I/ Culture et gestion

des entreprises

Une discipline qui :

• étudie le comportement des personnes au sein

d’organisations situées dans toutes les parties du monde.

• a pour rôle de former les personnes à travailler au sein

d’organisations dont le personnel, les fournisseurs et la

clientèle sont de diverses cultures.

• décrit le comportement organisationnel observé à

l’intérieur des pays et des cultures.

• compare le comportement organisationnel d’un pays à

l’autre et d’une culture à l’autre.

• cherche à comprendre et à améliorer l’interaction entre

travailleurs, clients, fournisseurs et partenaires issus de

différents pays et culture.

Gestion interculturelle : qu’est-ce ?

Une définition de la culture

• Ensemble de modèles les uns explicites, les

autres implicites qui décrit le comportement

passé ou détermine le comportement à venir

• Ce que l’individu acquiert et transmet par le biais

de symboles.

• Ce qui constitue la marque distinctive d’un groupe

humain, y compris les objets ouvrés par lesquels

ce groupe s’exprime.

• Le noyau essentiel de la culture est composé de :

– idées traditionnelles (transmises

historiquement puis sélectionnées)

– valeurs qui y sont attachées

• Fruit de l’interaction complexe entre :

– les valeurs

– les attitudes de ses membres

– les comportements

Orientation culturelle d’une société

Valeurs

Culture

Attitudes

Comportements

• Valeurs : ce qui est explicitement ou

implicitement désirable pour un individu

ou pour un groupe ; ce qui influence le

choix qu’on fait parmi les modes, les

moyens et les objectifs d’action.

• Exemple de valeur :

- gestionnaires latino-américains et

importance de la famille

vs.

- gestionnaires nord-américains et les

réalisations de l’individu

Que sont les valeurs ?

• Attitudes : construction de l’esprit

exprimant des valeurs et qui dispose

quelqu’un à agir ou à réagir d’une certaine

façon face à quelque chose.

Exemple d’attitude :

- Attitude positive ou négative à l’égard

des odeurs douces ou des odeurs

évoquant l’efficacité ou la propreté.

Que sont les attitudes ?

• Comportements : toute forme d’action

humaine

• Le comportement des peuples se définit

par leur culture.

Exemple : la distance entre les individus

- habitants du Proche-Orient ++++

- Latinos-américains +++

- Nord-américains ++

- Japonais +

Que sont les comportements ?

Il y a diversité entre les cultures et au sein

d’une culture donnée.

Au sein d’une société, la norme est l’ensemble

des valeurs, des attitudes et des comportements

les plus répandus et les plus généralement admis

(mais pas par tous les membres, ni en tout

temps)

Les valeurs personnelles influencent les

stratégies des organisations.

Les valeurs que privilégient les

gestionnaires d’une entreprise influencent

au sein de celle-ci les comportements.

Diversité culturelle

• 6 dimensions de l’orientation culturelle d’une

société (Kluckohn et Strodtbeck) :

– Qualités individuelles : qui suis-je ?

– Relation avec la nature et avec le monde : quelle

vision ai-je du monde ?

– Relation avec les autres membres : quelles sont

mes relations avec les autres ?

– Activité principale : qu’est-ce que je fais ?

– Orientation spatiale : comment est-ce que

j’utilise l’espace ?

– Orientation temporelle : comment est-ce que

j’utilise le temps ?

Différences culturelles

Dimensions de l’orientation culturelle

L’espace Privé Privé et public Public

Le temps L’avenir Le présent Le passé

L’activité Agir, faire Se maîtriser Être

humaine

Groupes

structurées

hiérarchiquem

ent

Groupes

étendus

horizontaleme

nt

Les relations Individus

humaines

Le monde et la Domination Harmonie Soumission

nature

Mauvais

Non perfectible

Bon Bon et mauvais

Perfectible

L’être humain

Orientations culturelles

Perceptions

de …

• Chaque orientation reflète une valeur

particulière, qui détermine certains

comportements et certaines attitudes.

