Economie d’entreprise L2 :

prise de décisions et mécanismes 

d’incitation dans l’entreprise

Audrey Loridan-Baudrier

• Un mécanisme incitatif est un 

« mécanisme qui permet à un décideur de 

modifier les actes ou les conséquences des 

actes choisis par d’autres agents »

Ménard, L’économie des organisations.

• Exemple : le contrat de travail permet à

l’employeur d’imposer des actions à ses 

salariés dans la limite d’une zone 

d’acceptabilité et contre un salaire.

• 2007 : « prix Nobel » d’économie décerné

à Leonid Hurwicz, Eric Maskin et Roger 

Myerson.

IntroductionIntroduction 

sur la théorie des incitations (1)

• Ce cours traite des incitations à la 

coopération entre agents. Les problèmes 

d’incitation se posent dès lors que :

– Les préférences des agents sont hétérogènes

– Il existe des asymétries d’information entre 

agents

• Les mécanismes incitatifs ont pour objet :

– De faire révéler les préférences des agents

– D’aligner les préférences

Introduction 

sur la théorie des incitations (2)

• Différences par rapport à la Théorie des 

coûts de transaction (TCT)

– Les hypothèses sont très différentes :

• Approche normative

• Pas de coûts d’écriture des contrats

• Pas de coûts de mise en œuvre

• Les objectifs peuvent être définis sans 

ambiguïté

• Les contrats sont complets (Mais, dans la 

réalité, ils ne peuvent être mis en œuvre 

que partiellement en raison de leur 

complexité)Plan

1. Définitions

2. Les problèmes de coordination

3. La cohérence des mécanismes incitatifs dans 

et hors de l’entreprise

4. Une interprétation théorique

I/ Définitions• Mesure spécifique non obligatoire, visant à

obtenir des agents un comportement 

déterminé, non souhaité par eux, ou qu'ils 

n'ont pas idée d'adopter au moins au 

départ en échange d'un ou plusieurs 

avantages déterminés. 

• Problématique : chaque individu a des 

buts individuels qui diffèrent des buts de 

l’organisation.

• Incitation  versus persuasion, coercition, 

endoctrinement, manipulation mentale.

Définition : incitation

Les incitations individuelles

Incitations matérielles (essentiellement monétaires). Incitation 

limitée parce qu’au-delà de la subsistance individuelle, les 

motivations deviennent plus complexes.

Ouverture d’opportunités de distinction, prestige, pouvoir 

personnel 

Conditions matérielles de travail favorables.

Satisfaction des idéaux des individus (fierté du travail).

Exemple : loyauté par patriotisme dans une entreprise 

concernant la défense nationale.

• 1938, The Functions of the Executive

• L’efficacité d’une entreprise à un moment donné est 

directement liée à la motivation des individus. Cette 

motivation est liée aux mécanismes incitatifs.

Chester Barnard : les mécanismes incitatifsLes incitations collectives

Sentiment d’une compatibilité sociale avec l’organisation.

Idée de se sentir bien au travail.

Respect des normes habituelles en matière de méthodes et de 

conditions de travail.

Pouvoir peser sur le fil des évènements (préférence pour les 

grandes organisations).

Désir d’appartenir à une communauté par « communion » avec 

les autres individus.

Chester Barnard : les mécanismes incitatifs

La Théorie des incitations : introduction

Elle a pour objet l’analyse des incitations 

contractuelles

« Quels sont les mécanismes contractuels 

d’incitation mis en œuvre pour traiter des 

problèmes d’asymétrie 

informationnelle ? »Les différences entre TCT et TI

• Théorie des coûts de transaction (TCT) 

développe son analyse à partir d’une 

connaissance empirique des contrats

• Théorie des incitations (TI) :

1. Part du contrat pour expliquer un fait 

essentiel : la formation des prix 

2. Au centre de l’analyse : les  asymétries 

informationnelles

3. Les hypothèses ne sont pas les mêmes que 

celles de la TCT

Les hypothèses

Champ 

théorique

Environnement 

informationnel

Rationalité Nature de 

l’avenir

Théorie néoclassique 

standard

Information 

parfaite Illimitée

Certain ou risqué

(càd

probabilisable)

Théorie 

normative de 

l’agence / 

théorie des 

incitations

Information 

asymétrique

Illimitée

Certain ou risqué

(càd

probabilisable)

