Chương 9: KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG TRONG THƯƠNG LƯỢNG

KỸ NĂNG GIAO TIẾP VÀ THƯƠNG LƯỢNG TRONG KINH DOANH à Phần 2: KỸ NĂNG THƯƠNG LƯỢNG

Trong thương lượng thường gặp những tình huống là đàm phán đến một giai đoạn nào đó, hai bên đều có cảm giác là không thể nhượng bộ tiếp được nữa, cuộc thương lượng đã sa vào thế găng. Nói cách khác, thế găng là trong đó lập trường của hai bên có một sai lệch nhất định và không bên nào chịu tiến một bước để nhượng bộ. Thế găng có thể nảy sinh ra trong bất kỳ giai đoạn nào của quá trình thương lượng. Ở giai đoạn tiếp xúc cũng có thể hình thành thế găng, thường là do hai bên hiểu lầm xuất phát từ việc chuẩn bị không chu đáo, mà làm tổn thương tình cảm của nhau. Ở giai đoạn thực chất, khi mà hai bên tiến hành thảo luận, hiệp thương về kỹ thuật, về giá cả, điều khoản hợp đồng…, lúc đó có thể nảy sinh sự sai biệt về lợi ích của mỗi bên ẩn chứa trong điều kiện hợp tác, có thể khiến thương lượng đi vào thế găng. Ở giai đoạn cuối, trước khi ký hợp đồng cũng có thể nảy sinh thế găng, lúc này những lợi ích cơ bản đã được thỏa thuận, nhưng còn vấn đề quyền lợi, trách nhiệm và một số vấn đề khác cũng có thể có sự phân định.

Thông thường thì đã ngồi thương lượng với nhau thì cả hai bên đều muốn đột phá thế găng để đi đến nhất trí. Để đột phá thế găng, trước hết là phải hiểu nguyên nhân sinh ra nó, xem lập trường hai bên khác nhau chỗ nào, phía sau lập trường khác nhau đó có những lợi ích chung nào không? Nguyên nhân của hình thành thế găng là rất đa dạng, nhưng cũng có thể nêu lên một số nguyên nhân chính sau

I. NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH THẾ GĂNG

II. KỸ XẢO ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG

I. NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH THẾ GĂNG

KỸ NĂNG GIAO TIẾP VÀ THƯƠNG LƯỢNG TRONG KINH DOANH à Phần 2: KỸ NĂNG THƯƠNG LƯỢNG à Chương 9: KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG TRONG THƯƠNG LƯỢNG

1. Tranh chấp lập trường

Hai bên chỉ cố bảo vệ lập trường của mình mà không thấy được lợi ích thực chất của mỗi bên, vì thế không thể đạt thành hiệp nghị. Như trong ví dụ về “chiếc cửa sổ", đó là một trường hợp điển hình về tranh chấp lập trường. Hai độc giả chỉ vì mở cửa sổ va đóng cửa sổ, kiên trì chủ trương của mình, không ai chịu nhượng bộ. Trong cuộc tranh chấp đó, khi đối phương càng ngoan cố, bạn lại càng giữ chặt lập trường của mình không thay đổi. Lợi ích đích thực của hai bên bị lập trường che lấp, và vì sĩ diện không những không khoan nhượng mà còn cố dùng ý chí để bắt ép đối phưng thay đổi lập trường. Do đó, thương lượng biến thành cuộc đọ sức về ý chí không khoan nhượng.

Trong thương lượng, tranh chấp về lập trường là sai lầm thường gặp nhất, và thế găng do đó mà cũng thường thấy nhất.

2. Một bên dùng thế mạnh cưỡng bức bên kia

Một bên cậy vào thế mạnh để bắt ép bên kia chấp nhận những điều khoản vô lý. Trong làm ăn cũng có khi vì độc quyền một mặt hàng nào đó mà một bên bắt ép bên kia phải chấp nhận những điều không công bằng. Cái đó đi ngược với nguyên tắc “bình đẳng trong thương lượng", ngược với tư tưởng “thành công của thương lượng là cuối cùng tạo nên hai kẻ thắng". Đặc biệt là khi làm ăn với một số công ty nước ngoài, do cậy thế mình có kỹ thuật hiện đại, vốn luyến dồi dào mà bắt ép công ty chúng ta phải chấp nhận những khoản thua thiệt. Tuy nhiên trong thương lượng kinh doanh, bất kỳ một bên nào cậy mạnh uy hiếp, bức bách đối phương sẽ mang lại nguy hiểm. Khi một bên nhận thức ra rằng quyền lợi và trách nhiệm giữa hai bên được phân chia không công bằng, rằng là mình bị người kia bức bách, mà càng cảm thấy bị bức bách thì lại càng không chịu nhượng bộ, và thế găng sẽ hình thành.