Dimensions de l’orientation culturelle

Domination de la

nature

Can do : Nord-américaine

« Je le peux »

Harmonie avec la

nature et

soumission à Dieu

Musulmane et

arabe

Inch’Allah :

« Si Dieu le veut »

Soumission à la

nature

Ayorama : Inuit (Canada)

« On n’y peut rien »

Signification

culturelle

Dicton Culture

• Un synonyme ?

Esprit de clocher

• Il y a entre les cultures des différences

nombreuses et considérables.

• Nos façons de penser, sentir et agir sont

profondément influencées par notre

héritage culturel.

• Pendant longtemps, on a pensé que :

– les organisations et les entreprises

échappaient à toute influence culturelle

– elles n’étaient déterminées que par les tâches

à accomplir et par la technologie utilisée

• La culture influence profondément notre

comportement au sein d’une organisation.

Conclusion I

!"#$%

• Où vous situez-vous dans le tableau des 6

orientations culturelles ?

• Décrire la culture de votre pays en

fonction des 6 orientations culturelles.

• En quoi votre culture manifeste-t-elle un

esprit de clocher ? Fournir des exemples

concrets que vous avez réellement

observés.

II/ Influence des

différences culturelles

sur la vie des

organisations

• Selon le pays (et au sein d’un même pays) on vit,

on se vêt différemment, on mange des mets

différents et on ne célèbre pas les mêmes fêtes.

• Ces différences influencent-elles notre façon de

travailler ?

• D’une culture à l’autre, les gens organisent-ils

leurs entreprises selon le même modèle ?

• Les gèrent-ils de la même façon ?

• Ont-ils les mêmes techniques de travail ?

Introduction

• En quoi le comportement dans l’entreprise variet-

il d’une culture à une autre ?

• Il y a des différences d’ordre culturel dans les

valeurs que professent les gens, dans leurs

attitudes et dans leurs comportements.

• Les attitudes et les convictions agissent comme

autant de filtres à travers lesquels on perçoit

les situations au travail.

Comportement au travail selon la culture

Les filtres de notre perception du monde

Comportement au travail selon la culture

Valeurs,

convictions et

attitudes de la

direction

Comportement du

gestionnaire

Comportement des

employés ou des

subordonnés

RENFORCEMENT

Conviction du

gestionnaire :

impossible de

faire confiance

aux employés

Comportement du

gestionnaire :

Met en place des

contrôles rigoureux

Comportement des

employés : agissent de

façon irresponsable et

tirent leur épingle du jeu.

RENFORCEMENT

McGregor, 1960 : The Human Side of Enterprise

• Etude sur la philosophie et le comportement de

gestionnaires dans plusieurs pays :

“Le principal but d’une structure hiérarchique est

de montrer à tout le monde

qui a autorité sur qui.”

Éventail des styles de gestion

18 24 38 38 45 50 52 86

Indoné

sie

Pays- France Italie Japon

Bas

Allemag UK

ne

USA

% d’accord avec cette proposition, selon les pays

André Laurent, 1983 : The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management

• Etude sur la philosophie et le comportement de

gestionnaires dans plusieurs pays :

“L’efficacité des relations de travail exige souvent

qu’on court-circuite la ligne hiérarchique.”

Éventail des styles de gestion

22 31 32 39 42 46 75

Pays- France Allemagne Italie

Bas

Suède UK USA

% de désaccord avec cette proposition, selon les pays

André Laurent, 1983 : The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management

• Etude sur la philosophie et le comportement de

gestionnaires dans plusieurs pays :

“Le gestionnaire doit pouvoir apporter des réponses

précises à la plupart des questions que ses

subordonnés puissent poser au sujet de leur

travail.”

Éventail des styles de gestion

10 17 18 27 53 66 78

Pays- USA UK France Italie Japon

Bas

Suède

% d’accord avec cette proposition, selon les pays

André Laurent, 1983 : The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management

• Qui a tort ? Qui a raison ?

• Ni les uns, ni les autres.

• Ils sont différents, tout simplement.

• Les problèmes se posent quand des gestionnaires

issus d’une certaine culture entrent en interaction

avec des gestionnaires et des employés issus

d’une autre culture.

• L’origine culturelle des gestionnaires

conditionnent l’idée qu’ils se font du « bon

gestionnaire ».

