1. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của

mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình

nữa để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả.

Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển của các doanh nghiệp ngày càng gặp

phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài nước. Nhiều

nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị trường hoạt động. Thị

trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung

Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên. Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến

các thị trường mới mang tính toàn cầu. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới

(WTO), và các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức cạnh tranh không

chỉ trên thị trường trong nước mà phải đối diện với các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi toàn

cầu. Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả năng

cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng như các khách

hàng mục tiêu của họ.

Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing

phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài

lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược

marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với

những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng

mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một

cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến

của đối thủ cạnh tranh.

Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải xác

định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội và các tiềm năng

của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể được hoạch định khác nhau

theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản phNm khác nhau của doanh nghiệp.

1.1.Năm lực lượng cạnh tranh

Michael Porter xác định 5 lực lượng cạnh tranh qui định tính hấp dẫn về lợi nhuận

trong dài hạn của thị trường hoặc phân đoạn thị trường: các đối thủ cạnh tranh trong ngành,

các đối thủ thâm nhập tiềm năng, các sản phNm thay thế, khách hàng và các nhà cung ứng. Mô

hình của ông được minh họa trong hình 6.1.

1. Đe dọa từ mật độ đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn: phân đoạn thị trường không

hấp dẫn nếu nó có nhiều đối thủ cạnh tranh, mạnh mẽ hoặc hiếu chiến. Thậm chí sẽ

càng không hấp dẫn nếu phân đoạn thị trường ổn định hoặc đang suy giảm, nếu chi phí

cố định cao, nếu các rào cản rút lui khỏi ngành cao, hoặc nếu các đối thủ cạnh tranh có

nhiều quyền lợi khi ở lại trong phân đoạn. N hững điều kiện này sẽ khiến cho cuộc

chiến tranh về giá thường xuyên xảy ra, cuộc chiến về quảng cáo và giới thiệu sản

phNm mới và sẽ rất tốn kém khi cạnh tranh.

2. Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: tính hấp dẫn của phân đoạn thay đổi theo độ cao

của các rào cản thâm nhập và rút lui khỏi ngành. Phân đoạn hấp dẫn nhất là phân đoạn

trong đó các rào cản thâm nhập cao và các rào cản rút lui khỏi ngành thấp1 (hình 6.2).

Một vài công ty mới có thể tham gia vào ngành, và các công ty năng lực kém có thể dễ

dàng rút lui. Khi cả rào cản thâm nhập và rút lui đều cao, lợi nhuận tiềm năng càng

cao, nhưng doanh nghiệp đối mặt với rủi ro vì các công ty năng lực thấp vẫn tồn tại

trong ngành và chiến đấu đến cùng. Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp, công ty

có thể dễ dàng tham gia và rút lui khỏi ngành, lợi nhuận ổn định nhưng thấp. Tình

huống tệ nhất là khi rào cản thâm nhập thấp và rào cản rút lui cao, ở đây các công ty

tham gia vào những thời điểm tốt nhưng nhận thấy khó có thể rời bỏ vào những thời

điểm tồi tệ. Kết quả là dư thừa năng suất và làm giảm tiền lãi của tất cả các công ty.

3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: phân đoạn thị trường không hấp dẫn khi có các sản

phNm thay thế hiện tại hoặc tiềm năng. Các sản phNm thay thế đặt ra giới hạn về giá và

về lợi nhuận trên phân đoạn. Công ty phải điều chỉnh xu hướng giá theo các sản phNm

thay thế gần. N ếu các tiến bộ công nghệ hoặc cạnh tranh tăng lên trong những ngành

thay thế này, giá và lợi nhuận trên phân đoạn thị trường đó có thể giảm.

4. Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của khách hàng ngày càng tăng: phân đoạn thị

trường không hấp dẫn nếu người mua có sức mạnh thương lượng tăng và ngày càng

mạnh. N gười mua sẽ cố ép cho giá giảm xuống, yêu cầu chất lượng cao hơn hoặc dịch

vụ nhiều hơn và khiến các đối thủ cạnh tranh lẫn nhau, tất cả đều trả giá bằng lợi nhuận

của người bán. Sức mạnh thương lượng của người mua tăng lên khi họ trở nên tập

trung và có tổ chức hơn, khi sản phNm chiếm một phần quan trọng trong chi phí của

người mua, khi hàng hóa là không có sự khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người

mua thấp, khi người mua nhạy cảm với giá vì lợi nhuận thấp, hoặc khi người mua có

thể tích hợp ngược lên hệ thống cung ứng. Để tự bảo vệ mình, các nhà phân phối có

thể lựa chọn những người mua có ít sức mạnh thương lượng hoặc sức mạnh chuyển đổi

nhà cung ứng. Phòng ngự tốt nhất bao gồm phát triển các cung ứng vượt trội mà người

mua mạnh cũng không thể từ chối.

5. Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của nhà cung ứng ngày càng tăng: phân đoạn

thị trường không hấp dẫn nếu các nhà cung ứng của công ty có thể tăng giá hoặc giảm

số lượng cung ứng. Các nhà cung ứng có xu hướng mạnh lên khi họ tập trung hoặc

được tổ chức, khi có ít sản phNm thay thế, khi các sản phNm được cung ứng là một đầu

vào quan trọng, khi chi phí chuyển đổi nhà cung ứng là cao, và khi các nhà cung ứng

có thể tích hợp xuôi dòng trong chuỗi cung ứng. Cách phòng ngự tốt nhất là xây dựng

mối quan hệ hai bên cùng có lợi với các nhà cung ứng và sử dụng nhiều nguồn cung

ứng khác nhau.

N gày nay, cạnh tranh không chỉ phổ biến mà cường độ còn tăng lên mỗi năm. N hiều

công ty N hật Bản, Châu Âu và Hoa Kỳ thiết lập công đoạn sản xuất ở các nước có chi phí thấp

và cung ứng những hàng hóa giá rẻ hơn cho thị trường.

N hững phát triển này giải thích phát biểu về “cuộc chiến marketing” và “hệ thống tình

báo cạnh tranh” 2. Vì các thị trường đã trở nên cạnh tranh hơn, việc hiểu được khách hàng thôi

là chưa đủ. Các công ty phải bắt đầu chú ý hơn đến các đối thủ cạnh tranh của mình. Các công

ty thành công thiết kế và vận hành các hệ thống để thu thập thông tin tình báo liên tục về các

đối thủ cạnh tranh3.

Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu những vấn đề về phân tích cạnh tranh để tìm ra

chiến lược đối phó cạnh tranh cho các công ty với những nội dung chính:

• Phân tích đối thủ cạnh tranh

• Các lợi thế cạnh tranh

• Chiến lược cạnh tranh tương ứng với từng vị thế cạnh tranh

1.2. Xác định các đối thủ cạnh tranh

Xác định đối thủ cạnh tranh có vẻ là một nhiệm vụ đơn giản đối với các công ty. Coca-

Cola biết rằng Pepsi-Cola là đối thủ cạnh tranh chính của mình, và Sony biết rằng Matsushita

là đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình. N hưng tập hợp các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và

hiện tại của công ty lại rộng hơn rất nhiều. Công ty ngày càng bị tác động bởi các đối thủ cạnh

tranh mới xuất hiện hoặc các công nghệ mới hơn là các đối thủ hiện tại.