TCT

Information 

asymétrique

Limitée, mais 

agents 

optimisateurs

IncertainLe contrat

• Les problèmes à résoudre : 

– Préciser l’ensemble des actions que les agents 

s’engagent à faire ou à ne pas faire (la 

délimitation des termes de la coordination)

– Élaborer des mécanismes incitatifs, de manière 

à assurer le respect des engagements

Les caractéristiques du contrat

1. Le contrat est un  engagement formel,  explicite. Le 

contrat comporte des clauses qui sont des mécanismes 

internes au contrat

2. Le contrat a pour effet un engagement des parties sur 

le futur

3. Le contrat introduit des  contraintes sur le 

comportement des agents (il diminue leur autonomie 

de décision)

4. Entre la signature du contrat et son exécution, des 

changements peuvent intervenir (incertitude) – à prévoir 

dans les clauses contractuelles

5. Dimension institutionnelle  : des éléments autres que 

les clauses du contrat peuvent influencer les contratsSalanié (1995)

• TI s’intéresse à la mise en place de contrats, le 

plus souvent bilatéraux, entre un agent désigné

comme le principal, et un autre, désigné comme 

l’agent :

– L’agent a le choix entre plusieurs actions

– L’action de l’agent affecte le bien-être des deux parties

– Le choix de l’action par l’agent est difficilement 

observable par le principal

• Relation principal / agent, rapport mandant / 

mandataire, relation d’assurance, rapport prêteur 

/ débiteur,…

Les problèmes contractuels

Sélection adverse 

anti-sélection / autosélection

Aléa moral

Opportunisme pré-contractuel Opportunisme post-contractuel

Problème d’information privée Problème d’inobservabilité des 

actions entreprises (ex : l’effort)

L’asymétrie d’information porte sur 

une caractéristique exogène, 

inaltérable 

(par exemple sur l’identité de l’agent)

L’asymétrie d’information porte sur 

les actions de l’agent

Type 1 : aléa moral avec action 

cachée (le principal ne peut pas 

observer l’action de l’agent)

Type 2 : aléa moral avec information 

cachée (le principal peut observer 

l’action de l’agent, mais il ne peut pas 

vérifier si l’action est appropriée)

Ex : services d’expertLa sélection adverse - exemples

1. L’assurance-vie (asymétrie informationnelle sur 

l’état de santé des assurés)

2. La compagnie aérienne (asymétrie 

informationnelle sur les préférences des 

voyageurs)

3. La régulation des entreprises en monopole 

naturel (asymétrie sur le niveau des coûts)

La sélection adverse : le problème

• Il y a sélection adverse quand l’agent a un 

avantage informationnel qui ne relève pas d’un 

choix de sa part, mais dépend de caractéristiques 

intrinsèques. 

• Ex. de sélection adverse : l’assurance-vie risque 

d’avoir surtout des clients qui sont des « mauvais 

risques ». 

• Cela introduit de l’inefficacité, car les prix ne 

révèlent plus le coût réel du bien ou du serviceLa sélection adverse : solution

• Un contrat avec des clauses qui permettent 

aux agents de s’auto-sélectionner (et qui 

encouragent la révélation d’information).

• Choix du contrat qui correspond le mieux aux 

caractéristiques de l’agent.

• Cela permet au principal de capter une partie 

de la rente informationnelle des agents

L’aléa moral - exemples

1. La relation employeur - salarié (2 problèmes : 

l’incitation des salariés à fournir un effort et les

divergences d’objectifs entre employeur et 

salariés)

2. La relation actionnaire - dirigeant

3. L’assurance-dommages (inobservabilité des efforts 

d’auto-protection des conducteurs)

4. La relation automobiliste - garagiste

5. La relation patient - médecin

6. La relation propriétaires terriens - métayersL’aléa moral – les solutions possibles

Différentes modalités de rémunération, qui ont des 

conséquences différentes en termes d’incitation du  salarié

à fournir l’effort souhaité par l’employeur

1. Le salaire fixe, quel que soit l’effort du salarié (aucun risque 

pour le salarié, mais aucune incitation)

2. Un salaire fixé en fonction du résultat seulement (risque 

élevé pour le salarié, car les résultats dépendent aussi 

d’éléments exogènes)

3. Solution intermédiaire : rémunération mixte (fixe + 

variable). Assurance contre le risque et incitations à l’effort 

intermédiaires.

