Bài đọc Market Leader

I - Elementary

Meet Phil Knight

Gặp gỡ Phil Knight

Phil Knight is the founder1 and CEO2 of Nike, a famous sports and fitness3company. He is from Oregon, USA. He is 65 and is a very rich man. He is married,and his wife's name is Penny. They have two sons and one daughter. Knight love sports, including4bao gồm tennis, running and golf. He also like fast cars5. He says "I love the fact that Nike is about sports". He has a tattoo6 of the Nike logo on his left leg.

Phil Knight là người sáng lập1 và làTổng Giám Đốc2 của Nike, một công ty nổi tiếng chuyên về trang phục và dụng cụ thể thao3. Kight là người bang Oregon, Mỹ. Ông đã 65 tuổi và rất giàu có. Ông đã kết hôn và vợ của ông tên là Penny. Họ có với nhau 2 cậu con trai và 1 cô con gái. Knight rất yêu thể thao trong đó có các môn như quần vợt, chạy bộ và gôn. Ông cũng yêu thích những chiếc xe đua5 . Ông nói " Tôi yêu một thực tế là Nike chuyên về đồ thể thao". Knight có một hình xăm6 lôgô của Nike ở chân trái.

Knight's ad agency7 is Widen & Kennedy. At his first meeting with Widen, Knight said "HI, I'm Phil Knight. And I hate advertising" But they are stillpartners8 after 21 years. At meeting with Widen, Knight is relaxed and tells jokes9. He wears blue jeans, a T-shirt and suit jacket10 , and a pair of Nike shoes Công ty quảng cáo7 của Knight là Widen & Kenedy. Trong cuộc gặp đầu tiên với Widen, Knight đã tuyên bố " Xin chào, tôi là Phil Knight, và tôi ghét quảng cáo". Dù thế họ vẫn là đối tác8 của nhau sau 21 năm. Trong các cuộc họp với Widen, Knight rất thoải mái và kể nhiềuchuyện đùa 9 . Ông mặc quần jeans, áo phông , áo vest10 và đi một đôi giày Nike

Knight is interested in Asia, especially Japan. His office is full of objects11 from Asia. It is in Nike's World Headquarters in Beaverton, Oregon.

Knight rất quan tâm tới châu Á, đặc biệtlà Nhật Bản. Văn phòng của ông tại trụ sởchính của Nike ở Beaverton, bang Oregon, tràn ngập những món đồ11 từchâu Á.

Dealing with problems at work

Giải quyết các vấn đề trong công việc

1 " We pay a lot of rent1 for an office in the city centre2. There isn't enough room for all our staff. Everyone is crowed into small offices. We really need a spacious3 office. We want to move outside the city centre as soon as possible."

1 " Chúng tôi phải trả rất nhiều tiền thuê1văn phòng ở trung tâm thành phố2. Ở đây lại không có đủ phòng cho tất cả nhân viên. Mọi người phải chen chúc trong những căn phòng làm việc nhỏ. Chúng tôi thực sự cần một văn phòng rộng rãi3. Chúng tôi muốn dời ra khỏi trung tâm thành phố càng sớm càng tốt.

2 "There are a lot of changes in our company at the moment, and staff are worried about losing their jobs4. They aren't happy. They don't come to workon time5 and often leave early"

2 " Hiện nay có rất nhiều thay đổi trong công ty của chúng tôi. Và các nhân viên lo sợ bị mất việc làm4. Họ thấy không hài lòng. Họ không đi làm đúng giờ5 và thường bỏ về sớm"

3 "One of our sales team is not a team player6. He doesn't work well with7colleagues. He doesn't go to the meetings. He never helps anyone, and he doesn't send reports on time. He isn't very popular8"

3 "Một thành viên trong đội bán hàng không phải là người có tính đồng đội6. Anh ta không phối hợp7 tốt với các đồng nghiệp. Anh ta không đến dự các cuộc họp. Anh ta cũng chẳng bao giờ giúp đỡ ai cả, và còn không nộp báo cáo đúng hạn nữa. Anh ta rất không được lòng mọi người8"

4 " Our biggiest problem is that wespend too much9. We need to cut costs10 because we are having problemspaying our bills11. We've got a problem with our cash flow12 at the moment Vấn đề lớn nhất của chúng tôi là việc chi tiêu quá nhiều9. Chúng tôi cần cắt giảm chi phí10 bởi đang có vấn đề với việcthanh toán hóa đơn11 . Hiên tại thì chúng tôi đang có vấn đề về dòng tiền mặt12 .

II _ Pre inter

Reading:

Cosmopolitan readers queue for tube job

Độc giả Cosmopolitan nộp hàng dài hồ sơ xin việc lái tàu điện ngầm

MORE than 1,400 readers of Cosmopolitan have applied to become a London Tube train driver. London Underground described the response to its single advert in this month 's issue as "exceptional1".

Hơn 1400 độc giả (nữ) của tờ Cosmopolitan đã nộp hồ sơ để trở thành người lái tàu điện ngầm cho hãng London Tube. Hãng này miêu tả sự phản hồi cho một quảng cáo duy nhất trên số ra tháng này của Cosmopolitan là một điều hiếm có1.

Successful applicants will have to get out of bed for regular 4.45am starts, but the £27,650 salary and up to eight weeks' holiday may prove sufficient compensation2

Những người được nhận vào làm sẽ phải dậy rất sơm để bắt đầu công việc thường lệ vào 4h45 sáng nhưng mức lương £27,650 và tới 8 tuần nghỉ ngơi cũng cho thấy một sự đền bù xứng đáng2.

Lorraine Candy, the magazine's editor, said the interest her readers had shown in the advert demonstrated3 that young women were not bound by4 traditional career patterns (no longer respected traditional career boundaries)

Lorraine Candy, người biên tập của tạp chí Cosmo nói rằng sự quan tâm mà độc giả dành cho tin quảng cáo đã chứng tỏ3 những phụ nữ trẻ đã không còn bị giới hạn bởi4 những nghề nghiệp thường chỉ dành cho phụ nữ.

She said: "It's always been a classic thing for boys to want to be train drivers. Now we're seeing that girls can do it too". Cô nói: "Chẳng phải một điều lạ khi những chàng trai muốn trở thành người lái tàu. Nhưng giờ chúng ta thấy rằng những cô gái cũng có thể làm được điều đó".

"I don't think the job is boring or unsexy. and I'm sure the passengers couldn't care less whether the train is being driven by a man or a woman - as long as it's on time." "Tôi không nghĩ đó là một công việc nhàm chán hay không hấp dẫn. Và tôi chắc chắn rằng hành khách không còn quan tâm nhiều rằng người lái tàu là nam hay nữ miễn là tàu tới ga đúng giờ"

The ability to break bad news to travellers more sympathetically5 is one reason London Underground is keen to increase its number of female drivers from 100 - just three per cent of driving staff. Khả năng có được sự thông cảm5nhiều hơn từ khách hàng khi họ được thông báo những tin không vui là một lý do khiến hãng London Underground rất muốn tăng số lái tàu nữ từ số lượng hiện nay chỉ là 100 người - chỉ chiếm 3 % trong đội ngũ nhân viên lái tàu.

Reading:

The arrival of virtual pocket money

Sự ra đời của tiền ảo

They like using the Internet. They have lots of money to spend. And they spend a higher proportion1 (tỷ lệ ) of it online than adults. Teenagers are just the sort of people an Internet retailer wants to sell to, and the things they want to buy - games, CDs and clothing - are easily sold on the Web.

Chúng thích sử dụng Internet. Chúng có nhiều tiền tiêu. Và chúng sự dụng nhiều tiền trên mạng hơn so với người lớn. Thanh thiếu niên là nhóm người mà những nhà bán lẻ trên mạng muốn nhắm tới, và những thứ chúng muốn mua được bán rộng rãi trên các website là trò chơi điện tử, đĩa CD, và quần áo.

But paying online is a tricky2 business for consumers who are too young to own credit cards. Most have to use a parent's card. "Kids are frustrated with3 the Web," says Phil Bettison, European Managing Director of WorldPay, an Internet payments company. "They want a facility that allows them to spend money."

Nhưng việc chi trả trên mạng là một việcphức tạp2 đối với những khách hàng còn chưa đủ tuổi để sở hữu những chiếc thẻ tín dụng. Hầu hết chúng đều phải sử dụng thẻ của bố mẹ. Ông Phil Bettison, giám đốc điều hành tại châu Âu của công ty thanh toán qua mạng WorldPay, nói "Những đứa trẻ rất bực bội với3 những trang Web. Chúng muốn có một công cụ giúp chúng tiêu được tiền."

That may come sooner than they think: new ways to take pocket money intocyberspace4 are springing up5 on both sides of the Atlantic. If successful, these products could provide an importantstimulus6 to online sales.

Công cụ này xuất hiện nhanh hơn chúng nghĩ: cách mới để đưa tiền lên thế giới ảo4 đang phát triển nhanh chóng5 trên cả hai bờ Đại Tây Dương. Nếu thành công, những sản phẩm này có thể mang đến một sự kích thích6 quan trọng cho doanh số bán hàng trên mạng.

In general, teenagers spend enormous7amounts: Visa calculates it totalled $153bn in the US last year, while the UK market isestimated8 at £20bn ($29.4bn) annually by NOP, the market research group. Most teenagers have access to the Internet at home or at school - 88 percent in the US, 69 percent in the UK.

Nhìn chung, thanh thiếu niên tiêu một lượng tiền khổng lồ7: Visa tính toán rằng con số là 153 tỷ đô tại Mỹ vào năm ngoái, trong khi ở thị trường Anh Quốc ước tính8 hằng năm là 20 tỷ bảng (29.4 tỷ đô) theo tập đoàn nghiên cứu thị trường NOP. Hầu như thanh thiếu niên truy cập Internet tại nhà hoặc ở trường - 88% tại Mỹ, 69% tại Anh.

One in eight of those with Internet access has bought something online - mainly CDs and music. In the US, 12 to 17 year olds spend an average of six hours a month online, according to Jupiter Research. One in six buys things over the Internet, with CDs, books, games, videos and clothing the most popular items.

Một trên tám thanh niên truy cập Internet đều mua một vài thứ trên mạng- chủ yếu là đĩa CD và nhạc. Theo nghiên cứu của Jupiter Reasearch. Ở Mỹ, người từ 12 đến 17 tuổi dành trung bình 6 tiếng 1 tháng để lên mạng. Một trong sáu người mua một số thứ qua mạng mà đĩa CD, trò chơi điện tử, băng video và quần áo là những thứ phổ biến nhất.

In most cases, parents pay for these purchases with credit cards, an arrangement that is often unsatisfactory for them and their children: "Pressing parents to spend online is less productive than pressing on the high street. A child who sees a pair of shoes in a shop can usually persuade the parent to buy them. They're more likely to ask 'Why?' if you ask to spend some money online," says Mike Young of Mondex, the electronic payments company.

Trong hầu hết các trường hợp, cha mẹ thanh toán cho việc mua sắm bằng thẻ tín dụng, một sự sắp xếp thường không làm thỏa mãn họ và các con họ: " Bắt cha mẹ chi trả trên mạng thì khó hơn là chi trả khi mua sắm trên đường. Một đứa trẻ khi nhìn thầy đôi giầy trong một cửa hàng thường có thể thuyết phục cha mẹ mua cho. Nhưng rất có thể họ sẽ hỏi "Tại sao?" nếu bạn yêu cầu chi một số tiền trên mạng", ông Mike Young của công ty thanh toán điện tử Mondex nói.

One way to help them convert9 notes and coins into cybercash10 is through prepaid cards such as InternetCash in the US and Smart cards in the UK. Similar to those forpay as-you go11 mobile telephones, they are sold in amounts such as £20 or $50 with a concealed12 14 digit number that can be used to load the cash into an online account.

Một cách để giúp chúng chuyển đổi9 tiền giấy và tiền xu thành tiền ảo10 là qua những chiếc thẻ trả trước như Internet Cash ở Mỹ và Smart cards ở Anh. Tương tự thẻ trả trước11 của điện thoại di động, chúng được bán với mệnh giá 20 bảng hay 50 đô với 14 con số bí mật12 và có thể được dùng để tải tiền lên tài khoản trên mạng

Financial Times Phuong Thao

Reading:

ABOUT ZODIAC INC. Giới thiệu về công ty ZODIAC INC.

Zodiac Inc. is a global company with three distinct brands - Zodiac, Gemini and Capricorn - and revenues topping $8 billion. The company has its headquarters in Searrle. At the heart of our company are more than 100,000 people worldwide, supporting our catalog and wedsite operations. Zodiac Inc. là công ty toàn cầu với 3 thương hiệu riêng biệt là Zodiac, Gemini và Capricorn với doanh thu tới 8 tỷ đô la. Công ty có trụ sở chính tại Searrle. Tại đây có hơn 100.000 nhân viên từ khắp nơi trên thế giới hỗ trợ hoạt động của các chuyên mục và trang web.

Long-term, quality growth has always been a priority at Zodiac Inc. - which is why we're constantly improving the way we sell our products, server our customers and run our business.

Sự phát triển về chất lượng có tính dài hạn là uy tiên số một của Zodiac- đó là lý do tại sao chúng tôi đang không ngừng nâng cao cách thức bán hàng, phục vụ khách hàng và vận hành hoạt động kinh doanh.

Reading:

Three Great Ideas 3 Ý tưởng lớn

Article 1 Double your money Nhân đôi doanh thu

In the 1970s Herta Herzog, an Austrianpsychologist1, was working for the Jack Tinker advertising agency in New York. One of their clients was Alka-Seltzer, which manufactured a product for acid indigestion, sour stomach and headaches. At that time the advertising for the product showed a hand dropping one of the tablets into a glass of water. Herzog made a suggestion. She said that the hand in the photograph should drop two tablets into the glass. The advertising was changed and sales of Alka-Seltzer doubled. After the success of the campaign, other manufacturers began to use similar ideas to boost sales. Vào những năm 70, nhà tâm lý học1người Áo Herta Hezog đang làm việc cho công ty quảng cáo the Jack Tinker. Một trong các khách hàng của công ty là hãng Alka-Seltzer chuyên sản xuất các sản phẩm chữa bệnh về dạ dày và đau đầu. Ở thời điểm đó, quảng cáo cho sản phẩm của AS thể hiện bàn tay đang thả 1 viên thuốc sủi vào cốc nước. Hezog đưa ra một gợi ý . Bà nói rằng bàn tay trong ảnh nên thả 2 viên thuốc vào cốc nước. Quảng cáo đã được thay đổi và doanh số bán hàng của Alka-Seltzer đã tăng gấp đôi. Sau sự thành công của chiến dịch quảng cáo này, những nhà sản xuất khác cũng bắt đầu sử dụng ý tưởng tương tự để tăng doanh số.

Article 2 Buying without shops Mua hàng không cần qua cửa hàng

In 1891, when American farmers were complaining about high prices in shops in the countryside, Richard Sears had an idea. Sears was an agent of a railway company and at that time he was selling watches with his partner Alvah Roebuck, a watchmaker. His idea was to use the new national railway system and post office to create a new way of selling: mail order. Sears bought in bulk and so kept prices low. He was also good at attracting customers with advertising. By 1895 the Sears catalogue had 532 pages. The company was expanding fast, so it moved to a huge building in Chicago. Finally the company developed the first automated warehouse. This improved the capacity of the business by 1,000 percent.

Vào năm 1891 khi mà nông dân Mỹ đang phàn nàn về giá cả tăng cao tại các cửa hàng ở vùng nông thôn, Richard Sears đã có một ý tưởng. Seas làm đại lý cho một công ty đường sắt và cùng lúc đó anh cũng bán đồng hồ cho đối tác Alvah Roebuck một nhà sản xuất đồng hồ. Ý tưởng của anh là sử dụng hệ thống đường sắt và bưu điện để tạo ra một cách bán hàng mới: đặt hàng qua thư. Sears bán với số lượng lớn nên giữ được giá rẻ. Ông cũng đã làm tốt việc thu hút khách hàng bằng quảng cáo. Cho tới năm 1895, quyển catalô sản phẩm của công ty đã dày 532 trang. Công ty phát triển rất nhanh và đã rời một tòa nhà lớn tại Chicago. Cuối cùng thì công ty cũng có được một nhà kho tự động đầu tiên. Nó đã nâng cao khả năng hoạt động tới 1000%

Article 3 Pay before you talk Trả trước

By the 1990s many people were using mobile phones for both business and pleasure. They had a contract and received a bill for calls they had made in the previous month. Vodafone, a successfulUK mobile phone company, was already making good profits when it introduced its new Pay As You Talk service in 1997. This allowed customers to have a phone without a contract and monthly bills. Instead, they have a "top up" card to extend calling and service credit. The advantage for customers was that they could carefully budget the amount of money spent-very useful for parents who gave phones to their children. Vodafone's great idea was to get people to pay in advance for their calls. Thanks to this, sales increased.

Cho tới những năm 90 nhiều người đã sử dụng điện thoại di động cho cả công việc và giải trí. Họ có một hợp đồng và nhận được hóa đơn cho các cuộc gọi vào tháng trước. Vodafone - một công ty điện thoại Anh Quốc thành công đã có được nhiều lợi nhuận khi hãng giới thiệu dịch vụ Trả trước vào năm 1997. Nó cho phép khách hàng gọi điện mà không cần hợp đồng và hóa đơn hàng tháng. Thay vào đó, họ có một thẻ trả trước để gọi được nhiều hơn và có thể gọi thêm dù đã hết tiền trong thẻ . Điểm thuận lợi cho khách hàng là họ có thể quản lý lượng tiền dùng cho các cuộc gọi một cách cẩn thận - rất hữu dụng cho các bậc phụ huynh cho con cái sử dụng điện thoại. Ý tưởng tuyệt vời của Vodafone là để cho người dùng trả trước cho cuộc gọi của họ. Nhờ có dịch vụ này, doanh số lại tăng lên.