3. Do không hiểu nhau

Thương lượng cũng là một quá trình giao tiếp, mà trong đó quá trình truyền thông đóng vai trò hết sức quan trọng. Hai bên có nắm rõ thông tin về nhau, nắm rõ những gì mà bên kia muốn nói thì mới hiểu hết lập trường, lợi ích của nhau, và từ đó thông qua thảo luận đi đến ý kiến thống nhất. Nhưng bất hạnh thay là trong quá trình thương lượng lại có nhiều yếu tố cản trở làm cho hai bên không hiểu nhau, và từ đó mà hình thành thế găng.

Cản trở thứ nhất là do một bên diễn đạt tin tức không rõ ràng, dùng nhiều biệt ngữ, cung cấp thông tin quá nén chặt, không có những lời giải thích bổ sung.

Cản trở thứ hai là do một bên giải mã sai nội dung tin tức của bên kia cung cấp. Có khi do tính nghề nghiệp, do trình độ hiểu biết, do thành kiến.., mà tiếp thụ tin tức một cách chủ quan, phiến diện, thậm chí hoàn toàn trái ngược với nội dung của thông tin.

Cản trở thứ ba là do người ta không biết lắng nghe, hoặc không chú ý lắng nghe nhau.

Khi làm ăn với nước ngoài còn có thể gặp con trở nữa là do bối cảnh văn hóa đôi bên khác nhau, một số lời tường thuật đặc biệt nào đó trong ngôn ngữ của một bên, khó có thể dùng một thứ ngôn ngữ khác để trình bày mà tạo ra hiểu nhằm. Ngoài ra còn có thể gặp vấn đề liên quan đến phiên dịch. Trong quá trình truyền thông của hai bên đều bị chuyển đổi thêm một lần nữa, sự chuyển đổi ấy tất nhiên phải chịu sự chi phối của các nhân tố như trình độ ngoại ngữ, tri thức chuyên môn, năng lực diễn đạt của nhân viên phiên dịch. Thông tin mất tính chân thật trong truyền thông sẽ làm cho đôi bên hiểu lầm mà xảy ra tranh chấp và làm nảy sinh thế găng.

4. Tố chất nhân viên đàm phán

Bất cứ một cuộc thương lượng nào cũng do con người thực hiện, vì vậy nó ắt phải phụ thuộc vào bản thân những người ngồi bên bàn thương lượng. Và tất cả những nguyên nhân đã phân tích ở trên như: tranh chấp lập trường, bức bách đối thủ, hiểu nhầm nhau, suy cho cùng thì cũng xuất phát từ tố chất kém cỏi của nhân viên thương lượng. Những nét tính cách như: sợ gánh trách nhiệm, tự ái vặt, thích biểu hiện mình, nóng nảy,… thường ảnh hường xấu tới sự thông suốt của thương lượng. Những nhân viên thương lượng mà không có khả năng diễn đạt, thiếu kiến thức về lĩnh vực thương lượng, thiếu kinh nghiệm trong đàm phán, cũng là nguyên nhân dẫn đến thế găng.

5. Khoảng cách giữa lợi ích mà hai bên đề ra quá lớn

Trong nhiều cuộc thương lượng, dù hai bên đã biểu hiện thái độ hết sức tốt đẹp, có thành ý hợp tác với nhau, nhưng vì lợi ích của họ mong muốn đạt được thì lại có sự chênh lệch nhau quá lớn, mỗi bên không thể tiến thêm bước nữa để đi đến thỏa thuận, và cuộc thương lượng đành phải gác lại. Thế găng do nguyên nhân này tạo ra là khó giải quyết nhất. Ví dụ, khi bạn đi mua chiếc xe máy, bạn thấy chiếc Spacy màu nho rất đẹp, bạn rất muốn mua, nhưng trong tay bạn chỉ có 3000 đôla thôi, trong khi đó chủ tiệm ra giá là 4000 đôla. Bạn dùng hết khả năng ăn nói để thuyết phục với chủ tiệm là bạn rất muốn mua, và cái giá bạn trả là hết sức hợp lý. Và khả năng ăn nói của bạn cũng chỉ đạt đến một kết quả giới hạn khi chủ tiệm đồng ý giảm giá xuống 3800 đôla và đó là mức giá cuối cùng không thể bớt thêm được nữa. Và lúc này thế găng được hình thành vì lợi ích mong muốn hợp lý của bạn và của chủ tiệm cách nhau quá xa, không thể nào mà ăn khớp với nhau được.