Ackerlof (1970) et le marché des voitures 

d’occasion (1)

• Hypothèses

– Deux types de qualité : bonne, mauvaise

– Seuls les vendeurs connaissent la qualité de leur voiture

– Les acheteurs n’observent pas la qualité mais 

connaissent la distribution de probabilité des qualités

• Soient

– P : le prix de la voiture d’occasion

– Q : la qualité

– UA = Q – P

– UV = P - QAckerlof (1970) et le marché des voitures 

d’occasion (2)

• Le modèle

– Répartition de la qualité : 50 % de chaque 

type

– Voitures de bonne qualité

• Q = 20 000

• UA = 20 000 – P

• UV = P – 20 000

– Voitures de mauvaise qualité

• Q = 10 000

• UA = 10 000 – P

• UV = P – 10 000

Ackerlof (1970) et le marché des voitures 

d’occasion (3)

• En information symétrique (optimum de premier 

rang)

– P(voitures de bonne qualité) = 20 000

– P(voitures de mauvaise qualité) = 10 000

• En information asymétrique (optimum de second 

rang)

– Espérance d’utilité de l’acheteur :

E (UA

) = (0,5 x 10 000) + (0,5 x 20 000) – P

= 15 000 – P

– Mais si les acheteurs proposent un P= 15 000 alors les 

vendeurs de bonnes voitures refuseront de vendre et il 

ne restera que les vendeurs de voitures de mauvaise

qualité !II/ Les problèmes de 

coordination

• 1785 : Essai de Nicolas de Condorcet

• Idée : parmi un même électorat, et lors 

d’une même élection, il est possible 

qu’une majorité préfère A à B, qu’une 

autre majorité préfère B à C, et qu’une 

troisième majorité préfère C à A.

• Les décisions prises à une majorité

populaire par ce mode de scrutin seraient 

donc incohérentes par rapport à celles que 

prendrait un individu rationnel. 

Les difficultés de coordination :

le paradoxe de CondorcetExemple

C  A  C  B  A 

B  C  A  A  B 

A  B  B  C  C 

23 17 2 10 8

Répartition des voix

Votes

Choix

Choix

Choix

Une assemblée de 60 votants a le choix 

entre trois propositions A, B et C

• Que se passe t-il si on cherche à

opposer directement les choix deux à

deux ?

– A et B

– B et C

– C et A

• Tous les choix sont-ils cohérents ?

Mais « A » est il le meilleur choix?Application de la règle majoritaire

Dans les comparaisons majoritaires par paires, 

on obtient :

33 préfèrent A > B contre 27 pour B > A

42 préfèrent B > C contre 18 pour C > B

35 préfèrent C > A contre 25 pour A > C

Ce qui conduit à la contradiction interne :

A > B > C > A

• Dès lors que les systèmes de valeur ne sont pas 

les mêmes, il n’y a pas ajustement automatique 

des préférences.

• Les choix des individus sont dits non transitifs.

– Choix A = recherche du profit

– Choix B = survie à long terme de l’entreprise

– Choix C = rémunération des actionnaires

– Choix D = politique de prix

– Choix E = rémunération des salariés

– Choix F = lancement de nouveaux produits

– Choix G = internationalisation

… –

Comment inciter les membres de l’organisation 

sans connaître l’ordre des choix ?

Application à l’entreprise• Mancur Olson, Logique de l’action collective

• Idée : coût et bénéfice de l’action collective.

• Toute action collective a des coûts pour 

l'individu (engagement, prise de risque, perte 

de temps, argent investi…) et des  bénéfices

ou  avantages obtenus (protection sociale, 

augmentation de salaire, emploi…).

• Or il existe une tendance pour les membres 

d'un groupe à profiter du bénéfice d'une 

action collective en cherchant à payer le coût 

minimum…voire à échapper à ce coût.

=> phénomène du passager clandestin

(en anglais : free rider).

Le paradoxe d’Olson

• Les grands groupes peuvent rester inorganisés et 

ne jamais passer à l'action même si un consensus 

sur les objectifs et les moyens existe.

• Plus un groupe est grand, plus la probabilité qu’il 

passe à l’acte est faible : la contribution d’un 

membre à la réussite du groupe est alors 

décroissante.