Reading:

Banker swaps rat race for bus lane Giám đốc ngân hàng đánh đổi cuộc sống bận rộn ganh đua lấy cuộc sống bình dị của người lái xe buýt

A bank manager has given up1 his £30,000-a-year job with NatWest to realise his childhood ambition of becoming a bus driver.

Một giám đốc ngân hàng đã từ bỏ1 công việc với mức lương 30.000 bảng một năm để thực hiện khát khao ngày nhỏ là trở thành một tài xế xe buýt.

Despite the £11,000 salary and anti-social hours, John Burgin, 48, has never been happier. 'Banking was a career but in the end it became just a jod,' he sail. 'Once I knew I was leaving, I used to go outside at lunchtime and watch as the buses drove up and down. Time had come.'

Mặc dù mức luơng hiện nay chỉ là 11.000 bảng và phải làm việc ngoài giờ hành chính, nhưng ông John Burgin 48 tuổi chưa bao giờ cảm thấy vui vẻ hơn. Ông nói " Làm ngân hàng là một công việc có tiền đồ nhưng rốt cuộc nó cũng chỉ là một nghề. Một khi tôi biết mình sẽ rời bỏ công việc đó, tôi hay ra ngoài vào giờ ăn trưa và ngắm nhìn những chiếc xe buýt chạy qua lại. Thời điểm ra đi rồi cũng tới".

His passion was awakened2 as a boy growing up in Sheffield, where he collected bus maps and time- tables. But Mr Burgin, from Nailsea, near Bristol, went on to spend nearly 30 year working his way up through NatWest

Đam mê của ông đã được đánh thức2 từ khi còn là cậu bé lớn lên ở Sheffield nơi ông thu thập những chiếc bản đồ và lịch trình xe buýt. Nhưng ông Burgin, từ Nailsea gần Bristol, lại đã tiếp tục dành gần 30 năm làm việc để leo lên một vị trí tại NatWest.

'The levels of stress are totally different,' he said. 'At the bank, things were very political. I worked hard all day then took work home, and it never really finished. There is stress in driving a bus aroundBristol, but it's a different kind and I don't take it home'

Ông nói: " Mức độ căng thẳng là hoàn toàn khác nhau. Ở ngân hàng, mọi thứ rất khắc nghiệt. Tôi làm vất vả cả ngày rồi vẫn còn phải mang việc về nhà mà dường như không bao giờ hết việc. Cũng có sự căng thẳng trong khi lái xe quanh Bristolnhưng nó lại theo một kiểu khác và tôi không phải mang căng thẳng về nhà.

Reading:

Selling Dreams Bán "những giấc mơ của của khách hàng"

Ferrari, Italy's maker of sports and racing cars1, is among the three most recognizable brands in the world. The company got its high profile2 among the world's corporate giants without the help, for most of its existence, of an advertising department. Only as recently as 1993 did Ferrari create a marketing department. "Just parking our exciting automobiles3 ( xe ôtô ) is enough to draw4 the crowds," writes Gian Luigi Longinotti-Buitoni, the author of a book called Selling Dreams.

Ferrari, một hãng sản xuất xe ôtô thể thao và xe đua1 của Ý, là một trong ba thương hiệu danh tiếng nhất thế giới. Hãng có được tiếng tăm2 trong thế giới của những tập đoàn khổng lồ mà không cần có sự hỗ trợ của bộ phận quảng cáo trong phần lớn quãng thời gian tồn tại của nó. Chỉ mới đây vào năm 1993, hãng mới thành lập bộ phận marketing. Ông Gian Luigi Longinotti-Buitoni, tác giả cuốn sách " Bán đi những giấc mơ" viết "Chỉ cần những chiếc xe hấp dẫn của chúng tôi đỗ lại cũng đủ thu hút4 đám đông."

Customers are now spending more money on products they desire5 rather than on products they simply need. All companies must therefore produce goods of very high quality.

Khách hàng giờ đây tiêu nhiều tiền bạc cho những sản phẩm họ khao khát5 hơn là những sản phẩm chỉ đơn thuần là họ cần. Bởi thế, tất cả các công ty phải sản xuất những sản phẩm với chất lượng cao.

More importantly, they must establish a brand for years to come by giving it emotional qualities that match customers' strongest desires. Like Ferrari, all companies must create and sell "dreams".

Quan trọng hơn nữa, các công ty phải thiết lập những thương hiệu lâu dài bằng cách đưa sự chất lượng mang tính khơi gợi cảm xúc có thể tiếp cận tới những khao khát lớn nhất từ phía khách hàng. Giống như Ferrari, tất cả các công ty phải tạo ra và bán "những giấc mơ của khách hàng".

Longinotti-Buitoni gives some interestingstatistics5 about markets for luxury goods worldwide: Switzerland, with 220 Ferraris sold in 1997, is the largest market per capita7 for the car maker's products; the company, on the other hand, sells only 2.7 percent of its cars to women; Rolex and the highest number of luxury watches are sold in Italy, while Japan has beenconsistently8 the leading market in the world for leather goods from Gucci, Ferragamo, Hermes and Louis Vuitton.China, amazingly, appears to be drinking a lot of Hennessy cognac.

Longinotti-Buitoni đưa ra một vài nhữngsố liệu6 thú vị về thị trường hàng hóa cao cấp toàn cầu: Với 220 chiếc Ferrari được bán năm 1997, Thụy Sĩ là thị trường lớn nhất tính trên đầu người7 của hãng; mặt khác, chỉ 2,7% số xe của hãng được bán cho phụ nữ; Rolex có số lượng đồng hồ được bán lớn nhất tại Ý trong khi Nhật Bản liên tục8 là thi trường hàng đầu trên thế giới cho các sản phẩm đồ da như Gucci, Ferragamo, Hermes and Louis Vuitton. Thật ngạc nhiên là, dường như thị trường Trung Quốc lại tiêu thụ rất nhiều rượu cô-nhắc của Hennessy.

Reading:

Brazil tries to kick-start tourism Brazil cố gắng thúc đẩy ngành du lịch

Brazil has everything to offer the visitor:7,300 km of coastline1, much of it empty, endless beaches; the planet's biggest rainforest; an area of wetlands full ofalligators2 and jaguars3; colonial cities and spectacular waterfalls Brazil có nhiều điều để mang tới cho khách du lịch: 7.300 km đường bờ biển1, hầu hết là những bãi biển còn hoang sơ và dài bất tận ; rừng rậm nhiệt đới lớn nhất thế giới; vùng đầm lầy đầy những cá sấu2và báo đốm châu Mỹ3; những thành phố kiểu thuộc địa và những thác nước hùng vĩ.

The Bahia coast in northeast Brazil is a particularly attractive area for tourism. Several luxury resorts have been built there. Recently a $170 million five-hotelcomplex4 at Sauipe opened. With its 18-hole golf course and designer shops, Sauipe is hoping to attract rich, foreign visitors.

Bờ biển Bahia nằm ở phía bắc Brazil là một khu vực đặc biệt hấp dẫn để du lịch. Một vài khu nghỉ dưỡng sang trọng đã được xây dựng tại đây. Mới đây, mộtkhu liên hợp4 khách sạn năm sao trị giá 170 tỷ đô đã được khai trương tại Sauipe. Với sân gôn 18 lỗ và các cửa hàng thời trang, Sauipe hi vọng sẽ thu hút những khách giàu có và du khách nước ngoài.

The tourist industry had problems in the past because of high inflation5 which led to short-term planning. Hotels, however, are long-term investments, often with payback periods6 of over 15 years.

Ngành du lịch đã gặp những khó khăn trong quá khứ vì lạm phát5 cao nên chỉ có được những kế hoạch ngắn hạn. Tuy nhiên khách sạn lại là sự đầu tư dài hạn với thời gian thu hồi vốn6 trên 15 năm.

If resorts such as Sauipe are going to attract significant7 numbers of tourists, they have to solve several problems Nếu những khu nghỉ dưỡng như Sauipe thu hút được số lượng đáng kể7 khách du lịch thì họ có thể giải quyết được một số vấn đề.

For a start, Brazil needs cheaper and more frequent international air travel. Brazilian airlines have actually decreased the number of scheduled international flights in the past two years because of a currency devaluation8.

Ban đầu, Brazil cần có những chuyến bay quốc tế rẻ và thường xuyên hơn. Thực tế, các hãng hàng không Brazil đã giảm số lượng các chuyến bay quốc tế được lên lịch trình trong hai năm qua do việc đồng tiền mất giá8.

Foreign visitors also demand a level of service that needs lengthy training-a considerable task for most of the resorts in the northeast which do not have a well-educated population to provide suitable staff. Du khách nước ngoài cũng yêu cầu chất lượng phục vụ cao thứ mà phải có sự đào tạo dài hạn. Đó là nhiệm vụ đáng lưu tâm với hầu hết các khu nghỉ dưỡng ở phía Đông Bắc nơi không có dân trí cao để cung cấp lực lượng nhân viên thích hợp.

The other big challenge for Sauipe's managers is to avoid the social problems that other new resorts have caused, when large numbers of people have come from the interior in search of jobs, quickly creating slums9 Một thách thức lớn khác dành cho các nhà quản lý Sauipe là phải tránh được những vấn đề xã hội mà những khu nghỉ dưỡng mới thường tạo ra khi số lượng người bản địa đến kiếm việc sẽ nhanh chóng tạo ra những khu nhà ổ chuột9.

The resort is hoping to deal with these pressures by setting up courses in the surrounding villages for makinghandicrafts10 which will be sold at Sauipe and by organizing credit for local co-operatives to produce foodstuffs11 for the hotels Những khu nghỉ dưỡng hi vọng sẽ giải quyết được những áp lực này bằng cách mở những khóa đào tạo cho các làng lân cận để làm ra những đồ thủ công10 sẽ được bán tại Sauipe và cung cấp vốn cho các hợp tác xã địa phương nơi cung cấpthực phẩm11 cho khách sạn.

Some people believe that the developers have not planned the new resortsproperly12. "Sauipe is a resort without adequate infrastructure, training or planning about how the industry will develop," says Mario Beni, a professor of tourism at theUniversity of Sao Paulo.

Một số người cho là các nhà hoạch định đã không có kế hoạch phù hợp12 cho các khu nghỉ dưỡng mới. Giáo sư ngành du lịch Mario Beni thuộc trường đại học Sao Paolo nói : " Khu nghỉ dưỡng Sauipe không có được cơ sở hạ tầng, chương trình đào tạo và kế hoạch phát triển du lịch phù hợp"

Often created in the middle of nowhere13, he says, many of these resorts have poor transport links and no local tourism or sports facilities to take advantage of. "It is time to stop and think about these grand projects," he adds.

Ông nói ràng, nhiều khu resort thường được xây dựng ở những nơi hẻo lánh13nên có mạng lưới giao thông không tốt , ko có ngành du lịch địa phương và trang thiết bị thể thao. " Đã đến lúc dừng lại và suy xét tới những kế hoạch lớn hơn ."

Not true, replies the Bahia state government, which claims to have spent $2.1 billion over the past decade14 on basic tourism infrastructure15, from roads to airports to sanitation16.

Chính quyền Bahia không đồng tình và tuyên bố rằng họ đã đầu tư 2,1 tỷ đô vàocơ sở hạ tầng cơ15 bản cho du lịch từ đường xá , sân bay đến hệ thống vệ sinh16 trong suốt thập kỉ14 qua.

Financial Times Phuong Thao

Reading

The International Manager

Nhà quản lý quốc tế

In recent years, many companies have expanded globally. They have done this through mergers1, joint ventures2 andco-operation3 with foreign companies. Because of this globalization trend4, many more employees are working abroad in managerial positions or as part of a multicultural team. Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã mở rộng ra toàn cầu bằng cách sát nhập1, liên doanh2 và hợp tác3 với các công ty nước ngoài. Do xu hướng toàn cầu hóa4 , ngày càng nhiều người làm việc ở nước ngoài ở vị trí quản lý hoặc là thành viên của đội ngũ nhân viên đa quốc gia.

Although it is common nowadays for staff to work abroad to gain experience, many people have difficulty adapting to the new culture. The failure rate in USmultinationals5 is estimated to be as high as 30% and it costs US business $3 billion a year.

Mặc dù ngày nay việc làm việc ở nước ngoài để tăng thêm kinh nghiệm là rất phổ biến nhưng nhiều người vẫn gặp những khó khăn để thích nghi với một nền văn hóa mới. Tỷ lệ những người nước ngoài thất bại khi làm việc ở các công ty đa quốc gia5 Mỹ tước tính là 30% và điều này làm tổn thất 3 tỷ đô mỗi năm cho hoạt động kinh doanh ở Mỹ.

Two typical failures have been described in the journal6 Management Today. The first example concerns a German manager with IBM who took up a position7 as product manager in England. He found that at most lunchtimes and especially on Fridays, many members of staff went to the pub. "I stopped that right away," he says. "Now they are not allowed off thepremises8 . It didn't make me very popular at the time but it is not good forefficiency9. There is no way we would do that in Germany. No way."

Hai thất bại điển hình đã được mô tả trêntờ nhật báo6 Management Today. Ví dụ đầu tiên liên quan tới một giám đốc người Đức của IBM người đảm nhận chức7giám đốc sản xuất ở Anh. Ông ta nhận thấy nhiều nhân viên thường tới các quán rượu vào giờ ăn trưa và đặc biệt là vào thứ 6. "Tôi phải ngăn chặn việc này ngay lập tức. Giờ họ sẽ không đuợc phép làmđiều như vậy8 nữa. Điều đó sẽ khiến tôi không được ưa nhưng thực sự nó không tốt cho hiệu quả công việc9. Không đời nào có việc đó ở Đức. Không đời nào."

The second example is about an American manager who came to France on a management assignment. He was unable to win the trust10 of his staff although he tried all kinds of ways to do so. He set clear goals, worked longer hours than everybody, participated11 in all the projects, visited people's offices and even took employees out to lunch one by one. But nothing seemed to work. This was because the staff believed strongly that the management were trying to exploit12them.

Ví dụ thứ hai là về một giám đốc người Mỹ đến Pháp để làm công việc quản lý. Anh ta đã không thể làm gì để lấy được lòng tin10 của nhân viên dù cho đã thử đủ mọi cách. Anh ta đặt ra một mục tiêu rõ ràng , làm việc trong nhiều thời gian hơn tất cả mọi người, tham gia11 tất cả các dự án, đến thăm văn phòng của nhân viên và thậm chí còn mời từng người đi ăn trưa. Nhưng dương như chẳng có cách nào hiệu quả. Đó là do các nhân viên cho là người quản lý đang cố gắng khai thác12 họ.

The German manager's mistake was that he hadn't foreseen13 the cultural differences. IBM had a firm rule about drinking during working hours. It was not allowed. He didn't understand that staff in other countries might be more flexible in applying the rule.

Sai lầm của ông giám đốc người Đức là không lường trước13 được sự khác biệt về văn hóa. IMB có nội quy là không cho phép uống rượu trong giờ làm việc. Nhưng ông không hiểu rằng nhân viên của các quốc gia khác có thể áp dụng quy định này một các linh hoạt hơn.

The American manager used the ways he was familiar with to gain the staff's trust. To them, he seemed more interested in getting the job done than in developing personal relationships. By walking around and visiting everyone in their offices, perhaps he gave the impression that he was "checking up" on staff. His managerial approach strengthened their feeling of exploitation.

Giám đốc người Mỹ lại sử dụng những cách quen thuộc để có được sự tin tưởng từ nhân viên. Với họ thì anh ta dường như đang quan tâm tới việc thực hiện công hiện hơn là xây dựng mối quan hệ cá nhân. Việc đến thăm mọi người ở văn phòng của họ sẽ gây ra ấn tượng rằng anh ta đang kiểm tra nhân viên. Cách tiếp cận như vậy sẽ làm tăng thêm cảm giác bị khai thác.

When managers work in foreign countries, they may find it difficult to understand the behavior of their employees. Moreover, they may find that the techniques which worked at home are not effective in their new workplace Khi những nhà quản trị làm việc ở nước ngoài, họ có thể thấy khó khăn để hiểu được cách cư xử của nhân viên. Hơn nữa, họ sẽ nhận ra rằng những thủ thuật khi ở quê nhà chẳng còn hiệu quả ở những nơi làm việc khác.

From Managing Across Cultures by Schneider and Barsoux Phuong Thao

Reading

Negotiating Across Cultures Văn hoá thể hiện qua đàm phán

A. Russian Style A. Phong cách Nga

Negotiations are demanding and may become emotional. You may find your Russian negotiator banging his or her fist on the table1 or leaving the room. Accept such tactics2 with patience3 and calmness. They are designed to make it difficult for you to concentrate. Các cuộc đàm phán luôn đòi hỏi khắt khe và có thể gây ra nhiều cảm xúc. Bạn có thể thấy những nhà đàm phán Ngađập tay mạnh lên bàn1 và bỏ ra khỏi phong họp. Hãy chấp nhận những chiến thuật2 của họ bằng sự kiên nhẫn3 và bình tĩnh. Họ đã dàn dựng việc này để khiến bạn thấy khó mà tập trung được.

Russian negotiating teams are often made up of experienced managers whose style can be like a game of chess, with moves planned in advance4. Wanting to makecompromises5 may be seen as a sign of weakness. Đoàn đàm phán của Nga luôn có những nhà quản lý giàu kinh nghiệm với phong cách như chơi một ván cờ mà mọi đương đi nước bước đều được tính toántrước4. Mong chờ vào sự thỏa hiệp5 sẽ là dấu hiệu cho sự yếu thế từ phía bạn.