Trong những năm gần đây, nhiều công ty thất bại trong việc nhìn nhận Internet như là

đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của mình. Chẳng hạn, vài năm trước đây, chuỗi nhà sách

Barnes&N oble và Borders cạnh tranh với nhau để xem ai có thể xây dựng cửa hàng sách lớn

nhất nơi mà những người đọc sách có thể chìm đắm trong những chiếc ghế tiện nghi và nhấm

nháp cà phê cappuccino. Tuy nhiên, trong khi những chuỗi cửa hàng sách đại chúng quyết

định tồn kho những sản phNm nào trong các cửa hàng cà phê của mình, Jeffrey Bezos đang

xây dựng một kỷ nguyên trực tuyến được gọi bằng cái tên Amazon.com. Sáng kiến về cửa

hàng sách của Bezos có lợi thế khi cung ứng một số lượng không giới hạn để lựa chọn mà

không phải tốn kém cho việc tồn kho. Bây giờ cả Barnes & N oble và Borderss đang chạy theo

để đuổi kịp bằng cách xây dựng cửa hàng sách trực tuyến cho mình. “Thiển cận về đối thủ

cạnh tranh” – tập trung lên những đối thủ cạnh tranh hiện tại thay vì những đối thủ cạnh tranh

tiềm tàng – đã khiến một số công ty bị xóa sổ4.

Bách khoa toàn thư Britannica: Vào năm 1006, Bách khoa toàn thư Britannica với

230 năm tuổi đã sa thải toàn bộ lực lượng bán hàng tại nhà của mình sau khi website

Internet ra đời với mức giá 5 USD mỗi tháng khiến việc sở hữu bộ hai mươi ba tập với

giá 1250 USD trở nên không hấp dẫn đối với các bậc cha mẹ. Trẻ em giỏi máy tính có

thể lấy thông tin trên mạng và từ CD-ROM, như Microsoft’s Encarta, một chương

trình bách khoa toàn thu trên CD-ROM được giới thiệu và bán với mức giá chỉ 50

USD. Điều thật sự đau đớn là Bách khoa toàn thư Britannica có cơ hội hợp tác với

Microsoft để cung cấp nội dung cho Encarta nhưng nó lại ngoan cố từ chối.

Các công ty phát hành khác cũng cảm thấy bị đe dọa vì sự xâm lấn của Internet vào

lãnh thổ của mình. Các website cung cấp thông tin về việc làm, bất động sản và xe hơi trên

mạng đe dọa các tạp chí, đã lấy đi một phần lớn thu nhập của họ đến từ các quảng cáo cho xe

hơi, bất động sản và lao động. Và khi bạn có thể lấy thông tin trực tuyến miễn phí, tại sao bạn

phải mua tạp chí? N hững công ty sợ hãi công nghệ Internet nhất là các nhà trung gian.

Chúng ta có thể xác định đối thủ cạnh tranh bằng cách xem xét các cấp độ cạnh tranh

như đã đề cập trong chương 1 (cạnh tranh nhãn hiệu, ngành, hình thức sản phNm và cạnh tranh

chung) hoặc xem xét cạnh tranh từ quan điểm của ngành và quan điểm thị trường để xác định

và hiểu được bản chất cạnh tranh.

1.2.1. Cách tiếp cận ngành về cạnh tranh

N gành là gì? Một ngành là một nhóm các công ty cung ứng một sản phNm hoặc một

lớp sản phNm là những sản phNm thay thế gần của nhau.

N gành được xếp loại theo số lượng người bán; mức độ khác biệt của sản phNm; sự có

mặt hoặc không có các rào cản thâm nhập, thay thế và xuất ngành; cấu trúc chi phí; mức độ

tích hợp dọc; và mức độ toàn cầu hóa. Tùy thuộc vào những đặc điểm này của ngành, một

công ty trong ngành có thể nhận diện mức độ cạnh tranh mà mình phải đối mặt và trên cơ sở

đó phát triển những chiến lược cạnh tranh thích hợp.

• Số lượng người bán và mức độ khác biệt hóa

Điểm khởi đầu của việc mô tả ngành là xác định số người bán và liệu sản phNm có

đồng nhất hay là khác biệt nhiều. N hững đặc điểm này cho phép chúng ta phân biệt bốn loại

cấu trúc ngành:

- Ngành độc quyền hoàn toàn (pure monopoly): chỉ có một công ty cung cấp một vài sản

phNm hoặc dịch vụ trên một số vùng hoặc quốc gia (điện hoặc gas). N hà độc quyền tự

nhiên (không phải do luật định) có thể định mức giá cao, ít quảng cáo hoặc thậm chí

không quảng cáo, và cung cấp mức dịch vụ tối thiểu. N ếu các sản phNm thay thế một

phần hiện diện và có một số nguy cơ cạnh tranh, thì nhà độc quyền phải đầu tư nhiều

hơn cho dịch vụ và công nghệ. Một nhà độc quyền do luật định được yêu cầu phải định

mức giá thấp hơn và cung cấp nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích cộng đồng.

- Ngành bán độc quyền (oligopoly): một số lượng nhỏ thường là các công ty lớn sản

xuất các sản phNm từ rất khác biệt đến chuNn hóa. Bán độc quyền hoàn hảo bao gồm

một số công ty sảm xuất chủ yếu các hàng hóa giống nhau (dầu, sắt thép). N hững công

ty đó sẽ thấy khó có thể định mức giá cao hơn so với mức giá thị trường. N ếu các đối

thủ cạnh tranh về dịch vụ, cách thức duy nhất để đạt lợi thế cạnh tranh là thông qua chi

phí thấp hơn. Bán độc quyền khác biệt bao gồm một số ít công ty sản xuất những sản

phNm (xe hơi, máy quay phim) khác biệt nhau một vài phần theo chất lượng, đặc tính,

kiểu dáng hoặc dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm vị trí lãnh đạo trên một

số đặc tính sản phNm quan trọng, thu hút các khách hàng yêu thích những đặc tính này,

và định mức giá cao cho những đặc tính đó.

- Ngành bán cạnh tranh: nhiều đối thủ cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các cung

ứng của mình một phần hay toàn bộ (nhà hàng, cửa hàng mỹ phNm). Các đối thủ cạnh

tranh tập trung vào những phân đoạn thị trường mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của

khách hàng một cách vượt trội và có thể định mức giá cao.

- Ngành cạnh tranh hoàn hảo: nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung cấp một sản phNm và

dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hóa tiện dụng). Vì những hàng hóa

này không có sự khác biệt nào, giá của các đối thủ cạnh tranh sẽ là như nhau. Không

có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo trừ khi quảng cáo tạo ra sự cảm nhận khác biệt về

mặt tâm lý (thuốc lá, bia) theo đó trường hợp này lại được xếp vào loại bán cạnh tranh.

Cấu trúc cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian.

Palm Pilot: Khi Palm Computing (bây giờ do 3Com sở hữu) phát minh ra Palm Pilot,

một loại máy tính cầm tay và được sử dụng không cần bàn phím, chỉ cần một cây viết

chuyên dụng, nó đã bán chạy 1 triệu cái trong vòng 18 tháng và khởi đầu như là một

nhà độc quyền. Đơn giản vì không có sản phẩm nào khác giống nó trên thị trường. Tuy

nhiên, ngay sau đó, một vài công ty khác, như Casio và Everex đã nhảy vào thị trường,

biến thị trường thành ngành bán độc quyền. Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp

các phiên bản Palm Pilot riêng của họ, thì ngành sẽ có cấu trúc của thị trường bán

cạnh tranh (hay cạnh tranh độc quyền). Khi nhu cầu tăng trưởng chậm, một số đối thủ

cạnh tranh có thể rút lui, khiến cho thị trường lại quay về với cấu trúc của thị trường

bán độc quyền thống trị bởi Palm Pilot và với một số đối thủ cạnh tranh quan trọng.

