Chương ba - Hoạch định và chiến lược

I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

1. Khái niệm

Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu đó và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động. Cần theo đuổi những mục tiêu nào? Cần đạt đến những mục tiêu ra sao? Cần định vị các nguồn lực ra sao?

Hoạch định (planning) là quá trình hết sức phức tạp, được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Hay, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó

Trong quá trình hoạt động của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Có thể liên quan đến môi trường không thể dự đoán được, có thể là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức sự ảnh hưởng của yếu tố đó của môi trường là không dự đoán được.

Chúng ta sẽ tiếp cận với một số diễn đạt khác nhau về khái niệm hoạch định của các chuyên gia kinh tế nổi tiếng:

Theo Stephen P.Robbins - Management: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau.

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich: Hoạch định quyết định trước xem phải làm cái gì? Làm như thế nào? Khi nào làm? Và ai làm cái đó?

Theo James H.Donnelly, L.Gibson và John M.Ivancevich: Chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt được những mục tiêu đó.

Có thể nói người ta có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức không phải chủ yếu bằng may rủi, mà phải bắt nguồn từ việc vạch ra, thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực tế cao.

2. Vai trò

Hoạch định là chức năng quan trọng và hết sức cần thiết đối với mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp, trong mọi lĩnh vực, bất kỳ nhà quản trị nào, ở cấp bậc nào cũng phải làm công tác hoạch định, bởi vì:

- Mỗi tổ chức là một hệ thống các bộ phận riêng rẽ, chính vì điều này mà cần có sự liên kết, phối hợp, nổ lực giữa các bộ phận với nhau. Hoạch định sẽ là một phương tiện quan trọng để thực hiện những nhu cầu tất yếu này.

- Hoạch định giúp cho nhà quản trị sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống thay đổi có thể xảy ra. Hoạch định sẽ làm tăng khả năng đạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn của tổ chức. Vì mỗi tổ chức đều hướng tới một số mục tiêu nào đó trong tương lai (tương lai luôn là điều chưa tới) để tồn tại và phát triển các tổ chức cũng cần có sự thay đổi nhất định và trong trường hợp đó, hoạch định là nhịp cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai.

- Nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoảng thời gian khác nhau.

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức.

- Hoạch định gip nhă quản trị thực hiện việc kiểm tra tnh hnh triển khai các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.

3. Các loại hoạch định

a, Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược do nhà quản trị cấp cao xây dựng và triển khai thực hiện một kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động có tính dài hạn của doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định. Nó là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, nó liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp, chẳng hạn như quản trị chiến lược, sách lược kinh doanh và nhiều hoạt động khác.

Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung các quyết định các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện.

- Nội dung của hoạch định chiến lược không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn đối với tổ chức.

- Nội dung của hoạch định chiến lược tuy không cần đạt tới mức độ tuyệt đối chính xác nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính lôgíc, tính khoa học cao. Nó tập trung vào giải quyết những mắc xích chiến lược chủ yếu.

- Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với sự thành bại của mọi tổ chức cho nên cần hạn chế tới mức tối đa những nhầm lẫn, sai sót về nội dung. Nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học, phải tính tới tác động và ảnh hưởng của các quy luật khách quan.

b, Hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp

Mặc dù hoạch định chiến lược giữ một vai trò quan trọng trong một tổ chức. Tuy nhiên không có một kế hoạch chiến lược nào lại thành hiện thực nếu thiếu đi công tác tổ chức thực hiện thông qua các kế hoạch triển khai cụ thể. Để triển khai thực hiện các kế hoạch chiến lược người ta thường soạn thảo các kế hoạch chiến thuật (kế hoạch năm, kế hoạch quý) và các kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch tháng, kế hoạch điều độ sản xuất).Về thực chất các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp đều là những biện pháp tổ chức thực hiện kế hoạch chiến lược trong từng giai đoạn cụ thể, trong từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Chính vì vậy mà các nhà quản trị phải chú ý đến những vấn đề cơ bản sau:

 Xác định mục tiêu: Là triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn. Thí dụ, để gia tăng doanh số bán hàng lên 20% trong những năm đến người ta có thể thực hiện bằng cách mở rộng thêm thị trường, hoặc mở rộng thêm năng lực sản xuất, hoặc đưa vào sản xuất thêm các mặt hàng mới.