– Les groupes relativement petits sont fréquemment 

capables de s’organiser sur la base du volontariat et 

d’agir en conformité avec leurs intérêts communs.

– Les grands groupes ne sont pas dans l’ensemble en 

mesure d’y parvenir.

– L’issue de la confrontation qui oppose les groupes 

rivaux n’est pas symétrique.

– Les groupes les plus petits réussissent souvent à

battre les plus grands qui seraient naturellement 

censés l’emporter.

Le paradoxe d’OlsonLes difficultés de coordination :

le dilemme du prisonnier

Deux suspects A et B sont arrêtés par la police.

Mais, il n’y a pas assez de preuves pour les 

inculper.

Ils sont interrogés séparément en leur faisant 

la même offre :

- Si vous dénoncez votre complice et qu'il ne 

vous dénonce pas, vous serez remis en liberté et 

l'autre écopera de 10 ans de prison ;

- Si vous le dénoncez et lui aussi, vous écoperez 

tous les deux de 5 ans de prison. Si personne ne 

se dénonce, vous aurez tous les deux 6 mois de 

prison.

Dénonce (0;-10)  (-5;-5) 

Se tait (-0,5;-0,5)  (-10;0) 

A / B Se tait Dénonce

Le dilemme du prisonnier• Chacun des prisonniers réfléchit de son 

côté en considérant les deux cas possibles 

de réaction de son complice.

• Dans le cas où il me dénoncerait :

– Si je me tais, je ferai 10 ans de prison ;

– Mais si je le dénonce, je ne ferai que 5 ans. 

• Dans le cas où il ne me dénoncerait pas :

– Si je me tais, je ferai 6 mois de prison ;

– Mais si je le dénonce, je serai libre.

• « Quel que soit son choix, j'ai donc intérêt 

à le dénoncer. »

Que vont faire les prisonniers ?

• Sans communication, ou répétition du jeu, 

chacun des prisonniers choisit de faire 

défaut même s'ils gagneraient à

coopérer…

• Problème : chaque prisonnier pense que 

l’autre va tricher…

• Malheureusement, chacun est incité à

tricher après avoir fait la promesse de 

coopérer.

• C'est le coeur du dilemme.

Que vont faire les prisonniers ?• Idée : la coordination est quelque chose 

de complexe et il est difficile de parvenir à

se coordonner.

• Il est difficile de parvenir à des solutions 

meilleures  sans système pour mettre en 

place et garantir l’exécution de la solution 

la meilleure.

• Problème : tout le monde sait qu’il y a 

une meilleure solution, mais comment 

rendre crédible l’application de cette 

meilleure solution ?

Le dilemme du prisonnier

Les mécanismes incitatifs

ALCHIAN Armen & DEMSETZ Harold [1972], Production, 

Information Costs, and Economic Organization,  American 

Economic Review, n° 62, pp. 777-795.

• La mesure de l’effort est difficile parce qu’il 

peut y avoir des aléas.

• Se pose alors la question de la combinaison 

de deux dimensions : efforts & aléas

• Mesure de l’effort = effort + aléas

• Comment distinguer ces deux dimensions ?• Idée : pour inciter le salarié, on lui donne 

une part des résultats de son effort.

• L’effort peut être  récompensé, mais cette 

récompense dépend aussi des aléas positifs 

et négatifs…

• L’efficacité de l’incitation dépendra aussi du 

goût du risque du salarié :

– s’il aime les risques => on lui donne tout le 

résultat de son activité en + ou en –

– s’il n’aime pas les risques => rémunération fixe 

moindre qu’avec une prime de risque

Comment faire ?

• Travail en équipe :

– effort individuel difficilement mesurable

– chaque agent réalise une multiplicité de tâches

• Alchian et Demsetz [1972] proposent 

d’utiliser un tiers, dont le rôle sera 

d’observer le comportement des autres

=> un surveillant !

• Mais qui contrôle le surveillant ?

Comment inciter au travail en équipe ?• Un moyen d’inciter le contrôleur, sans 

avoir besoin d’introduire un nouveau 

contrôleur, consiste à lui  attribuer 

l’utilisation des résultats de son contrôle :

« Le contrôleur obtient son résidu grâce à la 

réduction des manquements qu’il provoque, pas 

seulement par le prix qu’il accepte de payer les 

propriétaires des apports, mais aussi par 

l’observation et la direction des actions ou de 

l’utilisation de ses apports ».