II. KỸ XẢO ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG

KỸ NĂNG GIAO TIẾP VÀ THƯƠNG LƯỢNG TRONG KINH DOANH à Phần 2: KỸ NĂNG THƯƠNG LƯỢNG à Chương 9: KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG TRONG THƯƠNG LƯỢNG

1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trường

Chúng ta hãy quay trở lại với “câu chuyện về chiếc cửa sổ. Trong trường hợp này, để đột phá thế găng ông quản lý thư viện tìm hiểu xem lợi ích của hai độc giả là gì, chứ không tập trung vào lập trường của hai người, và cuối cùng ông quyết định mở cửa sổ nhìn ra vườn hoa để thoả mãn lợi ích của cả hai phía. Tình huống này đặc trưng cho nhiều cuộc thương lượng. Vì thông thường các nhà thương lượng tưởng là mâu thuẫn với nhau về lập trường và đặt mục tiêu là phải làm sao thông nhất lập trường, nên họ có xu hướng tự nhiên là suy nghĩ và thảo luận về các lập trường và quá trình đó thường đi đến bế tắc. Trong trường hợp trên, người quản lý thư viện không thể hòa giải được hai người nếu chỉ tập trung vào lập trường muốn mở hay muốn đóng cửa sổ. Mà muốn đột phá thế găng, người quản lý đã nhìn vào lợi ích của họ là muốn thoáng mát và không bị ồn ào.

Để đột phá thế găng bằng kỹ thuật này, bạn cần nhận thức và tiến hành những bước sau:

a. Cần nhận thức rằng lợi ích xác định lập trường

Mỗi một hành động của con người đều được thúc đẩy bởi những lợi ích, nhu cầu nhất định. Lợi ích là cái thúc đẩy con người hành động, nó thường là những tác nhân im lặng ẩn chứa sau những lập trường huyên náo, ồn ào. Chị vợ kiên quyết không chịu đi chơi Đầm sen (đó là lập trường), chỉ vì cô ta muốn ở nhà để xem tiếp phim Bao Công (đây là lợi ích). Thường thì lập trường của bạn là điều bạn đã quyết định, còn lợi ích là cái buộc bạn quyết định như vậy. Việc phân biệt lợi ích và lập trường là cần thiết trong đột phá thế găng.

b. Đằng sau những lập trường xung khắc có thể tồn tại những lợi ích chung

Điều hòa lợi ích chứ không phải lập trường là có thể thực hiện được. Thứ nhất là do đối với mỗi lợi ích thường tồn tại một số lập trường có thể thỏa mãn. Việc tạo ra thế găng trong cuộc thương lượng về bán đảo Sinai là do hai bên đưa ra những lập trường thái quá, chẳng hạn như Israel kiên quyết tuyên bố chiếm giữ bán đảo. Nhưng sau khi xem xét lợi ích của hai bên đứng sau lập trường đó thì có thể đưa ra được phương án mà cả hai bên đấu thỏa mãn. Thứ hai là do đằng sau những lập trường đối nghịch nhau có rất nhiều lợi ích khác nữa, chứ không chỉ có lợi ích đối kháng. Vì vậy khi gặp thế găng, hai bên nên tỉnh táo phân tích xem giữa mình với họ có những lợi ích chung vào và có những lợi ích đối lập nào. Khi đã nhận thức tất điều đó thì lợi ích đối lập dường như dễ dàng giải quyết hơn.

c. Xác định lợi ích của nhau

Thường trong thương lượng người ta chỉ thấy rõ ràng lập trường của nhau, vì cái đó lộ liễu ra bên ngoài, còn lợi ích tiềm ẩn đằng sau chúng thì lại rất khó phát hiện. Muốn nhận biết lợi ích của đối tác, bạn cần phải đặt mình vào vị trí của họ để xem xét lập trường của họ và tự hỏi “Tại sao họ lại đưa ra lập trường đó?". Chẳng hạn, có thể hỏi tại sao chị vợ lại không muốn đi chơi Đầm sen. Và câu trả lời có thể là để ở nhà dọn dẹp nhà cửa. Đây cũng là một trong những lợi ích của cô ta. Trong nhiều trường hợp, bạn cũng có thể hỏi chính đối tác xem tại sao anh ta đưa ra lập trường đó, ví như “Tại sao em không muốn đi chơi?".

Để xác định lợi ích của đối tác, bạn cũng có thể phải ghi chép những lợi ích đó mỗi khi nó nảy sinh ra trong đầu bạn. Điều này không chỉ giúp bạn nhớ đến chúng mà còn làm cho bạn có thể đánh giá tốt hơn khi bạn có thông tin mới và có thể sắp xếp danh sách các lợi ích đó theo thứ tự tầm quan trọng của chúng. Từ đó có thể làm nảy sinh các ý tường để đáp ứng những lợi ích đó.

