CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

I.                                                       Lợi ích cuả việc mở rộng toàn cầu

Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản hay dịch của nó ra bên ngoài thị trường nội địa của mình.

Việc mở rộng toàn cầu cho phép các công ty dù lớn hay nhỏ có thể tăng khả năng sinh lợi của nó theo những cách thức mới không có ở các công ty thuần túy nội địa.. Các hoạt động trên thị trường quốc tế có thể hưởng các lợi ích căn bản như:

+ Nhân thu nhập lớn hơn từ khả năng gây khác biệt của nó

Các khả năng gây khác biệt hay năng lực cốt lõi là những sức mạnh độc đáo, cho phép một công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả , sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Khả năng khác biệt trở thành nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh của công ty. Chúng cho phép công ty hạ thấp chi phí của việc tạo ra giá trị và/hoặc thực hiện các hoạt động tạo giá trị theo cách thức mà công ty có thể dẫn đến sự khác biệt và định giá tăng thêm.

Các công ty có khả năng gây khác biệt thường giành được thu nhập đáng kể nhờ sử dụng các khả năng này, các sản phẩm mà họ sản xuất đối với thị trường nước ngoài,nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu khả năng và sản phẩm tương tự.

+ Đạt được tính kinh tế của vị trí nhờ nhờ phân bổ các hoạt động tạo giá trị tới các vị trí mà có thể đạt được hiệu quả nhất

Tính kinh tế của phạm vi là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu trên thế giới. Một vị trí tối ưu có thể làm hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị và giúp cho công ty đạt được ưu thế chi phí thấp, hay cho phép công ty gây khác biệt cho các hoạt động cung cấp sản phẩm của nó và có cơ hội đòi hỏi một mức giá tăng thêm.

            Kết quả của tư duy này là đã tạo ra một mạng lưới toàn cầu về các hoạt động tạo giá trị, với các giai đoạn khác nhau của chuỗi giâ trị đang được phân tán tới các địa điểm khác nhau trên trái đât nơi mà có thể cực đại hóa giá trị sáng tạo ra hoặc nơi mà có thể cực tiểu hóa chi phí để sáng tạo giá trị.

+ Dịch chuyển nhanh xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm trước các đối thủ cạnh tranh, do đó hạ thấp chi phí của việc tạo giá trị

Đường cong kinh nghiệm thể hiện sự giảm một cách có hệ thống chi phí sản xuất theo chu kì sống của sản phẩm. Hiệu ứng học tập và tính kinh tế theo quy mô là nền tảng của đường cong kinh nghiệm, và việc dịch chuyển xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm cho phép công ty hạ thấp chi phí của sự sáng tạo giá trị , công ty dịch chuyển nhanh nhất sẽ có lợi thế so với đối thủ của nó. Do đó, dịch chuyển xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm liên quan với chiến lược kinh doanh của người dẫn đạo chi phí.

II.                                                   Những sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương

Các sức ép này đặt công ty trước những yêu cầu trai ngược nhau, việc đáp ứng sức ép về giảm chi phí yêu cầu công ty phải cố cực tiểu hóa chi phí trên đơn vị sản phẩm, để thực hiện điều này công ty phải đặt các hoạt động sản xuất của nó ở vị trí có lợi nhất trên thế giới, nó cũng phải cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn để lao xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm. mặt khác, đáp ứng sức ép nhu cầu địa phương lại gây ra sự trùng lắp hoạt động đáng kể và giảm tính tiêu chuẩn hóa sản phẩm, cuối cùng có thể làm tăng chi phí.

1.      sức ép giảm chi phí

Sức ép chi phí đặc biệt gay gắt trong trong các ngành sản xuất sản phẩm bình thường, những thứ khó có thể tạo ra sự khác biệt ngoài giá. Nó đúng trong các ngành sản phẩm tiêu dùng hay công nghiệp, sản phẩm hàng hóa thông thường.

Nó cũng gay gắt trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đặt ở các vị trí có chi phí thấp, những nơi mà liên tục có năng lực sản xuất thừa, khách hàng có năng lực thương lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp. Sự tự do thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi cũng tăng sức ép chi phí bởi sự cạnh tranh quốc tế đang được thúc đẩy mạnh mẽ.