Distinguish between your behavior inside and outside the negotiations.Impatience6, toughness7 and emotion during the negotiations should be met with calmness, patience and consistency8. Outside the negotiating process you can show affection9 and personalsympathy10. Hãy cho thấy sự khách biệt giữa cách hành xử của bạn trong và sau các cuộc đàm phán. Sự mất kiên nhẫn6, cứng rắn7 và dễ bộc lộ cảm xúc trong suốt cuộc đàm phán cần được đối phó bằng sự điềm tĩnh, lòng kiên nhẫn và kiên định8. Bên ngoài quá trình đàm phán bạn có thể thể hiện tình cảm9 và sự đồng cảm10.

B. German Style B. Phong cách Đức

As well as being formal, negotiations are direct. German managers speak their mind. They place great weight on11 the clarity of the subject matter and get to the point quickly Các cuộc đàm phán thường rất nghiêm túc và thẳng thắn. Những nhà quản lý người Đức nói lên những điều họ nghĩ. Họ cân nhắc kỹ11 trong việc làm sáng tỏ vấn đề và đi vào những điểm chính một cách nhanh chóng.

Excessive enthusiasm or compliments12are rare in German business. You should give a thorough13 and detailed presentation, with an emphasis on objective information, such as your company's history, rather than on clever visuals or marketing tricks. Sự nhiệt tình thái quá hay những lời khen12 thường rất hiếm thấy ở người Đức. Bạn nên có một bài thuyết trình tỉ mỉ13 và chi tiết với sự nhấn mạnh vào những thông tin quan trọng ví như lịch sử của công ty hơn là trông 0vào các thiết bị hỗ trợ và mẹo marketing.

Prepare thoroughly before the negotiation and be sure to make your position clear during the opening stage of the talks, as well as during their exploratory phases14. Avoid interrupting, unless you have an urgent question about the presentation. Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi đàm phán và khẳng định rõ vị trí của mình trong giai đoạn đầu tiên của cuộc thương thuyết cũng như giai đoạn thăm dò đối phương14. Tránh việc ngắn lời trừ khi bạn có câu hỏi rất cấp thiết về bài thuyết trình.

C. American Style C. Phong cách Mỹ

Communicating is a natural talent of Americans. When negotiating partners meet, the emphasis is on small talk15and smiling. There is a liberal16(tự do) use of sense of humor that is more direct than it is in the UK. Informality is a rule. Business partners do not use theiracademic titles17 on their business cards. Sandwiches and drinks in plastic or boxes are served during conferences. Giao tiếp là tài năng thiên bẩm của người Mỹ. Khi các đối tác đàm phán gặp nhau, điểm nhấn thường nằm ở những câu chuyện xã giao15 và những nụ cười. Người Mỹ thường hay sử dụng tính hài hước trong đàm phán hơn là người Anh. Sự thân mật là một nguyên tắc. Đối tác làm ăn không ghi học vị17 trên những tấm danh thiếp. Bánh sandwich và đồ uống đóng hộp được phục vụ suốt cuộc họp.

D. Spanish Style D. Phong cách Tây Ban Nha

At the start of the negotiations you might want to decide whether you needinterpreters18. You should have documentation available in Spanish. Business cards should carry details in Spanish and English. Khi bắt đầu đàm phán bạn có thể quyết định xem có cần người phiên dịch18hay không. Bạn nên có sẵn tài liệu bằng tiếng Tây Ban Nha. Danh thiếp cũng nên ghi thông tin cả bằng tiếng Tây Ban Nha và tiếng Anh.

During the negotiations yourcounterparts19 may interrupt each other, or even you. It is quite common in Spainfor this to happen in the middle of a sentence. For several people to talk at the same time is accepted in Latin cultures, but is considered rather unusual inNorthern Europe. Trong cuộc đàm phán, người đồng nhiệm19 có thể ngắt lời người khác và thậm chí cả bạn nữa. Điều này thường khá phổ biến ở Tây Ban Nha. Với một số người, việc nói chen ngang có thể chấp nhận với văn hóa Latin nhưng thường hiếm thấy ở vùng Bắc Âu.

The discussion is likely to be lively. In negotiations, Spanish business people rely on quick thinking and spontaneous20ideas rather than careful preparation. It may appear that everybody is trying toput his or her point across21 at once. That can make negotiations in Spainintense22 and lengthy, but also enjoyably creative. Cuộc thảo luận có thể rất sôi nổi. Trong các cuộc đàm phán, các doanh nhân Tây Ban Nha chú trọng vào những suy nghĩ nhanh chóng và những ý tưởng bột phát20 hơn là sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Dường như là mọi người đưa ra ý kiến21 ngay lập tức. Điều này khiến cuộc đàm phán ở Tây Ban Nha rất căng thẳng22 và dài dòng nhưng cũng mang tính sáng tạo thú vị.

Reading

Success in the Shadow of Etna Thành công tại thung lũng Etna

The Sicilian port city1 of Catania, dominated by Mount Etna, Europe's biggest active volcano2, is being transformed into a Mediterranean Silicon Valley. And the "Etna Valley", as it is already being called, is rapidly changing the old stereotype image3 of the island at the tip of Italy.

Thành phố cảng1 Sicilian của Cataniađược ngự trị bởi núi lửa còn hoạt động2Mount Etna sẽ trở thành thung lũng Silicon của vùng Địa Trung Hải. "Thung lũng Etna" đang nhanh chóng thay đổi hình mẫu cũ kỹ của một hòn đảo ở vùng đất mũi Italy.

"Catania has become the most competitive place in Europe for high-tech investments," argues Pasquale Pistorio, the Sicilian chairman of ST Microelectronics. This France-Italian group has rapidly grown to become Europe's largest and the world's number six, after the likes of Intel, Toshiba and Motorola, under Mr Pistorio's leadership.

Ông Pasquale Pistorio, vị chủ tịch ngườiSicily của ST Microelectronics cho rằng "Catania đã trở thành địa điểm hấp dẫn nhất ở châu Âu cho những sự đầu tư về công nghệ cao". Tập đoàn hợp tác giữa Pháp và Ý này dưới sự lãnh đạo của ông Pistorio đã nhanh chóng trở thành tập đoàn lớn nhất châu Âu và thứ 6 trên thế giới sau những tập đoàn như Intel, Toshiba và Motorola.

A former Motorola senior executive, he invested in Catania because he felt from the start that the Sicilian city had all theingredients4 to develop into a competitive high-tech centre. Like California's Silicon Valley, the city had a good university working closely with a leading enterprise. In turn, this provided the basis for stimulating new entrepreneurial, research and academic activities.

Cựu giám đốc cao cấp của Motorola đã đầu tư vào Catania bởi ngay từ đầu rằng ông đã nhận thấy rằng thành phố Sicilian có đầy đủ các yếu tố4 để phát triển thành một trung tâm công nghệ cao có sức cạnh tranh. Giống như thung lũng Silicon củaCalifornia, thành phố này có một trường đại học tốt liên kết chặt chẽ với một doanh nghiệp hàng đầu. Điều này sẽ mang tới những thúc đẩy cơ bản cho hoạt động sản xuất, nghiên cứu và học thuật.

Although Italy's deep south is notCalifornia, incentives provided by the European Union, the Italian government and local organizations, as well as Mr Postorio's personal commitment5, helpedCatania grow into a high-technology centre Mặc dù vùng đất mũi Italia không phải California, nhưng sự khuyến khích từ Liên minh Châu Âu, chính phủ Italia, các tổ chức địa phương cũng như sự cam kết5của cá nhân ông Postorio đã giúp Catania trở thành một trung tâm công nghệ cao.

Mr Pistorio remembers when he first joined the company 20 years ago. TheCatania plant was losing a lot of money. But the island also had a well-educated population and offered high-tech companies what Mr Pistorio calls "ample6brain power resources". Ông Pistorio còn nhớ ngày đầu ra nhập công ty cách đây 20 năm. Nhà máyCatania đang làm ăn thua lỗ. Nhưng hòn đảo lại có được lực lượng lao động được đào tạo tốt để cung cấp cho các công ty công nghệ cao cái mà ông Pistorio gọi là " nguồn chất xám dồi dào6"

When there are few jobs, young people tend to study more. Thanks partly to its high unemployment rate, the island had a large supply of intellectual labour7. And Mr Pistorio encouraged studying with ST Microelectronics working with Catania University, running advanced courses in its facilities and employing many of the graduates Khi có ít việc làm, những người trẻ có xu hướng học nhiều hơn. Một phần nhờ có tỷ lệ thất nghiệp cao mà hòn đảo lại có đượcnguồn lao động trí thức7 lớn. Ông Pistorio khuyến khích các khoá học cao cấp hợp tác giữa ST Microelectronics và trường đại học Catania với các thiết bị của nhà máy và đã thuê rất nhiều sinh viên tốt nghiệp.

Thanks to8 the high rate of unemployment and government and EU incentives, Mr Pistorio quickly found that brain-power cost significantly less in Sicilythan elsewhere in Europe. The results have exceeded all expectations.

Nhờ có8 tỷ lệ thất nghiệp cao và sự khuyến khích của chính phủ cà Liên minh Châu Âu, ông Pistorio nhanh chóng nhận ra rằng chi phí cho nguồn chất xám ở Sicily ít hơn đáng kể so với bất cứ đâu ở châu Âu. Kết quả đã vượt quá mọi sự mong đợi.

Reading:

Kiwifruit growers hope to strike gold with new product Người trồng kiwi hy vọng vào thành công với trái quả mới.

Zespri is risking millions of dollars on the launch of an entirely new product-thebald1( ko có lông ), gold kiwifruit. The effort, Zespri says, has been a great success. But with Zespri Gold making up2 only 10 percent of total New Zealand kiwifruit production, the company must be careful to continue to promote the traditional hairy green variety, which has annual sales of NZ$500m (US$224m) and is New Zealand's single most important fruit export.

Zespri đã mạo hiểm hàng triệu đô la vào việc tung ra một sản phẩm hoàn toàn mới - trái kiwi vàng trơn1. Zespri tuyên bố rằng nỗ lực này đã mang lại thành công lớn. Nhưng với việc trái kiwi vàng chỉchiếm2 10% trong sản lượng kiwi của NewZealand, công ty phải thận trọng trong việc tiếp tục phát triển trái kiwi xanh có lông truyền thống với doanh số hành năm là 500 tỷ đô NZ ( 224 tỷ đô ) và là trái quả quan trọng nhất trong việc xuất khẩu của NZ

In Japan Zespri managers decided to emphasis the fruit's health-giving, energy-enhancing qualities. The new variety is sweeter and more attractive to Asian tastes. Yu JanChen, regional manager for Zespri in Japan and Asia, says: "It isideal3 for the Asian markets." He says it is selling "very well" in Japan, and is also being marketed in Korea. The export season began slowly because the traditional green fruit was unusually small and difficult to sell. However, salespicked up4 when the gold fruit became available. Ở Nhật, giám đốc của Zespri quyết định chú trọng vào phẩm chất tốt cho sức khỏe và cung cấp nhiều năng lượng của trái quả. Loại kiwi mới ngọt và hấp dẫn hơn với khẩu vị của người châu Á. Yu Jan Chen, giám đốc khu vực Nhật Bản và châu Á nói: " Trái quả này rất lý tưởng3 cho thị trường châu Á" . Ông nói loại quả này bán rất chạy ở Nhật và cũng đang được bán ở Hàn Quốc. Mùa xuất khẩu khởi đầu chậm chạp vì trái kiwi xanh truyền thống nhỏ hơn bình thường và rất khó bán. Nhưng doanh số đã tăng lên4 khi trái kiwi vàng được bán trên thị trường.

The successful launch of the gold fruit is expected to increase profits in the long term. The Kiwifruit Marketing Board has retained all marketing and selling rights forEurope and overseas for the trademarked variety. This will protect revenue as the gold variety is planted worldwide.

Sự thành công của việc tung ra trái kiwi vàng được mong đợi sẽ làm tăng lợi nhuận trong dài hạn. Ban giám đốc Marketing cho trái Kiwi đã giữ lại được tất cả quyền tiếp thị và bán sản phẩm cho châu Âu và nước ngoài đối với loại kiwi đã có thương hiệu. Điều này sẽ bảo đảm được doanh số khi loại kiwi vàng được trồng khắp thế giới .

The board has already signed contracts with the four largest kiwifruit cooperatives in Italy, and planting has begun. The area for planting is expected to grow steadily6, eventually producing millions of trays.

Ban giám đốc đã ký hợp đồng với 4 hợp tác xã trồng kiwi lớn nhất ở Ý và việc trồng trọt bắt đầu được thực hiện. Khu vực trồng kiwi này hứa hẹn phát triển đều đặn6 và cuối cùng sẽ sản xuất được hàng triệu thùng.

As Guus Van Der Kleij, regional manager for Europe, says, "It is an excellent product: after 25 years selling traditional green kiwifruit, you don't know how exciting it is to sell something different." Guus Van Der Kleij giám đốc khu vực châu Âu nói : " Đó là một trái quả tuyệt vời: sau 25 năm chỉ bán trái kiwi truyền thống, bạn sẽ không thể biết được thú vị đến thế nào khi bán được một thứ gì đó khác.

Financial Times Phuong Thao

3 :Inter

* Brand

Reading:

Kiwifruit growers hope to strike gold with new product Người trồng kiwi hy vọng vào thành công với trái quả mới.

Zespri is risking millions of dollars on the launch of an entirely new product-thebald1( ko có lông ), gold kiwifruit. The effort, Zespri says, has been a great success. But with Zespri Gold making up2 only 10 percent of total New Zealand kiwifruit production, the company must be careful to continue to promote the traditional hairy green variety, which has annual sales of NZ$500m (US$224m) and is New Zealand's single most important fruit export.

Zespri đã mạo hiểm hàng triệu đô la vào việc tung ra một sản phẩm hoàn toàn mới - trái kiwi vàng trơn1. Zespri tuyên bố rằng nỗ lực này đã mang lại thành công lớn. Nhưng với việc trái kiwi vàng chỉchiếm2 10% trong sản lượng kiwi của NewZealand, công ty phải thận trọng trong việc tiếp tục phát triển trái kiwi xanh có lông truyền thống với doanh số hành năm là 500 tỷ đô NZ ( 224 tỷ đô ) và là trái quả quan trọng nhất trong việc xuất khẩu của NZ

In Japan Zespri managers decided to emphasis the fruit's health-giving, energy-enhancing qualities. The new variety is sweeter and more attractive to Asian tastes. Yu JanChen, regional manager for Zespri in Japan and Asia, says: "It isideal3 for the Asian markets." He says it is selling "very well" in Japan, and is also being marketed in Korea. The export season began slowly because the traditional green fruit was unusually small and difficult to sell. However, salespicked up4 when the gold fruit became available. Ở Nhật, giám đốc của Zespri quyết định chú trọng vào phẩm chất tốt cho sức khỏe và cung cấp nhiều năng lượng của trái quả. Loại kiwi mới ngọt và hấp dẫn hơn với khẩu vị của người châu Á. Yu Jan Chen, giám đốc khu vực Nhật Bản và châu Á nói: " Trái quả này rất lý tưởng3 cho thị trường châu Á" . Ông nói loại quả này bán rất chạy ở Nhật và cũng đang được bán ở Hàn Quốc. Mùa xuất khẩu khởi đầu chậm chạp vì trái kiwi xanh truyền thống nhỏ hơn bình thường và rất khó bán. Nhưng doanh số đã tăng lên4 khi trái kiwi vàng được bán trên thị trường.

The successful launch of the gold fruit is expected to increase profits in the long term. The Kiwifruit Marketing Board has retained all marketing and selling rights forEurope and overseas for the trademarked variety. This will protect revenue as the gold variety is planted worldwide.

Sự thành công của việc tung ra trái kiwi vàng được mong đợi sẽ làm tăng lợi nhuận trong dài hạn. Ban giám đốc Marketing cho trái Kiwi đã giữ lại được tất cả quyền tiếp thị và bán sản phẩm cho châu Âu và nước ngoài đối với loại kiwi đã có thương hiệu. Điều này sẽ bảo đảm được doanh số khi loại kiwi vàng được trồng khắp thế giới .

The board has already signed contracts with the four largest kiwifruit cooperatives in Italy, and planting has begun. The area for planting is expected to grow steadily6, eventually producing millions of trays.

Ban giám đốc đã ký hợp đồng với 4 hợp tác xã trồng kiwi lớn nhất ở Ý và việc trồng trọt bắt đầu được thực hiện. Khu vực trồng kiwi này hứa hẹn phát triển đều đặn6 và cuối cùng sẽ sản xuất được hàng triệu thùng.

As Guus Van Der Kleij, regional manager for Europe, says, "It is an excellent product: after 25 years selling traditional green kiwifruit, you don't know how exciting it is to sell something different." Guus Van Der Kleij giám đốc khu vực châu Âu nói : " Đó là một trái quả tuyệt vời: sau 25 năm chỉ bán trái kiwi truyền thống, bạn sẽ không thể biết được thú vị đến thế nào khi bán được một thứ gì đó khác.

Financial Times Phuong Thao

Unit 2 : Travel

(16/11/2008)

Reading

Road ragers in the sky

Airlines and their long-suffering customers are reporting a steep climb in air rage incidents. Some incidents are apparently caused by problems familiar to nearly all regular air travellers. One case reported from America stemmed from1 aninterminable2 (a) vô tận delay in takeoff, when passengers were cooped up3 in their aircraft on the tarmac4 for four hours, without food, drink or information. Mass unrest is less common than individual misbehaviour, as in the scary case of the convict5 who recently went crazy on a flight, attacked the crew and tried to open a door in mid-flight.