 Xây dựng nội dung: Khác với nội dung của kế hoạch chiến lược, nội dung của kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp là những biện pháp triển khai cụ thể về những vấn đề sau:

 Làm cái gì?

 Ai (hoặc bộ phận nào) làm?

 Làm với ai?

 Làm ở đâu?

 thời gian bao lâu?

 Cái gì cần phải đạt được?

 những nguồn tài nguyên nào cần được sử dụng?

 Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của những người có liên quan là gì?...

Nếu hoạch định chiến lược mang tính định hướng là chính, thì hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp lại tập trung vào vấn đề tổ chức thực hiện là cơ bản. Việc soạn thảo một hệ thống các kế hoạch liên hoàn, hoàn chỉnh từ cấp chiến lược đến cấp chiến thuật và tác nghiệp, từ cấp cao đến cấp đơn vị cơ sở luôn là một đòi hỏi cần thiết và kế hoạch khách quan nhằm bảo đảm cho công tác tổ chức thực hiện các kế hoạch thành công.

4. Chiến lược

a, Khái niệm

Về bản chất chiến lược cũng là một kế hoạch, nhưng kế hoạch đó dài hạn hơn. Chiến lược là bảng mô tả tổng quan về con đường đi đến tương lai, là những cách thức chung để chúng ta đạt được mục tiêu của tổ chức. Là nhóm các hành động chủ yếu được lựa chọn và thực thi để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Thách thức đối với các nhà quản trị là phải xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh.

b, Các cấp chiến lược của công ty

Chiến lược có thể phân chia theo ba cấp độ: cấp tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng.

- Chiến lược cấp tổ chức: Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt những mục tiêu đó?

V dụ: khi vạch ra chiến lược cấp tổ chức cho một trường đại học, ba lĩnh vực hoạt động thường đặt ra là đào tạo, nghiên cứu, tư vấn. Sau đó, người ta xem xét về đặt các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.

- Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?

Đối với các tổ chức có nhiều hoạt động, những nhà quản trị cấp cao sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược (SBU). Trong tổ chức đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. Theo thí dụ trên, mỗi lĩnh vực có chiến lược riêng nhưng chúng phải thống nhất với chiến lược của trường đó.

- Chiến lược cấp chức năng: Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai sản xuất,... được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho nhiều chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ cách thức quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó.

5. Những công cụ hỗ trợ hoạch định trong các công ty lớn

a, Mô hình "Năm thế lực cạnh tranh" của M.Porter

Mô hình ''Năm lực lượng '' của M.Porter được đưa ra năm 1979 về chiến lược cấp tổ chức xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật, kinh tế của tổ chức và năm lực lượng môi trường. Theo M.Porter, nhà quản trị chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riêng cho tổ chức.

Năm lực lượng được M.Porter đưa ra (thể hiện ở sơ đồ sau) là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác.

Hình 6 - Mô hình cạnh tranh '' Năm lực lượng'' của M.Porter

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của tổ chức môi trường cạnh tranh diễn ra (tương đối) tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng.

Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ "nặng ký" mới.

Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp của khách hàng phụ thuộc các nhân tố như vai trò ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết v.v...

Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương thức truyền thống thông qua trường lớp bài giảng dạy trực tiếp. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này.

Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.

b, Mô hình ma trận BCG của nhóm tư vấn Boston

Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một số tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó. Mục đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ của các nguồn lực của tổ chức của các ngành một cách hợp lý

Hình 7 - Ma trận BCG

Hçnh biãøu diãùn ma tráûn BCG theo hai tiãu thæïc täúc âäü tàng træåíng cuía thë træåìng vaì thë pháön.

- Ngành "nghi vấn" (question marks) thường là sản phẩm mới, suất tăng trưởng thị trường cao chứa đựng nhiều rủi ro. Nếu sản phẩm nằm ở ô (question mark) cạnh tranh thắng lợi thì sẽ chuyển sang ô (star), sản phẩm này đang dẫn đầu thị phần và cũng đang ở nơi có suất tăng trưởng thị trường cao, nên thị trường này có sức quyến rũ rất lớn và do đó sẽ có cạnh tranh gay gắt để tiếp tục giành thị phần, công ty cần phải đầu tư thích đáng cho nó. Nhưng vì là mới nên các sản phẩm này có thị phần tương đối thấp và doanh số bán nhỏ. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai.

