Chuong1: phân tích khái niệm quản trị. Vì sao nói quản trị là khoa học, là nghệ thuật, là một nghề

Khái niệm quản trị:

- Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường (Lý thuyết quản trị kinh doanh, trường ĐHKTQD - NXB Thống kê 1994)

- Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác (Quản trị DNTM. GS. TS Phạm Vũ Luận - NXB Thống kê 2004)

- Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành đọng riêng rẽ không thể nào đạt được (Quản trị học căn bản. James H.Donnelly; J.Gibson - NXB Thống kê 2001)

 Từ nghiên cứu các khái niệm, chúng tôi lựa chọn khái niệm quản trị sau đây:

- Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. (Management Angelo Kinicki, Williams. Mc Graw Hill Irwin - New York 2006)

Giải thích:

- Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp các hoạt động của người khác để đạt được mục tiêu.

- Sự phối hợp các hoạt động được thực hiện thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.

- Quá trình hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất.

b) Quản trị là một khoa học, nghệ thuật và một nghề.

* Quản trị là một khoa học:

- Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của phân công hợp tác lao động, của thực tiễn hoạt động kinh tế, xã hội  Các công trình nghiên cứu về quản trị ra đời.

- Quản trị đòi hỏi phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội.

- Sử dụng thành tựu các khoa học khác: toán kinh tế, điều khiển học, tin học, công nghệ, kinh tế, thống kê, xã hội học, tâm lý học, luật,...

* Quản trị là một nghệ thuật:

- Ví quản trị là một nghệ thuật, nhà quản trị là một nghệ sỹ, vì thực tiễn hoạt động kinh doanh luôn thay đổi  nhà quản trị không được áp dụng kiến thức một cách cứng nhắc, giáo điều  mà phải vận dụng sáng tạo.

- Nghệ thuật quản trị là quan trọng song phải coi khoa học quản trị là nền tảng; không phủ nhận khoa học quản trị.

- Nghệ thuật quản trị là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những vấn đề đặt ra một cách khéo léo, có hiệu quả nhất đối với mỗi tình huống cụ thể.

* Quản trị là một nghề:

- Từ năm 1950: Quản trị dần tiến đến chuyên nghiệp, được đào tạo chính quy thành một nghề có mặt trong tất cả tổ chức kinh tế, xã hội và con người có thể kiếm tiền bằng nghề này.

\

Câu 1 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố Môi trường chung đến hoạt động quản trị tổ chức ?

Ví dụ

Môi trường chung và tác động của nó tới quản trị

Mô tả và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh và đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát và ra quyết định quản trị.

a) Yếu tố kinh tế:

+ Thu nhập quốc dân (tăng trưởng hay suy thoái kinh tế)

+ Lạm phát

+ Tín dụng, lãi suất, tỷ giá hối đoái

+ Tình trạng công ăn việc làm, thu nhập

+ Thuế

+ .............

b) Các yếu tố chính trị, luật pháp

+ Sự ổn định chính trị, đường lối, chính sách

+ Hệ thống luật pháp liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp

+ Các định chế quốc tế và khu vực

c) Các yếu tố văn hoá, xã hội

+ Dân số và phân bố dân cư

+ Văn hoá, lối sống, các chuẩn mực đạo đức,....

+ Phong tục tập quán

+ Tôn giáo

d) Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ

+ Tình hình phát minh, sáng chế

+ Tình hình ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật, công nghệ

+ Chu kỳ đổi mới chức năng và vòng đời sản phẩm của

+ Bùng nổ cách mạng thông tin, truyền thông, tự động hoá.....

e) Yếu tố tự nhiên

+ Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng đến lối sống, sinh hoạt của người dân (khách hàng doanh nghiệp)

+ ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp

+ Vấn đề ô nhiễm môi trường và trách nhiệm của doanh nghiệp  vẽ sơ đồ môi trường.

: Phân tích tác động của môi trường toàn cầu đến hoạt đồng quản trị tổ chức. Lấy VD

1.3. Quản trị trong môi trường toàn cầu.

1.3.1. Đặc điểm của môi trường toàn cầu.

- Xu hướng hội nhập, toàn cầu hoá  sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng giữa các nước  tạo ra sự cần thiết phải làm việc cùng nhau với những người (nước) khác và phối hợp các hoạt động thương mại, đầu tư, hợp tác.

