CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

I.                                           Tập trung vào một chiến lược kinh doanh đơn lẻ

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty đó cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao.

Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty tránh dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa. Ví dụ như Sear, công ty đã nhận thấy việc đa dạng hóa sang các lĩnh vực tài chính và bất động sản đang làm phân tán sự chú ý của quản trị cấp cao ra khỏi hoạt động kinh doanh bán lẻ vốn là cốt lõi của nó, chính điều này đã làm giảm khả năng sinh lợi trong hoạt động bán lẻ.

      Lợi thê khác của việc tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ đó là công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình. Nghĩa là công ty hướng vào làm cái mà nó hiểu biết tốt nhất, và không phải gặp lỗi lầm khi đa dạng hóa vào ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.

      Bất lợi: Thực tế cho thấy, trong chừng mực nào đó hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ có thể bỏ mất cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.

II.                                       Hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập xuôi chiều). Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên liệu đến khách hàng.

Cho ví dụ

1.      Lợi ích của hội nhập dọc

§        Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới: bằng hội nhập dọc ngược chiều công ty có thể kiểm soát các nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm soát các kênh phân phối. Điều này cho phép công ty tạo ra được rào cản đối với các đối thủ nhập cuộc mới  và do  đó công ty có thể đòi hỏi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn so với các điều kiên khác.

§        Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả: tài sản chuyên môn hóa là tài sản được thiết kế để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và giá trị của nó sẽ giảm đáng kể nếu sử dụng vào các nhiệm vụ khác. Việc đầu tư vào cá tài sản chuyên môn hóa cho phép công ty hạ thấp chi phí của việc sáng tạo giá trị, tạo ra sự khác biệt rõ ràng giữa các sản phẩm so với đối thủ, do đó dễ dàng định giá cao hơn.

§        Bảo vệ chất lượng: hội nhập dọc cho phép công ty trở thành một người đống vai trò tạo khác biệt trong ngành kinh doanh cốt lõi. Việc sở hữu các điểm bán trong kênh phân phối là cần thiết nếu các tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu mãi về sản phẩm phức tạp và cần được bảo trì.

§        Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện: Chất lượng lập kế hoạch tiến độ sẽ nâng lên nhờ hội nhập dọc có thể cho phép công ty đáp ứng tốt hơn với thay đổi nhu cầu đột ngột, hay có thể đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn.

2.      Bất lợi của hội nhập dọc

§        Bất lợi về chi phí: hội nhập dọc có thể phát sinh chi phí nếu công ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ các nhà cung cấp do chính công ty sở hữu, trong khi giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấp hơn.

Các nguồn cung mà công ty sở hữu có thể có chi phí vận hành cao so với các nhà cung cấp độc lập bởi vì họ không cần phải cạnh tranh để giành lấy đơn hàng, điều này làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành.

§        Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh:hội nhập dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thông phân phối của nó để đáp ứng với các thay đổi công nghệ, do đó khi công nghệ phát sinh có thể đặt công ty vào những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu.

§        Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được: nhu cầu ổn định cho phép cho phép hoạch định tiến độ và phối hợp tốt hơn các guồng sản xuất giữa các hoạt động khác nhau, khi nhu cầu không ổn định hay không dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhập

3.      Chi phí quản lí và các hạn chế của hội nhập dọc

Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra qua các hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua từ các nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó phát tán đầu ra của mình đến các đầu mối độc lập thêm vào đó là các đầu mối của chính công ty.

III.                                    Các phương án hội nhập dọc

1.      Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh

Một hợp đồng ngắn hạn là hợp đồng kết thúc trong phạm vi một năm. Lợi ích của hợp đồng ngắn hạn là thúc ép các nhà cung cấp luôn giữ giá của họ ở mức thấp nhất. Tuy nhiên nó lại không có sự cam kết dài hạn điều này gây hậu quả là làm cho các nhà cung cấp do dự trong việc đầu tư váo các tài sản chuyên môn hóa cần thiết để cải tiến thiết kế và nâng cao chất lượng các chi tiết  hay để cải thiện việc lập kế hoạch tiến độ phối hợp công ty.