The psychology of air rage is a new area of study, and there are almost as many explanations as examples . Most analysts of the phenomenon blame alcohol, many people now think that the airlines are at fault. To cut costs, they cramming6 ever more passengers into their aircraft, while reducing cabin crew, training, and quality of service, all of which increases passenger frustration. In addition, there is increasing concern in the USA about another cost-cutting exercise which could seriously harm passengers' health: cabin ventilation7.

Modern aircraft are equipped withsophisticated air conditioning devices8- but running them at optimum capacity burns up valuable aviation fuel. Many airlines routinely instruct their flight crews to run the systems on minimum settings.Campaigners for improved air qualityclaim that this can lead to irritability8,disorientation9 .

In the USA, the soaring number of passenger complaints across a wide across a wide range of issues, is reflected in a number of new internet sites which critise the airlines and demand better service. One of the sites is demanding anair passengers' Bill of Rights10 .

Cabin and flight crews, who are in the front line of the battle against disruptive11and dangerous in-flight behaviour, have called for stiffer penalties against offenders. Managements have also called for legislation - while denying that cost-cutting practices have contributed to the problem. But there are some signs, inAmerica at least, that the airlines are at last attempting to respond to customer disatisfaction and . Some major lines have announced concessions to the most frequent complaint of all, and are removing seats to make more room for their customers.

Hành khách nổi giận trên máy bay

Các hãng hàng không và những hành khách đã chịu đựng một thời gian dài đang thông báo về sự gia tăng mạnh mẽ của các vụ việc hành khách nổi giận trên máy bay. Một vài vụ việc dường như được gây ra bởi những vấn đề quen thuộc với những khách du lịch thừơng xuyên đi máy bay. Một trường hợp đã được báo về từ Mỹ xuất phát1 việc trì hoãn cất cánh quá lâu trong khi hành khách bị giam giữ3 trong chiếc máy bay đỗ trên đường băng4 4 giờ đông hồ mà không có thức ăn, đồ uống hay bất cứ một thông tin nào. Những vụ lộn xộn tập thể thường ít phổ biến hơn những thái độ khiếm nhã của cá nhân, giống như trường hợp một người đã bị kết tội5 khi mới đây, anh ta trở nên điên loạn trên máy bay, tấn công phi hành đoàn và cố mở cửa khi đang bay được nửa đường.

Tâm lý của những hành khách nổi giận trên máy bay là một lĩnh vực nghiên cứu mới và hầu hết những lời giải thích đều giống các ví dụ. Hầu hết các nhà phân tích đều đổ lỗi cho rượu cồn nhưng nhiều người hiện giờ lại nghĩ lỗi là ở các hãng hàng không. Để cắt giảm chi phí, họ đãnhồi nhét6 nhiều hành khách hơn vào máy bay trong khi giảm số lượng phi hành đoàn, giảm việc đào tạo và chất lượng phục vụ, tất cả đã làm tăng thêm sự tức giận của khách hàng. Thêm vào đó, ở Mỹ đang có sự quan tâm lớn tới việc thực hiện một sự cắt giảm chi phí liên quan tới hệ thống điều hòa không khí trong các khoang máy bay7 , điều có thể gây hại nghiêm trọng tới sức khoẻ của hành khách.

Những máy bay hiện đại được trang bị các hệ thống điều hòa tối tân8 nhưng khi chúng chạy ở công suất tối đa sẽ đốt cháy rất nhiều nhiên liệu đắt đỏ . Nhiều hãng hàng không thường chỉ đạo các phi hành đoàn chạy hệ thống này ở những chỉ số tối thiểu nhất. Những người vận động cho chiến dịch cải thiện chất lượng không khí trren máy bay tuyên bố rằng điều này có thể gây nên sự bực tức8 và mất phương hướng9 .

Ở Mỹ, sự tăng vọt số lượng những phàn nàn của khách hàng về một loạt các vấn đề đã được phản ánh trên nhiều trang web mới, nơi để phê phán các hãng hàng không và đòi hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn. Một trong số những trang web đó còn yêu cầu phải có dự luật nhân quyền cho khách hàng đi máy bay10 .

Phi hành đoàn, những người đứng mũi chịu sào trong việc chống lại những biểu hiện gây rối11 và gây nguy hiểm đã kêu gọi những hình phạt nặng hơn cho những người vi phạm. Những nhà quản lý cũng kêu gọi một dự luật trong khi vẫn phủ nhận việc cắt giảm chi phí của họ cũng góp phần gây nên những vấn đề này. Nhưng ít nhất là tại Mỹ, đã có một số dấu hiệu cho thấy các hãng hàng không cuối cùng cũng đã có những cố gắng để đáp lại sự không thoả mãn của khách hàng. Một vài hãng lớn đã đưa ra sự nhượng bộ về những vấn đề hay được phàn nàn nhất và đã bỏ đi một số chỗ ngồi để tạo nhiều không gian hơn cho khách hàng.

Unit 3: Organisation

(19/11/2008)

Reading

Dirty business bright ideas

Công ty vệ sinh và những ý tưởng sáng tạo

1. A headquaters with a difference 1. Trụ sở chính với một sự khác biệt.

Walk into SOLCity, headquarters of one of northern Europe's most admired companies, and it feels like you've entered a business playground. Located in arenovated film studio1 in the heart ofHelsinki, the office explodes with color, creativity, and chaos2. The walls are bright red, white, and yellow; the employees wander3 the halls talking on yellow portable phones4 Liisa Joronen developed SOL Cleaning Service 11 years ago, out of a 150- year - old industrial empire5 owned by her family. SOL's competitive formula has five key ingredients.

Dạo trong SOL City, trụ sở chính của một trong những công ty đáng được ngưỡng mộ nhất của Bắc Âu, và cảm nhận như bạn đang ở trong khoảng sân chơi của doanh nghiệp. Đặt trụ sở tại mộtxưởng phim đã được sửa sang lại1, văn phòng làm việc của công ty bùng nổ với màu sắc, sự sáng tạo và sự lộn xộn2. Những bức tường màu đỏ tươi, trắng và vàng; nhân viên của công ty đi lang thang3 tại các sảnh mang theomáy bộ đàm4 màu vàng. Liisa Joronen đã phát triển công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh SOL 11 năm trước, vượt ra khỏiđế chế5 công nghiệp 150 tuổi của gia đình cô. Công thức cạnh tranh của SOL bao gồm 5 thành phần chính.

2. Hard work has to be fun

2. Làm việc vất vả nhưng phải vui.

Few people dream about becoming a cleaner. But that doesn't mean cleaners can't find satisfaction in their work. The keys to satisfaction, Joronen believes, are fun and individual freedom. Its cleaners wear red-and-yellow jumpsuits6 (photo) that reinforce7 the company's upbeat image. SOL's logo, a yellow happy face, isplastered8 on everything from her blazer to the company's stationery to its most important budget reports.Freedom meansabolishing9 all the rules and regulations of conventional corporate life. There are no titles or secretaries at SOL, no individual offices or set working hours. The company has eliminated10 all perks11 and status symbols.

Rất ít người muốn trở thành người lau dọn. Nhưng điều đó không có nghĩa những người lau dọn không thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc của mình. Joronen tin rằng những yếu tố để cảm thấy hài lòng là vui vẻ và tự do cá nhân. Những nhân viên vệ sinh của công ty mặc những bộ áo liền quần6 màu đỏ và vàng như củng cố7 hình ảnh tươi vui của công ty. Logo của SOL,hình mặt cười màu vàng, xuất hiện8 trên mọi thứ từ chiếc áo cộc đến những báo cáo ngân sách của công ty. Tự do nghĩa là xoá bỏ9 mọi luật lệ và nội quy cho môi trường sống trong doanh nghiệp trở nên dễ chịu. Không có chức danh hay thư ký tại SOL, không phòng làm việc cá nhân hay giờ làm việc được định sẵn.Công tyloại trừ10 mọi đặc quyền11 và những biểu tượng của địa vị.

3. There are no low - skill jobs 3. Không có công việc chỉ đòi hỏi kỹ năng thấp.

SOL's training program consists of seven modules, each of which lasts four months and ends with a rigorous12 exam. Of course, there are just so many ways topolish13 a table or shampoo a carpet. That's why SOL employees also study time management, budgeting, and people skills.

Những chương trình đào tạo của SOL bao gồm 7 phần, mồi phần kéo dài 4 tháng và kết thúc bằng một bài sát hạchkhắt khe12. Dĩ nhiên, cũng chỉ có hạn chế các cách để đánh bóng13 bàn hoặc lau chùi thảm. Đó là lý do tại sao nhân viên của SOL cũng học thêm về cách quản lý thời gian, quản lý chi tiêu và những kỹ năng của con người.

4. People set their own target 4. Mọi người tự đặt ra mục tiêu

Lots of companies talk aboutdecentralizing responsibility and authority14. At SOL it's a way of life. The company's real power players are its 135 supervisors15, each of whom leads a team of up to 50 cleaners. These supervisors work with their teams to create their own budgets, do their own hiring, negotiate their own deals with customers Nhiều công ty đề cập tới việc phân chia trách nhiệm và quyền lực14. Tại SOL, đó là phương thức tồn tại. Quyền lực thực tế của công ty là 135 giám sát viên, mỗi người phụ trách một đội lên tới 50 nhân viên. Những giám sát viên15 này làm việc với đội của họ để tạo ra ngân sách của riêng họ, tự tuyển dụng, tự đàm phán thoả thuận với khách hàng

5. Loose organizations need tight system 5.Tổ chức lỏng, thiết chế chặt.

Liisa Joronen believes in autonomy16, but she's also keen on accountability17. SOL is fanatical18 about measuring performance. It does so frequently and visibly, and focus on customer satisfaction. Every time SOL lands a contract, for example, the salesperson works at the new customer's site alongside the team that will do the cleaning in the future. Together they establish performancebenchmarks19. Then, every month, customers rate the team's performance based on those benchmarks. "The more we free our people from rules," Joronen says, "the more we need good measurements."

Liisa Joronen tin vào sự tự trị16, nhưng cô cũng tin vào trách nhiệm giải trình17. SOL cực kỳ đề cao18 việc đánh giá chất lượng công việc. Nó được thực hiện thường xuyên và rõ ràng, và tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ như khi SOL có được một hợp đồng, người bán hàng làm việc với phía khách hàng ở nơi mà sẽ làm công việc dọn vệ sinh trong tương lai. Họ cùng nhau thiết lập tiêu chuẩn19 đánh giá kết quả công việc. Sau đó, hàng tháng, khách hàng này sẽ đánh giá kết quả của đội dựa trên bảng tiêu chuẩn. Joronen nói " Chúng tôi càng để cho nhân viên tự do, chúng tôi càng cần những tiêu chuẩn đánh giá tốt".

5. Great service requires cutting-edge technology 6. Dịch vụ tốt đòi hỏi công nghệ hiện đại.

Laptops and cell-phones are standard equipment for all supervisors at SOL, freeing them to work where they want, how they want. Inside the office , there's almost no room for paper. So the company stores all critical budget documents and performance reports on its Intranet, along with training schedules, upcoming events, and company news.

( from Fast company )

Máy tính xách tay và điện thoại di động là những thiết bị thiết yếu cho tất cả những giám sát viên của SOL, giúp cho họ tự do chọn nơi làm việc và cách làm việc họ thích. Trong văn phòng không có chỗ cho giấy tờ. Vì thế văn phòng công ty đã lưu giữ những tài liệu về ngân sách và những báo cáo kết quả hoạt động quan trọng cùng với lịch trình đào tạo nhân viên, những sự kiện sắp tới và tin tức của công ty trên mạng nội bộ.

Unit4: Change

(19/11/2008)

(Photo: Selfridges, Oxford Street, London )

Reading

US department store launch counter-attack 1 cuộc phản công Các cửa hàng bách hóa của Mỹ tiến hành đổi mới

As consumers demand better value and a more interesting and stimulating shopping experience, department stores face a clear choice: adapt or die.

Khi mà người tiêu dùng đòi hỏi những giá trị tốt hơn và những trải nghiệm thú vị và mang tính kích thích hơn khi đi mua sắm thì đồng thời các cửa hàng bách hóa cũng phải đối mặt với một lựa chọn rõ ràng: thích ứng hay là chết.

"My concern is that they will become retail museums," says Britt Breemer, chairman and founder of America's Research Group. "The bottom line2 is that they have to admit they are in trouble and figure out some way to reinvent themselves." Chủ tịch của American's Research Group, ông Britt Breemer nói rằng: " Điều tôi quan tâm là các cửa hàng bách hóa sẽ trở thành các bảo tàng bán lẻ. Điều quan trọng2 là chúng phải thừa nhận những vấn đề của mình và tìm ra một số giải pháp để làm mới lại mình."

This may help to explain why four times as many households visit discount stores as department stores.

Điều này có thể giúp giải thích tại sao số lượt các gia đình ghé qua các cửa hàng hạ giá lại nhiều gấp 4 lần các cửa hàng bách hóa.

Department stores face mounting3competition from speciality retailers and discounters, such as Wal-Mart and Target. Their steady loss of market share may lie partly in the fact that the concept was born in a different era, a time when, for families, an trip to the stores combined shopping with entertainment Các cửa hàng bách hóa đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày một tăng lên3từ phía các nhà bán lẻ chuyên về một loại sản phẩm hay các cửa hàng giảm giá như Wal-Mart hay Target. Sự mất dần thị phần này ở một chừng mực nào đó có thể là do một quan điểm mới của các gia đình nảy sinh trong một kỉ nguyên mà việc đến các cửa hàng phải là sự kết hợp của việc mua sắm và giải trí.

What is needed, say retail experts, is a new approach. A typical example of this approach working is seen at Selfridges.This UK group has recast4itself from a "sleepy 1970s-style department store" into a retailing experience fit for the 21st century, says Wendy Liebmann, President of WSL Strategic Retail Một chuyên gia bán lẻ nói rằng điều cần thiết là phải có sự tiếp cận mới. Một ví dụ điển hính là cách tiếp cận của Selfridges. Giám đốc của WSL Strategic Retail phát biểu rằng tập đoàn Anh quốc này đã thay đổi4 từ kiểu cửa hàng bách hóa tẻ nhạt của thập niên 70 sang kiểu bán lẻ phú hợp hơn với thế kỷ 21.

One of the main changes is that more floor space is rented to vendors5, in what is sometimes referred to as the showcase business model: vendors design their own booths and are encouraged to be creative.

Một trong những thay đổi chủ yếu lànhững người bán lẻ5 được thuê nhiều hơn diện tích sàn, nơi mà đôi khi thể hiện kiểu trưng bày: họ được tự thiết kế gian hàng của mình và được khuyến khích sáng tạo.

The Selfridges model, says Peter Williams, CEO of Selfridges, is about creating an experience that is "new, interesting and different" where the product is not just the product that is different. He says the problem with US department stores is that they all look the same. Ông Peter Williams, Tổng giám đốc của Selfridges nói rằng kiểu cách mà Selfridges sắp tạo ra là một trải nghiệm "mới, thú vị và khác biệt", nơi mà không chỉ có các sản phẩm là khác biệt. Vấn đề của các cửa hàng bách hóa ở Mỹ là chúng trông đều như nhau.

Arnold Aronson, a management consultant, believes Selfridges could be aprototype6 for ailing US department stores: "It has brought back excitement and novelty and is really seducing the customer by developing the rightmerchandise7, in the right quantities at the right time."

Ông Arnold Aronson, một cố vấn quản trị, tin rằng Selfridges có thể là nguyên mẫu6 khiến các cửa hàng bách hóa ở Mỹ thất bại. " Nó mang lại sự hứng khởi, mới lạ và đang dần hấp dẫn khách hàng bằng việc phát triển đúng loại hàng hóa7ở một số lượng và thời điểm thích hợp."

Federated, which owns Macy's and Bloomingdale's, appears to be moving in the right direction. Last year it said 42 stores would be upgraded with the latest components of its "reinvent"8 strategy, including enhanced fitting rooms, convenient price-check devices9, comfortable lounge areas, computer kiosks and shopping carts10.

Federate, công ty sở hữu Macy's và Bloomingdale's dường như sẽ đi theo một đường hướng đúng đắn. 42 cửa hàng sẽ được nâng cấp với các kết cấu hiện đại nhất theo như chiến lược "tái tạo"8 của nó, bao gồm nâng cấp phòng thử quần áo, các công cụ kiểm tra giá9 thuận tiện, phòng chờ thoải mái, buồng máy tính và xe đẩy hàng10.

The challenge department stores face is how to grow in a sector that is, essentially, not growing. But if they adapt, many industry observers believe they will survive. "The department store is not dead, it will live on," said Prof Tamilia. "But it will not be the same animal it was before."

( from Financial Times ) Thách thức mà các cửa hàng bách hóa gặp phải là làm thế nào để phát triển một lĩnh vực mà về cơ bản là không thể phát triển được nữa. Nhưng nếu chúng thay đổi, nhiều nhà quan sát cho rằng chúng vẫn sẽ tồn tại. Giáo sư Robert Tamilia của đại học Quebec nói: " Cửa hàng bách hóa sẽ không biến mất, chúng sẽ vẫn tồn tại nhưng sẽ không còn là thực thể giống như trước kia nữa."

Unit 5: Money

(28/11/2008)

Reading

Wal-Mart

Wal-Mart

Wal-Mart yesterday surprised investors when it sounded a strong note ofoptimism1.This optimistic is a markedturnround2 from three months ago when it warned about the strength of the recovery in US consumer spending.

Hôm qua, Wal-mart đã kiến cho các nhà đầu tư thực sự ngạc nhiên khi nó cho thấy những tín hiệu khởi sắc đáng lạc quan. Niềm lạc quan1 này xuất phát từsự hồi phục2 đáng kể từ 3 tháng trước khi mà Wal-mart đã cảnh báo về sức trở lại mạnh mẽ trong mức chi tiêu của người tiêu dùng Mỹ.