- Xuất hiện các hiệp ước quốc tế và liên minh kinh tế với những quy định trong mậu dịch và đầu tư.

- Các yếu tố môi trường quốc tế ngày càng tác động lớn đến sản xuất kinh doanh trong nội địa, các công ty đa quốc gia và doanh nghiệp có chi nhánh nước ngoài ngày càng tăng về số lượng, quy mô hoạt động.

- Tiến bộ khoa học - kỹ thuật - công nghệ ngày càng tăng và phổ biến, ứng dụng vào đời sống sản xuất kinh doanh nhanh chóng do sự bùng nổ công nghệ thông tin, kinh tế tri thức.

- Thương mại điện tử ra đời và ứng dụng ngày càng rộng rãi  làm thay đổi cách thức kinh doanh và quản trị.

- Kinh tế phát triển, những nét văn hoá cũng thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng đến hành vi con người trong mua sắm, trong kinh doanh cũng như quản trị....

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt

1.3.2. Tác động của môi trường toàn cầu đến quản trị tổ chức.

a) Hoạch định: Phải tính đến các yếu tố của môi trường trong nước và toàn cầu.

- Nhiều nền văn hoá khác, đa ngôn ngữ.

- Nghiên cứu hệ thống kinh tế.

- Nghiên cứu hệ thống chính trị.

- Nghiên cứu định chế và quy định pháp lý khác.

- Nghiên cứu thị thường tiền tệ, tài chính.

- Thị trường trong nước và quốc tế.

b) Tổ chức: Sử dụng các mô hình tổ chức thích hợp với tính linh hoạt cao.

3 loại mô hình tổ chức thường áp dụng:

- Mô hình tổ chức theo sản phẩm, ngành.

- Mô hình tổ chức theo địa lý.

- Mô hình tổ chức theo chức năng.

c) Lãnh đạo:

- Tính đến môi trường đa văn hoá, đa sắc tộc, phong tục, tập quán  có chính sách sử dụng nhân viên phù hợp.

- Tăng cường các mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không chính thức.

- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin.

- Xây dựng đội ngũ các nhà quản trị có tầm hoạt động quốc tế (nhà quản trị mặc áo đỏ)

- Lựa chọn phong cách lãnh đạo khác phù hợp trong mỗi quốc gia và nơi đặt chi nhánh.

d) Chức năng kiểm tra:

3 yếu tố trong kiểm tra:

- Tiêu chuẩn

- Thông tin

- Biện pháp

Do sự khác biệt văn hoá giữa các quốc gia nên mức độ và hình thức kiểm tra cũng khác.

- Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra phải xét cả mục tiêu chung và của từng chi nhánh ở các quốc gia. Các nhà quản trị cũng tham gia vào xây dựng tiêu chuẩn.

- Thông tin phải đầy đủ, trung thực, cập nhật nhanh chóng và vận dụng công nghệ thông tin và các mạng thông tin phục vụ cho kiểm soát.

- Hệ thống cơ sở hạ tầng (thu thập, xử lý, chọn lọc, phân loại thông tin) phục vụ ra quyết định.

- Kiểm tra: tập trung trong tay trung tâm đẩu não và uỷ quyền cho chi nhánh, song đa số các trường hợp là tâp trung.

1.4.

1.5. : tai sao quan tri lai la quan tri su thay doi? y nghia cua viec nhan thuc dung dan vai tro nay trong qua trinh quan tri cua doanh nghiep.

1.6. Quản trị sự thay đổi.

1.6.1. Tính tất yếu khách quan của sự thay đổi trong quản trị.

- Trong thế kỷ 21, nhà quản trị phải đương đầu với sức ép và chắc chắn không thể tránh khỏi tác động của sự thay đổi môi trường bên trong và môi trường bên ngoài: thay đổi chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh toàn cầu, sức tăng, tiến bộ khoa học, công nghệ... Những thay đổi này có thể gây ra rủi ro hoặc tạo cơ hội nên buộc nhà quản trị phải có những thay đổi trong quản trị để tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro đảm bảo hoạt động của tổ chức thích nghi với môi trường.

1.6.2. Mô hình quản trị thay đổi.

- Không phải mọi sự thay đổi đều dẫn đến thành công, cộng với những chi phí trong nghiên cứu, phát triển thường rất lớn và áp lực phải thay đổi trong quản trị đòi hỏi các nhà quản trị phải hành động nhanh, song phải thận trọng và chính xác.