2.      Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn

Hợp đồng dài hạn là các mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa 2 công ty. Các thỏa thuận như vậy thường được công bố như là các liên minh chiến lược. Đặc trưng của các thỏa thuận này là 1 công ty đồng ý cung cấp chỉ một công ty khác và công ty khác đồng ý liên tục mua từ nhà cung cấp đó, cả 2 cùng cam kết tìm cách hạ thấp chi phí hoặc nâng cao chất lượng đầu vào cho quá trình sáng tạo giá trị  của các công ty phía dưới của chuỗi. Điều này cho phép các công ty tham gia liên minh chia sẻ giá trị có thể tạo ra do hội nhập dọc trong khi lại tránh được nhiều chi phí quản lí liên quan đến việc phải sở hữu 1 giai đoạn kết tiếp trong chuỗi sản xuất.

3.      Thiết lập các mối quan hệ hợp tác dài hạn

Bằng việc thiết lập các cam kết có thể tin cậy hay bằng việc giũ con tin, các công ty có khả năng sử dụng hợp đồng dài hạn để giành được nhiều giá trị tương ứng với hội nhập dọc mà không chịu các chi phí quản lí của hội nhập dọc chính thức.

4.      Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo

Nhờ đưa các hoạt động không cốt lõi ra bên ngoài cho các nhà cung cấp công ty có thể giảm chi phí chi mình, công ty có khả năng tạo sự khác biệt tốt hơn ở sản phẩm cuối cùng của mình bằng việc khai thác các hoạt động tạo giá trị cốt lõi của nhà cung cấp có khả năng gây khác biệt về một hoạt động cụ thể. Tuy nhiên, khi khai thác nguồn ngoại lực về một hoạt động, công ty có thể mất đi khả năng học tập từ hoạt động đó và cơ hội chuyển nó thành khả năng gây khác biệt mới hoặc công ty có thể phụ thuộc quá nhiều vào 1 nhà cung cấp nào đó.

IV.                                     Đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa thường hướng đến mục tiêu là gia tăng giá trị, ngoài ra nó còn tăng sức mạnh thị trường tương đối của công ty so với đối thủ, mở rộng phạm vi của các tổ hợp kinh doanh, phần nào làm giảm bớt rủi ro.

Đa dạng hóa liên quan là đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động.

Đa dạng hóa không liên quan là dda dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kì lĩnh vực kinh doanh hiện có.

1.      Tạo giá trị thông qua đa dạng hóa

Công ty sẽ tính đến đa dạng hóa ngay khi xuất hiện các nguồn lực tài chính dôi thừa so với nguồn lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi của họ.

Các công ty đa dạng hóa có thể tạo giá trị bằng 3 cách:

·        Quản trị nội bộ vượt trội

Đa dạng hóa có thể tạo giá trị khi các giám đốc cấp cao của công ty quản trị các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức tốt hơn so với trường hợp các hoạt động này thực hiện ở các công ty độc lập.

Một số đặc điểm chung của các công ty quản trị nội bộ thành công: thứ nhất là, khuynh hướng sắp xếp các đơn vị kinh doanh của công ty vào các bộ phận độc lập; thứ 2 là khuynh hướng quản lí phi tập trung các bộ phân độc lập; thứ 3 là các cơ chế giám sát  và kiểm soát nội bộ này liên kết với hệ thống trả lương khuyến khích lũy tiến để thưởng cho nhân sự của bộ phận.

·        Chuyển giao các năng lực

- Chiến lược đa dạng hóa của các công ty thường dựa trên cơ sở chuyển giao các năng lực để tìm ra đơn vị kinh doanh mới liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có theo một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị. (có thể dùng phương án mua lại)

- Đê vận hành một chiến lược như vậy, các năng lực được chuyển giao phải bao gồm các hoạt động quan trọng đối với việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh.

·        Tính kinh tế về phạm vi

- Việc chia sẻ các nguồn lực như nhà xưởng chế tạo, các kênh phân phối, các chiến dịch quảng cáo, chi phí R&D cho 2  hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh sẽ giành được ưu thế tính kinh tế của phạm vi. Ví dụ….

- Việc thực hiện đa dạng hóa dựa vào tính kinh tế theo phạm vi giúp công ty đạt đến lợi thế chi phí thấp trong mỗi đơn vị kinh doanh của công ty, do vậy đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế theo phạm vi có thể là cách thích hợp để hỗ trợ chiến lược chung cấp đơn vị kinh doanh về dẫn đạo chi phí. Tuy nhiên, việc này chỉ có thể đạt được khi giữa một hay nhiều đơn vị kinh doanh có những sự tương tự đáng kể về các chức năng tạo giá trị  của các hoạt động mới và hiện tại trong công ty. Hơn nũa chi phí quản lí để đạt được tính kinh tế theo phạm vi thường vượt những gì mà nó có thể mang lại do đó chỉ nên theo đuổi chiến lược này khi sự chia sẻ có thể sinh ra một lợi thế cạnh tranh.