• Rào cản thâm nhập, rào cản rút lui và rào cản chuyển đổi

Các ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ khó hoặc dễ thâm nhập. Rất dễ mở một nhà hàng

mới nhưng lại khó có thể tham gia vào ngành công nghiệp sản xuất máy bay. Các rào cản

thâm nhập quan trọng bao gồm đòi hỏi nguồn vốn lớn; kinh tế theo qui mô; các yêu cầu về

bản quyền và quyền sản xuất; vị trí đặc biệt khan hiếm, nguồn nguyên vật liệu khan hiếm,

hoặc các nhà phân phối độc quyền của công ty; và những đòi hỏi về uy tín, danh tiếng. Thậm

chí sau khi một công ty tham gia vào ngành, nó cũng phải đối mặt với rào cản chuyển đổi khi

công ty cố gắng tham gia vào các phân đoạn thị trường hấp dẫn hơn.

Pepsi-Cola: Những gì diễn ra vào đầu thập niêm 1980 khi Pepsi-Cola cố gắng di

chuyển nhãn hiệu bánh của Grandma từ các khe hở thị trường bán hàng tự động sang

bán ở các gian hàng trong siêu thị? Nhãn hiệu nhỏ không thể đối đầu với các đại gia

trên thị trường bánh kẹo với ngân sách marketing khổng lồ như Nabisco và Keebler.

Các công ty cũng thường đối mặt với rào cản rút lui 5, như các bổn phận về mặt luật

pháp hoặc đạo đức đối với người tiêu dùng, đối với các chủ nợ và với các nhân viên; các hạn

chế của chính phủ; giá trị thanh lý tài sản quá thấp vì đã quá lạc hậu hoặc không còn giá trị đặc

biệt; thiếu các cơ hội để lựa chọn khác; sự tích hợp theo chiều dọc quá nhiều và các rào cản về

mặt tình cảm. N hiều công ty vẫn ở lại trong ngành để thu hồi lại chi phí biến đổi và một số chi

phí cố định hoặc tất cả phần chi phí cố định đã bỏ ra. Sự tồn tại của họ, tuy vậy, làm giảm lợi

nhuận của tất cả mọi công ty trong ngành.

Thậm chí nếu một số công ty không muốn rút lui, họ cũng có thể giảm qui mô của

mình. Các công ty có thể cố gắng giảm các rào cản về sự hao hụt nhằm giúp các công ty có

vấn đề thu hẹp một cách dễ chịu6.

• Cấu trúc chi phí

Mỗi ngành đều có một số gánh nặng về chi phí dẫn dắt chiến lược của họ. Chẳng hạn,

các công ty luyện thép chịu các chi phí về nguyên vật liệu và sản xuất rất lớn; các nhà sản xuất

đồ chơi có chi phí marketing và phân phối rất lớn. Các công ty này sẽ có chiến lược để giảm

những chi phí đó. Các công ty thép với kế hoạch sản xuất hiện đại nhất (với hiệu quả về chi

phí tốt nhất) sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với các công ty thép khác.

• Mức độ tích hợp dọc

Các công ty nhận thấy rằng có lợi thế hơn khi tích hợp ngược hoặc thuận chiều chuỗi

cung ứng (tích hợp dọc). Các nhà sản xuất dầu lớn đảm nhiệm việc khai thác, khoan dầu, lọc

hóa dầu, sản xuất hóa chất, và các hoạt động của trạm phân phối – dịch vụ. Tích hợp dọc

thường giảm chi phí, và công ty đạt được phần thưởng lớn hơn từ dòng gia tăng giá trị. N goài

ra, các công ty tích hợp dọc có thể điều khiển giá và chi phí ở các khâu khác nhau của chuỗi

giá trị để đạt được lợi nhuận ở khâu nào mà thuế là thấp nhất. Tích hợp dọc có thể tạo ra một

số bất lợi, như chi phí cao ở một số bộ phận của chuỗi cung ứng và thiếu tính linh hoạt.

• Mức độ toàn cầu hóa

Một số ngành có tính địa phương cao (ví dụ nghề chăm sóc bãi cỏ), còn các ngành có

tính toàn cầu (như dầu, sản xuất máy bay, máy quay phim). Các công ty trong các ngành toàn

cầu cần phải cạnh tranh trên thị trường toàn cầu nếu họ muốn đạt được hiệu quả kinh tế theo

qui mô và theo kịp các công nghệ tiên tiến nhất. Ví dụ về các nhà sản xuất xe cNu của Mỹ mất

đi vị trí lãnh đạo của mình.

Ngành sản xuất xe cẩu: Năm công ty thống trị thị trường xe cẩu của Mỹ - Clark

Equipment, Caterpillar, Allis Chalmers, Hyster và Yale. Vào năm 1992, Clark với

gánh nặng nợ nần đã bán các tài sản của mình, và Caterpillar đã trở thành đối tác nhỏ

trong liên doanh với Misubishi. Chỉ có Hyster còn giữ được thị phần. Bằng cách tăng

tốc việc phát triển sản phẩm, tập trung vào các mẫu xe có giá bình dân, và chuyển việc

sản xuất sang một số nước ít việc làm như Ireland, Hyster có thể cạnh tranh với

Nissan, Toyota và Komatsu. Hyster cũng theo kiện vụ chống phá giá với các loại xe

của Nhật Bản và thắng kiện.

1.2.2. Khái niệm thị trường về cạnh tranh

N goài cách tiếp cận ngành, chúng ta có thể xác định các đối thủ cạnh tranh bằng cách

sử dụng cách tiếp cận thị trường: các đối thủ cạnh tranh là những công ty thỏa mãn cùng nhu

cầu của khách hàng. Chẳng hạn, người tiêu dùng mua bộ xử lý từ ngữ có thể thật sự mong

muốn “khả năng viết chữ” – một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một cây bút chì, bút mực

hoặc một máy đánh chữ. Khái niệm thị trường về cạnh tranh gợi mở một tập hợp các đối thủ

cạnh tranh tiềm năng và hiện tại rộng hơn.

1.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh

Một khi công ty xác định được các đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình, nó phải

nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu

cũng như phản ứng của các đối thủ.

1.3.1. Chiến lược

Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát

huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả năng

cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng một

thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. N hóm chiến lược bao gồm các doanh

nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất

định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược của các đối thủ thông

qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến

lược nào đó.

Công ty phải thường xuyên xem xét chiến lược của các đối thủ cạnh tranh của mình.

Các đối thủ cạnh tranh giàu tiềm lực luôn thay đổi chiến lược của họ. Khi các nhà sản xuất ôtô

của Mỹ cải thiện chất lượng xe hơi của mình, các nhà sản xuất N hật bản cũng nhanh chóng

chuyển theo bắt kịp chất lượng.

1.3.2. Mục tiêu

Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ

lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của

mỗi đối thủ ?

Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn

tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp

cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một

số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách

tối đa hóa lợi nhuận.

N goài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết

đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện

tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,...

N hận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có

hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các

kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.

Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty N hật và Mỹ.

Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ đông

đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để mất lòng tin của các cổ đông

và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty. Các Công ty N hật hoạt

động phần lớn theo mô hình tối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100

triệu người ở một nước N hật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty N hật có yêu cầu về

lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng với mức lãi suất thấp và do vậy

trong quá khứ họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận thấp. Chi phí vốn của các công ty N hật

thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian

hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty N hật có thể tính giá thấp hơn và kiên trì hơn trong

việc thâm nhập thị trường. Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp

hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình.

Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ thống

nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài

chính của họ. N ếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết

nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp.

Cuối cùng, công ty phải xem xét kế hoạch mở rộng của các đối thủ cạnh tranh của

mình. Hình 6.3 minh họa biểu đồ tấn công theo thị trường - sản phNm trong ngành máy tính cá

nhân. Dell rất mạnh trong lĩnh vực bán máy tính cá nhân cho khách hàng cá nhân, cũng đang

theo đuổi khách hàng công nghiệp và khách hàng thương mại và các tổ chức cung cấp dịch vụ

máy chủ. Các đối thủ của Dell, muốn thiết lập rào cản thay đổi đối với sự bành trướng của

Dell.

1.3.3. Điểm mạnh và điểm yếu

Các đối thủ cạnh tranh có thực hiện được chiến lược và đạt được các mục tiêu của họ

hay không phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng của họ. Công ty cần phải thu thập các

thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ. Theo công ty tư vấn Arthur D.

Little, một công ty có thể có một trong sáu loại vị thế cạnh tranh trên một thị trường mục tiêu

sau:

􀂾 Khống chế. Doanh nghiệp khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có thể

lựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau.

􀂾 Mạnh. Doanh nghiệp có thể hành động độc lập mà không gây ra nguy hiểm cho vị thế

cạnh tranh lâu dài của mình và có thể duy trì vị thế đóú bất kể hành động

􀂾 nào của đối thủ cạnh tranh.

􀂾 Thuận lợi. Doanh nghiệp có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lược cụ

thể và có cơ hội khá tốt để phát triển vị thế của mình.

􀂾 Có thể trụ được. Doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình nhưng

sự tồn tại của nó là một trỏ ngại đối với doanh nghiệp đang khống chế thị trường và nó có ít cơ

hội để cải thiện vị thế của mình.

􀂾 Yếu. Doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn nhưng vẫn có cơ hội tìm cách

thay đổi tình thế, nếu không nó buộc phải rút lui khỏi thị trường.

􀂾 Không có khả năng tồn tại. Doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh kém và không có cơ

hội cải thiện vị thế của mình.

Đánh giá này sẽ giúp công ty quyết định sẽ tấn công ai trên thị trường mục tiêu. Doanh

nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc

biệt là doanh số, tỷ trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt,

đầu tư mới và công suất huy động. N hững thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn

công đối thủ nào trong thị trường kiểm soát được dự tính trước.

Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của họ qua các

dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ có thể tăng cường sự hiểu biết nhờ tiến

hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại lý bán hàng của

mình.

N hìn chung, công ty nên kiểm soát ba biến số sau khi phân tích các đối thủ cạnh tranh

của mình:

• Thị phần: thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

• Share of mind (SM): phần trăm khách hàng kể tên của đối thủ cạnh tranh khi phát biểu

“Tên của công ty đầu tiên mà tôi nghĩ đến trong ngành này là ....”

• Share of heart (SH): phần trăm khách hàng kể tên đối thủ cạnh tranh khi phát biểu

“Tên công ty mà tôi muốn mua sản phNm là ....”

Có mối quan hệ thú vị giữa ba thước đo này. N hững công ty có SM và SH thấp chắc

chắn sẽ có thị phần và lợi nhuận thấp. Để cải thiện thị phần, nhiều công ty thực hiện chiến

thuật định chuNn (benchmarking) những đối thủ thành công nhất.

Trong khi tìm kiếm các điểm yếu của đối thủ, một trong những vấn đề cần phân tích là

phải xác định được những giả thuyết mà đối thủ đang sử dụng nhưng nó lại không còn giá trị.

Thật vậy, một số công ty tin rằng họ sản xuất ra những sản phNm có chất lượng tốt nhất trong

ngành nhưng không phải vậy. Có công ty lại tin vào cảm nhận của mình rằng “khách hàng

thích những công ty kinh doanh đủ các mặt hàng trong dòng sản phNm”, “lực lượng bán hàng

là công cụ marketing duy nhất quan trọng”, và “khách hàng thích dịch vụ hơn là giá rẻ”... N ếu

công ty bạn phát hiện ra những giả thuyết sai lầm mà đối thủ đang theo đuổi, công ty bạn hoàn

toàn có thể tận dụng nó như một lợi thế cho mình.

1.3.4. Phản ứng

Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản

ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới

thiệu sản phNm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, một nền văn

hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. Cần phải hiểu một cách

sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số

dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.

1. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay

mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình

trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó,

hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn đến thái

độ điềm tĩnh của đối thủ.

2. Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công

nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng lại

bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được đối thủ phản ứng

như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có tính khả thi.

3. Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và

mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ. Ví dụ, P&G không để

một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trường. Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một

tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừng nên tấn công, vì người phòng thủ

sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ.

4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan. Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có

thể đoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường hợp cụ thể nào, và vì

vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành động.

1.4. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định cần biết

về đối thủ của họ. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và sử dụng. Tuy chi

phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không

thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo

cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bước chính:

1. Hình thành hệ thống. Bước đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin cạnh tranh

nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ định người quản lý hệ

thống và dịch vụ liên quan.8

2. Thu thập dữ liệu. Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện trường (lực

lượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thị

trường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố (các niên giám thống kê, báo

cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu,...). Doanh nghiệp phải triển khai các phương

pháp hiệu quả để có được các thông tin tức cần thiết về các đối thủ một cách hợp pháp.

3. Đánh giá và phân tích. Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,

diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.

4. Báo cáo và đáp ứng. Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách nhiệm ra

quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh tranh.

Việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh đã phát triển mạnh mẽ do nhu cầu tìm hiểu

đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một bản tin trong tạp chí Fortune liệt kê hơn 20 kỷ

thuật mà doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin. Các kỹ thuật đó gồm 4 loại chủ yếu:

Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ. Các doanh nghiệp có thể có được

thông tin tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân viên của đối thủ. Các

doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị và triển lãm thương mại để hỏi về đối thủ bằng kỹ thuật

thông qua công chúng. Đôi khi họ quảng cáo và tổ chức phỏng vấn xin việc không cần thiết để

khai thác thông tin của nhân viên đối thủ. Các doanh nghiệp thuê các nhân viên điều hành của

đối thủ để tìm hiểu những điều mà họ cần biết.

Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ. Khách hàng chủ yếu có thể giữ

vai trò cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin về đối thủ. Họ có thể sẵn sàng đáp ứng yêu

cầu và chuyển giao thông tin về sản phNm đối thủ. Các doanh nghiệp có thể cung cấp các dịch

vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng. Mối quan hệ hợp tác gần gũi mà các nhà quản trị

đó xây dựng với đội ngũ quản lý của khách hàng thường giúp họ hiểu biết sản phNm mới nào

mà đối thủ đang hướng tới.

Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng có thể trợ giúp cho

việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin bằng việc quan sát

hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ. Các doanh nghiệp mua các sản phNm của đối thủ và

mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu phương pháp sản xuất. Một số doanh nghiệp

còn mua cả rác phế thải của đối thủ cạnh tranh.