Không những bạn cần tìm hiểu lợi ích của đối tác, mà còn phải xác định lợi ích của mình. Muốn thế bạn cần liệt kê ra các câu trả lời cho những câu hỏi “Tại sao mình lại đưa ra lập trường đó?", “Nếu mình đồng ý với lập trường của đối tác thì mình sẽ được lợi gì? Nếu không thì sao?". Sau đó bạn lập được danh sách những lợi ích và bất lợi nếu bạn chấp nhận hay không chấp nhận lập trường của đối tác.

d. Trao đổi về lợi ích

Trong thương lượng có khi hai bên không nhận biết lợi ích của nhau, mà cố bám vào lập trường cứng nhắc. Bạn cần thảo luận với họ về những lợi ích của cuộc thương lượng, bạn cần giảng giải cho họ biết lợi ích của bạn là gì.

Muốn làm cho họ chấp nhận lợi ích của bạn, cũng cần chú ý tới một số điểm. Thứ nhất, bạn cần làm cho lợi ích của bạn trở nên cụ thể và sống động. Nếu bạn muốn cho nhà hàng xóm hiểu là họ đào móng xây nhà ảnh hưởng tới nhà mình như thế nào, thì cần cụ thể: “Khi các anh đào móng, nhà tôi bị rung chuyển, làm cho bát đĩa kêu leng keng, mấy đứa con không sao ngủ được", và bạn có thể đưa họ vào tình huống của bạn. “ông sẽ nghĩ sao nếu như ngôi nhà của ông đang bị đe dọa bởi chân móng bị mất chỗ dựa?". Thứ hai là hãy công nhận lợi ích của đối tác như là một phần của vấn đề. Bởi vì khi họ có cảm giác là bạn hiểu họ, thì họ sẽ bắt đầu lắng nghe bạn. Do đó trước khi đề cập lợi ích của mình, bạn hãy chứng tỏ là bạn hiểu họ, bằng cách nói: theo tôi hiểu thì trong vấn đề này ông muốn là…., có phải thế không ạ? Ngoài ra các ông còn có lợi ích nào khác không?". Thứ ba là trước khi nói lời đề nghị với đối tác, bạn hãy trình bày các lợi ích và lý lẽ trước, có thế họ mới chịu nghe hết lời của bạn. Thứ tư là bạn phải cứng rắn với vấn đề nêu ra nhưng mềm mỏng với con người. Trong thương lượng, bạn cần kiên quyết khi nói về lợi ích, đó là chỗ để cho bạn sử dụng năng lực tấn công. Hai bên đều nỗ lực để đạt tới lợi ích, thì họ càng chịu khó nghĩ ra những phương án sáng tạo để giải quyết vấn đề có lợi cho cả hai bên. Tuy nhiên khi cương quyết với vấn đề bạn cần có thái độ ủng hộ bên kia, giúp họ nhìn nhận ra lợi ích của mình. Vừa kiên quyết đấu tranh vừa ủng hộ là một thái độ khôn ngoan trong thương lượng.

e. Gắn các lợi ích khác nhau lại với nhau

Trong thương lượng không phải bao giờ lợi ích của hai bên cũng ăn khớp với nhau, mà cũng có khi giữa hai bên có lợi ích khác biệt, và những thỏa thuận đôi khi lại đạt được chính nhờ sự khác nhau về lợi ích đó. Loại khác biệt tốt nhất để có thể gắn với nhau là những khác biệt về niềm tin, những giá trị theo thời điểm khác nhau, những dự tính và khả năng chịu mạo hiểm khác nhau, và những khác biệt về lợi ích nhưng có sự bù trừ nhau.

Nếu bạn tin là bạn đúng và đối phương cũng tin là họ đúng, thì bạn hãy lợi dụng sự khác nhau này trong đức tin, bằng cách mời một người làm trọng tài không thiên vị đứng ra giải quyết. Nếu hai đội bóng không thỏa thuận được về việc đội nào sẽ chọn sân trước, thì sẽ giải quyết bằng việc trọng tài tung đồng xu.

Nếu bạn quan tâm hơn về lợi ích hiện tại, còn đối tác quan tâm hơn về lợi ích trong tương lai, thì bạn có thể thỏa thuận với họ về phương thức mua trả góp, trả chậm.