• D’une façon générale, l’origine culturelle du

gestionnaire détermine dans quelle mesure celuici

envisage l’entreprise comme un système

politique plus ou moins autoritaire, chargé de

définir les rôles et de régler les rapports

hiérarchiques.

Éventail des styles de gestion

• Geert Hofstede, chercheur néerlandais

• Idée principale : l’origine culturelle explique un

plus grand nombre de différences que ne le font

le niveau hiérarchique, la profession, l’âge, le

sexe ou l’origine raciale.

• 4 dimensions de la différence :

– Individualisme / collectivisme

– Distance par rapport au pouvoir

– Élimination de l’incertitude

– Masculinité / féminité

Dimensions de la différence

• Société individualiste :

– les gens se définissent d’abord comme

individus

– la structure sociale est plutôt lâche

– chacun est censé prendre soin de soi et de sa

famille immédiate

• Société collectiviste :

– les gens distinguent nettement entre le groupe

auquel ils appartiennent (famille, clan,

organisation, entreprise) et les autres groupes.

– la structure sociale est plutôt rigoureuse

– on attend de chaque sous-groupe qu’il

s’occupe de ses membres et leur apporte

protection et sécurité en échange de leur

loyauté

Individualisme / collectivisme

• Culture collectiviste :

– la volonté du groupe doit régler les croyances et le

comportement des membres

– l’individu cherche avant tout à s’adapter

harmonieusement au groupe et à sauver les

apparences

– pression sociale extérieure, comme la honte

– quiconque s’est imprégné d’une culture collectiviste

accepte que d’autres groupes professent d’autres

valeurs

• Culture individualiste :

– autodétermination des individus

– l’individu met plutôt l’accent sur sa propre dignité

– pression plus intérieure, comme la culpabilité

– quiconque a grandi dans une culture individualiste

est porté à croire à l’existence de valeurs

universelles que tous devraient partager

Individualisme / collectivisme

• Quel compromis entre la liberté de l’individu

et la protection du groupe ?

– dois-je agir dans mon propre intérêt ou dans

l’intérêt du groupe ?

– dois-je m’occuper de moi seul, ou le groupe

s’occupera-t-il de moi ?

– le patron m’embauchera-t-il en raison de ma

formation et de ma compétence ou en raison

de mes origines familiales ou sociales ?

– qu’est-ce qui détermine mon ascension au sein

de l’entreprise : mon rendement ou mon

ancienneté ?

– en cas de récession, l’entreprise devrait-elle

licencier les employés les moins productifs ou

réduire tous les salaires ?

Individualisme / collectivisme

• Dans quelle mesure, au sein de l’entreprise, les

membres les plus faibles acceptent l’inégale

distribution du pouvoir ?

• Le patron a-t-il toujours raison du seul fait qu’il

est le patron ?

Si oui = grande distance entre l’employé et le

détenteur du pouvoir

• A-t-il raison seulement quand il a la bonne

réponse à une question ?

Si oui = une moindre distance par rapport au pouvoir

Distance par rapport au pouvoir

• Dans quelle mesure, au sein de la société ou

d’une entreprise, les membres se sentent

menacés par les situations ambiguës, et

favorisent tout ce qui peut les éviter :

– Stabilité dans le cheminement de carrière

– Rigidité dans les règles de comportement

– Bannissement des idées et comportements dits

anormaux

– Reconnaissance de vérités absolues

– Priorité accordée à l’expérience

• Cela se traduit aussi dans la structure de

l’entreprise. Une structure pyramidale, verticale,

réduit la marge d’incertitude en mettant l’accent

sur les rapports d’autorité.

Élimination de l’incertitude

• Culture masculine : valeurs dominantes

– affirmation de soi

– acquisition de l’argent et des biens matériels

– répartition plus rigide des rôles entre les sexes

• Culture féminine : valeurs dominantes

– relations interpersonnelles

– souci de l’autre

– attention à la qualité générale de la vie

Masculinité / féminité

• Apparue il y a plus d'un demi-siècle, la notion de

culture d'entreprise reste sans doute l'une des

moins bien comprises du management.

• Les autres fondamentaux financiers, économiques

ou techniques sont, eux, plus aisément

maîtrisables.

• Les aspects culturels paraissent aux managers

en définitive mineurs, voire négligeables.

