<Câu 9: Tập đoàn Exxon đã áp dụng những chiến lược nào nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường?

Trả lời:

a. Chiến lược liên kết dọc (Vertical Integration):

Giai đoạn đầu thành lập Exxon chỉ tập trung vào mảng lọc dầu (refining), nhưng về sau Exxon đã mở rộng sang cả 2 phía của chuỗi giá trị, và tham gia vào toàn bộ quá trình sản xuất dầu mỏ gồm 5 công đoạn: Thăm dò định vị, bơm hút, vận chuyển, lọc dầu và marketing phân phối tới người tiêu dùng. Chiến lược này đã giúp Exxon mở rộng lợi thế cạnh tranh trong ngành dầu mỏ.

b. Chiến lược đa dạng hoá liên quan (related diversification):

Exxon đã mở rộng sang các ngành khai thác mỏ than, đồng, urani. Các ngành có những đặc điểm chung với khai thác dầu mỏ và cùng là nhiên liệu đốt. Với sự đa dạng hoá này, Exxon đã tự chủ được nhiên liệu đầu vào, trong bối cảnh khủng hoảng dầu mỏ ở Trung Đông thập niên 70. Và điều này cũng giúp cho Exxon ổn định doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn khó khăn của thị trường.

c. Chiến lược đa dạng hoá không liên quan (unrelated diversification):

Exxon đã mở rộng sang lĩnh vực điện - động cơ điện, bằng cách mua lại một công ty sản xuất động có điện. Tuy nhiên sự mở rộng này đã không đem lại hiệu quả, khi mà kinh nghiệm trong sản xuất dầu mỏ của Exxon đã không giúp gì được trong lĩnh vực sản xuất động cơ điện. Và Exxon đã phải bán công ty sản xuất điện của mình sau 7 năm hoạt động không hiệu quả.

Kết luận: Tập đoàn dầu mỏ Exxon đã rất thành công trong việc áp dụng 2 chiến lược là "liên kết dọc" và "đa dạng hoá có liên quan", nhưng khi áp dụng chiến lược "đa dạng hoá không liên quan" thì đã không thành công.

Câu 10i: Công ty AT&T đã sử dụng những chiến lược gì trong những năm 1990?

Trong những năm 1990 AT&T đã sử dụng phối hợp chiến lược kiên kết dọc và chiến lược đa dạng hoá liên quan để thu lợi nhuận:

1. Chiến lược liên kết dọc

Đầu những năm 1990, AT&T đầu tư cho R&D để nghiên cứu các công nghệ mũi nhọn, trên cơ sở đó đã tự sản xuất ra chất bán dẫn (chips), laser, sợi quang, .. (là những yếu tố đầu vào quan trọng để AT&T sản xuất hệ thống mạng và chuyển mạch đường dài, máy vi tính xách tay, điện thoại và thiết bị truyền dẫn) thay cho việc phải mua các nguyên liệu trên từ các nhà cung cấp. Đây là chiến lược liên kết dọc ngược chiều.

Phát triển mạng điện thoại cần tay đã giúp cho AT&T cung cấp các sản phẩm điện thoại của mình đến tay người tiêu dùng mà không cần phải qua các công ty viễn thông trung gian khác. Đây chính là chiến lược liên kết dọc xuôi chiều.

2. Chiến lược đa dạng hoá

AT&T tổ chức sản xuất các loại máy vi tính, thiết bị văn phòng, thiết bị truyền thông đa phương tiện, và các sản phẩm điện dân dụng là chiến lược đa dạng hoá liên quan. Chiến lược đa dạng hoá liên quan thể hiện bởi hai sự củng cố nội lực (Bell Lab và Microelectronics) và mua lại công ty (NCR và McCaw Cellular). Đến năm 1995, AT&T đã phải chịu chi phí quản lý điều phối hoạt động. Một công ty khổng lồ đòi hỏi cần phối hợp chỉ đạo công việc giữa các đơn vị thành viên cực kỳ phức tạp làm cho công ty đáp ứng chậm với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng hơn các đối thủ khác. Vì lý do đó AT&T đã phải tái cấu trúc lại doanh nghiệp. Từ một công ty lớn thành 3 công ty nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực chuyên biệt: AT&T Corporation, Lucent và NCR./.

11- Nguyễn Hùng Cường - QTKD_cuốituần 2006-2008

Câu hỏi: Thế nào là tổ chức chậm đổi mới (static organizations)? Lý do cần đổi mới trong các tổ chức đó? và các vấn đề chống lại sự thay đổi đó?

Định nghĩa:

 Tổ chức chậm đổi mới là các hãng,công ty hay tổ chức thích nghi tốt với môi trường đặc biệt nhưng thiếu khả năng để đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi đó.

Lý do cần đổi mới:

 Một số công ty lập được phương pháp dự báo để thích nghi nhanh thị trường tạo lợi thế cạnh trang nhưng họ lại sợ sự thay đổi đe dọa đến nguồn lợi đang tồn tại nên tạo lập biện pháp đối phó.

 Tổ chức thay đổi chậm chạp đối mặt với thách thức là vô cùng khó khăn. Khi môi trường cạnh tranh hầu như thay đổi, họ thiếu khả năng thích nghi dễ dàng.

 Cần thay đổi khi có cơ hội cải tiến và đổi mới.

 Môi trường thay đổi nhanh chóng nếu không dự đoán trước có thể phá hủy một cách nghiêm trọng giá trị cạnh tranh riêng biệt của các công ty cũng như nguồn lợi cạnh tranh khác.

Các vấn đề chống lại sự thay đổi đó:

Có 5 vấn đề chống lại sự thay đổi của các tổ chức đó là:

 Thiếu sự nhận thức về nhu cầu thay đổi: cần có tầm nhìn rộng lớn cả môi trường chung và môi trường cạnh tranh.

 Thiếu sự quan tâm về các hướng phát triển mới, các cơ hội nhỏ cho sự phát triển của doanh nghiệp.

 Mâu thuẫn giá trị kỳ vọng.

 Lo sợ sự thôn tính: đối mặt với sự đe dọa các sản phẩm thay thế, sự thôn tính lẫn nhau.

 Lo sợ mất nguồn nhân lực: sự cạnh tranh về nguồn nhân lực rất mạnh mẽ. Các công ty, tổ chức luôn luôn đầu tư để có bộ ba nguồn nhân lực là chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề.

type or paste your story here>