- Nắm được sự tương quan giữa tính kinh tế theo phạm vi và tính kinh tế theo quy mô là một điều quan trọng.

2.      Chi phí quản lí và giới hạn của đa dạng hóa

- Mở rộng đa dạng hóa có khuynh hướng làm giảm đi hơn là cải thiên các khả năng sinh lợi của công ty. Chi phí quản lí vượt quá giá trị mà chiến lược đa dạng hóa đã tạo ra là một nguyên nhân khiến chiến lược này thất bại.

- Mức chi phí phí quản lí là hàm số của 2 nhân tố: 1. Số lượng các đơn vị kinh doanh – khi số lương các đơn vị kinh doanh càng lớn càng gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc nắm giữ tính phức tạp của mỗi đơn vị kinh doanh, do vậy việc quá tải thông tin có thể đưa các nhà quản trị đến các quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt về vị thế cạnh tranh của mỗi đơn vị kinh doanh. 2. Kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh – việc chuyển giao năng lực gây khác biệt và đạt được tính kinh tế theo phạm vi đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị kinh doanh điều này sẽ làm nảy sinh chi phí quản lý. Và sẽ trầm trọng hơn nếu chi phí quản lí tăng đáng kể do công ty thiếu khả năng nhận diện những đóng góp lợi nhuận riêng của mỗi đơn vị kinh doanh.

Chiến lược đa dạng hóa của công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí quản lí để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trướng phạm vi của tổ chức.

3.      Thất bại của đa dạng hóa

- Lý lẽ biện hộ cho mục đích pha trộn rủi ro là đa dạng hóa sẽ có tác dụng pha trộn các dòng thu nhập có tương quan không hoàn toàn để tạo ra một dòng thu nhập ổn định. Tuy nhiên việc nhận thực như vậy sẽ bỏ qua 2 nhân tố - thứ nhất, các cổ đông có thể dễ dàng tránh rủi ro vốn có trong việc giữ chứng khoán cá biệt  bằng việc đa dạng hóa danh mục chứng khoán và họ có thể làm như vậy với chi phí thấp hơn nhiều so với công ty, vì vậy không việc gì công ty phải cố gắng đa dạng háo để gánh chịu hiệu suất sử dụng các nguồn lực kém cõi; thứ hai, nghiên cứu sâu cho vấn đề này cho thấy rằng đa dạng hóa không phải là cách thức hiệu quả để bù trừ rủi ro.

- Lý do thứ hai của đa dạng hóa là do tăng trưởng cao hơn, đây không phải là một chiến lược chặt chẽ bởi vì bản thân sự tăng trưởng không nhất thiết bao hàm sự tạo giá trị. Tăng trưởng chỉ là một tác dụng phụ mà không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.

4.      Đa dạng hóa liên quan và không liên quan

V.                                        Các liên minh chiến lược

Đa dạng hóa có thể không có lợi

VI.                                     Soát xét lại danh mục của công ty

1.      Hoạch định danh mục

2.      Các hạn chế của hoạch định danh mục

3.      Các công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi

4.      Chiến lược thâm nhập: Có 3 phương diện công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư nội bộ, mua lại và liên doanh.

VII.                                 Đầu tư mới từ bên trong- chiến lược thâm nhập

1.      Những hấp dẫn của đầu tư mới từ bên trong

- Đầu tư mới từ bên trong có thường được sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới.

- Thậm chí khi nó thiếu năng lực cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mới, công ty vẫn có thể theo đuổi chiến lược này khi nó thâm nhập vào ngành mới phát sinh hay giai đoạn đầu phát triển. Trong trường hợp này việc mua lại bị loại trừ và không có lựa chọn nào khác là tự đầu tư.

2.      Cạm bẫy của đầu tư mới từ bên trong

Vì hầu hết các đầu tư mới liên quan đến việc cung cấp sản phẩm mới nên tỉ lệ thất bại rất cao. Ba lý do để giải thích cho sự thất bại của việc đầu tư mới từ bên trong đó là:

-         Quy mô thâm nhập quá nhỏ: điều kiện tiên quyết cho sự thành công của đầu tư mới là thâm nhập vào một lĩnh vực với quy mô trên trung bình. Khi thâm nhập với quy mô lớn họ có thể thực hiện nhanh chóng kinh tế theo quy mô, tạo lập sự trung thành nhãn hiệu và tham gia vào được các kênh phân phối, tất cả những điều đó làm tăng khả năng thành công của đầu tư mới. Ngược lại với người thâm nhập quy mô nhỏ có thể tự cảm thấy bị thiệt thòi vì chi phí cao do không đạt được tính kinh tế theo quy mô, thiếu sự hiện diện thị trường, hạn chế khả năng tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và tham gia vào các kênh phân phối.