Những sự khác biệt về lợi ích nhưng có sự bù trừ qua lại, đó là một bên quan tâm đến hình thức, bên kia quan tâm đến nội dung; một bên quan tâm đến mặt kinh tế, một bên cân nhắc về chuyện chính trị; một bên quan tâm đến tương lai, bên kia quan tâm tới lợi ích trước mắt, v.v…

2. Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích

Để đột phá thế găng, nhiều khi cần phải tìm ra những phương án thay thế có lợi cho cả hai bên. Bên nào có thể đề xuất một cách sáng tạo các phương án lựa chọn thì bên đó thường nắm quyền chủ động trong đàm phán. Ví dụ về bán đảo Sinai cũng làm sáng tỏ vấn đề cơ hội đạt thỏa thuận bằng các phương án thay thế. Một phương án sáng tạo như việc phi quân sự hóa Sinai có thể làm cho thế găng được giải quyết. Các chuyên gia thương lượng cho rằng nguyên nhân trực tiếp dẫn đến thành công trong đàm phán là khả năng sáng tạo ra các phương án có lợi cho cả hai bên. Kỹ năng sáng tạo ra những phương án là một trong những phẩm chất hết sức cần thiết của nhà thương lượng.

Để thực hiện phương pháp này, bạn nên tiến hành như sau:

a. Trước hết hãy sáng tạo ra các phương án

Trong thương lượng, để đưa ra các phương án, bạn có thể phải thảo luận với những cộng sự của mình. Để thảo luận có hiệu quả cần tuân theo mấy nguyên tắc của phương pháp “não công” trong sáng tạo sau đây. Thứ nhất là tạo ra bầu không khí thoải mái. Thứ hai là bố trí mọi người ngồi cạnh nhau cùng đối mặt với vấn đề, để kích thích sự phát biểu. Thứ ba là tách sáng tạo ra khỏi việc đánh giá phương án. Trước hết nhóm hãy đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, không được có bất kỳ một điều chỉ trích, phê phán nào được đưa ra, mặc dù những ý tưởng đó có ngớ ngẩn đi chăng nữa. Thứ tư là lập một danh sánh dài những ý tưởng đã được đưa ra và ghi chúng lên bảng để cho cả nhóm nhận biết được thành tựu của tập thể, và từ đó kích thích thêm những ý tưởng.

b. Đánh giá các phương án

Sau khi đã đưa ra các ý tưởng khác nhau, nhóm mới tiến hành phân tích, so sánh các phương án với nhau. Nêu bật những ý tưởng hứa hẹn nhất và tìm cách cải tiến cho nó tốt hơn và có tính thực tế hơn, cũng như tìm cách thực hiện ý tưởng đó. Ở giai đoạn này bạn cần làm cho ý tưởng trở nên hấp dẫn tối đa, bằng cách gợi mở sự nhận xét, phê bình có tính xây dựng của các thành viên. Cuối cùng nhóm lên một danh sách những phương án đã được chọn và quyết định nên chọn phương án nào đưa ra trong cuộc thương lượng và bằng cách nào.

c. Thảo luận sáng tạo với đối tác

Sau khi tiến hành thảo luận trong nội bộ, hai nhóm tiến hành thảo luận với nhau. Việc thảo luận sáng tạo giữa hai nhóm có thể gặp những bất lợi, vì bạn có thể vô tình tiết lộ những thông tin bí mật hoặc làm cho đối tác hiểu nhầm coi phương án mà bạn đề xuất là một đề nghị. Nhưng nó lại có những ưu điểm lớn để tạo nên những ý tưởng có tính đến lợi ích của tất cả các bên liên quan, để tạo ra bầu không khí hợp tác và bộc lộ những quan tâm của nhau. Cuộc thảo luận này cũng phải tuân theo những nguyên tắc như trong thảo luận nội bộ đã được nói ở trên.

d. Hai bên đi đến kết luận chọn phương án tối ưu

Sau khi đã thảo luận, hai bên đưa ra một số phương án tốt nhất mà hai bên đã lựa chọn. Tiến hành cải tiến, mở rộng lợi ích chung trước khi quyết định chọn phương án tối ưu.

3. Hãy đưa ra những tiêu chuẩn khách quan

Khi một bên cậy thế mạnh chèn ép bên yếu, hoặc một bên cố áp đặt ý chí của mình chống lại bên kia thì sẽ phải trả một giá đắt. Mà trong thương lượng hai bên cần thảo luận với nhau dựa trên một cơ sở nào đó độc lập với ý chí mỗi bên, tức là trên cơ sở tiêu chuẩn khách quan. Trong câu chuyện anh em chia nhau chiếc bánh, sở dĩ anh và em có thể hài lòng về phần chia của mình, chỉ vì người cha đưa ra được tiêu chuẩn khách quan là “ai cắt miếng bánh, thì để người kia chọn”.