1.5. Lựa chọn các đối thủ cạnh tranh để tấn công và tránh

Trong cách tiếp cận marketing định hướng thị trường, công ty và các đối thủ cạnh

tranh đều hướng đến thỏa mãn khách hàng và cuộc chiến cạnh tranh diễn ra xét về bản chất là

cuộc cạnh tranh trong việc chinh phục khách hàng. Do vậy, cách thức hiệu quả nhất để lựa

chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công chính là xem xét giá trị mà các công ty trong ngành dành

cho khách hàng. Mô hình phân tích sau đây sẽ cho chúng ta một cách tư duy và phân tích

tương đối mới về đối thủ cạnh tranh.

1.5.1. Phân tích giá trị khách hàng

Các nhà quản lý thường thực hiện các phân tích giá trị khách hàng để khám phá sức

mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Các bước quan trọng

trong phân tích bao gồm:

- Xác định các đặc tính quan trọng của giá trị khách hàng: các khách hàng được hỏi

về những đặc tính và cấp độ năng lực nào mà họ tìm kiếm khi lựa chọn một sản phNm

và một người bán hàng

- Đánh giá tầm quan trọng định lượng các đặc tính khác biệt: các khách hàng được

yêu cầu xếp theo thứ tự tầm quan trọng của các đặc điểm khác nhau. N ếu các khách

hàng khác biệt nhau quá nhiều trong việc đánh giá xếp loại của họ, họ có thể được xếp

vào các phân đoạn thị trường khác nhau.

- Đánh giá năng lực của các đối thủ cạnh tranh và của công ty trên các giá trị khác

nhau dành cho khách hàng theo tầm quan trọng mà họ đã đánh giá: các khách hàng

mô tả nhìn nhận của họ về năng lực của công ty và của các đối thủ cạnh tranh trên mỗi

đặc tính.

- Xem xét làm thế nào khách hàng trên một phân đoạn thị trường cụ thể đánh giá

năng lực của công ty so với các đối thủ cạnh tranh quan trọng theo từng đặc tính:

nếu cung ứng của công ty vượt trội hơn so với cung ứng của đối thủ cạnh tranh trên

các đặc tính quan trọng, công ty có thể định mức giá cao hơn (do vậy đạt được lợi

nhuận cao hơn), hoặc nó có thể định mức giá thấp hơn và đạt được thị phần cao hơn.

- Điều chỉnh giá trị dành cho khách hàng theo thời gian: công ty phải thực hiện một

cách định kỳ các nghiên cứu về các giá trị dành cho khách hàng và vị thế của các đối

thủ cạnh tranh về các thay đổi về đặc tính sản phNm, công nghệ và tình hình kinh tế.

1.5.2. Các loại đối thủ cạnh tranh

Sau khi công ty thực hiện việc phân tích giá trị dành cho khách hàng, nó có thể tập

trung mũi tấn công của mình vào một trong các loại đối thủ cạnh tranh sau đây: các đối thủ

cạnh tranh yếu so với mạnh, đối thủ cạnh tranh gần hay xa, và đối thủ cạnh tranh “tốt” hay

“xấu”.

• Đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu: hầu hết các công ty đều hướng mũi tấn công của

mình vào các đối thủ cạnh tranh yếu, vì điều này đòi hỏi nguồn lực ít hơn cho mỗi

điểm ghi được. Trong lúc đó, bằng việc tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu, công ty sẽ

đạt được ít khả năng cải tiến. Công ty cũng nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để tiếp

cận với cái tốt nhất. Thậm chí dù các đối thủ cạnh tranh mạnh có một số điểm yếu, và

công ty có thể gặp phải sự phản kháng đáng kể.

• Đối thủ cạnh tranh gần hoặc xa: hầu hết các công ty cạnh tranh với các đối thủ cạnh

tranh giống họ nhất. Chevrolet cạnh tranh với Ford, chứ không phải với Jaguar. Cùng

lúc đó, công ty nên tránh cố gắng tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh gần nhất. Porter đưa

ra hai ví dụ về “chiến thắng” phản tác dụng

Bausch và Lomn vào cuối thập niên 1970 tấn công một cách mạnh mẽ các nhà sản xuất

kính sát tròng khác một cách thành công. Tuy nhiên, điều này khiến mỗi đối thủ cạnh

tranh yếu bán lại cho các công ty lớn, ví dụ như Revlon, Johnson&Johnson, và Schering-

Plough, với kết quả là Bausch và Lomb bây giờ phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh

lớn hơn

Một nhà sản xuất cao su chuyên dụng tấn công nhà sản xuất cao su chuyên dụng khác và

giành được thị phần. Điều này khiến các đơn vị chuyên dụng của các công ty lớn dịch

chuyển một cách nhanh chóng vào các thị trường cao su chuyên dụng, sử dụng chúng

như vùng đất để thải cho năng lực sản xuất thừa của họ

• Đối thủ cạnh tranh “tốt” so với “xấu”: mỗi ngành đều bao gồm các đối thủ cạnh

tranh “tốt” và “xấu”. Công ty phải hỗ trợ các đối thủ cạnh tranh “tốt” và tấn công các

đối thủ cạnh tranh “xấu”. Đối thủ cạnh tranh “tốt” là những công ty chơi đúng qui luật

của ngành, họ tạo nên viễn cảnh thực tế về sự tăng trưởng tiềm năng của ngành, họ

định mức giá trong mối tương quan hợp lý với chi phí, họ ủng hộ một ngành kinh

doanh lành mạnh, họ tự hạn chế mình với phân đoạn trong ngành, họ cổ động các công

ty khác giảm chi phí hoặc cải tiến những sự khác biệt và họ chấp nhận mức độ thị phần

và lợi nhuận của mình. Các đối thủ cạnh tranh “xấu” cố gắng mua thị phần thay vì đạt

thị phần, họ tạo nên các rủi ro lớn, họ đầu tư đến mức dư thừa năng lực, và họ phá vỡ

cân bằng của ngành.

IBM và Cray: IBM nhận thấy Cray Research là một đối thủ cạnh tranh “tốt” vì nó

chơi đúng luật, gắn bó với phân đoạn của mình, và không tấn công vào thị trường

chính của IBM, nhưng IBM lại nhận thấy Fujitsu là đối thủ cạnh tranh “xấu” vì nó tấn

công IBM trên các thị trường chính của mình với mức giá được trợ cấp và ít sự khác

biệt.

2. CÁC VN THẾ CẠNH TRANH

Quy mô và vị thế trong ngành của mỗi doanh nghiệp sẽ xác định chiến lược của doanh

nghiệp ấy.N hững doanh nghiệp lớn với ưu thế vượt trội trong ngành có thể thực hành những

chiến lược mà doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng thực hiện. N hưng lớn cũng chưa phải là

đủ. Có những chiến lược thành công cho những doanh nghiệp lớn, thì cũng có những chiến

lược để đạt được tỷ lệ sinh lời cao hoặc cao hơn các doanh nghiệp lớn. Cả hai loại doanh

nghiệp lớn và nhỏ đều phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệu quả của mình chống lại

đối thủ trên thị trường.

Mục tiêu của hệ thống marketing chỉ ra nhứng gì mà hoạt động marketing của doanh

nghiệp phải đạt được thông qua các nỗ lực marketing. Chiến lược marketing của doanh nghiệp

phải xác định được các phương tiện và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu marketing đã

đề ra. Theo Michael Porter, có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến lược.