-         Thương mại hóa sản phẩm mới đầu tư kém: Để thương mại hóa thành công, cần lưu ý rằng các cải tiến dựa trên cơ sở khoa học phải được phát triển tương ứng với nhu cầu thị trường. Công ty có thể sẽ bị lóa mắt bởi khả năng của công nghệ và thất bại trong việc phân tích các cơ hội của thị trường.

-         Thực thi kém: việc quản trị quá trình đầu tư mới nảy sinh các vấn đề khó khăn về tổ chức. Cách tiếp cận ngắn hạn trong việc giải quyết nhiều dự án đầu tư mới từ bên trong khác nhau có thể là một lỗi lớn, vì nó đặt công ty trược yêu cầu to lớn về ngân quỹ và có thể làm cho các dự án đầu tư tốt nhất bị thiếu vốn để thành công. Một lỗi phổ biến khác nữa là các nhà quản trị không đặt ra được một bối cảnh chiến lược để các dự án mới phát triển. Việc thiếu khả năng dự kiến thời gian và chi phí của các công việc cần thiết cho dự án cũng là một lỗi.

** Các chỉ dẫn cho việc đầu tư mới bên trong thành công

- Để tránh các cạm bầy như vừa nói trên, công ty nên áp dụng một cách tiếp cận cấu trúc để quản trị việc đầu tư mới từ bên trong. Việc đầu tư mới bắt đầu với R&D, để sử dụng hiệu quả khả năng này công ty phải chỉ ra các mục tiêu chiến lược và sau đó truyền đạt đến các nhà khoa học và kỹ sư.

- Để tăng khả năng thành công về mặt thương mại, cần tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ R&D và Marketing để đảm bảo rằng dự án nghiên cứu hướng đến nhu cầu thị trường.

- Thành lập các nhóm dự án để giám sát quá trình phát triển sản phẩm.

- Để sử dụng nguồn lực hiệu quả công ty cần đặt ra một quá trình lựa chọn để chỉ chọn các dự án thể hiện khả năng sinh lợi cao nhất trong thành công thương mại hóa. Sau đó là kiểm soát chặt chẽ quá trình tiến triển của dự án được chọn

- Suy nghĩ về cái lớn lao, nghĩa là xây dựng nhà xưởng chế tạo quy mô hiệu quả tiến trước nhu cầu, đầu tư lớn cho hoạt động Marketing để tạo dựng sự hiện diện trên thị trường và trung thành nhãn hiệu, sự cam kết của nhà quản trị chấp nhận khoant lỗ ban đầu miễn là thị phần tăng trưởng.

VIII.                              Mua lại – một chiến lược thâm nhập

1.                  Khái niệm mua lại

Liên doanh liên kết là một chiến lược mà qua đó hai công ty lớn đồng ý kết hợp các hoạt động của họ trên cơ sở tương đối bình đẳng.

Mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay 100 lợi ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. Có thể thấy nếu các cuộc sáp nhập là các quan hệ giao dịch hữu nghị thì mua lại là những thủ đoạn chiếm quyền kiểm soát không thân thiện.

Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó doanh nghiệp mục tiêu của việc mua lại không thể thu hút được việc đấu giá mua lại. Trường hợp này có thể là do những kẻ đối địch hoặc đề nghị từ những thành phần có quan hệ thân thuộc với công ty mục tiêu.

2.                  Lợi ích của việc mua lại

a.                  Tăng sức mạnh thị trường

Sức mạnh thị trường chỉ tồn tại khi công ty có khả năng bán được sản phẩm, dịch vụ trên mức cạnh tranh. Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và các khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức mạnh thị trường cũng chịu tác động từ thị phần phần của công ty. Do vậy, hầu hết các cuộc mua lại đều nhằm cải thiện sức mạnh thị trường. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở thành nguời dẫn đạo thị trường.

      (Tăng năng lực thị trường thông qua mua lại một công ty trong cùng ngành được gọi là mua lại ngang hàng thường dùng để khai thác sự cộng hưởng trên cơ sở thu nhập hay chi phí.