Thế thì tạo lập những nguyên tắc khách quan như thế nào? Và sử dụng chúng như thế nào trong thương lượng?. Trong một số trường hợp, những tiêu chuẩn khách quan có sẵn có thể dùng để làm cơ sở cho thương lượng. Ví dụ xe máy của bạn bị hỏng nát và bạn thương lượng với công ty bảo hiểm mong cuộc thương lượng này, để tính giá trị của chiếc xe, bạn có thể dùng những tiêu chuẩn khách quan như: giá gốc trừ đi khoản khấu hao do sử dụng; giá của thị trường của chiếc xe cùng loại, cùng chất lượng; chi phí cho việc thay một chiếc xe đó bằng một chiếc xe khác tương đương; tòa án sẽ định giá bao nhiêu. v.v… Trong một số trường hợp khác, tùy thuộc vào vấn đề, bạn có thể phải thỏa thuận với đối tác nên chọn tiêu chuẩn khách quan nào. Ví dụ như dựa vào giá thị trường, cách đánh giá khoa học, tiêu chuẩn ngành, tòa án quyết định thế nào, các qui phạm kỹ thuật, quán lệ, v.v… Một tiêu chuẩn khách quan lý tưởng là tiêu chuẩn không chỉ độc lập với ý chí của một bên nào đó, mà còn phải chính đáng và thực tế để đảm bảo sự thỏa thuận sáng suốt.

Ngoài tiêu chuẩn khách quan, bạn có thể tìm kiếm các thủ tục khách quan để giải quyết vấn đề, khi gặp những lợi ích xung đột. Trong ví dụ về cách chia chiếc bánh, thì “một người cắt, người kia chọn” là thủ tục khách quan. Các thủ tục khách quan có thể là: bốc thăm, tung đồng xu, dùng trọng tài, dùng những chuyên gia để làm người trung gian…

Sau khi đã đưa ra các tiêu chuẩn thủ tục khách quan, bạn tiến hành thảo luận với đối tác để thống nhất các tiêu chuẩn tốt nhất. Khi thương lược về những tiêu chuẩn khách quan, bạn cần tuân thủ ba nguyên tắc sau đây:

- Hãy coi mỗi cuộc thương lượng là một cuộc tìm kiếm chung các tiêu chuẩn khách quan: Nếu bạn đang ngả giá để mua chiếc xe máy, bạn có thể bắt đầu bằng cách: “ông thấy đấy ông thì muốn giá cao, tôi thì muốn giá thấp. Bây giờ chúng ta cùng nhau tìm kiếm một cái giá công bằng: Những tiêu chuẩn nào là khách quan nhất?". Và sau đó bạn đưa ra những tiêu chuẩn khách quan mà bạn đã chuẩn bị, tiếp đến yêu cầu chủ tiệm xe đưa ra ý kiến và tiêu chuẩn của họ.

- Hãy lập luận và lắng nghe lập luận của đối tác để xem tiêu chuẩn nào là phù hợp nhất. Khi mỗi bên đưa ra những tiêu chuẩn khác nhau, hãy tìm một cơ sở khách quan để xem xét các tiêu chuẩn đó. Tuy nhiên sau khi đã thảo luận kỹ về các tiêu chuẩn, mà bạn không thể đồng ý tiêu chuẩn mà đối tác đưa ra, thì bạn có thể yêu cầu kiểm tra những tiêu chuẩn đó. Làm điều đó bằng cách cùng nhau chọn một người trung gian và trao cho họ danh sách các tiêu chuẩn được đề nghị, và yêu cầu ông ta xem xét tiêu chuẩn nào là công bằng nhất trong tình huống thương lượng đó.

- Đừng bao giờ lùi bước trước sức ép, mà chỉ lùi bước trước nguyên tắc. Khi một bên dùng sức ép để thương lượng, thì bạn cần phải yêu cầu họ nêu lên lập luận của họ, đề xuất các tiêu chuẩn khách quan theo bạn có thể áp dụng được, cũng có thể từ chối cuộc thương lượng nếu như đối tác không đưa ra được những tiêu chuẩn khách quan. Tuy nhiên trước khi rút lui, bạn cần kiểm tra lại xem mình có bỏ qua tiêu chuẩn khách quan nào đó để có thể coi lời đề nghị của đối tác là công bằng. Và nếu bạn tìm thấy một tiêu chuẩn nào như vậy và bạn muốn đạt được thỏa thuận dựa trên tiêu chuẩn đó hơn là bỏ cuộc thì hãy thực hiện thỏa thuận đó. Việc phát hiện ra tiêu chuẩn hợp lý như vậy tránh cho bạn chấp nhận một thỏa thuận bất lợi.

4. Áp dụng thuật nhu đạo

Trong một số trường hợp, đối tác cứ giữ khư khư lập trường của mình, thậm chí lại còn chỉ trích và công kích đề nghị của bạn, bạn phải làm gì? Hay là bạn chỉ trích lại, công kích lại lập trường của đối tác? Hay bạn cứ bảo vệ và bám chặt lấy lập trường của mình? Câu trả lời là không nên phản ứng lại như vậy. Làm như thế, bạn sẽ rơi vào thế mặc cả lập trường, điều mà như đã nói ở trên là không nên.