            Để đáp ứng với sức ép chi phí hầu hết các công ty đang cố gắng hợp lý hóa các hoạt động kinh doanh theo cách thúc đẩy hạ thấp chi phí và cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu để thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm.

2.      các sức ép đáp ứng địa phương

Các nguyên nhân phát sinh sức ép địa phương

-         những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng: là do các nguyên nhân văn hóa, lịch sử do vậy sản phẩm cũng như các thông điệp mar phải được khác biệt hóa để hấp dẫn sở thích và thị hiếu của khách hàng địa phương. Nói chung điều này tạo ra sức ép giao phó cho các chức năng sản xuất và mar cho các công ty con theo quốc gia.

-         những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và thói quen truyền thống: tạo ra nhu cầu về các sản phẩm khác biệt hóa tương ứng. việc thỏa mãn các nhu cầu này có thể đòi hỏi phải giao phó các chức năng chế tạo và sản xuất cho công ty con nước ngoài

-         những khác biệt về kênh phân phối: các chiến lược mar của một công ty có thể phải đáp ứng các khác biệt về kênh phân phối giữa các quốc gia, điều này có thể đòi hỏi phải ủy thác các chức năng mar cho các công ty con theo quốc gia.

-         nhu cầu của chính phủ nước sở tại: đe dọa của chủ nghĩa bảo hộ, chủ nghĩa dân tộc về kinh tế và các quy tắc cấu tạo địa phương đã mệnh lệnh cho các hoạt động kinh doanh quốc tế chế tạo theo địa phương.

III.                                                Lựa chọn chiến lược

Các công sẽ lựa chọn 4 chiến lược chính để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường quốc tế:

1. Chiến lược quốc tế

Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế nghĩa là nó cố gắng tạo ra giá trị bằng việc chuyến giao các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cao cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này.

Chiến lược này có ý nghĩa khi công ty có khả năng gây khác biệt đáng giá mà các đối thủ cạnh tranh trong các thị trường nước ngoài không có và công ty phải đối mặt với sức ép tương đối thấp về đáp ứng địa phương và giảm chi phí. Tuy nhiên, khi sức ép địa phương cao các công ty theo đuổi chiến lược này sẽ bỏ mất ưu thế vào tay các công ty nhấn mạnh hơn vào cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và chiến lược thị trường đáp ứng điều kiện địa phương. Hơn nữa, do sự lặp lại các nhà xưởng các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế có khuynh hướng phát sinh chi phí điều hành cao. Vì thế chiến lược này không thích hợp với ngành có sức ép chi phí cao.

2. Chiến lược đa nội địa

Các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa định hướng để đạt được tối đa hóa việc đáp ứng địa phương. Công ty cá biệt một cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược Marketing của họ để đáp ứng với điều kiện các quốc gia khác nhau. Thiết lập một bộ các hoạt động sáng tạo giá trị bao gồm sản xuất, Marketing và R&D trong các thị trường chủ yếu mà nó tiến hành hoạt động kinh doanh. Kết quả là họ khó có thể thực hiện giá trị từ đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí, do đó nhiều hãng nội địa có cấu trúc chi phí cao, họ cũng có khuynh hướng khai thác một cách khiêm tốn các khả năng cốt lõi trong phạm vi công ty.

Chiến lược đa nôi địa có ý nghĩa khi sức ép điak phương cao và sức ép chi phí thấp. Cấu trúc chi phí liên quan đến sự lặp lại các nhà xưởng sản xuất làm cho chiến lược này không thích hợp với những ngành có sức ép chi phí gay gắt. bên cạnh đó nhiều công ty đa nội địa phát triển thành mức thành lập liên đoàn phi tập trung, trong đó mỗi công ty con hoạt động với mức độ tự chủ cao, do đó sau một thời gian bắt đầu mất khả năng chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm. – ví dụ ngành hàng tiêu dùng – có đáp ứng địa phương cao

3. Chiến lược toàn cầu

Công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả năng sinh lợi bằng cách thu hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí.

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu có khuynh hướng không cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing theo những điều kiện địa phương. Nguyên nhân là việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí vì phải rút ngắn hơn thời gian vần hành sản xuất và lặp lại các hoạt động. Thay vì thế các công ty toàn cầu kinh doanh các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên khắp thế giới, do đó họ có thể cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Họ cũng có khuynh hướng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ việc định giá tấn công trên thị trường thế giới.