- Những nỗ lực thay đổi có thể vấp phải sự chống đối từ phía nhân viên dưới quyền vì:

+ Quyền lợi cá nhân thiển cận.

+ Tính ỳ, thói quen, sự thay đổi

+ Đánh giá không đầy đủ, chính xác về thay đổi, thực hiện mục tiêu về sự thay đổi.

+ Khả năng chịu đựng sự thay đổi kém.

- Các chiến lược nhằm làm giảm sự chống đối với sự thay đổi.

+ Giáo dục và truyền đạt thông tin.

+ Tham gia và lôi kéo

+ Tạo thuận lợi.

+ Thương lượng và thoả thuận.

+ Thao túng và tranh thủ.

+ Ép buộc (công khai hay ngấm ngầm).

Tuỳ từng tình huống mà áp dụng các chiến lược cho thích hợp.

* Mô hình quản trị sự thay đổi (trang 566 - Quản trị căn bản) James H.Donnelly.

Quản trị sự thay đổi được thực hiện như một quá trình bao gồm các bước:

Bước 1: Xác định những tác nhân kích thích - lực lượng đòi hỏi sự thay đổi.

- Lực lượng bên ngoài:

+ Sự thay đổi thị trường:

Khách hàng

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh

+ Thay đổi công nghệ.

+ Thay đổi môi trường khác.

- Lực lượng bên trong:

+ Các quá trình bên trong tổ chức:

Ra quyết định

Truyền đạt thông tin

Giao tiếp

+ Con người trong tổ chức.

- Phản ứng - thừa nhận nhu cầu cần thay đổi.

+ Thông tin giúp nhà quản trị hiểu rõ quy mô, thay đổi các lực lượng đòi hỏi thay đổi.

Bước 2: Chẩn đoán vấn đề.

- Phân tích triệu chứng của vấn đề để phát hiện vấn đề (thu thập thông tin từ báo cáo và nguồn khác, điều tra thu thập bằng phiếu điều tra).

- Cần phải thay đổi cái gì để giải quyết vấn đề đó.

- Các mục tiêu của sự thay đổi và các chỉ tiêu đo lường mục tiêu.

Bước 3: Các phương án, thủ thuật quản trị sự thay đổi.

- Lựa chọn phương án, thủ thuật giải quyết vấn đề: phải căn cứ vào bản chất của vấn đề đã được chuẩn đoán.

+ Trọng tâm của thủ thuật thay đổi:

 Cơ cấu tổ chức

 Con người

 Công nghệ

* Thay đổi cơ cấu: Xác định các công việc, bộ phận, quy mô và quyền hạn nhà quản trị, cơ chế truyền đạt thông tin và ra quyết định.

* Thay đổi con người:

 Đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện.

 Xây dựng tổ đội.

 Phát triển quản trị.

* Thay đổi công nghệ:

 Máy móc.

 Tự động hoá

 Robốt

 ảnh hưởng đến cơ cấu và hành vi tổ chức.

- Nhận rõ những điều kiện hạn chế:

+ Lựa chọn phương án và thủ thuật giải quyết những vấn đề phải căn cứ vào điều kiện tại thời điểm đó

* Không khí lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo

 Hệ thống hành chính của cấp trên

* Tổ chức chính thức phải phù hợp với thay đổi dự kiến.

* Văn hoá tổ chức.

Bước 4: Lựa chọn phương án.

- Lựa chọn chiến lược để thực hiện thủ thuật ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của thực hiện mục tiêu thay đổi.

- Có 3 kiểu:

+ Đơn phương sử dụng quyền lực.

+ Uỷ quyền toàn bộ.

+ Chia sẻ quyền hạn tuỳ theo vị trí.

 Tuỳ từng điều kiện cụ thể mà chọn chiến lược thích hợp, tính đến yếu tố môi trường văn hoá bên trong và uy tín, vị trí nhà quản trị...

Bước 5: Thực hiện và đánh giá:

- 2 khía cạnh thực hiện sự thay đổi:

 Thời gian

 Phạm vi

+ Xác định thời điểm thích hợp để khởi xướng sự thay đổi.

+ Xác định phạm vi, quy mô thích hợp cho sự thay đổi.