Culture d’entreprise

• Les entreprises ne produisent pas seulement des

biens et des services, mais aussi des valeurs,

des principes, des représentations, des rites

et des signes partagés par tout le corps social.

• Elliot Jacques (1917 – 2003 ; psychanalyste

canadien): "le mode de pensée et d'action habituel

et traditionnel, plus ou moins partagé par tous

ses membres, qui doit être appris par chaque

nouvel arrivant pour être accepté dans

l'entreprise".

• Leur dimension culturelle reste trop souvent

négligée.

• Les managers l'appréhendent surtout comme un

frein au changement.

Culture d’entreprise

• Pourtant, décrypter la culture d'une entreprise

permet au contraire de la transformer plus

aisément.

• La culture d'entreprise est un levier stratégique

du changement.

• Manager une entreprise ne consiste pas

seulement à maîtriser des techniques de

production ou de gestion mais aussi, pour une

part essentielle, à savoir gérer de l'imaginaire

et du symbolique.

Culture d’entreprise

• Cette approche s'inspire des travaux

d’intellectuels comme Claude Levi Strauss,

Marcel Mauss, Georges Dumézil ou encore

Hannah Arendt.

• Elle permet de mieux comprendre le « mythe

fondateur » de l'entreprise, ce que son collectif

considère comme sa vocation ou sa raison d'être

et sa façon spécifique d'exercer ses missions et

ses métiers.

Voir Pour une anthropologie de l'entreprise. Eloge de la pensée sauvage,

par Alain Simon et Marc Lebailly, 2007

Anthropologie d’entreprise

• Les cultures d'entreprise se télescopent avec les cultures

nationales.

• Les relations entre les personnes et entre les groupes sociaux

varient en profondeur d'un pays à l'autre :

– Refuser d'embaucher un cousin, dans certains pays est non

seulement impossible, mais impensable ;

– On ne peut même pas imaginer de demander ce qu'il sait faire :

c'est un cousin, point.

• La culture d'entreprise présente certains avantages :

– Les comportements des collègues sont prévisibles et cohérents ;

– Cela permet de diminuer ce qu'on appelle les "coûts de

transaction" en interne, concourant ainsi à élever la productivité

du collectif que forme l'entreprise.

• Mais, la cristallisation d'une culture est un processus par

nature très lent, qui ne peut être décrété d'en haut.

Convergence ou divergence des entreprises ?

• Selon John Child (chercheur britannique) :

– les entreprises tendent à se ressembler

de plus en plus, quel que soit le pays où

elles sont implantées.

– Mais, le comportement des gens au sein

des entreprises garde ses traits uniques,

propres à chaque culture.

Convergence ou divergence des entreprises ?

• Selon André Laurent (chercheur canadien) :

– la culture de l’entreprise n’efface pas les

cultures nationales représentées au sein du

personnel.

– la culture de l’entreprise, loin d’abolir les

différences fondées sur le pays et la culture

d’origine, contribuerait à leur maintien et

même à leur développement.

Convergence ou divergence des entreprises ?

• Pour gérer efficacement une

multinationale ou une entreprise

locale à caractère multiculturel, le

gestionnaire doit :

– savoir discerner les différences culturelles

– utiliser les différences à son avantage, plutôt

que de les ignorer.

• La notion d’entreprise transnationale -

dont la structure et le fonctionnement

transcenderaient toute nationalité -

demeure un mythe.

Conclusion II

!"#$%

• Où se situe votre culture face à chacune des

quatre dimensions définies par Hofstede ?

• A quoi reconnaissez-vous que vous êtes un

produit de la culture où vous avez grandi ?

• En quoi votre bagage culturel personnel modifiet-

il la façon dont vous pensez et la façon dont

vous vous comportez ?

III/ Leadership,

motivation et prise de

décision en milieu

multiculturel

• Comment varient, d’une culture à l’autre, l’idée

qu’on se fait de l’entreprise et du leadership ?

• A quel type de motivation est-on sensible ?

• Qu’est ce qui détermine le succès ou l’échec

d’une adaptation à la culture locale ?

• Postulat : l’influence de la culture sur le

comportement organisationnel s’exerce à un

niveau si profond qu’elle échappe à la conscience.