- Ngành "ngôi sao" (Stars) là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng cao có thể tốn kém so với trước đó. Theo thời gian nếu sản phẩm ở ô (star) vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần thì suất tăng trưởng thị trường giảm dần và đi vào ổn định. Lúc này sản phẩm ở ô (star) sẽ chuyển xuống ô đẻ ra tiền (cash cow), sản phẩm này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty.

- Ngành "con bò sữa" (cash cows) vơi mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. Tuy nhiên nếu ô cash cow không giữ vững được vị trí dẫn đầu của mình về thị phần thì nó có thể bị chuyển sang ô (dogs) thì rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận, thường gây nên nhiều rắc rối cho công ty. Công ty cần phải xem xét nên đầu tư lớn để xây dựng lại sản phẩm ở ô (dogs) hay gặt hái ngay để rút khỏi thị trường hiện tại hoặc xóa bỏ sản phẩm này đi.

- Ngành "con chó" (dogs) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.

Mô hình này cũng có thể được áp dụng cho phân tích chiến lược các ngành. Thay vì phân tích các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, người ta có thể phân tích về các sản phẩm/dịch vụ của một lĩnh vực nào đó theo hai tiêu thức trên

c, Những khuôn mẫu của chu kỳ sống

Hãng tư vấn Arthur D. Little Inc đã tìm ra những khuôn mẫu chu kỳ đời sống cho việc hoạch định chiến lược như trong hình 8 sau đây: Có bốn giai đoạn chu kỳ đời sống sản phẩm.

- Phôi thai: (Phát triển cao, tham gia thị trường thấp). Tình trạng thị trường cạnh tranh cao, mỗi phần tham gia thì nhỏ, vì có nhiều người tham gia.

- Phát triển: (Phát triển cao, tham gia thị trường cao). Chỉ còn lại một số sản phẩm, nên phần tham gia thị trường tăng lên và ngành sản xuất này có vẻ ổn định. Thị trường vẫn tiếp tục có tiềm năng phát triển.

- Trưởng thành: ( Phát triển thấp, tham gia thị trường cao). Một số tương đối nhỏ những sản phẩm độc chiếm thị trường, nhưng sự phát triển của thị trường đã suy giảm.

- Suy thoái: (Phát triển thấp, tham gia thị trường thấp). Không còn hoặc còn rất ít tiềm năng phát triển, mặc dầu phần tham gia thị trường rất lớn, mà những sản phẩm có rất ít triển vọng phát triển.

Chu kỳ bốn giai đoạn này có thể ghép gọn vào bốn yếu tố của ma trận, nếu ta chỉ cần thay bốn từ "Dấu hỏi", "Ngôi sao", "Con bò sữa", "Con Chó" bằng bốn giai đoạn và ta cũng có thể làm những quyết định chiến lược giống với những quyết định của ma trận.

d, Ma trận BCG mới

Đây là một công cụ mới nhất cho việc thiết kế chiến lược. Nó được triển khai từ ba tiền đề:

- Một công ty phải đạt được thắng lợi cạnh tranh thì mới có thể có lời.

- Đường lối mà một thắng lợi có thể đạt được và độ lớn tiềm tàng của thắng lợi thay đổi với mỗi ngành sản xuất.

- Sự tiến triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất của thắng lợi.

Ta có thể xác định những đặc tính của một ngành sản xuất bằng cách ước định số đường lối có thể đạt được thắng lợi và kích thích của thắng lợi đó. Điều đó có thể thực hiện bằng một ma trận như trong hình 9. Trục dọc xem xét số đường lối mà thắng lợi đó có thể đạt được, trục ngang ước định kích thước của thắng lợi. Kết quả là một ma trận 2-2 của việc phân loại sản phẩm.

- Bí lối (ít đường lối, cỡ nhỏ). Những ngành sản xuất này chỉ có một số giới hạn đường lối để đạt thắng lợi, nhưng những thắng lợi thì nhỏ.