2.1. Đứng đầu hẳn về giá

Ở đây, doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để đạt được phí tổn sản xuất và phân phối

thấp nhất, vì vậy có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được một phân suất thị

trường lớn. N hững doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này phải giỏi về kỹ thuật cung ứng, sản

xuất, phân phối sản phNm và cần ít kỹ thuật marketing hơn. Tuy nhiên, vấn đề nNy sinh khi

doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là thường xuyên xuất hiện những đối thủ cạnh tranh

đạt được chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn và do đó, gây trở ngại đáng kể cho những

doanh nghiệp định hướng vào việc giảm chi phí để định giá bán thấp. Khả năng thực tế để một

doanh nghiệp đạt dược chi phí thấp nhất trong số các đối thủ cạnh tranh là áp dụng chiến lược

tạo đặc điểm khác biệt hay chiến lược tập trung.

2.2. Tạo đặc điểm khác biệt (nổi bật)

Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một loại sản phNm và chương trình marketing

đặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan trọng được thị trường

đánh giá cao. Doanh nghiệp cố gắng để chiếm vị trí dẫn đầu về dịch vụ, chất lượng, mẫu mã

hay công nghệ.... nhưng doanh nghiệp khó có thể đẫn đầu về tất cả các mặt này. Doanh nghiệp

phải phát huy những điểm mạnh nào đó để tạo ra lợi thế cạnh tranh về một hay nhiều lợi ích.

Chẳng hạn, muốn dành vị trí đẫn đầu về chất lượng trong lĩnh vực máy photocopy, hãng

Canon đã phải chọn chế tạo hay mua những bộ phận tốt nhất, lắp ráp chúng lại với một trình

độ kỹ thuật cao, kiểm tra chúng thật kỷ lưỡng,...

2.3. Tập trung

Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị trường

hơn là theo đuổi toàn bộ thị trường. Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu riêng biệt của từng

thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm nổi bật

nào khác trong thị trường mục tiêu đó. Ví dụ, công ty Armstrong Rubber đã chuyên về sản

xuất lốp xe chất lượng cao cho các loại máy nông nghiệp và xe giải trí và luôn tìm được chỗ

trống thị trường mới để phục vụ.

3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chúng ta có thể hiểu biết nhiều hơn bằng cách xếp các công ty theo vai trò của họ trên

thị trường mục tiêu: người lãnh đạo, người thách thức, người theo đuổi thị trường hoặc người

lấp lỗ trống thị trường. Giả định một thị trường mà các công ty với thị phần giả định của

chúng trong cấu trúc thị trường như sau: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nắm giữ một thị

phần là 40 %, doanh nghiệp thách thức hiện đang kiểm soát 30 % thị trường và muốn tăng hơn

nữa, doanh nghiệp đi theo thị trường muốn giữ 20 % thị phần đang có và không muốn thị

trường có những thay đổi bất lợi, và cuối cùng là doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường chiếm

giữ 10 % còn lại ở những phân đoạn thị trường nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không để ý đến.

Tuy nhiên, thị phần không phải là yếu tố quyết định vị thế của một công ty trên thị

trường mà còn phụ thuộc vào hành vi và tầm ảnh hưởng của nó trong ngành, chúng ta sẽ làm

quen các vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của từng vị thế.

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh nghiệp

có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:

- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.

- Chiến lược của người thách thức thị trường.

- Chiến lược của người đi theo thị trường.

- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường.

3.1. Chiến lược của người dẫn đạo thị trường

Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như người

dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phNm tương

ứng. N ó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phNm mới,

khối lượng phân phối và cường độ cổ động. N gười đẫn đầu thị trường là điểm chuNn định

hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức,theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường. Các

công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz (ôtô), IBM (máy tính), Microsoft

(các giải pháp phần mềm máy tính), Coca-Cola (nưóc ngọt), Gillette (dao cạo),...

Trừ khi công ty dẫn đạo hưởng quyền độc quyền theo luật định, nếu không nó cũng

không hoàn toàn dễ dàng. Công ty phải duy trì sự thận trọng thường xuyên. Một phát minh về

sản phNm có thể tiến nhanh và tấn công người lãnh đạo (điện thoại di động của Ericsson và

N okia vượt trội các mẫu của Motorola).

Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đòi hỏi sự

hoạt động theo 3 hướng :

Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường , tức là tăng tổng cầu

thị trường lên.

Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệ

và tiến công.

Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay cả khi

quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.

• Mở rộng toàn bộ thị trường

Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng,

nhưng doanh nghiệp dẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. N ếu người Mỹ thích chụp ảnh

nhiều hơn thì Kodak được lợi nhiều nhất vì nó bán hơn 80 % lượng phim ở Mỹ. N ói chung

người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới

và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phNm của mình.

Người tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phNm đều có tiềm năng thu hút những người mua

mới trong số những người chưa biết đến sản phNm hay không mua nó vì giá cả hay do sản

phNm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ.N hững người sản xuất có thể tìm kiếm

những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này.Ví dụ, một hãng mỹ phNm có

thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ phNm nay sẽ dùng nó (chiến

lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở

rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác

(chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).

Công dụng mới. N hờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản

phNm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản xuất khi

thiết kế sản phNm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công dụng chủ yếu

của sản phNm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng. N hưng trong quá

trình nghiên cứu cải tiến sản phNm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người

tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phNm, nhờ đó có thểø

làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phNm có

chu kỳ sống mới.

Theo các nghiên cứu của Von Hippel thì hầu hết các sản phNm công nghiệp mới đều do

những người tiêu dùng đề xuất trước tiên, chứ không phải là các phòng nghiên cứu và phát

triển của công ty. Ví dụ, thuốc nở làm bánh của công ty Arm Hammer được một nữa số gia

đình người Mỹ dùng phổ biến như một chất khử mùi trong tủ lạnh hơn là để làm bánh. N hiệm

vụ của các doanh nghiệp là theo dõi cách sủ dụng của người tiêu dùng, thu thập và xử lý các

thông tin về nhu cầu của khách hàng để đề xuất phát triển sản phNm mới.

Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là

thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng mức

bán hàng của doanh nghiệp . Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội

đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì muốn các chủ xe

người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất

lốp xe Michelin đã nNy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao tuyệt vời ở miền nam nước

Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu

dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch xa hơn.

• Bảo vệ thị phần

Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải

thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.

N gười dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình ? Câu trả lời tốt nhất

là đổi mới liên tục. N gười dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu

ngành về những ý tưởng sản phNm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá.

Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng.

Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối

phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.

Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải

bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, và

giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của mình với nhiều

kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách hàng và chiếm được

nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.

Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém , nhưng chi phí cho việc từ bỏ

một sản phNm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. Hãng

General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox không quan

tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơn cho các sản

phNm này do các công ty N hật Bản đã thâm nhập thị trường và đang phát triển mạnh thị phần

của mình trên đất Mỹ.

N gười dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị

trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược

phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh

vào những nơi ít nguy hại hơn. N gày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu

và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lý của binh pháp Tôn

Tử, các tác phNm của Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.

Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :

Phòng vệ vị thế

Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí. Tuy nhiên,

chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phNm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận trong

thực hành marketing. N ó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phNm hiện có của Công ty và ưu

thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn

công. N gay như Coca-Cola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay

cũng đang phải đa dạng hóa sản phNm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.

Phòng vệ bên sườn

Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú ý bảo

vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá

đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó.

Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại

xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô N hật Bản và châu Âu thâm nhập

thị trường Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.

Phòng vệ chặn trước

Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể

tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành trên từng thị trường

mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được

phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo

dài. N hững chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì

sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. N gười dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả

năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó

có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.

Phòng vệ phản công

Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện pháp

ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. N ó không thể thụ động trước việc đối

thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phNm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình

được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành

phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối

phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu

quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phNm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải

rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.

Phòng vệ cơ động

Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện có của

người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân cận mà người

dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công

của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị

trường và đa dạng hóa sản phNm. N hững chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp

khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.

Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phNm hiện

tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu , phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền

với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán

nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu

(theo đuổi một mục tiêu được xác định rỏ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung

(dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công

ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh

doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng” và đạt được sự cân đối

chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.

Phòng vệ co cụm

Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì

nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường

thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược không có

nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung

nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn.

• Mở rộng thị phần

N hững người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị

phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị phần chiếm

lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp

(được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI) tăng tỉ lệ thuận với

mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã

làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục

tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị

trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy thuộc

nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc tăng thị

phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một

công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị

phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. N goài ra, Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị trường

mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phNm chất lượng cao

và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản phNm.

Theo các tác giả Buzzel và Wiersema , những công ty giành được mức tăng thị phần

lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạo được sản phNm

mới, nâng cao chất lượng sản phNm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.

3.2. Chiến lược của người thách thức thị trường

N hững doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành công

nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể tấn công vào doanh

nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một nỗ lực nhằm tăng thêm thị phần (những người

thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả

(những người theo đuổi thị trường).

Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt qua

những người dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng một phần mười Xerox vào

những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máy photocopy nhiều hơn cả Xerox. Toyota

ngày nay sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British Airway đã vận chuyển khách quốc tế

nhiều hơn Pan Am.

Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những

người thách thức thị trường.

• Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranh

N gười thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình.

Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tăng

thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai. Trong hầu hết các

trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn đểî thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau

đây :

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào ngườiì dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến

lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu ngườiì dẫn đầu thị trường không thực

sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu hay mức độ

thỏa mãn của người tiêu dùng. N gười thách thức thị trường có thể tấn công vào những phân

đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một

cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếu

những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính hay không

hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các doanh

nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng hoàn thành

được mục tiêu đề ra.

Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự phân

tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi doanh

nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, qui

mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tấn công cho phù hợp.

N ếu doanh nghiệp tấn công đi sau người đẫn đầu thị trường, thì mục tiêu của nó là giành lấy

một thị phần nhất định. N hư Bic không có ảo tưởng giành vị trí số một của Gillette trên thị

trường dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn mức đã có. N ếu doanh nghiệp tấn

công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp

này. N guyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng thách thức thị trường đều phải nhằm vào

một mục tiêu được xác định rõ ràng, dứt khoát và có thể đạt được.

• Chọn chiến lược tấn công

Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất vào đối

thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? N guyên tắc tập trung của chiến lược đòi hỏi

doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất vào thời điểm quyết định và ưu

tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng năm chiến

lược tấn công sau đây.

Tấn công trực diện

Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các điểm

mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để cho một cuộc tấn

công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh

tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản

phNm, giá cả và quảng cáo...N ếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các

cuộc tấn công trực diện đều không thành công. General Motors và Xerox đã thất bại khi tung

ra những đòn tấn công trực diện vào IBM mà coi thường khả năng phòng thủ vững chắc của

công ty này.

Tấn công bên sườn.

Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán của

họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác. Chính những

điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn công. N gười thách thức có thể

tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực của nó , rồi sau đó sẽ tấn công

thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất

cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn

đối thủ cạnh tranh.

Tấn công bao vây.

Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tại của đối thủ.

Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến, do

đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đắng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược

này thành công người tấn công phải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị

trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh , sao cho có thể thuyết phục khách hàng

rắng sản phNm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.

Tấn công đường vòng.

Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc

phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. N gười thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào

những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lược này có thể triển

khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang những sản phNm không liên quan đến những sản phNm

hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để

tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản phNm hiện có. N hư trường hợp Colgate đầu những năm

1970 đã thực hiện chiến lược tấn công đường vòng đối với P & G có nguồn lực lớn gấp ba lần

bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phòng và chất tNy cứng ở nước ngoài và

đa dạng hóa sang các thị trường không phải thế mạnh của P & G ở trong nước như các sản

phNm dệt, sản phNm phục vụ bệnh viện, mỹ phNm, thực phNm và dụng cụ thể thao để tăng qui

mô kinh doanh từ một nữa lên ba phần tư so với P & G.

Tấn công du kích.

Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người thách

thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính.

N hà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu

lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên

thị trường.

Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụng để chống lại

một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp hay các nguồn

cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc

họ phải dàn trãi nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn

lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,...Triết lý ở đây là người tấn công có thế lực

yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một

vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém,

mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây.

N hà thách thức thị trường đôi khi phải vươn xa hơn 5 chiến lược tấn công kể trên và

phát triển những chiến lược cạnh tranh cụ thể như:

Giảm giá: N hà thách thức thị trường có thể cung ứng sản phNm tương tự ở mức giá

thấp hơn đối thủ, hay còn gọi là chiết khấu bán lẻ. Để thực hiện chiến lược này, nó cần

thỏa mãn 3 điều kiện: thứ nhất nó phải thuyết phục được khách hàng rằng sản phNm và

dịch vụ của mình hoàn toàn tương đương với nhà dẫn đạo, thứ hai, khách hàng phải là

những người nhạy cảm với giá, thứ ba, cần đảm bảo nhà dẫn đạo sẽ không cắt giảm giá

dưới bất kỳ áp lực của đối thủ.

Sản phẩm rẻ hơn: nhà thách thức có thể cung ứng một sản phNm có chất lượng trung

bình hoặc thấp ở mức giá thấp hơn rất nhiều. Chẳng hạn, một hãng bánh ngọt có thể

bán những chiếc bánh “kém ngon” hơn một chút ở mức giá thấp hơn một nửa so với

hãng lớn nhất. Tuy nhiên rủi ro ở đây là nhà thách thức có thể bị tấn công bởi những

đối thủ sẵn sàng đưa ra mức giá thậm chí thấp hơn rất nhiều lần.

Sản phẩm cấp cao. N hà thách thức cũng có thể đưa ra một sản phNm có chất lượng

vượt trội ở mức giá cao hơn nhà dẫn đạo.

Đa dạng hóa sản phẩm. N hà thách thức có thể tấn công bằng cách tung ra một danh

mục sản phNm đa dạng hơn nhà dẫn đạo, giúp khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn.

Cải tiến sản phẩm: N hà thách thức có thể theo đuổi chiến lược cải tiến sản phNm. Hãng

3M thường tiến vào thị trường mới bằng cách tung ra những phát minh mới.

Cải thiện chất lượng dịch vụ: N hà thách thức có thể cung ứng thêm những dịch vụ mới

hoặc tốt hơn cho khách hàng. Chẳng hạn hãng cho thuê xe hơi Avis nổi tiếng với

slogan “Chúng tôi chỉ đứng thứ hai. N hưng chúng tôi sẽ cố gắng phục vụ tốt hơn”, dựa

trên lời hứa cung ứng những chiếc ôtô sạch sẽ đi kèm những dịch vụ nhanh hơn nhà

dẫn đạo Hertz

Tăng cường quảng cáo và cổ động: một số nhà thách thức lựa chọn cách thức tấn công

nhà lãnh đạo bằng cách gia tăng chi phí cho quảng cáo và cổ động. Tuy nhiên chiến

lược này sẽ không mang lại hiệu quả cao nếu sản phNm hoặc thông điệp quảng cáo của

người thách thức không thực sự vượt trội hơn so với đối thủ.