Ở đây bạn nên áp đụng thuật nhu đạo, giống như một môn võ phương Đông. Nếu họ công kích bạn, đừng cố bảo vệ chúng; nếu họ khẳng định lập trường của họ, thì đừng bác bỏ chúng. Thay vì phản công lại đối tác, bạn hãy tránh đòn công kích của họ và hướng nó vào việc phục vụ mục đích của mình. Thay vì chống lại lực của họ, bạn hãy tìm cách chuyển nó vào vào việc thăm dò các lợi ích, tạo ra những phản ứng để cùng đạt được mục đích và tìm kiếm các tiêu chuẩn khách quan.

Thuật nhu đạo được áp dụng cụ thể như sau:

Thứ nhất, không công kích lập trường của đối tác mà hãy phát hiện những lợi ích đằng sau nó. Khi đối tác đưa ra lập trường của họ, thì bạn cũng đừng bác bỏ, cũng đừng công nhận nó, mà hãy coi đó là một trong những phương án. Tìm hiểu những lợi ích đằng sau đó, tìm ra các nguyên tắc phản ánh trong lập trường đó và tìm cách thay đổi nó như thế nào. Chẳng hạn, bạn có thể hỏi thẳng họ là tại sao họ lại đưa ra lập trường đó. Để hướng chú ý của đối tác vào việc cải tiến các phương án đã có, bạn hãy thảo luận với họ về những gì có thể xảy ra nếu một trong những lập trường của họ được chấp nhận.

Thứ hai là đừng bảo vệ lập trường của bạn, mà hãy đề nghị đối tác góp ý và khuyên nhủ, và sau đó hỏi họ xem sẽ làm gì nếu ở vào địa vị của bạn.

Thứ ba là hướng sự công kích nhằm vào bạn sang việc đạt tới mục đích chung. Khi họ công kích ý kiến của bạn, hãy kiềm chế sự mong muốn bảo vệ nó hoặc tấn công lại họ. Thay vì làm việc đó, bạn hãy im lặng nghe họ nói, chứng tỏ bạn hiểu họ, giúp họ giải tỏa những cảm xúc. Sau khi họ trút hết cảm xúc, bạn hãy đặt lại vấn đế, coi sự công kích của họ nhằm vào bạn là cuộc tấn công vào vấn đề, bằng cách nói: “Theo tôi hiểu thì ông cho rằng…., và tôi cũng muốn các ông hiểu là chúng tôi cũng…., thế làm sao để đạt được thỏa thuận càng nhanh càng tốt?".

Thứ tư là hãy đặt câu hỏi và giữ im lặng một lát. Các nhà thương lượng thường sử đụng câu hỏi thay cho câu khẳng định, vì câu khẳng định hay làm cho đối tác kháng cự còn câu hỏi đem lại câu trả lời. Câu hỏi đưa đối tác đối diện với vấn đề. Câu hỏi không tạo nên mục tiêu cho họ tấn công, nó không nhằm chỉ trích ai, mà chỉ làm sáng tỏ vấn đề. Tuy nhiên im lặng cũng là một sách lược người ta hay dùng. Nếu đối tác đưa ra một đề nghị vô lý, không căn cứ, thì tốt nhất là bạn im lặng. Im lặng tạo ra cảm giác bế tắc, buộc đối tác phải phá vỡ bằng cách giải thích thêm về lời đề nghị của mình hoặc đưa ra đề xuất mới. Từ đó bạn hiểu thêm được họ và có thêm những phương án gần với phương án cần tìm.

5. Thay thế nhân viên thương lượng

Nếu thế găng tạo ra do nhân viên đàm phán kém cỏi, như tùy tiện hứa hẹn, thích tự biểu hiện mình, thiếu nhận thức đối với vấn đề chuyên thôn, thì cần phải thay thế họ để bảo vệ lợi ích chính đáng của mình và giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp

Nhưng cũng có khi cần thay đổi nhân viên đàm phán không phải vì họ kém mà là một sách lược tự phủ định mình, nhằm có ý xin lỗi đối tác và phát tín hiệu cho đối tác biết là mình sẵn sàng bắt tay hợp tác.

Khi thay đổi nhân viên thương lượng, bạn cần chú ý hai điều: thứ nhất là nên thuyết minh cho đối tác hiểu tại sao mình có sự thay đổi, và làm cho hiểu thành ý của bạn; thứ hai là không nên tùy tiện thay đổi người, dù có phải thay đổi đi nữa thì cũng không nên làm cho nhân viên mất thể diện.