Lee Scott, chief executive, said: "I am more optimistic about the year we have just started than I have been in several years. I am not only optimistic about the economy and continuing strength of the housing market but also encouraged about Wal-Mart's position."

Ngài Leescott, tổng giám đốc tiết lộ: "Trong những năm khởi nghiệp, tôi thường lạc quan hơn vài năm gần đây. Tôi không chỉ lạc quan về nền kinh tế, về sự tăng trưởng liên tục của thị trường nhà đất mà còn được khuyến khích về vị thế của Wal-mart."

Mr Scott was also encouraged by consumer spending, which he said was driven by higher tax refunds and "eventually improvements in the jobs picture".

Ngài Scott cũng được động viên bởi mức chi tiêu dùng. Ông cho rằng nó được điều khiển bởi việc tăng thuế và xét cho cùng là sự cải thiện về vấn đề việc làm.

The world's largest retailer by revenues said fourth-quarter profits rose 11 per cent to $2.7bn, or 63 cents a share,compared with3 $2.5bn, or 56 cents a share a year ago. Revenues for the quarter increased 12.2 per cent to $74.5bn.

Nhà bán lẻ lớn nhất thế giới về doanh thu này đã đạt lợi nhuận trong quý bốn tới 2.7 tỷ đô, tức là 63 cents một cổ phiếu, tăng 11% so với3 năm ngoái, chỉ đạt 2.5 tỷ đô, tương đương 56 cents một cổ phiếu. Doanh thu trong quí tăng 12.2 %, đạt mức 74.5 tỷ đô.

For the full year, Wal-Mart's profits jumped 13.3 per cent to $8.9bn or $2.03 a share, up from $7.8bn. Revenues increased 11.6 per cent from $229.6bn to $256.3bn. International sales were strong in 2003, contributing about $7bn to the near-$27bn gain in overall sales.

Lợi nhuận cả năm của Wal-mart đã nhảy vọt từ 7.8 tới 8.9 tỷ đô, tương đương 2.03 đô một cổ phiếu, tăng 13.3%. Doanh thu tăng 11.6%, từ 2229.6 tới 256.3 tỷ đô. Doanh số bán hàng trên toàn cầu cũng rất lớn, đóng góp khoảng 7 tỷ trong số gần 27 tỷ đô tăng thêm trong tổng doanh số bán hàng.

Mr Scott said Wal-Mart had a good year but the international division had an excellent year.

Ngài Scott cho rằng đây là năm thắng lợi của Wal-mart, riêng lĩnh vực quốc tế đã có một năm kinh doanh tuyệt vời.

He stressed that, while gross margin4was better than forecast, the improvement was thanks to5 the mix of merchandise, not higher prices. "We are not raising prices and have no intention of doing5so," Mr Scott said.

Ngài nhấn mạnh thêm, trong khi lãi gộp4 đạt được tốt hơn dự kiến thì sự cải thiện này là nhờ4 sự kết hợp đa dạng các mặt hàng, chứ không phải tăng giá. Ngài phát biểu: "Chúng tôi sẽ không tăng giá và không có ý định5 làm điều đó dù trong bất cứ trường hợp nào".

Target stores

Target stores

Target yesterday beat Wall Street expectations when it delivered a 21.1 per cent rise in quarterly earnings6 .Gains in Target's credit card business as well as its Target Stores division and Marshall Field's department stores offset a small drop in pre-tax profit at the Mervyn's department store chain.

Hôm qua, Target đã vượt ngoài mong đợi của Wall Street khi đưa mức tăng trưởng lợi nhuận hằng quý6 lên tới 21.1%. Sự tăng trưởng của trung tâm phát hành thẻ tín dụng cũng như chi nhánh chính Target Stores và các bách hóa thuộc Marshall Field đã bù lại cho sự giảm thiểu về lợi nhuận trứơc thuế ở chuỗi bách hóa thuộc Mervyn.

Target has cultivated7 a more upmarket and style- conscious8 image than other discount retailers. It is the third-largest general retailer in the US by revenues.

Target chú trọng7 tới thị trường cao cấp và hình ảnh chú trọng đến phong cách8hơn các hãng bán lẻ giảm giá khác. Dựa trên doanh thu thì nó chính là hãng bán lẻ lớn thứ 3 ở Mỹ.

Target yesterday said it saw continued price pressure from rival Wal-Mart. For the fourth quarter, Target's profit rose to $832m, or 91 cents a share, compared with $688m, or 75 cents a share, a year ago. Analysts had expected Target to earn 87 cents a share, according to Reuters Research.

Hôm qua,Target đã tuyên bố rằng hãng này đã nhận thấy sự cạnh tranh về giá không ngừng từ đối thủ Wart-Mart. Trong quý bốn, lợi nhuận của hãng đã tăng lên 832 triệu đô, hay 91 cents một cổ phiếu, so với 688 triệu đô và 75 cents một cổ phiếu vào năm ngoái. Theo nghiên cứu của Reuter, các nhà phân tích đã chỉ mong đợi Target có thể kiếm được 87 cents một cổ phiếu.

Revenues for the quarter rose 10.7 per cent to $15.57bn from $14.06bn, while same-store sales - from stores open at least a year - rose 4.9 per cent.

Doanh thu của quý này đã tăng 10,7 % từ 14,06 lên 15,57 tỷ đô, trong khi doanh số của các same-store, các cửa hàng mở được ít nhất một năm, đã tăng 4,9%

Target said pre-tax profit9 soared 18.5 per cent at Target Stores. At the department stores, which have beenailing10 , pre-tax profit jumped 15.6 per cent at Marshall Field's but fell 0.3 per cent at Mervyn's.

Target tuyên bố lợi nhuận trước thuế9đã tăng vọt với 18.5% tại chi nhánh chính Target Store. Tại các cửa hàng bách hóa, nơi vẫn còn non yếu11 , lợi nhuận trước thuế đã tăng vọt với 15,6 % tại Marshall Field nhưng giảm 0,3% tại Mervyn

Credit card operations added $168m to pre-tax profit in the recent quarter, up 11.7 per cent from a year ago.

Hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng đã góp thêm 168 triệu đô vào lợi nhuận trước thuế trong quý mới đây, tăng 11,7% so với năm ngoái.

For the full year, Target earned $1.84bn, or $2.01 a share, up 11.4 per cent from $1.65bn, or $1.81 a share, the year before. Revenues rose 9.7 per cent to $48.16bn from $43.91bn, driven by new stores, a 2.9 per cent rise in same-store sales and growth in credit revenues

( Financial Times ) Trong cả năm nay, Target đã kiếm được 1.84 tỷ đô, hay 2,01 đô một cổ phiếu tăng11,4 % so với 1,65 tỷ và 1,81 đô một cổ phiếu vào năm ngoái. Doanh thu đã tăng 9,7 % từ 43,91 lên 48.16 tỷ đô nhờ những cửa hàng mới, tăng 2,9 % ở các same-store và tăng trưởng về doanh thu từ thẻ tín dụng.

Unit 6 : Advertising

(12/03/2009)

Reading

What makes Nike's advertising tick?

Điều gì làm nên thương hiệu quảng cáo của Nike?

Phil Knight, the co-founder and former chief executive of Nike prefers to let his superstar athletes and advertisements do his talking for him.Named Advertiser of the Year at the 50th Cannes International Advertising Festival, he is the first person to win the award twice.

Phil Knight, ngươì đồng sáng lập và cũng là cựu tổng giám đốc của Nike, thường thích để các siêu sao thể thao và các quảng cáo nói hộ mình. Được vinh danh là Nhà quảng cáo của năm tại Liên hoan quảng cáo quốc tế Cannes lần thứ 50, ông là người đầu tiên 2 lần nhận được giải thưởng này.

Knight has an absolutely clear andcommitted1 strategy to celebrity athleteendorsement2. He describes it as one part of the "three-legged stool" which lies behind Nike's phenomenal3 growth since the early 1980s, with the other two being product design and advertising.

Ông Knight có một chiến lược hoàn toàn rõ ràng và nhất quán1 là dùng người nổi tiếng để quảng cáo2 . Ông miêu tả nó như một chiếc chân trong "cái kiềng ba chân" đứng sau sự phát triển mang tính hiện tượng3 của Nike từ đầu những năm 80. Và hai chiếc chân còn lại chính là thiết kế sản phẩm và quảng cáo.

He has built Nike's expansion into sport after sport from its athletics roots on the back of sporting masters: Carl Lewis on the track; tennis's Jimmy Connors and John McEnroe; Tiger Woods, who led Nike into golf; Ronaldo and the Brazilian national football team; and Michael Jordan, who famously rescued the company.

Ông đã mở rộng thương hiệu Nike từ môn thể thao này qua môn thể thao khác từ xuất phát điểm là môn điền kinh với sự ủng hộ của những bậc thầy thể thao như Carl Lewis trên đường chạy;Jimmy Connors và John McEnroe ở môn quần vợt; Tiger Woods người đưa Nike đến với môn gôn; Ronaldo và đội tuyển quốc gia Brazil; và Micheal Jordan người đã cứu nguy cho Nike bằng sự nổi tiếng của mình.

From the beginning Nike has been prepared to take a gamble on sporting bad boys others would not touch: Ian Wright, Eric Cantona and Andre Agassi spring to mind. It was a strategy that began with Ilie Nastase, the original tennis bad boy. The Romanian had the quality that has come to represent Nike and its advertising: attitude Khi bắt đầu việc quảng cáo, Nike đã sẵn sàng mạo hiểm với những anh chàng lắm tài nhiều tật mà các hãng khác không dám động tới và Andre Agassi ban đầu được tính tới. Nhưng chiến lược quảng cáo đã được thực hiện với Ilie Nastase cũng là một tay vợt thích chơi bời. Tay vợt người Rumani có những phẩm chất để trở thành đại diện cho Nike và quảng cáo của hãng về thái độ

After extraordinary growth4 , Nike became number one trainer manufacturer in the US. But Knight admits the company then lost its way as it failed to cope with its success. It experimented unsuccessfully with expansion into non-athletic shoes, and lost its number one position to Reebok in 1986

Sau sự tăng trưởng ngoạn mục4 , Nike trở thành nhà sản xuất giầy thể thao số 1 tại Mỹ. Nhưng chính ông Knight cũng phải thừa nhận rằng hãng đã đánh mất vị thế vì nó đã thất bại trong việc đối diện với thành công. Nike đã không thành công khi thử nghiệm mở rộng thêm loại hình giầy thể thao cho người không phải vận động viên và đánh mất vị trí số một vào tay Reebok trong năm 1986.

Knight bet5 the company on a new air technology inside the trainer, launched it with a David Fincher-directed ad which used the Beatles track "revolution", and then marketed the Air Jordan brand on the back of basketball player Michael Jordan. Sales took off and the rest is history.

Knight đã đặt cược5 cả công ty vào công nghệ thông khí mới cho giầy thể thao được tung ra với đoạn phim quảng cáo được đạo diễn bởi David Fincher trong đó có sử dụng bản nhạc "Revolution" của ban nhạc the Beatles. Sản phẩm mới đựợc tiếp thị với thương hiệu Air Jordan dưới sự ủng hộ của Micheal Jordan. Doanh thu tăng và còn lại thì mọi người đều đã biết.

This brings us to the subject ofglobalisation6 and the question of how American the brand can be. Nike uses a mix of global ads such as "good v evil" and local advertising such as its famous poster campaigns in the UK.

Điều này giúp ta hiểu thêm về khái niệmtoàn cầu hóa6 và câu hoỉ Thương hiệu Mỹ có thể là gì. Nike sử dụng cả quảng cáo trên toàn cầu ví như "good v evil " và quảng cáo tại địa phương ví dụ như một chiến dịch quảng cáo bằng poster nổi tiếng của hãng ở Anh.

During a 21-year partnership with W&K, Nike has created some of the world's most attention-grabbing7advertising: Nike "good v evil" and 2 advertisements both for World Cups; "tag", last year's Cannes grand prix winner. Other famous star Pete Sampras and Andre Agassi playing in the streets of Manhattan; Tiger Woods playing keepy-uppy with a golf ball; andBrazil's team playing soccer at the airport terminal Trong suốt 21 năm hợp tác với W&K, Nike đã tạo ra một số những quảng cáogây chú ý7 nhất thế giới ví dụ như chiến dịch "good v evil" và hai quảng cáo dành cho World Cup và quảng cáo "tag", giành giải thưởng lớn tại Cannes vào năm ngoái. Những ngôi sao quảng cáo nổi tiếng khác như Pete Sampras và Andre Agassi thì chơi quần vợt trên đường phố ở Manhattan; Tiger Woods thì tâng bóng với trái gôn, và các tuyển thủ Brazil thì chơi bóng tại nhà ga ở sân bay.

It is a remarkable8 body of work, both in its variety, daring9 and consistent originality. At Nike there is astreamlined10 decision-making process that gives marketing directors real power. They do not rely on market research pre-testing which often reduces the impact of more experimentalcommercials . There is also the long relationship with one of the world's best ad agencies, and what Wieden describes as "an honesty about sport". Things only happen in Nike ads that sportsmen and women can really do.

Đó là một phần đáng kể8 của công việc về cả tính đa dạng và sự sáng tạo mang tính liều lĩnh9 nhưng nhất quán. Tại Nike, có một quyết định hợp lý10 tạo nên sự phát triển đó là trao quyền lực thực sự cho các giám đốc marketing. Họ không chỉ dựa vào những nghiên cứu mang tính kiểm nghiệm trước điều thường là giảm tác động của những quảng cáo thử nghiệm. Mối quan hệ lâu dài với một trong những hãng quảng cáo tốt nhất thế giới được Wieden miêu tả như là "sự chân thành với thể thao". Nhiều thứ chỉ có thể xuất hiện trên những quảng cáo của Nike, những thứ do chính các vận động viên thể thao thể hiện ( ko cần dùng kỹ xảo)

"My number one advertising principle - if I have one - is to wake up the consumer," concludes Knight, with an absolute conviction that is unique among modern-day chief executives. "We have a high-risk strategy on advertising. When it works, it is more interesting. There really is no formula. "

From The Guardian " Nguyên tắc quảng cáo số một của tôi là đánh thức người tiêu dùng", ông Knight kết luận với một niềm tin chắc chắn rằng đó là thực sự khác biệt so với những nhà quản trị thời nay. "Chúng tôi có chiến lược quảng cáo mang tính mạo hiểm cao. Khi mà nó hiệu quả, nó lại càng thú vị hơn. Ở đây thực sự không có một công thức nào cả"

Phuong Thao

Unit 7: Cultures

(09/05/2009)

Reading:

Article A: Italy

Văn hoá ở Ý

Conversation

Những cuộc trò chuyện

Lively conversation is common in Italy. Welcome to topics of conversation include Italian architecture, art and film, sports (especial football), opera and praising thehospitality1 of country. It is best to avoid criticizing Italian culture, even if your Italiancounterparts2 are doing so.

Ở Ý, những cuộc chuyện trò thường hết sức sôi nổi. Những chủ đề được hưởng ứng nhất gồm có kiến trúc, nghệ thuật, điện ảnh, thể thao ( đặc biệt là bóng đá ), nhạc kịch và việc ngợi ca sự mến khách1 của nước Ý. Tốt nhất là bạn nên tránh phê phán văn hoá Italia ngay cả khi những đồng nhiệm2 người Ý đang làm vậy.

Gift-giving

Tặng quà

Don't give a business gift until you receive one. Your gift should be a well - known brand name. Gift of alcohol or crafts from your own country are often good choices. Other possible gifts are fine pens, a framed print picture, silver key rings3 or calculators. Avoid giving gifts showing your company's logo.

Trong xã giao kinh doanh, đừng tặng trước khi bạn nhận được quà. Món quà của bạn nên là sản phẩm của một thương hiệu nổi tiếng. Tặng những sản phẩm từ nước bạn như rượu và khăn quàng cũng là một lựa chọn hay. Những món quà khác có thể là những chiếc bút máy đẹp, những bức ảnh được đóng khung, móc khoá3 bằng bạc hoặc máy tính. Đừng tặng những món quà có logo của công ty bạn.

Entertaining

Chiêu đãi

Hospitality plays a key role in Italian business culture. Regardless of how you feel , refusing an invitation of any kind may give offence. The business breakfast is almost unheard of. Rare exceptions may be found in the major cities. Business dinners involve only a small, exclusive group. If you are the host, check with your Italian contract before making any invitations . Lunch is till the main meal of the day in most areas of the country. It is usually served after 12:30 p.m.and often has many courses.

Sự mến khách đóng vai trò quyết định trong văn hoá kinh doanh của người Ý. Cho dù bạn cảm thấy thế nào thì từ chối bất kì lời mời nào cũng sẽ gây phản cảm. Gần như không có bữa ăn sáng để bàn công chuyện. Nhưng cũng có số ít ngoại lệ ở những thành phố lớn. Những bữa tối để bàn công chuyện chỉ có riêng một số ít người. Nếu bạn là người chủ trì chiêu đãi thì nên xem xét cùng đối tác người Ý trước khi đưa ra bất kì lời mời nào. Tại một số nơi ở Ý, bữa trưa vẫn là bữa chính trong ngày. Nó thường được phục vụ sau 12 rưỡi và có rất nhiều món.