      Mua lại hàng dọc chỉ việc công ty mua một nhà cung cấp hay nhà phân phối về một hay nhiều loại hàng hóa, dịch vụ của nó. Doanh nghiệp trở thành hội nhập dọc khi thực hiện cách mua này, nhờ đó có thể kiểm soát được các bộ phận của chuỗi giá trị.

      Việc mua lại một doanh nghiệp có liên quan cao với ngành mà công ty đang cạnh tranh được gọi là mua lại liên quan. Hình thức mua lại này chỉ đạt được thành công nếu thu hái được kết quả từ sự cộng hưởng giữa các hoạt động, tuy nhiên, việc này là rất khó, do đó, mua lại liên quan khó đạt được mục tiêu tạo giá trị.)

b.                  Vượt qua các rào cản nhập cuộc

Rào cản nhập cuộc là các nhân tố liên quan đến thị trường hay các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành làm tăng chi phí và khó khăn đối với những người mới thâm nhập.

Việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ các rào cản nhập cuộc, công ty có thể mua lại người dẫn đạo thị trường để hưởng lợi về tính kinh tế quy mô và trung thành nhãn hiệu.  Mặc dù việc mua lại là rất tốn kém nhưng nó lại cung cấp một khă năng lập tức thâm nhập thị trường trực tiếp.

Mua lại giữa các công ty có trụ sở khác nhau trên nhiều quốc gia khác nhau được gọi là mua lại xuyên quốc gia. So với các liên minh xuyên quốc gia thì mua lại xuyên quốc gia giúp công ty kiểm soát tốt hơn các hoạt động quốc tế.

c.                  Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới

Các công ty thường sử dụng việc mua lại để thâm nhập một lĩnh vực kinh doanh mới khi họ thiếu các năng lực quan trọng để cạnh tranh trong lĩnh vực đó.

Mua lại được cho là ít rủi ro hơn so với đầu tư mới, việc đầu tư mới từ bên trong thường không chắc chắn về khả năng sinh lợi trong tương lai, còn đối với công ty mua lại thì khả năng sinh lợi, thu nhập, cũng như thị phần đã biết.

d.                  Tăng cường đa dạng hóa

Sẽ rất khó khăn khi phát triển các sản phẩm mới cho những thị trường mà công ty chưa có kinh nghiệm. Mua lại là cách nhanh nhất cho công ty thay đổi danh mục các đơn vị kinh doanh của mình.

e.                  Tái định phạm vi cạnh tranh của công ty

Cường độ ganh đua là một đặc tính ngành tác động lên khả năng sinh lợi của công ty, việc mua lại có thể giảm sự phụ thuộc vào một hay nhiều sản phẩm, thị trường nhằm giảm các tác động tiêu cực của sự ganh đua lên lên hiệu suất tài chính của doanh nghiệp. Việc giảm sự phụ thuộc vào các thị trường cụ thể làm thay đổi phạm vi cạnh tranh của công ty.

Nhiều cuộc mua lại được thực hiện nhằm mục đích giành được các khả năng mà công ty không có.

3.                  Khó khăn của việc mua lại

a.                  Sự tích hợp sau khi mua lại

Sau khi mua lại công ty mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh mới vào cấu trúc tổ chức của mình, trong khi tích hợp có nhiều vấn đề không dự kiến có thể nảy sinh chủ yếu từ sự khác biệt về văn hóa, và cách thức làm việc của công ty mua lại.

b.                  Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu

Khi tiến hành mua lại doanh nghiệp phải đánh giá hàng loạt vấn đề như nguồn tài trợ mua lại, những khác biệt văn hóa hay hậu quả thuế của các giao dịch. Ngay cả khi công ty tích hợp thành công họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp đơn vị kinh doanh khác nhau. Đánh giá không tốt có thể dẫn đến hậu quả là công ty trẩ giá quá cao để mua công ty mục tiêu, và sau đó là những phiền toái sau khi mua lại.

c.                  Phí tổn mua lại

Khi một công ty đấu giá để mua lại cổ phiếu của một công ty khác giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại trong trường hợp công ty bị mua lại có cổ phiếu đang mua bán công khai rất đắt. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh khi mà có nhiều công ty đồng thời muốn kiểm soát một công ty. Do đó việc mua lại thường phải trả một khoản tiền tăng thêm so với giá hiện tại thị trường của công ty đang muốn.

