữa các bên xung ñột, ñồng thời làm nổi bật những ñiểm giống nhau và

các mối quan tâm chung, thoả hiệp ñến mức không có người

thắng cũng như người thua, dùng ñến quy tắc ña số, ñưa ñến cấp trên hoặc tái thiết kế các vị trí hiện tại.

∑ ðối mặt : trao ñổi các thành viên của các bên xung ñột ñể họ

có thể giành ñược sự ñánh giá ñối với quan ñiểm của nhóm tập trung vào các mục ñích cao nhất như sống sót hoặc tổ

chức cuộc gặp gỡ mà các bên xung ñột trình bày quan ñiểm

và giải quyết các khác biệt của họ

4.4.3) Thích ứng cấu trúc tổ chức với CLKDQT

Cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng & quan

hệ mang tính chính thức xác ñịnh các nhiệm vụ mà mỗi 1 ñơn vị của DN phải hoàn thành, ñồng thời cả các phưong thức hợp tác giữa các ñơn vị này.

=>mối quan hệ giữa nhiệm vụ / quyền hạn

**Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược (A.Chandler) :

∑ Cấu trúc tổ chức của 1 DN ràng buộc cách thức các mục tiêu

và các chính sách ñược thiết lập.

∑ Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực ñược phân chia.

=> Cấu trúc ñi theo chiến lược (Tố thức ñể thực thi chiến lược)

Chiến lược mới ñược thiết lập

Các vấn ñề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của DN sụt giảm

Một cấu trúc mới ñược thiết lập

Thành tích của DN ñược cải thiện

4.4.4) Quản trị thay ñổi

∑ Triển khai chiến lược thành công tuỳ thuộc vào khả năng phát triển một không khí tổ chức có thiên hướng thay ñổi. Thay ñổi phải ñược coi như là một cơ hội chứ không phải

là nguy cơ ñối với các giám ñốc và nhân viên.

∑ Chống ñối thay ñổi có thể xuất hiện bất cứ giai ñoạn nào hoặc cấp nào của quá trình triển khai chiến lược. Mặc dù

có nhiều phương cách triển khai nhưng có 3 chiến lược

ñược sử dụng nhiều nhất

∑ Thay ñổi bằng quyền lực: ñưa ra các mệnh lệnh và triển khai các mệnh lệnh này.

∑ Thay ñổi bằng giáo dục: phương thức trình bày thông tin nhằm thuyết phục các nhân viên về sự cần thiết thay ñổi. Tuy nhiên, loại hình chiến lược này làm nảy sinh cam kết

nhiều hơn và ít chống ñối hơn so với chiến lược bằng quyền lực.

∑ Thay ñổi bằng lợi ích riêng : thuyết phục từng cá nhân là thay ñổi có lợi ñối với lợi thế cá nhân của họ

∑ Bao gồm bốn bước sau:

Thứ nhất, các nhân viên ñược mời tham gia vào quá trình thay ñổi

và chi tiết của việc chuyển ñổi;

Thứ hai, một số khích lệ hoặc kích ñẩy ñối với thay ñổi là cần thiết, lợi ích riêng có thể là khích lệ quan trọng nhất.

Thứ ba, giao tiếp là cần thiết nhờ ñó mà mọi người có thể nắm bắt

ñược mục tiêu của các thay ñổi.

ðưa ra và nhận các thông tin phản hồi là bước thứ tư; tất cả mọi người thích thú với việc hiểu biết mọi vấn ñề ñang diễn ra

như thế nào và tiến trình ñã ñược thực hiện ñễn mức ñộ nào

.4.5) Văn hóa DN hỗ trợ CLKDQT

∑ Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, mong ñợi và giá trị ñược chia sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, ñược xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển

của DN.

∑ Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác ñộng lẫn nhau và ñồng thời tác ñộng tới các bên liên quan ñến DN (Stakeholders).

=>Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái ñộ của con người trong tổ chức.

**Chiến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại. (Thay ñổi nền

văn hoá của một doanh nghiệp thích ứng với một chiến lược

mới thường là hữu hiệu hơn là việc thay ñổi một chiến lược ñể

thích ứng với nền văn hoá hiện tại).

∑ Cấu trúc có phù hợp với văn hóa hay ko ?

∑ Con người có phù hợp với văn hóa hay ko ?

‹ Các lời tuyên bố chính thức về triết lý của doanh nghiệp, hiến chương, tín

ñiều, và các vật chất ñược sử dụng nhằm tuyển mộ và lựa chọn, và sự hoà nhập xã hội.

‹ Thiết kế khoảng không gian vật lý, mặt ngoài, và các khu nhà.

‹ Cân nhắc kỹ lưỡng mô hình vai trò, giáo dục, và huấn luyện của những người lãnh ñạo.

‹ Hệ thống khen thưởng và rõ ràng và các chi tiêu xúc tiến.

‹ Các câu chuyện, truyền thuyết, và các tục ngữ về những thành viên và sự

kiện then chốt.

‹ Những gì mà các nhà lãnh ñạo chú ý tới, ño lường, và kiểm soát.

‹ Các phản ứng của các nhà lãnh ñạo với những sự kiện bất ngờ quan trọng

và các khủng hoảng doanh nghiệp.

‹ Doanh nghiệp ñược thiết kế và cấu trúc như thế nào.

‹ Các hệ thống và qui trình doanh nghiệp.

‹ Các chỉ tiêu ñược sử dụng ñể tuyển mộ, lựa chọn, xúc tiến và san bằng, và nghỉ hưu của nhân viên.

Thay ñổi hữu hiệu một nền văn hoá hiện tại nhằm phù hợp với một

chiến lược cần tuân thủ những chỉ dẫn sau:

∑ Nhận biết nền văn hoá và phân tầng văn hoá liên quan trong doanh nghiệp qua các cuộc gặp gỡ cá nhân và với nhóm nhỏ. Phát triển một bản liệt lê những tin tưởng ñược diễn tả ñơn

giản về "phương thức phải thực hiện" trong doanh nghiệp và

những sự cấp bách hiện tại về cư xử như thế nào. Xem xét lại những vấn ñề này cho ñến khi có một sự ñồng lòng nhất trí về các chuẩn mực trung tâm trung nền văn hoá.

∑ Sắp xếp các lời tuyên bố này về nền văn hoá công ty trên phương diện các nhiệm vụ của giám ñốc và các mối quan hệ then chốt.

Thay ñổi hữu hiệu một nền văn hoá hiện tại nhằm phù hợp với một

chiến lược cần tuân thủ những chỉ dẫn sau:

∑ ðánh giá rủi ro mà nền văn hoá của công ty hiển thị ñối với

việc hiện thực hoá nỗ lực chiến lược ñược kế hoạch hoá. ðiều này ñược thực hiện trước hết bởi việc xác ñịnh tầm quan trọng của các sản phẩm văn hoá và sau ñó xác ñịnh sự tương thích

của nó với chiến lược dự ñịnh tiến hành.

∑ Nhận biết và tập trung vào những khía cạnh riêng biệt của nền văn hoá công ty có vai trò cực kỳ quan trọng ñối với việc hình thành, triển khai, và ñánh giá chiến lược thành công. Sau ñó,

nó có thể ñược phát triển thành các phương pháp tiếp cận tổ chức thế vị có thể thích ứng tốt hơn với nền văn hoá hiện tại, cũng như thiết kế các chương trình ñược kế hoạch hoá thay

ñổi những khía cạnh văn hoá là cội nguồn của các khó khăn