Introduction

• Quelle conception avons-nous du succès?

• Quelle sorte de fonctionnement voulonsnous

pour nos entreprises ?

• Qui voulons-nous pour chefs ?

• Deux éléments fondamentaux pour

comprendre un peuple et ses institutions :

– idée qu’on se fait du leadership

– objectifs qu’on assigne à la société

Leadership

• Aptitude à inspirer et à influencer la pensée, les

attitudes et le comportement des gens.

• Il est nécessaire d’adapter son style de leadership

à la culture des employés : le mode d’exercice de

ce leadership dépend de la culture ambiante.

Exemple :

Dans les pays où la distance est grande entre la

direction et les employés, ces derniers

s’attendent à ce que le supérieur agisse en

supérieur.

Réponse : ils sont mal à l’aise, quand il y a

délégation du pouvoir de décision.

Leadership

Pourquoi ?

• Qu’est-ce qui canalise leurs énergies vers la

réalisation des objectifs de l’entreprise ?

• Quelles forces, chez l’employé et dans son milieu,

soutiennent ses efforts ou, au contraire, les

découragent ?

• La pyramide de Maslow s’applique-t-elle à

d’autres populations que celle des États-unis ?

• Hofstede répond que non.

Motivation

La hiérarchie des besoins selon Maslow (1943)

• Dans les pays où l’élimination de

l’incertitude prend plus d’importance

qu’aux USA (Grèce, Japon par ex.), le

besoin de sécurité est plus puissant que le

besoin de réalisation de soi, comme

facteur de motivation des employés.

• Réponse : ces derniers se préoccupent

plus de la durée et de la sécurité de leur

emploi que de l’intérêt ou du défi qu’ils y

trouvent.

Pourquoi ?

Exemples

• Dans les pays qui mettent l’accent sur la

qualité de vie (Suède, Norvège,

Danemark), les travailleurs accordent plus

d’importance à leurs besoins sociaux qu’à

la productivité.

• Dans des civilisations plus collectivistes

(Pakistan), les travailleurs ont tendance à

satisfaire leurs besoins sociaux plutôt que

leurs besoins personnels ou que leur

besoin de réalisation.

Exemples

• En quoi la prise de décision est soumise à des facteurs

culturels ?

• En quoi le choix de la meilleure solution dépend des valeurs

du groupe concerné, de ses croyances, de ses attitudes et

de ses types de comportement ?

• 5 étapes fondamentales dans la prise de décision :

– La reconnaissance du problème

– La collecte de l’information

– L’élaboration des hypothèses

– Le choix d’une solution

– La mise en oeuvre de la solution retenue

Prise de décision

Chaque étape appelle une question :

• Les gestionnaires issus de différentes cultures

perçoivent-ils les problèmes de la même façon ?

• Dans l’examen d’un problème, tous recueillent-ils

autant de données, et de même type ?

• Envisagent-ils tous le même genre de solution ?

• Utilisent-ils tous les mêmes stratégies ?

• Adoptent-ils tous la même méthode ?

A chacune de ces questions, la réponse est :

Prise de décision

NON

• Les facteurs de motivation varient selon que la

culture d’un peuple est orientée vers l’individu ou

vers le groupe.

• On ne peut pas utiliser les mêmes moyens pour

motiver des travailleurs que leur culture d’origine

a orienté différemment.

• Dans chaque culture, les besoins définis par

Maslow existent, mais toutes les cultures ne

classent pas ces besoins selon la même échelle

d’importance.

• Ces exemples dissuadent de voir dans la

hiérarchie de Maslow une norme universelle.

Conclusion III

IV/ Conclusion

générale

• Il est important d’être conscient de :

– ne pas tout savoir

– une situation peut n’avoir aucun sens

• « Savoir, c’est pouvoir » :

1. Se connaître soi-même, c’est pouvoir maîtriser :

– ses perceptions et ses réactions

– son comportement face au comportement des autres

2. L’ouverture aux autres cultures enrichit la conscience de soi.

3. Quiconque ne se connaît pas ou se connaît mal risque d’être peu ouvert à la culture de l’autre. Distance par rapport à soi