d.                  Tỷ lệ nợ cao hay bất thường

Để tài trợ cho hoạt động mua lại công ty sẽ tăng mức độ nợ, việc duy trì mức độ nợ có có thể sẽ gây ra hiệu ứng tiêu cực lên công ty. Tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư  cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của công ty.

e.                  Khó có thể đạt được sự cộng hưởng

Hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị tạo thành tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng lẻ. Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của công ty bổ sung theo cách thức độc đáo, việc này sẽ làm cho các đối thủ khó nhận thức và bắt chước. Tuy nhiên cộng hưởng riêng rất khó xảy ra thay vào đó công ty có thể phải chấp nhận rất nhiều chi phí để tạo ra sự cộng hưởng này.

f.                   Đa dạng hóa quá mức

Đôi khi công ty trở nên đa dạng hóa quá mức. Việc suy giảm hiệu suất do đa dạng hóa khiến các doanh nghiệp phải bỏ bớt các đơn vị kinh doanh. Một vấn đề có thể nảy sinh từ việc đa dạng hóa quá mức đó là khuynh hưởng sử dụng mua lại thay cho cải tiến. Tất nhiên đây là một trường hợp không mong muốn khi mà chi phí cho việc mua lại cao sẽ làm giảm chi phí phân bổ cho các hoạt động R&D. Cuối cùng các kỹ năng cải tiến bắt đầu teo dần công ty buộc phải tiếp tục mua để nhận được sự cải tiến, điều này rốt cục sẽ gặp các vấn đề về hiệu suất.

g.                  Các nhà quản trị tập trung thái quá vào các cuộc mua lại

Việc mua lại sẽ làm phân tán sự chú ý của các nhà quản trị về các vấn đề chính liên quan đến cạnh tranh thành công trong dài hạn, chẳng hạn như nhận diện và giành lợi thế từ các cơ hội khác và, tương tác với các bên hữu quan bên ngoài quan trọng.

h.                  Quy mô quá lớn

Hầu hết các cuộc mua lại làm cho quy mô của công ty lớn hơn, giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn, tuy nhiên đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lí công ty lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế theo quy mô và sức mạnh thị trường mang lại.

Quy mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn và do đó về lâu dài có thể làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.

4.                  Các chỉ dẫn cho việc mua lại thành công

Để tránh được những khó khăn trong việc mua lại, các công ty cần thực hiện có cấu trúc với 3 bộ phận chính: 1. Định rõ mục tiêu và kiểm duyệt trước khi mua. 2 . Có chiến lược đấu giá. 3. Tích hợp tốt.

      Kiểm duyệt: Việc kiểm tra trước khi mua sẽ làm tăng nhận thức của công ty về các mục tiêu giành quyền kiểm soát, từ đó có những đánh giá thực tế hơn, giảm bớt rủi ro phải mua lại một đơn vị kinh doanh vốn đang có vấn đề. Tiếp theo, công ty nên duyệt lại tập hợp tất cả các ứng viên sẽ mua lại, nhằm mục đích nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của từng ứng viên, xem xét tính kinh tế tiềm tàng về phạm vi của 2 công ty, khả năng tương thích của 2 nền văn hóa. Sau đó, công ty nên giảm bớt danh mục các ứng viên chỉ còn những ứng viên có triển vọng nhất, và đánh giá lại.

Trong giai đoạn này nên thăm dò ý kiến của ngân hàng đầu tư vì họ là những người có những đánh giá sâu sắc và hiệu quả của công ty đang theo đuổi.

      Chiến lược đấu giá: Mục tiêu của chiến lược này là làm làm giảm giá phải trả cho một ứng viên mua lại. Yếu tố chủ yếu của chiến lược định giá tốt là định thời hạn. Họ luôn tìm kiếm các đơn vị kinh doanh về cơ bản là lành mạnh nhưng đang gặp phải những khó khăn trong ngắn hạn. Với việc định thời hạn tốt, công ty có thể tiến hành việc mua lại rất hời.

      Tích hợp: Nếu không thực hiện được các bước đi tích cực để tích hợp công ty bị mua lại vào trong tổ chức của công ty mua lại thì việc mua lại vẫn có thể thất bại. Việc tích hợp nên tập trung vào các nguồn lợi thế chiến lược tiềm tàng như các cơ hội để chia sẻ các nguồn lực marketing, chế tạo, mua sắm, R&D, tài chính hay quản trị. Việc kết hợp nên tránh trùng lặp về nhà xưởng hay chức năng.