Article B: United Arab Emirate

Văn hoá ở các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất

Conversation

Những cuộc trò chuyện

The host usually set the subject of conversation.. They will normally begin with polite equities4( How are you ? how are you enjoying your visit ?.etc). If others arrived before you , your host will often tell you the subject of the previous conversation and invite you to contribute

Người chủ trì luôn đưa ra chủ đề của cuộc nói chuyện. Họ thường bắt đầu vớinhững lời hỏi thăm4 lịch sự như bạn có khoẻ không? bạn thích chuyến đi chứ? Nếu bạn đến sau, người chủ trì sẽ nói cho bạn chủ đề mọi người đang bàn luận và mời bạn tham gia

Gift- giving

Tặng quà

Giving gifts in the UAE is more complex5than in other countries. This is partly because of the mixture of nationalities : each nationality has different tastes and customs .Also, nearly every thing can be purchased in the UAE less expensively than elsewhere in the world. As a gesture6 of respect, your host is likely to open carefully examine your gift in your presence. It is important that your gift is the best you can afford to avoid embarrassment7.

Việc tặng quà ở UAE phức tạp5 hơn ở các nước khác. Một phần là do sự đa quốc gia ở đây: mỗi dân tộc lại có sở thích và phong tục riêng. Gần như mọi thứ mua ở UAE thì rẻ hơn ở bất kỳ đâu trên thế giới. Giống như một cử chỉ6 thể hiện sự tôn trọng, chủ nhà sẽ mở một cách cẩn thận để khám phá món quà của bạn. Quan trọng là món quà của bạn là thứ thích hợp nhất bạn có thể mua để tránh phải xấu hổ7.

Entertaining

Chiêu đãi

Sharing a meal considered the best way for people to get to know one another. Locals often entertain at home but they will accept a foreigner's invitation to a hotel or restaurant. Hospitality in the UAE is very important but should not be interpreted as future commercial success. There are local customs to be aware of, for example, it is considered bad manners8 to either eat or offer something with the left hand.

Chia sẻ bữa ăn được xem là các tốt nhất để làm quen với người khác. Người bản địa thường tiếp đãi khách ở nhà nhưng họ cũng sẽ nhận lời mời của người nước ngoài đến ăn tại khách sạn hay nhà hàng . Sự mến khách là điều rất quan trọng ở UAE nhưng không nên hiểu nó như là điều quyết định cho sự thành công trong giao dịch thương mại trong tương lai. Có những phong tục ở địa phương bạn cần phải biết. VD nếu bạn ăn hoặc mời một thứ nào đó bằng tay trái sẽ bị xem là cử chỉ khiếm nhã8.

www.executive.com

Phuong Thao

Unit 8: Employment

(12/03/2009)

Trong dấu ngoặc đơn là những từ hoặc cụm từ được sử dụng trong bài báo gốc. Đó là các từ mang tính học thuật cao nên các tác giả của Market Leader có sửa lại bằng các từ đơn giản hơn để phù hợp với trình độ của người học. Các bạn có thể học thêm cách diễn đạt cùng nghĩa trong dấu ngoặc đơn để tăng thêm vốn từ vựng !!

Motivating high-calibre staff1 Cách làm cho những nhân viên năng lực1 có động lực làm việc

An organisation's capacity to identify, attract and retain enough high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive2in ensuring competitive advantage3. Khả năng nhận biết, thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực và thành tích cao- những người có thể phát triển những chiến lược để giành thắng lợi trong kinh doanh đã trở thành điều kiện kiên quyết2để đảm bảo lợi thế cạnh tranh3.

High-performers are easier to define4than to find. They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities which shine through even on their bad days. They are full of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others not just by pep talks but also through the sheer inspiration5 of their example. Such people can push (propel) their organisations to greater and greater heights. Có thể dễ dàng định nghĩa4 hơn là tìm kiếm những nhân viên có năng lực cao. Họ là những người tràn đầy năng lượng và lòng nhiệt tình - những phẩm chất giúp họ tỏa sáng dù đang ở trong những ngày tồi tệ . Họ có rất nhiều ý tưởng và làm mọi việc thật nhanh chóng và hiệu quả. Họ truyền cảm hứng cho những nhân viên khác không chỉ bởi những lời động viên mà còn bằng những ảnh hưởng tuyệt đối5 từ hình ảnh của chính bản thân mình. Những người như vậy có thể đưa công ty của họ ngày một phát triển hơn.

The problem is that people of this quality (calibre) are very attractive to rival companies are likely to be headhunted6. (keenly coveted and are likely to be poached by rivals) . The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration

Vấn đề là những người có được phẩm chất tốt như vậy thường rất hấp dẫn đối với các công ty đối thủ và rất dễ bị săn đón6. Ảnh hưởng về mặt tài chính khi những nhân viên có năng lực bỏ đi thật to lớn bởi những chi phí đắt đỏ cho việc đào tạo và sự mất đi năng suất làm việc và nguồn cảm hứng.

However, not all high performers are stolen, some are lost (organisations that lose high performers are not necessarily innocent. High performers leave because organisations do not know how to retain them). Too many employers are, for example, blind7 (mù) or indifferent8 to the agenda of would-be9 high-performers, especially if they are young.

Tuy nhiên, không phải tất cả những nhân viên tài giỏi đều bị đánh cắp bởi các công ty khác mà một số đã tự bỏ đi.Ví dụ như, có quá nhiều những người chủ không thể nhận thấy được7 hoặc dửng dưng8trước quá trình phấn đấu của những người sau này sẽ rất có thể9 trở thành những nhân viên xuất sắc, đặc biệt khi họ là những người trẻ.

Organisations should consider how such people are likely to regard key motivating factors.

Các công ty cần xem xét xem đâu là những nhân tố mà những nhân viên có năng lực cho là quan trọng để thúc đẩy họ làm việc.

Money remains an important motivator but organisations should not imagine it is the only one that matters. In practice, high-performers tend to take for granted 10 that they will get a good financial package. They seek real motivation from other sources.

Tiền là một động lực quan trọng nhưng các công ty không nên cho đó là điều duy nhất có ý nghĩa đối với các nhân viên giỏi. Trên thực tế, người có năng lực thường cho việc họ có một mức lương tốt là điều hiển nhiên10. Họ tìm kiếm động lực thực sự ở những thứ khác.

Empowerment11 is a particularly important motivating force for new talent. A highperformer will seek to feel that he or she 'owns' a project in a creativesense(=way). Wise12 employers will offer this opportunity.

Sự trao quyền hành11 là một yếu tố thúc đẩy đặc biệt quan trọng đối với những nhân tài mới. Người có năng lực sẽ tìm kiếm cái cảm giác khi họ được " làm chủ " một dự án theo cách sáng tạo riêng của họ. Những người chủ sáng suốt12 sẽ trao cho họ những cơ hội như thế.

The challenge of the job is also another essential motivator for high performers. Such people easily becomedemotivated13 (get demoralised) if they sense that their organisation has little or no real sense(= understading) of where it is going.

Thách thức trong công việc cũng là một nhân tố thiết thực đối với những nhân viên tài giỏi. Những người này sẽ dễ nản lòng13 nếu họ nhận ra rằng công ty không hoặc hầu như không hiểu về tương lai sẽ đi tới đâu của nó.

A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop (crave the confidence that they are developing) their skills and curriculum vitae. Offering time forregeneration14 is another crucial15way for organisations to retain high performers. Work needs to be varied and time should be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor16 signals that the organisation has a commitment tofast-tracking17 an individual's development.

Những người có năng lực cần được trao cơ hội để tự hoàn thiện hơn bản thân. Họ rất ham thích việc phát triển các kỹ năng và làm đẹp thêm sơ yếu lý lịch của mình. Giúp họ có thời gian để đổi mới14 mình là một yếu tố then chốt15 khác giúp các công ty giữ chân những người tài. Công việc cần đa dạng và cần có thời gian cho những ý tưởng sáng tạo và làm chủ những kỹ năng mới. Việc các công ty cử những người hướng dẫn hoặc cố vấn16 để giúp đỡ các nhân viên có năng lực được xem như dấu hiệu của sự cam kết cho việcthúc đẩy nhanh17 sự phát triển của cá nhân người tài đó.

Individuals do well (thrive) in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost (dissipated) because of the inefficiency of others or by weakenesses (inadequacies) in support areas.

Những nhân viên giỏi có thể phát triển trong môi trường làm việc có sự hỗ trợ tốt từ phía quản trị. Họ không muốn cảm thấy những thắng lợi họ giành về cho công ty sẽ bị mất đi bởi sự làm việc kém hiệu quả của những người khác hoặc do sự yếu kém trong khâu quản lý.

Above all, high performers - especially if they are young - want to feel that the organisation they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them as people but only as high performing commodities18, it will be hardly surprising their loyalty isminimal19. On the other hand, if an organisation does invest in its people it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors (make competitors tremble).

Financial Times Nhưng trên tất cả, những nhân viên tài giỏi, đặc biệt là những người trẻ, luôn muốn thấy họ được công ty xem như những người đặc biệt. Nếu họ nhận ra rằng công ty không quan tâm tới họ như một con người mà chỉ như một thứ hàng hóa18 chất lượng cao, thì không ngạc nhiên gì khi lòng trung thành của họ sẽ chỉrất nhỏ nhoi19. Mặt khác, nếu công ty thực sự đầu tư cho những nhân viên này thì sẽ có thể giành được lòng trung thành từ họ và tạo ra một cộng đồng những người tài giỏi khiến các công ty khác phải

Unit 9: Trade

(12/03/2009)

Reading

UK develops taste for fair trade

Anh phát triển nhu cầu về sản phẩm thương mại công bằng

Along with tens of thousands of other banana growers in the Windward islands, Denise Sutherland faces ruin. The World Trade Organisation has forced the European Union to phase out1 its oldquota2 system that guaranteed West Indian growers market access, and there's no way she can match the rock-bottom prices of the giant US corporations that dominate the market for the world's favourite fruit. Cùng với hàng vạn các nhà trồng chuối khác ở đảo Windward, Denise Sutherland đang phải đối mặt với rủi ro. Tổ chức thương mại thế giới đã buộc liên minh châu Âu phải dần xoá bỏ1 hệ thống hạn ngạch2 cũ từng đảm bảo cho những người trồng chuối Đông Ấn được tiếp cận thị trường, và không có cách nào cho cô ấy có thể theo kịp giá cả của những tập đoàn lớn của Mỹ đang thống trị thị trường hoa quả được ưa thích trên thế giới.

In Costa Rica, Juan Valverde Sanchez, a sugar cane grower who sells to a local farmers' association, is unsure if he and his colleagues will survive another year. Most of the world's sugar producers cannot break into the European or US markets because of high tariffs3 and the heavy subsidies that western farmers enjoy.

Tại Costa Rica, Juan Valverde Sanchez, một nhà trồng mía đường người mà bán sản phẩm tới hiệp hội những người nông dân địa phương, không chắc chắn rằng anh ta và những đồng nghiệp có thể tồn tại thêm một năm nữa không. Hầu hết các nhà sản xuất mía đường trên thế giới không thể xâm nhập thị trường Âu Mĩ vì thuế3 cao và trợ giá lớn mà nông dân phương Tây được hưởng.

But there is now hope for Ricardo, Denise and Juan - they are selling some or all of their produce to the growing (burgeoning) "fair trade" market that protects (cushions) them from depressed world commodity markets and the price wars between giant multinationals. Nhưng vẫn có hi vọng cho Denis và Juan - họ đang bán một số hoặc tất cả sản phẩm của họ cho thị trường thương mại công bằng nơi mà bảo vệ họ khỏi thị trường hàng hóa trì trệ và cuộc chiến giá cả giữa các tập đoàn đa quốc gia lớn.

For its suppostors (advocates), fair trade is a example (microcosm) of how world trade can and should be run to tackle4poverty. Producers are all small scale and must be part of a cooperative or democratically run association of workers who observe high social and environmental standards. Đối với những người ủng hộ thì thương mại công bằng là một ví dụ của việc thương mại thế giới có thể hay nên giải quyết4vấn đề đói nghèo như thế nào. Những nhà sản xuất đều có qui mô nhỏ, hay phải là một phần của hiệp hội công nhân có tính hợp tác và hoạt động dân chủ, những người luôn tuân thủ tiêu chuẩn môi trường và xã hội.

Their groups deal directly with first-world companies that pay well over the world market price. They also get an addedpremium5, which goes directly to the group of farmers to be shared out in any way they choose.

Những nhóm này thường làm việc trực tiếp với những công ty tại những nước phát triển nơi mà trả giá cao hơn mức giá trung bình trên thị trường thế giới. Họ cũng được hưởng những khoản tiền trả thêm5, nó được giao đến trực tiếp những người nông dân và họ tự chia chác theo cách của họ.

The price difference can be as much as 100% and can save a farmer from bankruptcy or mean a family has the money to send their children to school. Sự chênh lệch giá cả có thể lên tới 100% và có thể cứu một người nông dân khỏi phá sản hay cũng có nghĩa là một gia đình có tiền để cho con họ tới trường.

At the other end of the chain, the first-world consumer pays about a penny extra for a cup of coffee or teaspoon of sugar, or a few pence more for a banana. Ở đầu kia của chuỗi sản xuất -tiêu dùng, những khách hàng ở những nước phát triển trả thêm khoảng 1 xu cho 1 tách trà hay một thìa đường, hay thêm một vài xu cho một quả chuối.

Fair-trade food is booming. What started as a way for Dutch consumers to support Nicaraguan farmers in the 60s has grown into a $500m (£315m) a year global niche market with more than 400 northern companies now importing fruit, coffee, tea, bananas, nuts, orange juice and other foods.

Thực phẩm thương mại công bằng đang bùng nổ. Trong khi những gì khởi phát chỉ là cách những người tiêu dùng Hà Lan giúp đỡ những người nông dân Nicaraguan trong những thập niên 60, ngày nay đã phát triển thành một thị trường nghách toàn cầu có doanh số một năm khoảng 500 tỉ đô với hơn 400 công ty phía bắc đang nhập khẩu hoa quả, cà phê, trà, chuối, lạc, cam và các thực phẩm khác.

Around 500,000 small-scale6 farmers and their families are thought to be benefiting in 36 of the world's poorest countries, and the latest figures suggest it is worth $40m extra to producers. Meanwhile, demand for other "fairly traded" but unlabelled non-food goods, such as handicrafts and textiles, is also growing. Người ta cho rằng khoảng 500 nghìn nông dân sản xuất qui mô nhỏ6 và gia đình của họ tại 36 quốc gia nghèo nhất trên thế giới đang được hưởng lợi; những số liệu mới nhất cho thấy có thêm khoảng 40 tỉ đô gửi đến cho họ. Trong khi đó, nhu cầu về một số loại sản phẩm phi hàng hoá khác nhưng không được dán mác lên như đồ thủ công mĩ nghệ hay vải vóc cũng đang tăng lên.

Fair trade food sales are growing by more than 25% a year internationally and almost 100% a year in Britain, now the largest market after Switzerland. It's one of the most remarkable consumer success stories of the past decade, promoted quietly in Britain and now attracting multinationals such as Sainsbury's, Starbucks and Carrefour. Doanh số của thực phẩm thương mại công bằng đang tăng lên khoảng hơn 25%/năm trên toàn cầu và tăng khoảng100%/năm ở Anh - thị trường lớn nhất thế giới hiên nay sau Thụy Sĩ. Thị trường này là một trong những câu chuyện thành công đáng kể nhất của người tiêu dùng trong thập kỉ vừa qua, được quảng bá thầm lặng ở Anh, hiện nay đang rất thu hút những công ty đa quốc gia như Sainsnury's, Starbucks and Carrefour.

It is ironic7, though, that fair trade, which was designed to reduce (counter) the injustices of the trading system, could itself become a victim of the WTO. Technically, it could be banned because WTO rules prohibit "differentiation" between products on the basis of their means of production.

Thật đáng mỉa mai7, mặc dù thương mại công bằng được sinh ra để giảm thiểu sự bất công trong hệ thống thương mại thế giới thì có thể chính nó lại trở thành nạn nhân của tổ chức thương mại thế giới (WTO). Theo nguyên tắc mà nói, nó có thể bị cấm vì luật của WTO không cho phép sự phân biệt về giữa các sản phẩm dựa trên cách thức sản xuất.

In the meantime, fair trade shows that charity is not needed to lift people out of poverty and that social and environmental standards can be put into trade.

Trong lúc đó, thương mại công bằng cũng chỉ ra rằng không phải những khoản từ thiện mới giúp những người nghèo thoát khỏi đói khổ và rằng cần phải đưa vào thương mại những tiêu chuẩn môi trường và xã hội.

Unit 10: Quality

(15/03/2009)

Reading:

Miele focuses on old-fashioned quality

Hãng Miele tập trung vào chất lượng sản phẩm

Company strategy Chiến lược của công ty

At a time when life has rarely been tougher for manufactures in the developed world, Miele's strategy for survival is to break almost all the rules.The German company,a global leader in high-quality domestic appliances1 such as washing machines and vacuum cleaners,is renowned for its high manufacturing standards and its refusal2 to move down-market and compete on price.

Ở thời điểm khi mà công việc kinh doanh trở nên khó khăn hơn bao giờ hết đối với các nhà sản xuất ở các nước phát triển, chiến lược của Miele để tồn tại là phá vỡ gần như tất cả các quy tắc. Miele là công ty hàng đầu thế giới của Đức về thiết bị điện gia dụng1 chất lượng cao như máy giặt và máy hút bụi, nổi tiếng với những quy chuẩn sản xuất cao và việc từ chối2chuyển sang thị trường thấp cấp, cạnh tranh bằng giá cả.