[Alchian & Demsetz 1972, p. 782]

Comment inciter le contrôleur ?

• Pour discipliner les comportements, il faut 

que le contrôleur puisse modifier les 

termes d’un contrat individuel sans pour 

autant remettre en cause les autres 

contrats, y compris mettre fin à un 

contrat.

• Ainsi, il faut attribuer les droits sur la 

valeur créée par l’élimination des 

comportements de tire-au-flanc (fin du 

free riding).

Une solution• Pour  Bengt Holmström, une façon de 

résoudre ce problème est de définir une 

règle  ex ante de partage des résultats 

obtenus :

– si les résultats dépassent un certain seuil : partage 

des gains

– si les résultat sont inférieurs : pas de gains 

(pénalités, sanction collective)

• L’incitation provient du fait que celui qui 

aurait un comportement opportuniste 

risque de perdre tout gain et non pas 

seulement le manque à gagner lié à son 

absence d’effort.

Comment éliminer les comportements opportunistes ?

• Il n’est donc pas nécessaire de mettre en 

place un contrôleur pour vérifier les 

comportements…

• Toutefois, un nouveau problème surgit :

– comment être certain que la règle va être 

appliquée ?

– Réponse : utiliser un tiers dont la fonction est 

de faire appliquer la règle…

Comment faire appliquer les règles ?• La réponse est non : même si on fait l’hypothèse 

de multiples formes de comportements et de 

motivations :

– d’une part, il existe des contraintes liées à :

• l’individu : se nourrir, etc. ;

• l’existence de lois : le respect des 

engagements contractuels est garantie par 

les tribunaux

– d’autre part, l’environnement perçu définit un 

ensemble d’actions possibles.

• Un individu ne peut avoir raison contre tous. 

Autrement dit, il existe des « croyances 

partagées » sur la façon dont l’organisation doit 

fonctionner.

Les organisations sont-elles démunies ?

III/ La cohérence des 

mécanismes incitatifs 

dans et hors de 

l’entreprise• Quels outils pour permettre dans 

l’entreprise la  concordance entre les buts 

individuels et les buts collectifs ?

• Quel est l’effet d’une forte culture 

d’entreprise ?

• Comment se combinent les  incitations 

dans et hors l’entreprise ?

Problématique

• Système d’autorité : incitations à l’effort 

réglementées par des systèmes de contrôles 

bureaucratiques et personnels.

• Identification voulue et calculée : acceptation 

par l’individu de la « culture » de l’organisation et

conformation de ses comportements à cette «

culture » parce qu’il pense que c’est son intérêt.

• Identification suscitée et provoquée : 

endoctrinement et socialisation.

• Identification limitée et sélective : recherche 

et sélection d’individus conformes à la culture et 

en accord avec les buts de l’organisation.

• Identification naturelle et spontanée : des 

individus viennent à l’organisation parce qu’ils en 

partagent les buts.

Mintzberg : typologie du pouvoirIncitation et degré d’adhésion aux objectifs 

de l’entreprise

• Mintzberg : Le pouvoir dans les organisations, 

Éditions d’organisation.

Moyen 

d’intégration le 

plus faible

Moyen 

d’intégration le 

plus puissant

Système 

d’autorité

Identification 

voulue, 

calculée

Identification 

suscitée, 

provoquée

Identification 

limitée, 

sélective

Identification 

naturelle, 

spontanée

• La culture d'entreprise =  ensemble des règles

d'une entreprise privée ou publique, des valeurs

partagées, la manière commune d'aborder les 

problèmes et la manière qu'elles doivent être 

véhiculées.

• De nombreuses composantes sont identifiables :

– Histoire de l'entreprise (grands hommes, 

fondateurs, évolution des produits,...)

– Rites et symboles

– Structures de pouvoir, « héros »

– Valeurs implicites ou explicites

– Mythes fondateurs ; codes vestimentaires

– Langage précis ; méthodes de travail

– Habitudes socio-culturelles

… –

Culture d’entreprise• Si les buts de l’organisation sont une « croyance 

», c’est-à-dire à incorporer par les individus dans 

leurs comportements, les autres systèmes de 

pouvoir ont tendance à être moins importants.