IX.                                     Liên doanh – một chiến lược thâm nhập

1.      Những hấp dẫn của chiến lược liên doanh

- Một doanh nghiệp thích đầu tư mới từ bên trong nhưng lại đang ngần ngại với những rủi ro và chi phí, trong hoàn cảnh đó công ty có thể gia nhập vào liên doanh với một công ty khác và sử dụng liên doanh như một phương tiện để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, điều này giúp công ty chia sẻ đáng kể rủi ro và chi phí của một dự án.

- Công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một hoạt động kinh doanh mới nhờ liên kết sức mạnh với công ty khác có kỹ năng và tài sản bổ sung.

2.      Các hạn chế của dự án liên doanh

-         Một dự án liên doanh cho phép công ty chia se rủi ro và chi phí phát triển một đơn vị kinh doanh nhưng nó cũng yêu cầu chia sẻ lợi nhuận nếu doanh nghiệp thành công

-         Rủi ro mất bí quyết cơ bản vào tay đối tác, để họ có thể sử dụng để cạnh tranh trực tiếp với công ty trong tương lai.

-         Các đối tác liên doanh phải chia sẻ sự kiểm soát, trong trường hợp các đối tác có triết lí kinh doanh khác nhau, định hướng thời gian khác nhau…các vấn đề đáng kể có thể phát sinh.

X.                                        Tái cấu trúc

Tái cấu trúc là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Những thất bại trong chiến lược mua lại thường kéo theo một chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, các công ty cũng sử dụng chiến lược bởi các thay đổi môi trường bên trong và bên ngoài.

1.      Tại sao lại tái cấu trúc

- Nguyên nhân chính của tái cấu trúc là đa dạng hóa quá mức. Sự kém hiệu quả, quan liêu do bành trướng phạm vi của tổ chức đã làm xói mòn giá trị và hiệu suất của công ty.

- Nhiều công ty đa dạng hóa thấy rằng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ chịu sự tấn công của nhiều đối thủ mới, vì vậy cần thiết phải tập trung chú ý vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, do vậy họ phải bỏ bớt những hoạt động đa dạng hóa lúng túng không đáng có.

- Các cải tiến trong quá trình quản trị và chiến lược đã làm giảm các lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hóa. Đáp lại, các công ty đã phải thu hẹp phạm vi các hoạt động của nó thông qua tái cấu trúc và loại bỏ.

2.      Các chiến lược rút lui

Các công ty có thể sử dụng 3 chiến lược cơ bản để tái cấu trúc đó là:

a.      Giảm quy mô:  Giảm quy mô có nghĩa là giảm số nhân viên của công ty, giảm số lượng đơn vị đang hoạt động, nhưng nó có thể thay đổi hay không cần thay đổi cấu thành các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty. Việc giảm quy mô giúp công ty cải thiện được khả năng sinh lợi nhờ giảm chi phí và vận hành hiệu quả hơn.

b.      Thu hẹp phạm vi: Thường sử dụng loại bỏ, bổ sung, hay một số cách thức khác để loại bớt các đơn vị kinh doanh không liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty.

Công ty đồng thời thu hẹp phạm vi và giảm quy mô sẽ trở nên nhỏ hơn nhờ việc giảm sự đa dạng trong danh mục các đơn vị kinh doanh, do vậy việc tập trung vào đơn vị kinh doanh cốt lõi sẽ hữu hiệu hơn.

c.      Bán đi đơn vị kinh doanh:

Chiến lược rút lui bao gồm: Loại bỏ, thu hoạch hay thanh lý và bán

·        Chiến lược loại bỏ: Đây là chiến lược được ưa thích nhất, nó như là cách tốt nhất để công ty lấy lại các đầu tư ban đầu. Có 3 loại người mua có thể làm điều đó là: người đầu tư độc lập, các công ty khác, và các nhà quản trị của đơn vị kinh doanh bị loại bỏ.

·        Bán đi một đơn vị kinh doanh là chiến lược được theo đuổi khi một đơn vị có thể được bán cho một công ty trong cùng tuyến kinh doanh với đơn vị kinh doanh đó. (MBO)

·        Thu hoạch hay thanh lý: Đây là chiến lược được xem là kém nhất trong chiến lược loại bỏ bởi công ty có thể thu hồi tốt nhất vốn đầu tư trong một đơn vị kinh doanh là loại bỏ. Một chiến lược thu hoạch có nghĩa là thôi không đầu tư vào đơn vị kinh doanh để cực đại hóa dòng ngân quỹ ngắn hạn đến trung hạn từ đơn vị kinh doanh trước khi thanh lý. Khi một đơn vị theo đuổi chiến lược này tinh thần của các nhân viên trong đơn vị, sự tin cậy của khách hàng và nhà cung cấp với đơn vị sẽ suy giảm rất nhanh có thể làm cho chiến lược không trụ vững được.