Manufacturing at home ensures quality Tự sản xuất sẽ đảm bảo về chất lượng

Miele bases nearly all its manufacturing in high-cost Germany and is self-sufficient3to a high degree.Rather than outsource to low-cost suppliers,it makes 4 million electric motors a year (enough for all its products) in its own plant near Cologne .Keeping the manufacturing base in the company's own plant is ,Miele believes essential to maintaining its quality standards. Sales last year were €2.2 billion ( £1.5 billion). Gần như tất cả công việc sản xuất của Miele đều thực hiện trong nước (Đức) dù với chi phí cao và mức độ tự cung tự cấp3 của hãng là lớn . Thay vì thuê gia công từ các nhà cung cấp giá rẻ, công ty sản xuất ra 4 triệu động cơ điện một năm (đủ cho tất cả sản phẩm đồ gia dụng của nó) tại nhà máy của hãng gần Cologne. Miele tin rằng việc duy trì sản xuất ở nhà máy riêng của hãng là cần thiết để đảm bảo những tiêu chuẩn chất lượng. Doanh thu năm ngoái là 2.2 tỷ euro(1.5 tỷ bảng Anh).

Industry admiration for top quality Sự ngưỡng mộ của ngành về chất lượng hàng đầu

The approach is respected by Miele's industry peers.Andrea Guerra,Chief Executive of Merloni,the Italian white goods maker, regards it as the icon of quality in the industry- 'with a fantastic position at the top end'. Cách tiếp cận vấn đề của Miele nhận đựơc sự tôn trọng từ các hãng trong ngành. Ngài Andrea Guerra, Chủ tịch của Meloni- hãng sản xuất đồ gia dụng của Ý , coi đó như biểu tượng chất lượng của ngành - "cùng với một vị thế tuyệt vời về chất lượng hoàn hảo".

Focus on detailed testing Tập trung vào kiểm tra chi tiết

The company sells appliances ranging from dishwashers to coffee machines,at a price premium of up to 70 percent over their competitors'products. It spends 12 % of its revenue on product development-far more than the industry norm. Miele's attention to detail is legendary4.Ovens are tested using machines that open and shut their doors 60,000 times to simulate the use they will have in their owners' kitchens Công ty bán các dụng cụ từ máy rửa bát tới máy pha cà fê, với giá cao hơn tới 70% so với mức giá sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Nó dành 12% trong tổng doanh thu vào việc phát triển sản phẩm-cao hơn nhiều so với mức trung bình của ngành. Sự chú ý của Miele vào chi tiết đã trở thành huyền thoại4. Những chiếc lò vi sóng đã được kiểm nghiệm sử dụng bằng cách mở và đóng cửa lò tới 60,000 lần để mô phỏng việc sử dụng thực tế trong bếp của người chủ sở hữu chúng.

Innovation in working practices Đổi mới trong phương thức hoạt động

The company also believes it can make its German plants more competitive by changes in working practices5. According to Markus Miele, co-owner of the company,'We have a plant near Guterslohthat makes 50 percent of all the plastic parts we need. But we make this plant compete with outside contractors6 to see who gets the work for specific jobs.We make sure that the Miele plant charges prices no greater than the other bidders.This is one way we encourage our factories to make improvements and innovations7 in their production processes.

Hãng cũng tin rằng nó có thể làm những nhà máy của nó ở Đức có tính cạnh tranh hơn bằng cách thay đổi phương thức hoạt động5. Theo ông Markus Miele, đồng sở hữu công ty : "Chúng tôi có một nhà máy gần Gutersloh sản xuất 50% tất cả các phần bằng nhựa mà chúng tôi cần. Nhưng chúng tôi cũng buộc nhà máy phải cạnh tranh với các nhà thầu6 bên ngoài để xem xem với cùng một công việc ai sẽ thực hiện tốt hơn. Chúng tôi chắc chắn rằng nhà máy của Miele tính giá không cao hơn so với các nhà thầu khác. Đây là một cách chúng tôi khích lệ nhà máy của chúng tôi tạo ra sự cải tiến và sự đổi mới7 trong quá trình sản xuất".

High costs: increased realiability Chi phí cao làm tăng độ tin cậy

Even though Miele's manufacturing costs are higher than those of its competitors ,the company says these are justified by its ability to produce appliances that-despite their high prices -people want to buy. Roughly 50 percent of Miele's manufacturing costs come from components it makes itself compared with about 30 percent of equivalent8companies. But, the company says ,most Miele appliances will work for 20 years,which is longer than comparable products.This,it says,is linked to the reliability of individual parts.

Mặc dù chi phí sản xuất của Miele cao hơn so với những đối thủ của nó nhưng hãng vẫn tuyên bố rằng những chi phí này được biện minh bởi khả năng làm việc của nhà máy trong việc sản xuất ra những thiết bị mà người ta vẫn muốn mua mặc dù giá cao. Khoảng 50% chi phí sản xuất phát sinh từ những bộ phận hãng tự sản xuất so với khoảng 30% đối với những công ty tương đương8. Nhưng hãng cũng nói rằng hầu như các thiết bị của Miele có thể hoạt động trong 20 năm, lâu hơn những sản phẩm tương ứng. Điều naỳ nói cho thấy đó là sự kết nối từ độ tin cậy của những bộ phận riêng lẻ.

Loyalty for product that lasts Sự trung thành đối với các sản phẩm lâu bền

The policy pays off,says Mr Miele.'My father [who was in overall charge of Miele until 2002] once had a letter from an old lady in Eastern Germany .She said she didn't have much money but she was willing to pay 50 percent more for a Miele washing machine because she knew it would last for the rest of her life'.Nick Platt,a home appliance specialist at the GfK market research company,says such feelings are not uncommon.. 'The company has built up a tremendous9 loyalty among consumers who know that the brand stands for quality,'he says.

Ngài Miele cho biết chính sách này đã được đền đáp: "Bố tôi ( người mà điều hành Miele tới năm 2002 ) một lần đã nhận được lá thư của một quí bà người Đông Đức. Bà nói rằng dù không có thật nhiều tiền nhưng bà sẵn sàng trả hơn 50% để mua chiếc máy giặt của hãng Miele bởi bà ấy biết rằng có thể dùng nó trong suốt quãng đời còn lại". Chuyên gia thiết bị dân dụng tại công ty nghiên cứu thị trường GfK, ông Nick Platt cho biết cảm giác như vậy không có gì là lạ. Ông cho biết thêm: " Công ty đã xây dựng được lòng trung thành lớn lao9 trong các khách hàng, những người biết rằng thương hiệu này đồng nghĩa với chất lượng".

Looking to the future Hướng tới tương lai

Miele faces a tough few years as it strives not just to keep ahead of competitors at the top end of the white goods market but also to interest new generations of increasingly cost-conscious consumers in buying machines that-in terms of kitchens-are the equivalent of luxury Swiss watches.

Miele sẽ đối mặt với một vài năm khó khăn khi nó không chỉ nỗ lực giữ vị trí hàng đầu của thị trường đồ gia dụng mà còn phải quan tâm tới thế hệ mới những người tiêu dùng có ý thức ngày càng cao về giá cả trong việc mua sắm thiết bị - về mặt nhà bếp - cũng tương đương với việc mua một chiếc đồng hồ Thuỵ Sĩ xa hoa.

From the Financial Times

Quỳnh Nga, Nga Hằng

Unit 11: Ethics

(09/04/2009)

Note:

( * )FTSE250: chỉ số chứng khoán của thị trường Anh

( * * )S&P: Tổ hức xếp hạng tín nhiệm của Mỹ

Các cụm in nghiêng trong ngoặc là các từ được dùng trong bài viết gốc- Các bạn có thể tham khảo bài viết gốc trên Financial Times tại đây

http://search.ft.com/ftArticle?ct=0&id=030926004494&nclick_check=

No hiding place for the irresponsible business Không có chỗ trốn cho những doanh nghiệp vô trách nhiệm

The food industry is blamed for obesity1. Mobile phone operators are challenged to protect teenagers from onlinepornography2. Record companies are attacked when they sue music-lovers for sharing illegal files on the internet.

Ngành thực phẩm bị đổ lỗi là gây rachứng béo phì1. Các hãng di động thì đang bị thách thức trước việc bảo vệ thanh thiếu niên trước sách báo đồi truỵ2 trên mạng. Các hãng thu âm thì bị công kích khi họ kiện những người yêu nhạc vì đã chia sẻ những file nhạc bất hợp pháp trên Internet.

Big business is being asked to explain its approach to a growing number(Fair or not, big business is being called to justify its approach to a growing array)of social, environmental and ethical3concerns.

Các công ty lớn đang được yêu cầu phải có lời giải cho những biện pháp nhằm đối phó với những quan ngại ngày càng tăng của công luận về các vấn đề xã hội, môi trường và đạo đức3

"We're facing the greatest demand for our assistance that we've seen in our nine-year history," says Bob Dunn, chief executive of Business for Social Responsibility (BSR), a US non-profit advisory organisation4 whose membership includes many top multinationals.

Công ty Trách nhiệm Xã hội (BSR) là một hãng tư vấn phi lợi nhuận4 của Mỹ với đối tác là rất nhiều công ty đa quốc gia hàng đầu. Giám đốc điều hành của hãng, ông Bob Dunn nói: " Chúng tôi đang đối diện với nhu cầu trợ giúp lớn nhất trong lịch sử 9 năm tồn tại của mình ".

Microsoft, Lucent and United Technologies have joined BSR this year, as well as Altria, a more obvious ( traditional ) target for pressure group5and litigation6 as the parent company of both Kraft Foods and Philip Morris Năm nay, Microsoft, Lucent and United Technologies đã cộng tác với BSR .Hãng Altria - là một mục tiêu rõ ràng hơn của các nhóm gây áp lực5 và các vụ kiện tụng6 bởi nó là công ty mẹ của Kraft Foods and Philip Morris - cũng gia nhập BSR.

Industries that until now had avoid (were shielded from) the spotlight7 are finding attention is now focusing on them (shifting to them. Campaigners are beginning to show interest in working conditions in developing world factories that make equipment for computer and telecommunications companies.

Nhiều ngành từ trước đến nay vẫn tránh được sự dòm ngó của công luận7nhưng giờ cũng nhận ra là có sự chú ý đang nhắm vào mình. Các nhà vận động chiến dịch đã bắt đầu quan tâm tới các vấn đề về điều kiện làm việc tại nhà máy ở các nước đang phát triển - nơi sản xuất các thiết bị cho các công ty máy tính và truyền thông.

The financial sector has come under pressure8 (scrutiny) over lending tocontroversial9 projects in the developing world. In June, a group of leading banks including Citigroup, Barclays and ABN Amro, promised (pledged )to avoid loans for socially or environmentally questionable projects.

Lĩnh vực tài chính đã chịu một sức ép lớn8 bởi việc cho vay các dự án gây tranh cãi9 ở các nước đang phát triển. Trong tháng 6, nhóm các ngân hàng hàng đầu như Citigroup, Barclays and ABN Amro đã cam kết không thực hiện các khoản vay cho các dự án tồn tại câu hỏi ngỏ về xã hội và môi trường.

Oil and mining groups have come under strong pressure this year from acoalition10 of investors, activists11 and the UK government to make public12their payments to developing countries in an effort to fight corruption13.

Năm nay, các tập đoàn dầu khí và khai mỏ đã phải chịu áp lực mạnh mẽ từ liên minh10 các nhà đầu tư, các nhà hoạt động xã hội11 và chính phủ Anh đòi các hãng này phải công khai12 các khoản chi cho các nước đang phát triển trong một nỗ lực nhằm chống lại nạn tham nhũng13.

Some of the world's biggest footwear and clothing brands, including Levi Strauss, Nike and Reebok, have meanwhile takenvoluntary measures14 through the US Fair Labor Association to increase thetransparency15 of their supply chain. They published on the internet the firstindependent audits16 of their supplier factories, along with the steps taken to improve often terrible (appalling) labour standards.

Trong lúc đó, một số thương hiệu giầy và quần áo nổi tiếng như Levi Strauss, Nike và Reebok đã thực hiện những biện pháp tự nguyện14 thông qua Liên đoàn Lao động Mỹ để làm tăng thêm sự minh bạch15 trong chuỗi cung cấp sản phẩm của họ. Họ đã công khai trên mạng số liệu cuộc kiểm toán độc lập16 tại các nhà máy sản xuất cùng với đó là từng bước cải thiện điều kiện lao động tệ hại.

Companies usually take action when they face a real or potential threat to their reputation, as when Kraft announced in July it would cut fat and sugar in its food, limit portion sizes and stop marketing in schools. A lawsuit17 against Kraft over fatty acids had been rapidly withdrawn after it said it would address the issue.

Các công ty chỉ hành động khi họ phải đối diện với những đe doạ thực sự hay tiềm tàng có thể gây ảnh hưởng tới danh tiếng của mình. Cũng giống như khi hãng Kraft thông báo trong tháng 7 rằng họ sẽ giảm lượng chất béo và lượng đường trong thức ăn, giảm khối lượng khẩu phần và ngừng tiếp thị tại các trường học. Một đơn kiện18 Kraft vì lượng axit béo cao đã nhanh chóng được rút lại sau khi hãng này cam kết sẽ giải quyết vấn đề đó.

A few companies, however, are taking a lead18 because they believe it will give them a competitive edge19. Mr Dunn says the search for competitive advantage is one factor creating (sparking) interest in corporate responsibility among companies in countries such as Russia, Poland,Turkey and South Africa.

Tuy nhiên, một vài công ty đang hành động trước18 ( trước khi phải đối diện với đe doạ nào đó ) vì họ cho rằng điều này sẽ giúp họ có được lợi thế cạnh tranh19. Ngài Dunn phát biểu rằng cuộc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh là một yếu tố tạo ra sự quan tâm về vấn đề trách nhiệm doanh nghiệp tại các công ty ở một số nước như Nga, Ba lan, Thổ Nhĩ Kỳ và Nam Phi.

In the UK, the trend is also reflected20 in the sharp rise in social and environmental reporting over the past two years. More than half the FTSE250 companies now produce annual reports, according to Directions, a study published this month by Context and SalterBaxter, two UKwell-known consultancies.

Ở Anh, xu hướng trên cũng được phản ánh20 qua sự gia tăng mạnh mẽ các báo cáo về xã hội và môi trường trong 2 năm qua. Theo Directions - tên một bài nghiên cứu thực hiện trong tháng này của Context và SalterBaxter - 2 công ty tư vấn nổi tiếng của Anh., thì có hơn một nửa số công ty thuộc FTSE250 đã công bố báo cáo thường niên.

Some sectors remain secretive21, including hotels and leisure and software and computer services. But they form a decreasing (shrinking) minority22 as investor interest, regulation and peer pressure combine to force greater disclosure Một số ngành vẫn còn bưng bít thông tin21 về XH và môi trường như dịch vụ khách sạn và giải trí, dịch vụ phần mềm và máy tính. Nhưng họ chỉ là một nhómthiểu số22 sẽ còn giảm dần số luợng khi mà sự quan tâm của các nhà đầu tư, luật pháp và áp lực từ các đối thủ trong ngành kết hợp lại buộc họ phải công khai hơn.

When the first non-financial reports came out (emerged ) more than a decade ago, they focused on the environment. Now 100 of the FTSE250 cover environmental, social and ethical issues.Forty of the 50 largest European companies also produce reports. In the US , only 22 of the S&P top 50 reporting, the study found. But how much can companies be expected to achieve on their own? What is the role of government? Can consumers have it all(their cake and eat it), demanding high standards of companies while refusing to change their lifestyle (personal habits) ?

Khi các báo cáo phi tài chính đầu tiên xuất hiện hơn một thập kỷ trước, chúng đã tập trung vào vấn đề môi trường. Hiện nay 100 trên 250 công ty hàng đầu trên thị trường chứng khoán Anh có báo cáo đề cập các vấn đề môi trường, xã hội và đạo đức. 40 trong số 50 công ty lớn nhất châu Âu cũng đưa ra báo cáo dạng này. Nghiên cứu cho thấy chỉ 22 trên 50 công ty thuộc nhóm S&P có báo cáo phi tài chính. Nhưng có thể mong đợi bao nhiêu ở các công ty rằng họ sẽ tự mình giải quyết các vấn đề liên quan đến XH, môi trường và đạo đức? Vai trò của chính phủ ở đâu? Vai trò của khách hàng ở đâu khi họ có thể mua mọi thứ họ thích, rồi đòi hỏi tiêu chuẩn cao từ các công ty trong khi không chịu thay đổi thói quen của mình ?

Unit12: Leadership

(23/04/2009)

IKEA là công ty chuyên kinh doanh đồ gỗ gia dụng, được Ingvar Kamprad thành lập từ năm 1943. Tên gọi IKEA của tập đoàn được Ingvar Kamprad đặt từ những chữ cái đầu tiên của tên ông và chữ cái của tên làng Elmtaryd Agunnaryd, nơi ông đã sinh ra.

Trải qua 60 năm, IKEA ngày nay là tập đoàn khổng lồ với 174 trung tâm thương mại đồ gỗ đặt tại 31 nước khác nhau trên 4 châu lục. Hiện IKEA đang có tới 76.000 nhân viên đang làm cho mình. Năm 2002, IKEA đạt doanh số trên 12 tỉ USD và đặt mục tiêu tăng trưởng mỗi năm ít nhất 10%.

Reading:

The bolt that holds the IKEA empire together Then chốt đã gắn kết cả tập đoàn IKEA lại với nhau

Ingvar Kamprad is no ordinary1 (bìnhthường) multi-billionaire. The founder of the Ikea furniture empire2 travels economy class3, drives a 10-year-old Volvo and buys his fruit and vegetables in the afternoons, when prices are often cheaper. Ask him about the luxuries in his life and he says: 'From time to time, I like to buy a nice shirt and cravat and eat Swedishcaviar4'.

Ingvar Kampard là nhà tỉ phú khác thường. Nhà sáng lập ra đế chế2 nội thất Ikea này thường chỉ đi du lịch bằng hạng vé bình dân3, lái chiếc xe Volvo 10 năm tuổi và mua rau, hoa quả vào buổi chiều khi giá rẻ hơn. Hỏi ông về sự xa hoa trong cuộc sống của mình , ông nói: "Thỉnh thoảng, tôi thích mua một chiếc sơ mi đẹp và cà vạt, ăn món trứng cá muối4 Thụy Điển."