- Khối lượng lớn (ít đường lối, cỡ lớn). Thường có ít đường lối nhưng lại có thể sản xuất khối lượng lớn. Điều đó làm cho những công ty có phần tham gia thị trường lớn được hưởng một thắng lợi về chi phí nhờ những tiết kiệm sản xuất khối lượng lớn.

- Chuyên môn hóa (nhiều đường lối, cỡ lớn). Trong chiến lược này quản trị dễ dàng xử lý. Ta có thể chọn một điểm thích đáng của thị trường, rồi chuyển vào đó. Công nghiệp xe hơi thuộc loại này. Người Nhật đã tập trung vào chất lượng cao và tiết kiệm nhiên liệu, đạt được một phần đáng kể của thị trường.

- Manh múng (nhiều đường lối, cỡ nhỏ). Với chiến lược này có nhiều đường lối để vượt trội những thắng lợi không đáng kể. Doanh nghiệp có thể vượt trội nhờ giá cả vị trí dịch vụ, sản phẩm đặc biệt và những yếu tố khác.

Phân loại sản xuất như vậy để làm gì cho hoạch định chiến lược? BCG cho rằng "Bí lối" cho ta rất ít cơ hội, nên quản trị phải tìm cách cắt giảm chi phí hết mức, cố thu cho thật hết tiền rồi bán cơ sở đi nếu chỉ thiệt hại chút đỉnh. Những doanh nghiệp có những phần tham gia thị trường lớn có khối lượng sản phẩm lớn có thể đạt được một thắng lợi lớn nếu họ chịu tác động vào đó. Quản trị cần phải cố gắng giảm giá để đẩy mạnh cạnh tranh. Những doanh nghiệp chỉ có tham gia thị trường nhỏ thì nên tìm cách rút lui khỏi ngành sản xuất đó hoặc tìm những cách khác để chuyên môn hóa. Nếu ta đang ở trong một ngành sản xuất chuyên môn hóa thì ta nên tìm cách ngăn chặn không cho những tổ chức cạnh tranh có được những thắng lợi như ta đã đạt và ta phải chú ý đến những thay đổi trong bản chất của trò chơi. Sau cùng, nếu ta hoạt động trong một ngành sản xuất manh múng, thì ta chỉ đầu tư tối thiểu, cố làm cho thu nhập tăng, giữ vững vị trí và thận trọng trong việc khuếch trương.

e, Ma trận SWOT

Bao gồm các yếu tố sau: Điểm mạnh (Strengths); Điểm yếu (Weaknesses); Cơ hội (Opportunities); Đe doạ (Threats)

Các yếu tố bên trong bao gồm: yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp như bí quyết, năng lực, nguồn lực, con người, yếu tố về nhu cầu và các giá trị của cá nhân là sự khích lệ, động viên. Các yếu tố bên trong hình thành nên đặc tính riêng biệt của doanh nghiệp và chúng tác động đến việc hình thành chiến lược.

Các yếu tố bên ngoài gồm hai loại: một là yếu tố về cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp như yếu tố về công nghệ, nhu cầu của người tiêu dùng, mở rộng thị trường, đối thủ cạnh tranh. Hai là các yếu tố tác động của xã hội như là luật lệ, quy định của nhà nước, thị hiếu của quần chúng, các cảm nhận về môi trường.

Hãy nhìn vào Hình 10 sẽ thấy các chiến lược thứ nhất, thứ hai, thứ ba và thứ tư là những chiến lược kết hợp SO, ST, WO và WT cụ thể là:

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng được để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng những chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình Hình 10. Lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ô. Như hình Hình 10 có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái). Bốn ô chiến lược gọi là SO, ST, WO và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành bốn ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O và T. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua tám bước:

 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;

 Kết quả điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST.

 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.