- Đánh giá là công việc quan trọng:

Đánh giá là phân tích, so sánh kết quả đạt được khi thực hiện sự thay đổi với mục tiêu của thay đổi

3 tiêu chí đánh giá:

 Phản ứng nội bộ

 Phản ứng bên ngoài

 Phản ứng của người tham gia.

Chuong 2 Nha quan tri

: phan tich moi quan he giua cac ky nang quan tri va cac cap bac quan tri trong to chuc

cau

. Các cấp bậc quản trị

2.2.1. Nhà quản trị cấp cao

- Là những người giữ các chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức

- Họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức

- Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài

- Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức

- Uy tín của các nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng lớn đến văn hoá và bầu không khí bên trong của tổ chức

- Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc hoặc Phó Giám đốc.

2.2.2. Nhà quản trị cấp trung:

- Là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở

- Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở

- Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung

- Nhà quản trị cấp trung phải quản trị nhóm một cách linh hoạt, năng động, khuyến khích sự hợp tác và giải quyết các xung đột

- Trong quan hệ với các nhóm khác cũng như bên ngoài, nhà quản trị cấp trung phải đóng vai trò như là đầu mối liên kết, thu thập và cung cấp thông tin phản hồi cho các bộ phận

- Với chức năng liên kết, nhà quản trị cấp trung có trách nhiệm:

• Hoạch định và điều phối nguồn lực

• Phối hợp các nhóm làm việc độc lập

• Chỉ đạo việc thực hiện công việc của các bộ phận

- Các chức danh của nhà quản trị cấp trung thường là: trưởng bộ phận, chi nhánh, phòng, ban, đơn vị trực thuộc mà duới đó còn có các bộ phận nhỏ hơn

2.2.3. Nhà quản trị cấp cơ sở

- Là những người trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành

- Họ chịu trách nhiệm về việc sử sụng trực tiếp các nguồn lực dành cho họ

- Họ phân công các nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đã đề ra

- Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền họ, thậm chí có khả năng làm tốt nhất những công việc mà những người thừa hành phải làm

- Đối với nhà quản trị cấp cơ sở cần có kiến thức chuyên môn, hiểu biết tốt về công việc, các phương tiện vật chất kỹ thuật và các phương pháp trong những lĩnh vực cụ thể.

- Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở thường là: đốc công, tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca.

2.3. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị

2.3.1. Kỹ năng chuyên môn:

- Kỹ năng chuyên môn, hay còn gọi là kỹ năng kỹ thuật, là những những hiểu biết, những kiến thức chuyên môn về lĩnh vực hoạt động của bộ phận do nhà quản trị phụ trách

- Nhà quản trị có kỹ năng chuyên môn để có thể hiểu được các công việc của bộ phận mình phụ trách, từ đó ra các quyết định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn, chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp các nhà quản trị có thể xử lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức

- Kỹ năng chuyên môn của nhà quản trị có thể có được bằng con đường: học tập trong nhà trường và học ngay ở chính trong quá trình làm việc. Trong thực tiễn kinh doanh, có nhiều nhà quản trị không những có kiến thức chuyên môn rộng mà còn là bậc thầy trong lĩnh vực chuyên môn hẹp nhất định

2.3.2. Kỹ năng nhân sự:

- Kỹ năng nhân sự, hay còn gọi là kỹ năng giao tiếp nhân sự, là khả năng làm việc với người khác, khả năng giao tiếp với người khác và khả năng phối hợp hoạt động của các cá nhân, bộ phận.

- Nhà quản trị luôn phải tiếp xúc hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp với nhiều người khác nhau: nhân viên dưới quyền, các nhà quản trị cùng cấp, các nhà quản trị cấp trên, những cá nhân và các tổ chức bên ngoài đơn vị họ phụ trách

- Kỹ năng nhân sự là cơ sở hình thành nên năng lực giao tiếp, chó phép các nhà quản trị đạt hiệu quả cao khi tác động đến những người khác, chẳng hạn trong việc thoả thuận với bên ngoài, làm hài lòng các nhà quản trị cấp trên và các cơ quan nhà nước, tạo ra sự tuân thủ của cấp dưới...

- Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chon, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng của các thành viên trong tổ chức mình.