            Chiến lược này có ý nghĩa khi sức ép giảm chi phí manh và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương ở mức tối thiếu. Các điều kiện này ngày các thịnh hành trong các ngành sản xuất hàng công nghiệp.- ví dụ Intel

4. Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.

Chiến lược này có ý nghĩa khi công ty phải đối mặt với sức ép giảm chi phí thấp và sức ép đạp ứng địa phương cao. Về bản chất các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang cố gắng được đồng thời cả hai lợi thế về sự khác biệt và chi phí thấp. Việc đáp ứng địa phương sẽ làm tăng chi phí, do vậy chiến lược này rất khó thực hiện.

IV.                                                 Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản

1.      thâm nhập vào thị trường nào?

Không phải các quốc gia đều đem lại cho một công ty nào đó cơ hội bành trướng ra thị trường nước ngoài. Tính hấp dẫn của một quốc gia như một thị trường tiềm năng về kinh doanh quốc tế tùy thuộc vào sự cân đối lợi ích, chi phí, rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh ở nước đó. Các lợi ích kinh tế dài hạn của việc tiến hành kinh doanh trong một quốc gia là hàm của các nhân tố như quy mô thị trường, năng lực mua, cũng như sự giàu có trong tương lai. Chi pí vả rủi ro liên quan đến việc kinh doanh ở nước ngoài nói chung sẽ thấp hơn trong các quốc gia ổn định về mặt chính trị và tiên tiến về mặt kinh tế, và sẽ cao hơn đối với các quốc gia kém ổn định về chính trị và kém phát triển về kinh tế.

Giá trị mà kinh doanh quốc tế có thể tạo ra trong thị trường nước ngoài là điều quan trọng. giá trị này tùy thuộc vào việc cung cấp sản phẩm tới thị trường một cách thích hợp và bản chất cạnh tranh bản xứ. giá trị càng lớn, càng có khả năng đòi hỏi mức giá cao, tạo lập doanh số cao hơn.

2.      khi nào thâm nhập?

sau khi nhận diện một loạt các thị trường hấp dẫn, điều quan trọng là xem xét thời điểm thâm nhập.

Lợi ích của người nhập cuộc sớm: có ưu tiên so với đối thủ trong việc nắm bắt nhu cầu bằng việc thiết lập một nhãn hiệu mạnh; nó sớm có khả năng tạo ra doanh số trong nước đó và trượt nhanh xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm trước đối thủ, đến một mức nào đó họ sẽ có ưu thế về chi phí so với ngưởi nhập cuộc sau.; người nhập cuộc sớm có thể tạo ra các chi phí chuyển đổi như sợi dây trói buộc các khách hàng vào sản phẩm của họ.

Tuy nhiên người nhập cuộc trước cũng gặp phải những bất lợi về chi phí, được gọi là chi phí dẫn đầu mà người đi sau có thể tránh. Những người nhập cuộc sau còn có thể sử dụng miễn phí các thành quả đầu tư của người đi trước trong việc học tập và giáo dục khách hàng, khai thác các tiềm năng thị trường tạo bởi  việc đào tư giáo dục kh của người đi trước.

3.      quy mô thâm nhập và cam kết chiến lược

sự thâm nhập với quy mô lớn vào một thị trường quốc tế tạo ra một cam kết lớn mà hầu như làm thay đổi bản chất cạnh tranh trong các thị trường đó và hạn chế tính mềm dẻo chiến lược trong tương lai của người gia nhập. Doanh nghiệp cần phải suy nghĩ về việc thực hiện các cam kết như vậy trước khi dấn thân vào cuộc thâm nhập quy mô lớn. Mặc dù các cam kết kết chiến lược quy mô lớn sinh ra nhiều lợi ích như dễ dàng lôi kéo khách hàng nhưng cũng có nhiều rủi ro đó là sự đáp trả mạnh mẽ từ phía hữu quan liên quan.