Ä naìy luän âãø träúng O: Nhæîng cå häüi

1

2

3 Liãût kã nhæîng cå häüi

4

5

6

7

8

9

10

T: Nhæîng nguy cå

1

2

3 Liãût kã nhæîng nguy cå

4

5

6

7

8

9

10

S: Nhæîng âiãøm maûnh

1

2

3 Liãût kã nhæîng âiãøm maûnh

4

5

6

7

8

9

10 Caïc chiãún læåüc SO

1

2

3

4 Sæí duûng caïc âiãøm maûnh âãø táûn duûng cå häüi.

5

6

7

8

9

10 Caïc chiãún læåüc ST

1

2

3

4 Væåüt qua nhæîng báút tràõc bàòng táûn duûng caïc âiãøm maûnh

5

6

7

8

9

10

W: Nhæîng âiãøm yãúu

1

2

3 Liãût kã nhæîng âiãøm yãúu

4

5

6

7

8

9

10 Caïc chiãún læåüc WO

1

2

3 Haûn chãú caïc màût yãúu âãø låüi duûng caïc cå häüi.

4

5

6

7

8

9

10 Caïc chiãún læåüc WT

1

2

3

4

5 Täúi thiãøu hoïa nhæîng âiãøm yãúu vaì traïnh khoíi caïc mäúi âe doüa

6

7

8

9

10

Hình 10 - Ma trận SWOT

Dưới đây là một vài ví dụ về các chiến lược SO, ST, WO, WT:

 Vị trí tài chính mạnh (điểm mạnh bên trong) cộng với các thị trường nước ngoài chưa bão hòa (cơ hội bên ngoài) thì chiến lược SO phù hợp là chiến lược phát triển thị trường.

 Thiếu chuyên môn kỹ thuật (điểm yếu bên trong) cùng với nhu cầu về dịch vụ máy vi tính gia tăng (cơ hội bên ngoài), thì chiến lược SO là chiến lược mua lại một công ty điện toán kỹ thuật cao

 Mạnh về hệ thống phân phối (điểm mạnh bên trong) và các qui định của chính phủ giảm (đe dọa bên ngoài) thì chiến lược đa dạng hóa tập trung là chiến lược ST thích hợp.

 Chất lượng sản phẩm kém (điểm yếu bên trong) cộng với các nhà phân phối không đáng tin cậy (mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược kết hợp về phía sau sẽ là chiến lược WT khả thi.

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn 4 là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.

II. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, tuy nhiên các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự bắt buộc, nó có thể được điều chỉnh để hoạch định thành công.

1. Phát triển sứ mệnh và mục tiêu

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên các câu hỏi sau đây: lý do chúng ta tồn tại là gì? Chúng ta sẽ đi về đâu? Thị trường nào cúng ta theo đuổi? Khách hàng nào chúng ta hướng đến? Chúng ta cam kết những điều gì? Kết quản nào chúng ta đạt được trong tương lai?

Các sứ mệnh và mục tiêu không được tách rời nhau để tạo ra viễn cảnh cho tổ chức nhưng cảm nhận được ở sự thích hợp nào đó.

2. Chuẩn đoán các cơ hội và đe doạ

Tiến hành đánh giá môi trường hoạt động của tổ chức. Để xác định được cơ hội và các nguy cơ có thể có của tổ chức chúng ta tiến hành đánh giá môi trường bên ngoài tổ chức. Trong tiến trình hoạch định, các nhà hoạch định phải hiểu rõ mối quan hệ giữa chúng với sứ mệnh, mục tiêu, các kế hoạch và chiến lược của tổ chức.

3. Chuẩn đoán điểm mạnh, điểm yếu

Đồng thời trong quá trình phân tích môi trường tổ chức, tiến hành đánh giá chính bản thân tổ chức, đánh giá môi trường bên trong để tìm kiếm những điểm mạnh, điểm yếu. Việc này giúp các nhà hoạch định xác định được năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình. Đó là vị thế của tổ chức trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

4. Phát triển các chiến lược

Kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong với cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài để xác định các chiến lược. Đánh giá các chiến lược nào phù hợp nhất để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.

5. Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược

Các kế hoạch chiến lược cần phải đảm bảo chứa đựng các nội dung sau

• Các sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức;

• Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, bao gồm cả thị trường mà tổ chức hướng tới;

• Phân tích thị trường bao gồm những cơ hội và đe dọa, và các kế hoạch dự phòng cho những vấn đề xảy ra ngoài dự tính;

• Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức;

• Các báo cáo tài chính, ngân sách, ngân quỹ.

6. Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật

Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm triển khai kế hoạch chiến lược. Dựa trên cơ sở đó, các nhà quản trị cấp trung và cấp thấp cùng các nhóm nhân viên cùng đưa ra các kế hoạch chiến thuật để đảm bảo thực thư các kế hoạch chiến lược đã xác lập.

7. Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả

Việc kiểm tra là cần thiết và thường xuyên để đảm bảo rằng việc thực thi các kế hoạch như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được của các kế hoạch này. Nếu các kế hoạch không đạt được kết quả như mong muốn, các nhà quản trị và các nhóm có thể điều chỉnh sứ mệnh và mục tiêu, xem lại các chiến lược, phát triển các kế hoạch chiến thuật mới, hoặc thay đổi cách thức kiểm tra.

8. Tiếp tục việc hoạch định

Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng, các yếu tố thuộc môi trường bên trong và môi thường bên ngoài không ngừng biến đổi. Một số biến đổi diễn ra dần dần và có thể cảm nhận được, một số biến đổi lại diễn ra bất ngờ và không dự đoán được. Vì thế, cần thực thi việc hoạch định một cách thường xuyên nhằm ứng phó với những sự thay đổi đó

III. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA HOẠCH ĐỊNH

1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định

- Con người: Trong công tác hoạch định vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng. Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định là:

+ Làm việc có khoa học, có nguyên tắc và có kế hoạch.

+ Quyết đoán.

+ Dám chịu trách nhiệm.

+ Có khả năng nhìn xa trông rộng.

+ Có năng lực.

+ Đoàn kết động viên và khơi dậy được trí tụê, nhiệt tình, trách nhiệm của đội ngũ nhân viên.

+ Biết lắng nghe ý kiến của người khác.

+ Có bản lĩnh và kiến thức vững vàng về chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định. Công tác hoạch định càng quan trọng thì vai trò tham mưu giúp việc của các cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng trở thành cấp thiết. Bởi vì không có một nhà lãnh đạo nào lại am hiểu sâu sắc mọi vấn đề trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay.

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Cách mạng khoa học kỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnh trong thời đại hiện nay. Trong lĩnh vực hoạch định cũng chịu sự tác động của yếu tố này. Nó ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở mọi tổ chức. Với sự tiến bộ vượt bậc của ngành điện tử tin học và truyền thông, có thể nói không có lĩnh vực hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố này. Không chỉ có vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật làm thay đổi quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định.

Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạch định là một trong những nhiệm vụ quan trọng của mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay.

- Môi trường: Môi trường có những ảnh hưởng sâu sắc đến quá trình tổ chức, thực hiện và kiểm soát của công tác hoạch định. Chính vì vậy cần phải phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và đề ra những biện pháp thích hợp để cải tạo và thích nghi với chúng sao cho có hiệu quả nhất trong công tác về hoạch định.

- Công tác tổ chức quản lý: Hoạch định là một công cụ quan trọng của quản trị, nhưng chính những hoạt động về hoạch định đến lượt nó cũng cần phải được quản trị. Chất lượng và hiệu quả của công tác hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tổ chức và quản lý của chính công tác về soạn thảo, tổ chức và thực hiện các kế hoạch đã đề ra. Để hoàn thiện những công tác này thì trong mỗi tổ chức phải xây dựng cho mình một bộ máy tổ chức hoạch định và một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết.

- Cơ sở vật chất: Trong công tác hoạch định mà thiếu đi những trang thiết bị về cơ sở vật chất, người ta không thể soạn thảo, tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạch định có hiệu quả. Một trong những con đường hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác hoạch định đó là hoàn thiện cơ sở vật chất - kỹ thuật của nó.

2. Nguyên tắc hoạch định

Tổ chức hoạch định muốn có hiệu quả thì cần tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau:

- Nguyên tắc kế hoạch phải góp phần vào việc hoàn thành chức năng nhiệm vụ và mục đích của tổ chức .

- Nguyên tắc hiệu quả.

- Nguyên tắc nhận thức chính xác về các giới hạn của công tác hoạch định .

- Nguyên tắc về tính linh hoạt và mềm dẻo của kế hoạch.

- Nguyên tắc điều chỉnh theo lộ trình của kế hoạch.