• Avantage :

– S’il y a une forte culture d’entreprise, il y a moins besoin 

de mécanismes incitatifs toujours coûteux.

• Inconvénient :

– la culture évolue, très dépendante des contextes 

institutionnels.

– une culture d'entreprise trop forte peut mener les 

membres de l'organisation à une myopie envers le 

marché.

– culture d’entreprise versus esprit critique.

– cette culture peut se trouver absorbée ou être métissée 

en cas de faillite, fusion ou scission.

Limite de la culture d’entreprise

IV/ Une interprétation 

théoriqueAoki (1990) La coordination et les incitations dans 

la firme H et la firme J

H J

Coordination Verticale Horizontale

Incitations Décentralisées 

(marché du 

travail)

Centralisées 

(la « hiérarchie 

des grades »

Analyse de la cohérence interne des modes d’organisation (il y a un lien 

entre les caractéristiques du mode de coordination et les 

caractéristiques du mode d’incitation)

Coordination

verticale

La comparaison entre la firme H et la firme J

L’information est au cœur des mécanismes économiques : une entreprise ne 

peut pas mettre en œuvre de bonnes décisions, si elle ne connaît pas son 

environnement et si elle est incapable de traiter l’information.

Compétences ≠ => mécanismes d’incitation ≠

Compétences spécifiques peu 

importantes, le marché du travail 

comme mécanisme incitatif

Compétences spécifiques importantes, 

le marché interne comme mécanisme 

incitatif (emploi à vie, hiérarchie des 

grades)

H

Information traitée par la 

hiérarchie et transmise sous la 

forme d’ordres aux unités 

opérationnelles

Incitation horizontale  Incitation verticale

Coordination

horizontale

J

Information en partie traitée 

par les unités opérationnelles 

(kanban, qualité, etc.)Des incitations différentes

Modèle H

• Les capacités valorisées : 

des savoir-faire 

spécialisés

• Où ? Sur le marché du 

travail

(incitations 

décentralisées)

Modèle J

• Les compétences valorisées 

: capacité de résoudre les 

problèmes et aptitude à la 

communication

• On peut moins facilement 

recourir au marché du 

travail (incitations 

centralisées) « hiérarchie 

des grades »

Quelles composantes du mécanisme incitatif ?

1. Composantes monétaires : le salaire et les 

primes

a) Composante liée à la personne : ancienneté et mérite

b) Composante liée au type de fonction exercé

2. Composantes organisationnelles : système 

de promotion permettant de passer d’un grade 

à l’autre

a) Prestige

b) Pouvoir de décision dans l’organisation

(rôle clé du département du personnel)• Au total, les avantages comparés du modèle H et 

du modèle J dépendent des facteurs suivants :

– la capacité du personnel à apprendre

– la facilité de communication entre les unités d’exécution

– l’ampleur des gains de spécialisation possibles compte 

tenu de la diversité et de la variabilité de la demande sur 

le marché concerné.

La comparaison entre la firme H et la firme J

• « Afin que les entreprises constituent des organisations 

efficaces et à forte cohésion interne, il faut que  soit leur 

mode de coordination, soit leur mode de stimulation

inclut une forte dimension hiérarchique »

• Si le contexte est plutôt stable => forme H

• Si l’environnement est au contraire 

extrêmement incertain = forme H aussi !

• Dans ces deux cas extrêmes, le modèle H 

est sans doute le plus approprié.

• Dans les situations intermédiaires, c’est le 

modèle J qui est plus adapté.

La comparaison entre la firme H et la firme JConclusion générale (1)

• Les théories vues dans ce cours ont en 

commun l’analyse :

– des modes de coordination économique

– des choix des modes d’organisation et des formes 

des contrats

• Ces théories s’inscrivent dans différents 

cadres théoriques (TCT, TI) reposant sur des 

hypothèses différentes

Conclusion générale (2)

Approche interorganisationnelle

Approche intraorganisationnelle

Vision 

contractuelle

Quel type de contrat ?

(Théorie des coûts de 

transaction)

Quelles doivent être les 

caractéristiques du 

contrat pour aligner les 

incitations ? 

(théorie principal –

agent)

Vision 

organisationnelle

Quelle forme 

organisationnelle ?

(Théorie des coûts de 

transaction)

AOKI (cohérence 

interne des 

organisations)