3.3. Chiến lược của người theo đuổi thị trường

Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là thách

thức người đứng đầu thị trường. Theo Levit, một chiến lược bắt chước hay cải tiến sản phNm

của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí còn cao hơn

chiến lược phát triển sản phNm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù qui mô kinh doanh có

thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển và thương

mại hóa sản phNm mới như người đẫn đầu thị trường9.

Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phNm

đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về sản phNm,

hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.

Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện có và

đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi ngườiì đi theo thị trường đều cố gắng mang đến

cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ, tài chính.

N gười đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất lượng sản

phNm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trường mới, khi những

thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không phải là thụ động làm giống theo, cũng không

phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường. N gười đi theo thị trường phải xác định con

đường phát triển, nhưng là một con đường không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh. Có thể

phân biệt 3 chiến lược phổ biến của người đi theo thị trường :

- Sao chép. Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu cả về sản

phNm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào. Thực

chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.

- Nhái kiểu. N gười đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói,

quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trường và

sản phNm, mức giá cơ bản và phân phối.

- Cải tiến. Doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theo

cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phNm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng tránh

cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. N gười đi theo thị trường

này thường trở thành người thách thức tương lai.

3.4. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường

Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn hóa vào những

phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. N hững doanh

nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường, chiếm những

chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn

hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ phải cố gắng hiểu rõ khách

hàng để có thể phục vụ tốt hơn những người tình cờ cho khoảng trống thị trường đó. N gười

lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao, trong khi người bán đại trà đạt được khối

lượng lớn.

Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau :

- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời.

- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.

- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.

- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy của thị

trường một cách có hiệu quả.

- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn

thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.

Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn hóa.

Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách hàng, sản phNm,

marketing-mix. N gười lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các

lĩnh vực sau đây.

Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng . Doanh nghiệp chuyên môn hóa

trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuuói cùng nào đó. Ví dụ, một doanh nghiệp

pháp lý có thể chuyên hóa trong các thị trường luật hình sự, dân sự, hay thương mại10.

Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp

chuyên hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất - phân phối.

Chuyên môn hóa theo qui mô khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc bán cho

những khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. N hiều người lấp chỗ trống thị trường

chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không quan tâm.

Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán cho một

hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó.

Chuyên môn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địa

phương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường.

Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ sản xuất loại

một sản phNm hay một nhóm sản phNm.

Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa vào việc sản xuất

một loại sản phNm nhất định hay một sản phNm có đặc tính nhất định.

Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những sản

phNm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lượng. Doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc đầu

thấp của thị trường theo chất lượng sản phNm và mức giá tương ứng.

Chuyên môn hóa theo dịch vụ. Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ mà ở

doanh nghiệp khác không thực hiện.

Chuyên môn hóa theo kênh phân phối. Doanh nghiệp chuyên phục vụ một kênh phân

phối duy nhất.

Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnh

tranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do thị trường

hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế

của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị

trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của mình.

4. CÂN BẰNG ĐNNH HƯỚNG THEO KHÁCH HÀNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thường gặp những trường hợp doanh nghiệp tập

trung nỗ lực và sự quan tâm của mình vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao nhãng việc tập

trung vào khách hàng, hay ngược lại. Cả hai xu hướng này đều dẫn đến những kết quả không

mấy khả quan. Do vậy, các doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo

khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh.

4.1. Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh

Một doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm

trung tâm là doanh nghiệp đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những phản ứng và

hành động của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp đó theo dõi các hoạt động và thị phần của đối

thủ cạnh tranh trên thị trường. Cách thức tiến hành của doanh nghiệp này như sau:

Tình hình :

- Đối thủ cạnh tranh X giảm giá bán ở Hà N ội và làm giảm thị phần của công ty 3%.

- Đối thủ cạnh tranh Y đang mở rộng mạng lưới phân phối ở thành phố Hồ Chí Minh

và làm giảm doanh số của công ty.

- Đối thủ cạnh tranh Z đang tung ra một dịch vụ mới ở Cần Thơ và khách hàng bắt đầu

dùng thử.

Giải pháp :

- Công ty sẽ đáp lại việc hạ giá của đối thủ ở Hà N ội bằng cách giảm giá sản phNm của

mình.

- Công ty sẽ tăng thêm ngân sách quảng cáo ở thành phố Hồ Chí Minh.

- Công ty sẽ tăng cường chi phí giới thiệu sản phNm tại Cần Thơ.

Ưu điểm của kiểu hoạch định chiến lược này là giúp cho doanh nghiệp triển khai định

hướng chống trả. N ó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng cảnh giác, luôn sẳn

sàng theo dõi sát sao những điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để có giải pháp bảo vệ

hay tấn công đối thủ có hiệu quả. Hạn chế là doanh nghiệp đưa ra quá nhiều giải pháp của

mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi phối bởi các giải pháp đó của đối

thủ. Kết quả là doanh nghiệp không hành động theo hướng đã định trước để hướng về mục

tiêu cơ bản là thỏa mãn tốt nhất lợi ích của khách hàng.

4.2. Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng

Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm cho hoạt động của mình sẽ tập trung

nhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định các chiến lược của mình.

Doanhnghiệp sẽ quan tâm đến những hướng phát triển sau đây.

Tình hình :

- Tổng thị trường có mức tăng trưởng hàng năm 5 %.

- Phân đoạn thị trường nhạy cảm với giá cả tăng 10 %.

- Khách hàng mua theo hợp đồng cung ứng định kỳ tăng nhanh , nhưng có xu hướng

không quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nào.

Giải pháp :

- Công ty sẽ tìm cách giảm chi phí để giảm giá nhằm thu hút thêm các khách hàng nhạy

cảm với giá cả.

- Công ty cố gắng tranh thủ các hợp đồng có thể ký kết được, nhưng không tập trung nỗ

lực vào nhóm khách hàng không trung thành đó.

Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị thế tốt hơn các doanh

nghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện các cơ hội mới và đưa ra

những chiến lược có ý nghĩa lâu dài. Qua việc theo sát khách hàng, doanh nghiệp hiểu đưọc

nhóm khách hàng nào và những nhu cầu mới nào của họ cần ưu tiên phục vụ trong khả năng

nguồn lực cho phép và phù hợp với mục tiêu của mình.

Trên thực tế hiện nay thì mỗi doanh nghiệp phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh

tranh. Các doanh nghiệp thường triển khai quá trình hoạt động của mình theo bốn cách định

hướng. Trong giai đoạn đầu tiên, các doanh nghiệp ít chú ý đến khách hàng cũng như đối thủ

cạnh tranh (định hướng theo sản phNm). Ở giai đoạn thứ hai, họ bắt đầu chúy đến khách hàng

(định hướng theo khách hàng). Ở giai đoạn thứ ba họ lại chú ý hơn đến đối thủ cạnh tranh

(định hướng theo đối thủ cạnh tranh). Trong giai đoạn hiện nay họ cần chú ý đến cả khách

hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (định hướng theo thị trường).