Mr. Kamprad is one of Europe's greatestpost-war5 entrepreneurs6. What began as a mail-order business in 1943 has grown into an international retailingphenomenon7 across 31 countries, with 70,000 employees.

Ông Kampard là một trong nhữngdoanh nhân6 vĩ đại nhất châu Âu thời hậu chiến5. Ban đầu chỉ là một doanh nghiệp kinh doanh đặt hàng qua thư vào năm 1943, nhưng IKEA của Kampard đã phát triển thành một hiện tượng7 bán lẻ quốc tế qua 31 nước với 70.000 nhân viên.

Sales have risen every single year. The Ikea catalogue is the world's biggest annualprint run8 - an incredible9 110m copies a year. And Mr. Kamprad has grown extraordinarily rich. He is worth $13.4bn and is the 17th richest person in the world, according to Forbes, the US magazine.

Doanh số bán hàng tăng lên từng năm. Catalogue của Ikea có số lượng bản in8hàng năm lớn nhất thế giới - với con sốkhông thể tin nổi9 là 110 triệu bản .Và ông Kampard đã trở nên vô cùng giàu có . Tài sản của ông trị giá tới 13.4 tỷ đô ( 8.7 tỷ bảng Anh) và ông đứng thứ 17 trong số những người giàu nhất thế giới, theo tạp chí Forbes của Mỹ.

The concept behind Ikea's amazing success is unbelievably simple: make affordable, well-designed furniture available to the masses10. And then there is Mr. Kamprad himself - charismatic11,humble12, private. It is his ideas and values that are at the core of Ikea's philosophy. Bí quyết đứng sau sự thành công tuyệt vời của Ikea lại đơn giản đến đến khó tin: đó là đưa những đồ nội thất giá hợp lý và mẫu mã đẹp tới với tầng lớp bình dân10. Tiếp đó bí quyết còn nằm ở chính bản thân ông Kampard: một con người uy tín11, khiêm nhường12 và kín đáo. Những ý tưởng và giá trị của ông đã trở thành cốt lõi của triết lý Ikea.

Best known for his extremely modest lifestyle, he washes plastic cups to recycle them. He has just left his long-standing Swedish barber13 because he found one inSwitzerland, where he lives, who charges only SFr14 for a cut. 'That's a reasonable amount,' he chuckles14.

Nổi tiếng bởi phong cách sống cực kì giản dị, ông rửa những chiếc cốc nhựa để có thể dùng được lần sau. Ông cũng bỏ người thợ cắt tóc13 lâu năm ở Thuỵ Điển vì ông đã tìm thấy người thợ khác ở Thuỵ Sĩ nơi ông sống chỉ lấy có 14 SFr (6 bảng Anh) cho một lần cắt. Ông tủm tỉm14: "Đó là mức hợp lý".

All Ikea executives are aware of the value of cost-consciousness15. They are strongly discouraged from traveling first or business class. 'There is no better form of leadership than setting a good example. I could never accept that I should travel first class while my colleagues sit in tourist class,' Mr. Kamprad says. Tất cả các giám đốc Ikea đều nhận thức được về giá trị của việc quan tâm tới chi phí15. Họ rất không khuyến khích việc đi công tác bằng vé hạng nhất hoặc vé doanh nhân. Ông Kampard nói: "Không có hình thức nào tốt hơn để nêu gương là lấy mình làm ví dụ. Tôi chưa bao giờ chấp nhận việc mình đi bằng vé hạng nhất trong khi đồng nghiệp của mình ngồi ở hạng vé cho khách du lịch",

As he walks around the group's stores, he expresses the feeling of 'togetherness16' physically, clasping and hugging his employees. This is very uncharacteristic ofSweden. 'Call me Ingvar,' he says to staff. The informality and lack of hierarchy17( thứ bậc) are emphasized by his dress style, with an open-necked shirt preferred to a tie.

Khi ông đi thăm các cửa hàng của tập đoàn, ông thể hiện sự thân thiết16 bằng chân tay, ôm hôn thắm thiết những nhân viên của mình. Đấy thường không phải là phong cách của người Thuỵ Điển. Ông nói với nhân viên rằng "Cứ gọi tôi là Ivgvar". Sự dân dã và không quan cách của ông được nhấn mạnh qua phong cách ăn mặc. Ông thích mặc áo sơ mi ko cài khuy cổ hơn là phải thắt một chiếc cà vạt.

Mr. Kamprad has had both personal and business battles. He has fought againstdyslexia18 and illness.

Ông Kampard phải đối diện với những cuộc chiến trên thường trường cũng như cuộc chiến với bản thân. Ông đã chiến đấu chống lại chứng khó đọc18 và bệnh tật của mình .

One of Mr. Kamprad's characteristics is his obsessive19 (ám ảnh ) attention to detail. When he visits his stores, he talks not only to the managers but also to floor staff and customers. A recent visit to six of the group's Swedish stores has produced '100 details to discuss', he says.

Một trong những tính cách của ông Kampard là sự chú ý thái quá tới từng chi tiết. Khi ông thăm các cửa hàng, ông không chỉ nói chuyện với quản lý mà còn nói với cả nhân viên từng tầng và khách hàng. Lần đi thăm 6 cửa hàng của tập đoàn ở Thuỵ Điển gần đây , ông đưa ra "100 chi tiết cần phải bàn".

By his own reckoning20, his greatest strength is choosing the right people to run his business.

Ông tự nhận thấy20 điểm mạnh nhất của mình là lựa chọn đúng người để điều hành công ty.

He is determined21 that the group will notgo public22, because short-term shareholder demands conflict with long-term planning. 'I hate short-termist decisions. If you want to take long-lasting decisions, it's very difficult to be on the stock exchange. When entering the Russian market, we had to decide to lose money for 10 years.'

Ông nhất quyết21 rằng tập đoàn sẽ không lên sàn chứng khoán22, vì nhu cầu của cổ đông ngắn hạn sẽ xung đột với những kế hoạch dài hạn. "Tôi ghét những quyết định ngắn hạn. Nếu bạn muốn đưa ra những quyết định lâu dài, điều này rất khó khi ở trên thị trường chứng khoán. Khi thâm nhập vào thị trường Nga, chúng tôi đã phải chấp nhận lỗ trong 10 năm."

Mr Kamprad has been slowly withdrawing from the business since 1986, when hestepped down23 (từ chức) as group president. He maintains that he is still 'too much involved and in too many details', although he admits to a distinct24reluctance25 to withdraw altogether. Ông Kampard đã dần dần rút ra khỏi việc kinh doanh từ năm 1986, khi ông thôi giữ chức chủ tịch tập đoàn. Ông biết rằng mình còn "liên quan tới quá nhiều thứ, quá nhiều chi tiết", vậy mà ông phải thừa nhậnsự miễn cưỡng25 rõ ràng24 khi phải rút lui về hẳn.

The question is: can there be an eternal26Ikea without Mr. Kamprad? Does the group depend too much on its founder? Will the empire continue, as control of Ikea gradually moves to Mr. Kamprad's three sons? Câu hỏi đặt ra là: Liệu có thể tồn tại một Ikea vĩnh cửu26 mà không có Kampard? Có phải tập đoàn phụ thuộc quá nhiều vào người sáng lập ra nó? Liệu đế chế Ikea có còn tiếp tục khi quyền kiểm soát tập đoàn dần được chuyển giao cho 3 người con trai của ông?

Unit 13: Innovation

(16/05/2009)

P&G có trụ sở chính tại Cincinati, bang Ohio, Mỹ. Năm 1837, William Procter một nhà sản xuất nến người Anh và James Gambler, một người sản xuất xà phòng người Ailen đã cùng nhau sáng lập nên công ty P&G. Đến nay P&G là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các loại xà phòng, nước tắm, nước gội đầu và các sản phẩm tiêu dùng tương tự.

Xem bài báo gốctại đây

Reading

Inside Procter and Gamble' innovation machine

Bên trong cỗ máy sáng tạo của P&G

A.G Lafley, the CEO of Procter and Gamble, has brought a lot of creavity andrigor1 to P & G innovation process. During the past two years, P&G has raised its new-product hit rate2 (the percentage of new entries that deliver a return above the cost of capital) from 70% to 90%. That's terrific3 in an industry where half of new products fail within 12 months, according to market-research firm Information Resources. "In the 18 years that I've followed Procter," says Deutsche Bank analyst Andrew Shore, "I have never seen the company this good." Giám đốc điều hành của P&G, ông A.G. Lafley đã mang tới rất nhiều sự sáng tạo và tính nghiêm ngặt1 cho quá trình đổi mới của P&G. Trong suốt 2 năm qua, hãng đã tăng đựợc tỷ lệ thành công của các sản phẩm mới2 ( tỷ lệ phần trăm các sản phẩm mới mang lại lợi nhuận trên số chi phí vốn đã bỏ ra ) từ 70% lên 90%. Đó quả là một thành tích xuất sắc3 trong một lĩnh vực mà một nửa số sản phẩm mới được tung ra đều thất bại trong vòng 12 tháng, theo công ty nghiên cứu thị trường Information Resource.Ông Andrew Shore, nhà phân tích của ngân hàng Đức nói rằng. " 18 năm qua tôi đã dõi theo Procter và tôi chưa bao giờ thấy một công ty mạnh đến thế"

Organic growth - meaning growth fromcore4 business, excluding gain from acquisitions is at the root of5 P&G'stransformation6. According to Lafley organic growth strengthen7 company's ability to innovate. Sự phát triển bằng chính thực lực nghĩa là phát triển từ những hoạt động kinh doanh cốt lõi4 chứ không phải từ việc đi thâu tóm các tập đoàn khác là căn nguyên5 của sự biến đổi6 ở P&G. Theo như ông Lafley thì sự phát triển từ chính các hoạt động kinh doanh đã củng cố7 thêm khả năng đổi mới của hãng.

Coke, Kraft, and Unilever are just a few of the giants that are struggling to innovate and build the brands they already have. According to a recent Boston Consulting Group survey of senior executives, more than two-thirds say innovation as a priority, but 57% are dissatisfied with thereturns8 on their innovation investments. Coke, Kraft, and Unilever chỉ là một vài trong số những tên tuổi lớn đang phải nỗ lực để cải tổ và xây dựng những thương hiệu đã có . Theo một cuộc khảo sát mới đây với các nhà quản trị cao cấp được thực hiện bởi Boston Consulting Group, hơn 2/3 số người được hỏi nói rằng đổi mới là ưu tiên hàng đầu nhưng cũng có tới 57% không hài lòng với lợi nhuận8thu về từ các khoản đầu tư cho việc đổi mới.

Lafley has a model for innovating in a big company: Ông Lafley đưa ra những bí quyết cho sự đổi mới ở một công ty lớn:

One- on- one consumer research Nghiên cứu khách hàng một kèm một

Jim Stengel, Procter's chief marketing officer, has cut his reliance9 on focus groups-the conventional10 method for studying consumers. "You don't really learn anything insightful11," he says, contending that P&G and its rivals have already met consumers' obvious needs and that today's opportunities lie in meeting needs that consumers may notarticulate12. So he has urged13 the marketers to spend lots of time with consumers in their homes, watching the ways they wash their clothes, clean their floors and asking them about their habits and frustrations. Giám đốc marketing của P&G, ông Jim Stengel không còn đặt niềm tin9 vào phương thức truyền thống10 để nghiên cứu khách hàng đó là phỏng vấn 1 nhóm khách hàng nhất định. " Bạn chẳng thực sự nghiên cứu được bất cứ điều gì sâu xa11 cả". Ông khẳng định rằng P&G và các đối thủ của nó đã đáp ứng những nhu cầu rất rõ ràng của khách hàng nhưng ở thời điểm này thì cơ hội lại nằm ở việc đáp ứng được những nhu cầu tiềm ẩn mà ngay cả khách hàng cũng khôngnói ra được12. Vì vậy, ông thúc giục13những người khai thác thị trường dành nhiều thời gian nghiên cứu khách hàng tại nhà của họ, quan sát cách họ giặt quần áo, lau nhà và hỏi họ về những thói quen và những điều khiến họ bực mình.

Get employees to exchange ideas Yêu cầu các nhân viên trao đổi ý tưởng

P&G has 7,500 R&D people located in 9 countries. In order to collect feedback over this vast area, the company encourages employees ( both scientists and marketers ) to post problems on aninternal14 website. Lafley evaluates the ideas that have been shared between employees. Each year he presents his findings in half-day'innovtion reviews' for each business unit. P&G có tới 7,500 nhân viên nghiên cứu và phát triển thị trường tại 9 quốc gia. Để thu thập được những phản hồi trên một khu vực rộng khắp như thế, công ty khuyến khích các nhân viên ( kể cả các nhà khoa học và các nhà khai thác thị trường ) đăng tải các vấn đề lên websitenội bộ14. Ông Lafley đánh giá cao những ý tưởng được chia sẽ giữa các nhân viên. Hàng năm ông trình bày những phát hiện của mình trong bài tổng kết về đổi mới trong vòng nửa ngày cho từng nhánh kinh doanh thuộc tập đoàn

Lafley says that his goal is to get half of P&G's invention from external sources15, up from 20% four years ago and about 35% today. "Inventors are evenly distributed in the population, and we're as likely to find invention in a garage as in our labs16," he explains. Ông Lafley phát biểu rằng mục tiêu của ông là có được 50% những sáng tạo mới của P&G đến từ nguồn lực bên ngoài15, tỷ lệ đó đã tăng từ 20% tại thời điểm 4 năm trước lên khoảng 35% vào thời điểm hiện nay. Ông lý giải "Các nhà phát minh thì có ở mọi nơi và chúng ta có thể tìm ta những sáng kiến ngay cả ở trong garage hay phòng thí nghiệm16"

Stop testing so much

Chấm dứt việc thử nghiệm quá nhiều

It's not the P&G way to put out a product without test-marketing it. But consumer testing takes time-a luxury that P&G execs increasingly don't have. Says Susan Arnold, P&G's beauty queen: "We don't have time to cross all the T's and dot all the I's17. This business is trend-based and fashion-based. You have to beintuitive18. By cutting down on test-marketing ( but not, mind you19, on science ), P&G has reduce product lauch time from lab to roll-out20 from 3 years to 18 months company wide Đó không phải là cách làm của P&G khi tung sản phẩm ra thị trường mà không có tiếp thị thử. Nhưng việc cho người tiêu dùng thử các sản phẩm mất rất nhiều thời gian mà thời gian lại là thứ đắt giá mà các nhà quản trị của P&G ngày càng khó có được. Hoa khôi P&G , cô Susan Arnold nói "Chúng tôi không có thời gian để làm những công việc tỉ mỉ17 như vậy ( giống như gạch một nét ngang cho chữ t và đánh dấu chấm lên đầu chữ i ). Công việc kinh doanh phải dựa theo xu hướng và mốt. Bạn cần phải có trực giác18. Bằng việc giảm bớt khâu tiếp thị thử (nên nhớ rằng19 vẫn có thử nghiệm khoa học ), P&G đã giảm thời gian tung ra sản phẩm từ khâu thí nghiệm đến rakhâu bán sản phẩm trên thị trường20từ 3 năm xuống còn 18 tháng trong cả tập đoàn.

Give designers more power Trao nhiều quyền hành hơn cho các nhà thiết kế

Lafley believes that P&G needs to market not just the product itself but the consumer's experience of the product--how it looks, smells, and feels. Three years ago he added a head of design at P&G, a company veteran21 named Claudia Kotchka, who reports directly to him. Her designers used to labor inanonymity22 vô danh on logos and packaging. But they are now deeply involved in all aspects of product development. For Olay Regenerist, they helped with the formulation and thefragrance23 too. Ông Lafley tin rằng P&G cần tiêp thị không chỉ sản phẩm đơn thuần mà còn cả những trải nghiệm của người tiêu dùng về sản phẩm như là nó trông thế nào, mùi vị ra sao, cảm giác khi sử dụng thế nào. 3 năm trước, ông đã bổ nhiệm người đứng đầu cho ban thiết kế của P&G là bà Claudia Kotchka một nhân viên kì cựu21 trong công ty và bà sẽ trực tiếp báo cáo hoạt động cho ông Lafley. Trước kia, các nhà thiết kế làm việc trong thầm lặng với những logo và bao bì sản phẩm. Nhưng giờ họ đã tham gia vào tất cả các khâu phát triển sản phẩm. Với sản phẩm kem chống lão hoá Olay, họ đã hỗ trợ trong việc tạo ra công thức vàhương thơm23 cho n

Know what not to do

Hiểu được những việc ko nên làm

In an attempt to encourage growth, some companies offer fat bonuses for innovation or hire stars from outside. Lafley hasn't done either of those things. He doesn't need to revamp pay schemes, he says, noting that managers who fail to share ideas simply do not get promoted. He does motivate the rank and file24 by giving out modest rewards-50 stock options25-for creative ideas and by celebrating innovators on P&G's internal website. Trong nỗ lực đẩy nhanh sự phát triển, một vài công ty đã đưa ra mức thưởng hậu hĩnh cho những sáng tạo hoặc thuê các nhân tài ở bên ngoài. Ông Lafley không áp dụng cả 2 cách trên. Ông không thay đổi kế hoạch trả lương và nhắc nhở rằng những nhà quản lí không thực hiện việc chia sẻ ý tưởng thì đơn giản là không được thăng tiến. Ông khích lệ những nhân viên bình thường24 khi họ có những ý tưởng sáng tạo bằng cách đưa ra những phần thưởng mang tính động viên như là quyền chọn mua 50 cổ phiếu25 hoặc biểu dương người sáng tạo trên website nội bộ.