6. Đánh vào điểm chủ chốt và nhân vật chủ chốt

Trong khi đột phá thế găng, cần phải nắm được bản chất của cuộc xung đột là ở chỗ nào, nắm lấy chỗ chính yếu đó mà tiến hành đột phá; nếu ngược lại, không ngừng tranh chấp với đối phương về bề ngoài vấn đề, vừa làm tổn thương quan hệ hai bên, vừa khiến vấn đề trở nên phức tạp. Ví dụ: một lần trên đường từ trường về bằng xe máy, bỗng nhiên một chiếc xe khác ở đằng sau vượt lên trước và đâm vào xe tôi làm cho cả hai đều té. Chủ chiếc xe kia gân cổ lên cãi ầm ĩ, bắt tôi bồi thường, còn tôi không nói gì, chờ cho đến khi anh cảnh sát hỏi tôi, tôi chỉ nói với anh ta một câu: “anh ta vượt tôi phía bên phải". Nghe xong cảnh sát hiểu tất cả. Kết quả là tôi được người kia bồi thường.

Trong thương lượng cũng cần để ý người nào của phía đối tác là nhân vật đóng vai trò quyết định, và người nào còn chưa đồng ý với ý kiến của bạn: Từ đó bạn tập trung sức lực mà thuyết phục họ, thì mới mong thu được kết quả.

7. Dưới búa lượm củi

Đây là sách lược khá nguy hiểm, nó chỉ áp dụng khi quá cần thiết. Khi lâm vào thế găng khó giải quyết, bạn có thể chứng minh cho đối tác thấy rằng mình không còn con đường thoái lui, hy vọng đối tác có thể nhượng bộ, nếu không thì tình nguyện tiếp thụ sự tan vỡ của cuộc làm ăn. Tuy nhiên, sách lược này chỉ có thể áp dụng khi khoảng cách giữa yêu cầu lợi ích của hai bên không vượt quá giới hạn hợp lý. Hơn nữa nếu áp dụng phương pháp này một cách mù quáng, thì sẽ làm cho tất cả các đối tác rút lui, kết quả lá không thu được lợi ích nào.

Sau đây là ví dụ áp dụng sách lược này. Một lần bạn tôi quyết định xây nhà, anh ta mới chọn hai nhà thầu xây dựng làm đối tác để thương lượng. Căn cứ vào bản báo thầu của hai người, và tin tức thu lượm được, chúng tôi thấy rằng nhà thầu X có tiếng tăm hơn, và chất lượng thiết bị, nội thất cũng tốt hơn, và báo giá cũng cao hơn 200 triệu. Còn nhà thầu Y không tiếng tăm bằng bên X, và nội thất, thiết bị, cũng tương đương, giá lại rẻ hơn có 180 triệu. Dựa vào các mặt khác nhau, chúng tôi chọn nhà thầu Y làm đối tác thương lượng đầu tiên, và vấn đề chủ yếu là thỏa thuận về giá cả, vì giá 180 triệu vẫn còn cao. Qua vài vòng thương lượng, nhà thầu Y cuối cùng báo giá là 167 triệu, nhưng theo như tính toán sơ bộ thì chúng tôi thấy rằng với giá đó thì bên Y vần rất có lời, vì vậy giá đó vẫn đang còn cao. Vì thế chúng tôi đồng thời tiến hành thương lượng với Y, nhưng vẫn duy trì mối quan hệ với X để tạo nên áp lực với nhà thầu Y. Ở vòng thương lượng tiếp, chúng tôi sử dụng sách lược “dưới búa lượm củi” với Y, bằng cách nói rằng: “Mặc dù các ông đã có sự nhượng bộ rất lớn, nhưng vì giá cao quá, mà anh bạn tôi chỉ xoay được có 160 triệu thôi. Chúng tôi hi vọng quí các ông báo giá lại một lần cuối cùng, nếu không tuy chúng tôi rất muốn hợp tác với các ông nhưng chúng tôi đành phải thuê nhà thầu khác vậy, mong các ông thông cảm". Nhà thầu Y nhận thấy rằng miếng ăn đã sắp cho vào miệng mà lại có nguy cơ bị mất, nên cuối cùng đi đến nhất trí với giá 160 triệu.

Trong trường hợp này, bạn dùng nhà thầu X làm áp lực cạnh tranh, nhưng nhất thiết không được sử dụng thủ thuật dùng giá bên X để ép bên Y. Bởi vì cạnh tranh là đòi hỏi phải sòng phẳng, công chính. Hơn nữa nếu làm không khéo, mà hai nhà thầu hợp tác với nhau để đối phó với bạn thì bạn sẽ vô cùng bị động.