V.                                                    Chọn lựa cách thức thâm nhập

1.      xuất khẩu

Lợi thế: tránh chi phí thiết lập các hoạt động chế tạo ở nước chủ nhà, mà thường là rất đáng kể và thực hiện tiết kiệm chi phí của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trị

Hạn chế: việc xuất khẩu từ một cơ sở chính quốc của công ty sẽ không thích hợp nếu có các vị trí chế tạo sản phẩm ở nước ngoài với chi phí thấp hơn. Chi phí vận chuyển cao có thể làm cho xuất khẩu trở nên không kinh tế, đặc biệt trong trường hợp xuất khẩu sản phẩm khối lượng lớn. Một cách thức để giải quyết vấn đề này là đó là chế tạo khối lượng sản phẩm lớn theo vùng, và phục vụ các nước trong vùng từ một vị trí. Rào cản thuế quan cũng có thể làm cho xuất khẩu không kinh tế, và đe dọa đặt các rào cản thuế quan của chính phủ ở một số quốc gia làm cho công ty đang xuất khẩu có thể gặp rủi ro. Cuối cùng là vị thế rủi ro, công ty xuất khẩu giao phó cho các hoạt động mar trong mỗi quốc gia mà nó tiến hành kinh doanh cho một đại lý, nhưng không có gì đảm bảo rằng đại lý sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất cho công ty. Cách giải quyết vấn đề này là thành lập một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của công ty ở nước chủ nhà để thực hiện mar theo địa phương

2.      bán bản quyền

Bán bán quyền quốc tế là một sự dàn xếp trong đó người được cấp phép nước ngoài mua quyền sản xuất một sản phẩm của một công ty trong nước của người được cấp phép với một chi phí thỏa thuận. sau đó người được cấp phép đưa ra hầu hết vốn cần thiết để nhận các hoạt động sản xuất đang tiến hành ở nước ngoài.

Lợi thế của bán bản quyền là công ty không phải chịu các chi phí phát triển và rủi ro liên quan đến việc mở ra thị trường nước ngoài. Do đó, bán bản quyền có thể là một lựa chọn cho những công ty thiếu vốn để phát triển hoạt động ở nước ngoài, các công ty không muốn gắn các nguồn lực tài chính đáng kể vào thị trường nước ngoài không quen thuộc hay dễ biến đổi về chính trị, những nơi mà rủi ro chính trị rất cao.

Hạn chế: nó không cho phép công ty một sự kiểm soát chặt chẽ về các hoạt động chiến lược, mar, chế tạo trong các công ty nước ngoài, một sự kiểm soát cần thiết để thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế về vị trí như các công ty toàn cầu và xuyên quốc gia thường làm; việc cạnh tranh trên thị trường toàn cầu có thể làm cho công ty cần phải kết hợp các dịch chuyển chiến lược giữa các quốc gia, do đó lợi nhuận thu được ở mỗi quốc gia có thể được sử dụng để hỗ trợ tấn công ở các quốc gia khác, tuy nhiên do bản chất của nó, việc bán bản quyền thường giới hạn khả năng kết hợp chiến lược theo cách này; rủi ro liên quan đến việc bán bản quyền bí quyết công nghệ ra công  ty nước ngoài. Để giảm rủi ro này công ty có thể tham gia vảo một hợp đồng cấp bản quyền chéo.

3.      cấp phép kinh doanh

Cấp phép kinh doanh về cơ bản là một dạng đặc biệt của bán bản quyền trong đó người cấp phép không chỉ bán các tài sản vô hình (thường là nhãn hiệu thương mại) cho người được cấp phép mà còn đòi hỏi người được cấp phép chấp nhận, tôn trọng các quy tắc chặt chẽ về cách thức kinh doanh. Chiến lược này chủ yếu được thực hiện trong lĩnh vực dịch vụ.

Các lợi thế của cấp phép tương tự như lợi thế của bán bản quyền. Đặc biệt những người cấp phép không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro mở một thị trường ở nước ngoài thuộc sở hữu của họ, với những người được cấp phép họ phải gánh vác các chi phí và rủi ro đó. Như vậy bằng cách sử dụng chiến lược này một công ty dịch vụ có thể tạo lập sự hiện diện toàn cầu nhanh chóng với chi phí thấp.

Bất lợi của chiến lược cấp phép là ít hơn so với bán bản quyền, vì chiến lược được sử dụng bởi các công ty dịch vụ do vậy họ không cần phối hợp các chế tạo để đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí, tuy nhiên việc cấp phép có thể cản trở khả năng đạt được sự phối hợp chiến lược toàn cầu, và một bất lợi hơn nữa là thiếu khả năng kiểm soát chiến lược.