XI.                                     Chiến lược cải tổ

1.      Các nguyên nhân của sự đi xuống của công ty

§        Quản trị kém: Quản trị yếu kém bao gồm một loạt các sai lầm từ thiếu năng lực đến sao nhãng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và không có đủ số lượng các quản trị giỏi. Các khuyết tật quản trị bao gồm: thiếu sự cân bằng các chuyên gia ở quản trị cấp cao, thiếu quản trị trung gian giỏi, thất bại trong việc kiểm soát các quyết định của ban giám đốc.

§        Bành trướng quá mức: Việc đa dạng dạng hóa quá mức sẽ khiến công ty mất kiểm soát và không có khả năng đối phó với tình trạng suy thoái. Hơn nữa các công ty thường bành trướng bằng cách sử dụng nợ vay, cho nên khi điều kiện kinh tể không thuận lợi nó sẽ giới hạn các khả năng đáp ứng các yêu cầu nợ của công ty, do đó đẩy công ty đến chỗ khủng hoảng tài chính.

§        Kiểm soát tài chính không đầy đủ: Nguyên nhân chính của việc kiểm soát thất bại là do các nhà ra quyết định chủ yếu, sự thiếu trách nhiệm về các kết quả tài chính của các hành động có thể khuyến khích các nhà quản trị trung gian sử dụng quá nhiều nhân sự và chi ra quá nhiều nguồn lực so với mức cần thiết để đạt được hiệu quả tối đa. Do đó, bộ máy quan liêu có thể phình to và chi phí vượt ra tầm kiểm soát.

§        Chi phí cao: thiếu khả năng kiểm soát tài chính và năng suất lao động thấp sẽ dẫn đến chi phí cao. Nguyên nhân của vấn đề này có thể là các yêu sách quá mức của công đoàn, quản trị việc đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động kém hoặc thất bại trong việc thực hiện tính kinh tế theo quy mô do thị phần thấp.

§        Sự cạnh tranh mới: nhiều công ty đã thất bại hoặc rơi vào tình trạng khó khăn bởi chúng không đáp ứng được nhanh chóng với các đe dọa cạnh tranh mới. ví dụ….

§        Những dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước: Đó có thể là sự thay đổi công nghệ, các điều kiện kinh tế và chính trị, các chuẩn mực văn hóa xã hội.

§        Tính trì trệ của tổ chức: Công ty có sự đáp ứng chậm chạp với sự thay đổi của môi trường.

2.      Các bước đi của cải tổ

Không có một mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng với sự suy giảm. Tuy nhiên từ các tình huống cải tổ thành công có thể rút ra một số đặc tính chung bao gồm:

§        Thay đổi lãnh đạo: Do các lãnh đạo cũ phải chịu trách nhiệm về những thất bại, lãnh đạo mới là nhân tố chủ yếu của hầu hết các tình huống tái cấu trúc và cắt bớt. Để giải quyết khủng hoảng người lãnh đạo mới nên là ai đó có khả năng ra quyết định khó khăn, động viên các quản trị cấp thấp, lẳng nghe quan điểm của người khác, từ bỏ năng lực khi cần.

§        Lập lại tiêu điểm chiến lược: Nghĩa là đánh giá lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của công ty. Ví dụ, một người dẫn đạo chi phí đã thất bại có thể định hướng lại tập trung hơn hay chiến lược gây khác biệt.

§        Cải thiện khả năng sinh lợi: Cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần thiết, cải thiện khả năng sinh lợi bằng cách: giảm bớt nhân viên quản lí, đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động, giao trách nhiệm về sinh lợi cho từng cá nhân và các đơn vị phụ thuộc trong công ty bằng việc thay đổi cấu trúc tổ chức nếu thấy cần thiết, kiểm soát chi phí tài chính một cách chặt chẽ, cắt giảm các sản phẩm ở biên, cải tiến quá trình kinh doanh để cắt giảm chi phí và tăng năng suất, áp dụng TQM.

§        Mua lại: Mua lại nhằm đẩy mạnh vị thế cạnh tranh của một hoạt động cốt lõi của công ty.