- Nhà quản trị có kỹ năng nhân sự là nhà quản trị biết lắng nghe ý kiến người khác và dung hoà các chính kiến, các quan điểm khác nhau, tạo ra môi trường làm việc trong đó các cá nhân cảm thấy hài lòng, kích thích họ đóng góp ý kiến, tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị

- Kỹ năng nhân sự cho phép các nhà quản trị hình thành nên "nghệ thuật dùng người"

2.3.3. Kỹ năng tư duy:

- Kỹ năng tư duy là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung và trình bày những vấn đề ngay cả khi chúng còn trong dạng tiềm ẩn hay trong tương lai

- Khả năng nhận thức, phán đoán giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về tổ chức, định hướng cho hoạt động của tổ chức

- Nhà quản trị là người lo cho người khác làm nên phải biết lo trước, nhìn thấy trước những điều mà nhân viên của mình chưa nhìn thấy.

- Nhà quản trị phải có quan điểm tổng hợp, biết tư duy có hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các cá nhân, bộ phận, các vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, biết giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được

- Kỹ năng tư duy giúp cho nhà quản trị phát triển những năng lực cá nhân và nề nếp văn hoá của tổ chức.

- Kỹ năng tư duy đặc biệt cần thiết khi các nhà quản trị hoạch định hay ra quyết định nói chung

* Mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị và các cấp bậc quản trị:

Các nhà quản nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng phụ thuộc theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp cao cần có nhiều kỹ năng tư duy hơn, các nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ năng chuyên môn nhiều hơn, kỹ năng nhân sự cần thiết cho mọi nhà quản trị ở tất cả các cấp, vì ở cấp nào nhà quản trị cũng phải làm việc với con người

Kỹ năng chuyên

Kỹ

Kỹ năng nhân sự

môn

năng

tư duy

Nhà quản trị cấp

cơ sở Nhà quản trị

cấp trung Nhà quản trị

cấp cao

Hình: Các kỹ năng của nhà quản trị

2.4. Phong cách nhà quản trị

2.4.1. Phong cách chuyên quyền:

- Phong cách chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà quản trị triệt để sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền.

- Các đặc điểm cơ bản của phong cách chuyên quyền:

• Thiên về sử dụng mệnh lệnh

• Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối

• Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình để tự đề ra các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của nhà quản trị

• Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tổ chức chính thức

- Các ưu điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:

• Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản trị. Điều này giúp cho họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và thường chớp được các cơ hội kinh doanh

• Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình, "dám làm, dám chịu", và do vậy phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân

- Các nhược điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:

• Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trí tuệ của tập thể, của những người dưới quyền

• Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thuờng ít được cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới

• Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lý lo sợ, lệ thuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên quyền

2.4.2. Phong cách dân chủ:

- Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Nói cách khác, họ rất ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến những người dưới quyền

- Các đặc điểm cơ bản của phong cách dân chủ:

• Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích

• Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối

• Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định

• Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ thống tổ chức không chính thức

- Các ưu điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:

• Phat huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết công việc

• Quyết định của các nhà quản trị dân chủ thuờng được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo.

• Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được ê kíp làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức

- Các nhược điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:

• Nếu thiếu sự quyết đoán cần thiết, nhà quản trị dễ trở thành người theo đuôi cấp dưới, ba phải, vì vậy các quyết định thường đưa ra chậm chạp, bỏ lõ thời cơ

• Nhà quản trị dân chủ nêu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình, từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới

• Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng "dân chủ giả hiệu" để lấy lòng cấp dưới

2.4.3. Phong cách tự do

- Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền lực để tác động đến những người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ.

- Các đặc điểm cơ bản của phong cách tự do:

• Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin

• Nhà quản trị thuờng không tham gia vào hoạt động tập thể và sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác động đến người dưới quyền

• Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do hành động lớn

- Các ưu điểm chủ yếu của phong cách tự do:

• Nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược

• Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị. Điều này cho phép khai thác tài năng của những người dưới quyền

• Quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo

- Các nhược điểm chủ yếu của phong cách tự do:

• Nhà quản trị thường buông lơi quyền lực, thậm chí để cho những người dưới quyền lấn át quyền lực, khi đó không phát huy được vai trò của nhà quản trị

• Khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới

• Nếu kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo, thì mục tiêu của nhà quản trị dễ bị đổ vỡ