Để ngăn ngừa các hạn chế này, công ty có thể lập một công ty con trong mỗi quốc gia hay vùng mà nó đang mở rộng hoạt động kinh doanh. Công ty con chịu trách nhiệm và có nghĩa vụ thiết lập ra những người được cấp phép kinh doanh trên khắp quốc gia hay vùng, kiểm soát để giảm đi vấn đề trở ngại về chất lượng.

4.      liên doanh

Liên doanh là một cách thức được ưa chuộng nhất đê thâm nhập vào thị trường mới.

Lợi thế: - công ty có thể cảm thấy rằng nó có thể hưởng lợi từ hiểu biết của đối tác địa phương về các điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị, và hệ thống kinh doanh ở nước chủ nhà. – khi chi phí phát triển và rủi ro mở thị trường mới ở nước ngoài cao, công ty có thể hưởng lợi bằng việc chia sẻ một phần chi phí và rủi ro với một đối tác địa phương. – trong một số công ty những đánh giá chính trị có thể làm cho hình thức liên doanh mới là cách thâm nhập khả thi.

Bất chấp những lợi thế trên, các liên doanh có thể khó thiết lập và vận hành vì 2 yếu tố bất lợi chủ yếu. thứ nhất, công ty gia nhập vào liên doanh có nguy cơ mất quyền kiểm soát về công nghệ của nó trước đối tác liên doanh. Thứ hai, liên doanh không tạo điều kiện cho công ty kiểm soát chặt chẽ công ty con, trong khi đó nó rất cần điều đó để thực hiện hiệu ứng kinh tế của đường cong kinh nghiệm và tình kinh tế của vị trí.

5.      các công ty còn sở hữu hoàn toàn

Một công ty con sở hữu hoàn toàn là công ty mà công ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu của các công ty con.

Lợi thế: - khi các lợi thế cạnh tranh của một công ty dựa trên việc kiểm soảt khả năng công nghệ, thì một công ty sở hữu hoàn toàn sẽ là cách thường được sử dụng nhất, bởi vì nó làm giảm rủi ro mất quyền kiểm soảt này. – dễ tiến hành sự phối hợp chiến lược, giành lợi nhuận từ một nước để hỗ trợ tấn công cạnh tranh ở nước khác. – công ty có thể thức hiện tính kinh tế của vị trí và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

Hạn chế: việc thiết lập công ty con sở hữu hoàn toàn là phương pháp tốn kém, công ty mẹ phải gánh chịu tất cả các chi phí và rủi ro.

VI.                                                 Các liên minh chiến lược toàn cầu

Các liên minh chiên lược là sự hợp tác giữa các công ty và cũng có thể là đối thủ cạnh tranh

1.                              Lợi thế

-         các liên minh chiến lược có thể là một cách thức tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào một thị trường nước ngoài.

-         Chia se chi phí cố định sinh ra từ việc phát triển các sản phẩm hay quy trình mới.

-         Nhiều liên minh chiến lược có thể xem là cách thức đem đến cho nhau các tài sản và kỹ năng bổ sung mà không có công ty nào có thể tự mình phát triển được.

-         Giúp công ty lập các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành và tiêu chuẩn này có lợi với công ty.

2.                              bất lợi

- giúp cho đổi thủ cạnh tranh con đường rẻ nhất để có được công nghệ mới và tiếp cận thị trường.

VII.                                             Vận hành các liên minh – quản trị các liên minh

-         Lựa chọn người tham gia: trươc hết cần phải lựa chọn đúng đối tác. Một người tham gia tốt cần có 3 đặc tính: giúp cho công ty đạt được mục tiêu chiến lược của nó – hoặc tiếp cận thị trường, hoặc chia sẻ chia sẻ chi phí rủi ro và phát triển sản phẩm mới, hoặc tiếp cận với các năng lực cốt lõi quan trọng; chia sẻ viễn cảnh của công ty về mục đích của liên minh; không cố ý khai thác một cách cơ hội liên minh vì mục tiêu riêng của mình, đó là cố chiếm đoạt các bí quyết công nghệ của công ty trong khi cho ra thu nhập ít ỏi.

-         Cấu trúc liên minh: liên minh nên được thiết lập sao cho có thể giảm đến mức có thể chấp nhận các rủi ro khi công ty phải mất đi quá nhiều cho đối tác.